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股市期市“齊飛” 鋼鐵的下一個風口要來了？

黑色系午後狂掀漲停潮。截至期貨市場收盤，焦炭、鐵礦石、玻璃漲停，螺紋鋼漲5.62%，焦煤漲5.61%，鄭煤漲4.92%，熱卷漲4.61%。

隨著黑色系大漲，鋼鐵板塊迅速發力走強，特鋼概念股表現喜人。截至今日收盤，沙鋼股份漲停，大冶特鋼漲9.56%， 方大特鋼漲8.88%。

消息面上，今日起到31日， 唐山市政府對全市采礦企業、建築工地、軋鋼廠、鋼鐵廠和焦化廠等企業實施限產、減排或停產措施。第一階段為7月12日到31日，一般強化措施要求唐山市采 礦企業和建築工地全部停產、停工;使用煤氣發生爐的軋鋼、鍛 造等企業對加熱爐實行停產，鋼鐵企業燒結工段減少排放汙染物50%等。第二階段是從25日至月底，在一般強化措施基礎上實行重點強化措施，全市所有鋼鐵企 業燒結機實施停產，所有焦化企業停止裝煤、出焦。

而隨著G20峰會的臨近，長三角區域大氣汙染防治也已經提上議事日程。上海市要求8月24日至9月6日，全市石化、鋼鐵和水泥等255家生產企業限 產。同時，根據環保部和長三角區域大氣汙染防治協作小組對G20峰會空氣質量保障工作部署，山東省濟南、青島等9市也參與保障配合工作，當地將對“高架 源”(通過45米以上的煙囪排放)的鋼鐵企業實施嚴格管控。

從全國線材、螺紋鋼、熱軋板卷、冷軋板卷、中厚板五大品種庫存總量來看，全國綜合庫存總量為874.05萬噸，環比減少14.1萬噸，降幅為1.59%。總體來看，全國鋼材市場庫存連續第七周下降，目前全國鋼材庫存水平較去年同期下降32.07%。

國金證券認為， 本周發改委主任徐紹史表示確保2016年去產能任務完成， 鋼鐵供給側改革加速跡象明顯,。結合近期寶武合並、寶鋼不銹高爐停產等事件，預計三季度開始供給側改革將進入執行及落地期，繼續重點推薦特鋼新材料。

石油大戰熄火 沙國慘勝後的下一步 供給過剩暫解 但元氣大傷

為什麽快消品行業是B2B的下一個風口？

申飛 2016-07-18 11:16

7月16日，2016中國首屆“互聯網+快消品”行業高峰論壇在北京舉辦，以下是托比網首席分析師申飛做的主題分享。

我要跟大家分享的是“快消品行業B2B的下一個風口”。為什麽會提到這個標題？因為很多投資人朋友跟我們聊下一個B2B會火的細分領域在哪里。這里分享一些我們的見解。

首先，幾個大宗類行業的投資關註度和後期的融資情況都會逐漸慢下來，包括鋼鐵、化工的速度已經下降。為什麽我們會選擇B2B這個行業？後面會有非常詳細的解釋。

去年年底我們做了第一份百強榜的發布，今年做了第二個，是因為整個B2B行業的發展和變化是非常快的，有了很大的變化。所以決定在這個時間點推出第二版的百強榜，到年底會更新第三版。

風口是兩個角度，一是快消品B2B的價值。二是從B2B的行業角度來看有什麽獨特性。

快消品B2B的發展趨勢是怎樣的

通過這兩張榜單的對比，其中有一個數字是19家，這19家意味著有19家企業在去年上榜，今年沒有在榜單里，有19家新企業取代了它們的位置。為什麽會有這個變化？大家的狀態不太一樣，一是企業遇到了非常大的困難，已經退出了競爭，停止了即有業務。二是有的行業被擠下去了，行業出現了新興平臺，發展很快，它們被從榜單上擠了下去。

這是托比細分的B2B分類，從去年年底到今年不會有太大改變，綜合平臺是B2B最早的平臺，包括它確立的營收模式、投資輪次和用戶數等各方面都具有優勢，占到了13家。農業、化工、鋼鐵本身就比較弱。快消品增加了一個名額，其他行業的整體變化並不是特別大。有投資人問我哪些行業有價值。這里跟大家分享一些我們看到的有特點的行業，外貿行業、木材原材料、MRO。

風口要從兩個方面來分析。雲鳥的趙總有提到，我們的數據是相似的。購物中心、大型超市、便利店構成了整體業態。我們這里看到的主要超市零售額的增長情況是紅線，整體發展都是下滑的。它的門店增長速度也下滑的。

與之形成對比的就是便利店的發展情況。到2014年，門店增長速度有較大提升，2015年有所回落。我們可以發現門店變化並沒有影響銷售額的增速，這一點非常值得思考，這告訴我們終端的便利店有很多問題，它增大了分母，而分子的價值是有限的，應該如何挖掘它。

為什麽我們認為快消品B2B非常重要？它在B2B行業的價值在哪里？首先，我們認為這是有局部增量機會的B2B市場。大家都說B2B是一個存量市場。但是，不能忽視它有一些獨立的節點型的增長機會，快消品B2B有這樣的機會。

這里列舉了幾個特征，一是原有業務規模比較小，比如有些進口的快消品本身具有這樣的特征；二是中國整體的產業轉移還在進行當中，集散地的遷徙會帶來結構的變化；三是傳統產業升級的機會，比如大家知道的工業領域的城市變壓器、市政設施的路燈，這些行業正面臨升級，它會對行業有不同影響；四是終端升級的機會，它有兩點組成，在T4到T6這些相對欠發達的市場，用戶的消費習慣發生了變化，他們對銷售的接受度開始上升。還有大城市采買習慣的變化，我們現在很少為一個小東西專程跑一趟超市，而是改為在便利店解決需求。

這是我們在去年年底提出的模型，通過兩軸對B2B行業進行了分類。第一個軸是綜合和垂直類的，B2B平臺覆蓋了多少細分領域。第二個軸比較有意思的是集散地和本地服務型的市場。我們考慮在鋼鐵領域、化工領域擁有很高的集散地屬性，無論是原材料生產，還是終端使用，由很多點構成，但又不會覆蓋全國。快消品的特征是需要在本地通過服務的形式承載起來的，這也是為什麽把快消品拿出來單獨說。因為它反映了本地服務型B2B的特征。

去年有很多新的B2B平臺上線，到今年半年跟去年是比較接近的。右邊顯示的是B2B平臺的地域分布，這里要說明一下，這里的B2B分布是以企業所在地定義的，而不是終端覆蓋地區。從創投的數據來看，快消品在近兩年的發展得到了非常多的認可。

第二組數據可以看到相關投資實踐的情況。2015年發生了17次投資，這個數據在今年還會有小幅度增長。我們這個行業的發展還有很大的前景。右邊是獲得輪次的情況，我們跟投資人交流，他們除了看業務價值以外，還要看橫向對比。在天使輪和A輪的企業大概占到45.4%，A輪和A+輪有22.7%，B輪和B+輪有30%多的配比。 整個行業有很大的發展機遇，因為大家所處階段相差的並不是太多。

這一部分的業務探討，我們會把鋼鐵、化工、快消品B2B的結構畫一張圖。鋼鐵和化工有些相似的地方，它的業務層包括采購商的標準化，它不像礦泉水這樣的產品需要一個過程要進行組貨。在服務層這一端，鋼鐵、物流、倉儲、供應鏈、金融這麽多的服務，從商業角度去判斷它的價值，現在給大家帶來利潤的是物流、倉儲、加工。供應鏈金融正在慢慢發展，都是在服務層，大家沒有把競爭的重點放在價格之上。

化工和鋼鐵在業務層是相似的。在服務層不同的是當鋼鐵把原材料鋼鐵加工成終端使用鋼鐵的加工過程在這里由另外的詞取代了，一個是感性，一個是跨服務合成。它試圖給終端客戶提供附加值，給客戶帶來更大的收益。

快消品B2B的業務場景，商鋪標準化沒有了，我們把物流從它的投入層上移到了業務層面，不是必須采用自營的方式，而是它的業務價值是連續性的。我們的服務層包括B2B的互聯網支付工具、B2C互聯網支付工具、庫存管理、財務管理、展示促銷、消費金融、便民服務等等。它的服務層提供的業務遠遠多於鋼鐵、化工。有一點需要大家註意的是哪些服務真正帶來黏性和價值，幫助我們留住客戶。

對於快消品B2B未來發展的展望

一是戰略合作投資。更多的是指與品牌商合作的可能性。今天有很多品牌商來到會場，大家都很默契地選擇不單獨上臺代表品牌商發聲。我們看到品牌商還是有很多的顧慮。實際上我們了解的信息是品牌商和大型的快消B2B品牌也在私下討論比較密切的合作，甚至是專屬的SKU，避免和傳統渠道的競爭。

二是投資放緩的趨勢。這一點影響了投資人對行業的判斷。再加上投資這件事情在整體收緊。不過就我們了解到的比較樂觀的情況，投資人有很多已經開始重新回歸B2B行業，這對於B2B從業者來說還是積極的信號。

三是合並合作可能性。地域的分布情況跟生產資料相比是不同的，A企業的地域優勢和B企業的地域優勢是可以形成互補的，這種互補就可能帶來合作、合並的可能性。

四是B2B2C整體耦合度上升。大家要先思考一個問題，我們日常都在使用大眾點評、美團，我們是C端，而服務我們的商家是B端，我們給他提供的2B的服務。當它跟快消品B2B平臺進行合作的時候，是在試圖打通B2B2C里面有價值的場景，形成一種鏈路。這樣的趨勢應該還會繼續下去。在T4到T6市場，它的B2B供貨流程可能是相反的，有可能從熟客這里獲得消費、采購的需求，反過來向上遊要貨，自己是零庫存、輕庫存的狀態。這樣的例子都告訴我們在這個行業B2B2C是有可能的。

五是物流紅利長期存在。這一點特別適用於T4到T6市場。對於這個市場來說，物流基礎設施的缺失產生技術痛點，也是紅利。這一點基本是靠廠商自己在物流環節下工夫實現。在一定時期內，解決了這個問題就會產生很有價值的渠道。我們在C端的物流經常聽到的日日順、品盛的當日達。這樣的物流渠道的建立本身有具有很強大的戰略價值。

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樓市的下一個五年會怎樣 劉世錦稱房地產投資歷史需求峰值已過

"房地產投資歷史需求峰值已過。"7月30日，原國務院發展研究中心副主任劉世錦在參加一樓市主題論壇時表示。

劉世錦在演講中稱，構成房地產投資70%的城鎮居民住宅的歷史需求峰值是1200到1300萬住戶，2014年已達到了。達到以後，房地產投資總量上來講就是持平，然後逐步回落，這反映在房地產投資增長速度上，過去房地產投資增長速度經常是百分之二三十甚至更高，去年已經降到了2%。而實際上從去年9月份以後，房地產投資的當月同比已經出現了負增長。

今年一季度一線城市房價上漲，帶動了整個房地產市場預期的改變，房地產銷售一度增長50%左右，房地產投資出現了9%左右的正增長，這種變化在背後又拉動了一系列正在去產能的(行業)，包括鋼鐵、鐵礦石、煤炭、石油、石化包括建材等一系列重化工業的回升，但劉世錦本人表示，回升時間不會太長，大概就是一個季度的時間，過去以後還是會回調的，因為基本面沒有變。

原國務院發展研究中心副主任劉世錦 

砸60億，把它弄成中國最大旅行社，這是王健林的下一個“小目標”？

周路平 2016-09-10 10:24

文／周路平

編輯／盧旭成

創業12年，同程旅遊與攜程、途牛、藝龍、去哪兒幾乎所有的在線旅遊公司都曾交過手。如今，一路廝殺過來的同程，拿著近期靠先定“賺1個億小目標”躥紅的萬達創始人王健林等的60億元投資，開始旗幟一揮，大軍向線下旅行社市場進發。

同程旅遊把自身業務一分為二，一塊以線上為主的同程網絡，另一塊以線下休閑遊為主的同程旅行社集團。前者拆分上市，後者擴張深耕。2016年，同程的營收目標是150億元，比去年的60億元翻一倍多。

走出“桃花源”

從安逸到狼性，只需要一場“戰爭”。

2013年3月1日，在線旅遊老大攜程網創始人梁建章回歸，要重振攜程。很快，攜程成立景區門票部門，表示要拿下景區門票市場第一。

門票是同程的優勢業務，行業第一。同程旅遊創始人吳誌祥感受到了威脅，“如果不改變，也就一兩年的時間，同程就會失去市場地位。”吳誌祥環顧四周，藝龍在發力酒店，攜程去哪兒盤踞機票業務，途牛做跟團遊。同程如果保不住門票業務優勢，將面臨出局。

盡管偏安蘇州一隅，但被巨頭看上，同程如臨大敵。

2004年，同程正式創立，5個人的創始團隊從宿舍起步，2012年之前，同程並不起眼。2013年，同程悶聲把營收做到5個多億，利潤三四千萬，同程上下過著“一個雞犬之聲相聞的桃花源的生活”。

在攜程正式發力門票業務之前，同程的賬上還有1個億，這是同程用十年時間掙的。而攜程的資金遠遠不止這些，兩家企業在商業上的廝殺在當時被稱為“雙程大戰”。對於同程和吳誌祥，這都是一種異常煎熬的狀態，同程原來是每天賺錢的公司，跟攜程打，每天損失100萬，一個億只夠活一百天。當時吳誌祥每天四點就醒來，感覺每過一天，公司臨近死亡一天。

攜程曾提出收購同程，吳誌祥果斷拒絕了。他骨子里認為這不是最優的選擇，還有勝出的機會。

他也有瀕臨崩潰的時候，當時的心理預期是，後天如果還沒有轉機，就簽約了。但到了第二天，又在想，是不是再堅持一下。

吳誌祥主要兩個考慮，一是同程從蘇州起步已經有近10年時間，很多人為公司出生入死，一旦簽約，他們的職業發展將遭受打擊，“自己覺得內心過不去”；二是吳誌祥一直覺得同程獨立發展能創造更多的商業價值。

吳誌祥在苦苦堅持的同時，也四處尋求資本的幫助。事實上，早在2013年7、8月份，攜程宣布進入門票行業之前，同程已經在和騰訊接洽。吳誌祥對什麽時候能拿下投資依然心里沒底，也完全沒有意識到這筆錢在後來如此重要。

2014年2月14日，情人節當天，同程拿到了騰訊等三家機構的5億元人民幣的投資，這是一份“大禮”。吳誌祥測算，這些錢大概夠三個季度左右的火拼“彈藥”。

這場及時雨改變了廝殺局面。攜程內部出現變化，開始不謀求控股，最終以投資入股的方式結束了這場短暫的戰爭。

“也許確實是我們很頑強，也許是攜程自己James Liang（梁建章）回歸以後有了更大的格局。”2014年4月12日，梁建章帶著攜程幾位創始人趕到蘇州，雙方談了兩小時，選擇握手言和，攜程決定投資同程2億美元，成為其第二大股東。

“攜程的投資就是結個親，大家不要進行惡意的價格戰，能夠在旅遊市場各有側重。攜程並不會幹涉同程的具體業務和打法，兩家是一種競爭加合作的關系。”吳誌祥對創業家&i黑馬說。當時，包括途牛、去哪兒、攜程、同程在內的幾乎所有在線旅遊企業都處於虧損狀態。市場普遍認為，只要保證規模的擴張，虧損是值得的。也是在那一個時期，補貼燒錢戰爭異常兇猛，攜程與去哪兒、去哪兒與藝龍、攜程與藝龍等等都有過掐架經歷。

這一點，同程得感謝攜程，倒不是因為後者投資了前者，而是因為攜程這個攪局者，徹底讓同程清醒過來，投入並適應更為激烈的廝殺。

吳誌祥後來反思，打完仗才知道為什麽打仗，前面三年過得太舒服安逸，危機感不強烈，“匹夫無罪,懷璧其罪，你已經悄悄幹到了門票第一，你以為這個事情就一直會是你的嗎？不是這樣的。”

吳誌祥之後在公司的價值觀里加上了兩句話：再好別忘了危機和奮鬥，再難別忘了夢想和堅持。

買到“船票”

剛剛度過生死期的同程，成了一支有打仗經驗的隊伍。但很快新的難題幾乎同時出現，他們面臨著向移動互聯網快速切換的難題。

2013年，作為最主要的移動終端，智能手機在全球的出貨量首次超過10億部，移動互聯網浪潮風起雲湧，當時幾乎所有的話題都與此相關。

盡管連續獲得了騰訊和攜程等加起來二十多億的資金支持，但錢沒給吳誌祥帶來安全感，同程的大部分業務還在PC端。投資方騰訊曾直言，同程在移動端做得太差，即使接入了QQ入口，依然收效甚微。

同程並非沒有看到移動互聯網的大勢，只是當日子還能繼續的時候，沒有多少人有自我革命的雄心。從2012到2013年，同程的團隊處在一個非常舒服的狀態，他們一百多個人的團隊，每天盯著百度和谷歌做廣告投放和關鍵字優化，在搜索引擎上做到了在線流量第一。

“我們處在一種溫水煮青蛙的狀態。”吳誌祥反思，當時他認為做移動，1個億投入不夠，同時蘇州的移動研發人才不足，幹脆在溫水里泡著。

2014年1月，同程的移動總用戶數948萬，行業排名15，第一由攜程和去哪兒交替占據。

同程總部大樓

移動互聯網的大船即將駛離碼頭，而同程還沒賺得一張“船票”。

同程想了各種方法提升移動用戶的比例，後來證明最有效的做法是把門票綁定，包一個景點讓所有人進去。

“一元門票”成功讓同程網獲得了移動互聯網時代的最後一張“船票”。典型的案例是無錫靈山大佛，這景點當時被同程包下來，總共20萬人通過同程湧進無錫靈山大佛景點。

無錫靈山大佛門票售價150元，如果20萬人遊覽，光門票費用就高達3000萬元。實際上，同程網只花了很少的錢就達到了目的。做法並不複雜：同程網先用200萬元把整個景區包下來，再重新定價售票。如果進去一萬人，平均每個人的成本為200元，如果20萬人進去，每個人只要10塊錢。而景區並不會因為遊客增加而增加成本。

另一方面，同程開始招商，消費者1元獲得門票的前提是要下載同程旅遊APP，辦中信或者招商銀行的信用卡，每辦一張卡，銀行給同程補貼10塊錢。

當然，並不是每一場地推活動都能把獲客和招商結合得很好。吳誌祥要求全員加速通過營銷活動獲取移動用戶，很多活動來不及招商，譬如貴州和海南“1元門票”活動就需要大投入。

“奮筆疾書在考試最後一分鐘交上去了。”吳誌祥如此形容轉型移動互聯網的驚險。

最後的結果是，到2014年9月，同程網通過全國一千場一元門票活動，獲得了一億用戶，移動互聯網用戶數位居行業第四，次於去哪兒和攜程。掐指一算，同程總投入大約兩三億元，平均每個用戶的成本在三元左右。

不得不說，回過頭看，同程這招大膽而精妙。同程後來也想複制這次營銷的成功，一直效果不佳。在獲得萬達等60億元投資後，同程喊出“花1000億”的口號，如今看來顯然噱頭大於實際。同程後來又燒了一輪錢，5億元左右，用戶數增長相當有限，只有上一年的1/3到1/4。

“一個企業是沒有中間狀態的，沒有舒適狀態，你必須每次要把自己往死里逼。”吳誌祥感慨，最終同程被逼上了“船”。而移動互聯網的船票更像是同程的一次自我救贖。

做旅遊不能光盯著線上

門票作為標準化產品，只是入口，並不是商業模式的最終形態。同程選擇從門票切入到周邊旅遊，到後續的國內遊和出境遊，“我們是順著門票往國外走的”。

出境遊是途牛的主業，途牛去年凈收入76億元人民幣，絕大部分來自於此。剛從“雙程大戰”中稍稍喘息的同程，發現對手變成了途牛網。

同程的總部在蘇州，途牛的總部在南京，兩個城市乘坐高鐵只有219公里，同程與途牛好比同一座山頭的兩只猛虎。雙方的比拼集中在公關和廣告，同程投放的“別牛”“屠牛”海報鋪天蓋地，每一次都針鋒相對；途牛CEO於敦徳幹脆發文質疑同程造假，進而質疑其價值觀。一時之間，吳誌祥和於敦徳儼然成了OTA界的一對CP。

掐架的確有眼球效應。跟途牛打了一年，同程的營收漲了幾倍，從一二十億元漲到2015年的60億元上下。這並沒有給吳誌祥帶來太多快感。與途牛廝殺一年，同程基本處於“殺敵一千，自損八百”的狀態。同程的打法特別強調互聯網範兒，砸流量和廣告，然後用呼叫中心把流量接住。與途牛打得最激烈時，也都是燒錢補貼、猛砸廣告。同程對流量、UV、轉化率等等數據爛熟於胸，“你明顯感覺到，這是不是一個成功的模式你要打一個問號。”吳誌祥開始反思，或者“眼里不該只有途牛。”

這時，行業也發生了巨變：一方面，美團和大眾點評合並，它們一夜之間成了酒店預訂市場最大的玩家之一；另一方面，攜程和去哪兒從“相殺”到“相愛”，更加穩固了攜程的地位。

中國在線旅遊市場格局已定，即便同程網有微信這樣的大入口，也依然不能改變。吳誌祥意識到，“做旅遊不能光盯著線上。”

吳誌祥之前已在蘇州上海悄悄進行小規模的線下門店嘗試。他和他的創業夥伴，跑了四十多個城市的兩百多家旅行社門店，甚至去了途牛的門店，“我都替他（於敦德）去看了”。廣州南湖國旅的一家門店讓吳誌祥印象深刻，那個店一年營收一個億。“菜市場一樣，人來人往，五千塊一萬塊花得像不要錢一樣。”

實地的考察堅定了吳誌祥的設想：線下旅行社大有可為。在這個有28000家門店，市場規模達5000億元的市場里，老大的體量都只有百億元左右，巨無霸還沒有誕生。

吳誌祥還看到，這些旅行社門店信息化水平和效率還有巨大提升空間，比如沒有客人的出入記錄，沒有數據庫，沒有線上線下打通等等。凱撒、眾信等傳統的旅行社巨頭，它們在研發方面的支出依然很少。而IT能力正好是同程網的核心能力。

同程已經在移動互聯網上積累了超過一億的消費用戶，但平臺與用戶之間還隔著很長的距離，光預訂機票和酒店，用戶的流失率嚴重。

2015年10月，同程提出了“大數據＋人”的打法。大數據是技術和信息化，人則是布局線下門店，招攬旅遊顧問，線上與線下配合。

同程的優勢是能清楚知道門店十公里之內有多少同程的線上用戶，然後線下門店和旅遊產品將會被推薦。

打法初定，一場全公司的動員被迅速推進。200多名蘇州總部的幹部被派到全國各地，招兵買馬。當時大部分人已在蘇州成家，突然要外派到寧夏、成都等地，開辟線下疆土，遇到了不小阻力。去之前吳誌祥給這些開疆擴土的幹部說了三點，一是會有成就感，二是長遠肯定會好，三是眼前升職加薪。

同程在調整人員配置上歷來決絕。從搜索引擎過渡到移動互聯網時，同程的搜索引擎部門一夜之間改變，吳誌祥沒有辦法逐一做思想工作，願意擁抱變化的留下，不願意的走人。

無線事業部曾為同程的“一元門票”等移動戰役立下汗馬功勞，“絕對是公司的一面旗幟”，然而當吳誌祥發現，純粹的線上紅利見頂時，他迅速把無線部門趕到了市場中心，讓線上與線下兩百多家門店配合，通過大數據分析搭建模型。

同程做線下旅行社，員工數量迅猛增長，過年一年的員工增長人數超過了之前十年的總和。而截止2016年7月底，與同程同等營收體量的途牛員工數才8000人。

進軍線下

同程的線下旅行社全部自營，主要包括自建和投資並購兩條渠道。

同程在北京的第一家門店來自投資控股。2016年4月27日，同程投資並購永安國旅的手續終於走完了。楊建英也總算結束了單打獨鬥的年代，進入同程體系。

這次並購是同程決心進軍線下旅行社的縮影。楊建英在旅遊業內算是個老江湖，經營了永安國旅20年時間，在北京通州一帶頗有影響力。

同程網成立於2004年，吳誌祥帶著銷售團隊跑到北京推廣。楊建英當時以100塊錢一年的價格在同程網打廣告，雙方正式建立了聯系，楊建英也嘗到了甜頭，此後同程推出的服務和軟件，楊建英都曾帶頭購買。

永安國旅有過輝煌。楊建英在1994年考上了北京市第一撥導遊員，做了三年北京地接導遊，隨後創辦永安旅行社，做組團旅遊。她把通州區所有的機關單位都跑了一遍，來自委辦局機關的訂單使得永安國旅的生意火爆。這些團都是大單，客單價高，收益相當不錯。

2008年，永安旅行社迎來了最好的發展機遇期，獲得了出境旅行社資質，當年單店流水達到一個億。

紅利終結於2012年底，“八項規定”下來，政府機關的三公消費成了整治重點，永安國旅的業績首次出現斷崖式下跌，年營業額只有四千萬，利潤從之前的30%降到被收購前的8%。

2015年11月，生意越來越難做的永安國旅找到吳誌祥，兩人談了半個小時，協議達成。四個月後投資並購協議和交接工作走完。最終，同程旅遊獲得永安國旅51%股份並控股，永安國旅正式收入同程麾下，成了同程自營門店。

線下開店是一個高成本做法。同程旅遊朝陽門店是同程完全自建的體驗店，設在一棟商品樓的底商，上下兩層212平方米，光租金一年達100多萬元。店長隗功賀之前在凱撒旅遊工作，今年初進入同程一手組建朝陽門店團隊，一手操辦各項事務。同程旅遊的門店裝修與其他旅行社的門店並無太大差異，樓下前臺坐著五六名員工，樓上多了一個呼叫團隊。在我們待的短暫時間內，還少有人進門咨詢。根據同程的規劃，新店在一年之後才有盈利可能。

同程的門店選址很有講究，隗功賀介紹，包括位置、團隊、用戶基礎、旅遊產品設計，都有一整套的方案。譬如派人在門口數人數，查看周圍有多少個小區，樓齡怎麽樣，超過二十年說明中老年用戶會比較多；房價也同樣重要，房價決定住戶的收入水平，直接影響著旅遊意願……按照這些指標，做成模型，根據模型打分決定開不開店。

同程開店的勢頭很猛。目前全國有28000家旅行社，分布在各種大小城市中，這個市場還沒有絕對的老大，攜程不是，凱撒和眾信也不是。眾信旅遊目前的門店數量為80多家，凱撒旅遊截止今年5月份，已經在國內46個核心城市設立了230家直營門店。同程則更加誇張，一年時間，擴張到接近300家線下門店。

2016年6月17日，同程旅遊正式宣布一分為二：以休閑度假遊及景區目的地為核心的同程旅行社(集團)，和以機票、酒店、火車票等標品為主要業務的同程網絡。今年已實現1億元盈利的同程網絡板塊將在拆分後率先IPO。

8月，在黑馬會的活動上，吳誌祥首次總結了同程旅遊已經跨過或者即將面對的三道坎，最後一道坎是在未來兩年實現5億元左右的盈利。吳誌祥為這次線下擴張準備的資金是30億元，最終要讓同程營收規模四百億到五百億規模，有1%到2%的凈利潤。

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大數據應用的下一階段發展方向在哪里?

董老師在矽谷 2016-10-14 10:34

時至今日，我們的數據管理能力日益提升，但數據分析能力則相對落後。盡管工具與流程皆已齊備，但仍然缺少充足的數據科學家人員。在今天的文章中，我們將專註於能夠交付實際分析結論的大數據應用，同時追蹤其發展及當前狀態，最終借此窺探大數據技術的未來發展方向。

早期大數據技術采納方指明令人感興趣的跨行業發展可能性

根據2012年《福布斯》雜誌發表的文章，早期大數據技術采納方主要來自金融服務、電信、制造(特別是消費級產品)以及政府領域。

早期采納方在起步階段會使用其新近安裝的大數據基礎設施(例如HDFS、MapReduce以及NoSQL數據庫等等)以實驗各類新型應用。根據 Pacific Crest公司收集到的數據，各早期采納方往往希望利用這些方案處理數據中心日誌信息(包括服務器、路由器以及各類物聯網傳感器等)，旨在實現網絡分析與 IT系統性能監控。在此基礎之上，亦有相當一部分企業嘗試利用大數據技術進行財務數據(欺詐檢測)與Web數據(情感分析以實現個性化體驗)分析。

表1 大數據應用早期實驗方向

用例

早期采納方比例網絡分析29%IT系統日誌分析28%傳感器數據分析19%Web行為數據分析16%

基因組數據分析

9%社交媒體情感分析6%欺詐檢測6%

初步實驗對於了解大數據基礎設施收益、潛力與不足之處非常重要。然而根據CapGemini於2014年發布的報告，試水性實驗的成功比例並不算 高。其失敗原因主要有三：1)將數據分散在多個不同團隊中，因此訪問難度較原始設計更高。2)數據被安置於遺留系統當中，導致將其導出至大數據基礎設施變 得非常困難。3)缺少統一而明確的全局性數據管理與數據分析方案，這使得工作人員難以從數據內提取信息。而隨著此類問題的一一克服，近來我們發現成功案例 變得愈發普遍。事實上，目前全球各地對於大數據基礎設施及其附加方案的興趣都呈現出快速升溫之勢(見圖一)。

圖一 各行業與地區大數據投入數據。

企業客戶持續投資給初創公司帶來可觀的風投支持積極性

企業向大數據技術投入的資金呈現增長之勢。根據NewVantage指出，受訪企業中有27%表示其將在2017年之前向大數據項目投入超過5000萬美元資金。而在2014年面向同樣企業對象的調查中，這一比例僅為5.4%。

目前，價值萬億美元的行業，包括醫療衛生、保險、農業、能源、醫藥、教育、汽車、運輸以及物流等等，都在積極探索如何利用大數據利器解決自己面臨的 現實難題。舉例來說，汽車制造商希望分析消費者的信息娛樂選擇以提供更理想的車載信息娛樂體驗，同時亦需要分析車輛性能數據以提供預防性維護建議。另外， 無線運營商也希望了解消費者如何使用其數據，從而更好地提供內容並實現營收。

考慮到以上提到的企業投資與變革力度，風險投資商們則更為積極地為大數據初創企業提供資金，如圖三所示。單在2015年年內，風投方為大數據初創企業提供的資金總額就高達67億美元，超過2014年的60億美元。

圖二 截至2016年2月大數據應用總體態勢圖

出於同樣的理由，大數據初創企業也開始迎來一波收購浪潮。其中包括AOL收購Convertro，谷歌收購Adometry，蘋果收購 Topsy，Teradata收購Aster Data與Think Big Analytics，Salesforce收購Edgespring等等。最近，我們還見證了微軟收購Revolution Analytics，HDS收購Pentaho以及Advance收購1010Data。除此之外，小規模收購亦層出不窮，包括Amazon收購 Amiato等。

如圖二所示，目前風投方的主要關註重點在於大數據基礎設施與工具。盡管基礎設施與工具部署同樣顯示出旺盛的生命力，但這里我們姑且將註意力集中在大數據應用身上。

大數據應用的崛起

信息技術中的每個新興領域(例如商務智能、客戶端/服務器計算、雲計算以及移動計算等)通常都需要經歷三個發展階段：

基礎設施部署。在大數據領域，此類基礎設施負責對數據進行存儲、管理、移動與傳輸。

工具部署。在大數據領域，此類工具用於搜索並分析各種形式的大數據並呈現處理結果。

應用程序引入，通常將基礎設施與工具轉化為實際功能。

遵循這樣的分階段實現方式，眾多大型企業已經開始部署大數據基礎設施與多種工具，旨在分析收集到的海量數據。

由於我們已經進入應用開發與部署階段，因此最重要的是著眼於具體軟件。截至目前，我們已經發現了三種主要大數據應用類型：

淺層應用，包括執行客戶流失分析並圍繞通用型分析工具進行開發(例如Dataminr與DataRobot等)。 這些應用由數據科學家負責支持，從而執行經過嚴格定義的任務流程。這些應用通常只能在運行基礎之上提供淺層分析能力。這些由分析模型與報告機制驅動的應用 由數據科學家及服務專家進行開發與維護——他們往往來自管理咨詢企業，且充分理解相關業務領域及最終用戶需求。最終用戶通常為商業分析師。

應用能夠處理大數據，但無法實現任何形式的預測或預測性分析(例如Socrata及Zuora)。 這類應用可能面向水平或垂直體系，其能夠為最終用戶——主要為商業分析師——提供理解數據並形成結論報告的能力。作為實例，紐約市就利用Socrata系統創建財務報告。

具備嵌入式預測性分析的應用。此類應用未來將分為以下兩種類別。

1. 包含預測模型，並由數據科學家負責開發與定期更新 。這意味著應用供應商必須擁有強大的服務能力以支持軟件功能。此類應用包括AgileOne、OPower、Zephyr Health、Duetto以及DataXu與MediaMath等在線廣告應用方案。

2.所 使用的預測模型可由應用本身自動構 建。此類應用廠商包括Oration與Namogoo。

歸屬於這一類別的應用可能面向橫向(例如AgileOne與Namogoo)或垂直領域(例如OPower、Duetto或者Oration)。

這三種大數據應用類型可被視為應用領域的開創者，如今以其為基礎又有第四種見解型應用開始出現。之前提到的第三種應用同見解型應用最為接近，但二者間又存在著重要差異：其能夠做出預測，但無法形成見解。換言之，第三種應用無法根據預測結果執行對應操作。相反，它們依賴於用戶來識別特定預測結果並執行對應行為。

總結

盡管仍然面臨多種障礙(每一種新興技術在出現後都必須面對挑戰)，但大數據的早期采納方已經在相關項目當中積極投資，並將其部署至企業業務系統當中 以解決各類關鍵性難題。為了實現大數據的跨行業處理潛能，各風險投資方都在積極為大數據初創企業提供援助，希望其解決方案能夠為大型企業客戶所采納。

考慮到已經陸續出現的大量大數據基礎架構及部署分析工具，多數企業開始將註意力轉向大數據應用程序。我們確定的這三種具體類型涵蓋了相繼出現的各類新型大數據 應用。其中一些能夠提供預測結論，但卻無法實現見解與實際行動，這亦是大數據應用尚未徹底發展成熟的主要標誌。在未來的文章中，我們將深入探討見解型應用 ——即第四類亦是最具發展前途的大數據應用類型。

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抓住移動互聯網之後的下一波浪潮：風投正在廣撒網撈大魚

華爾街日報 2016-10-25 20:51

導語：美國《華爾街日報》網絡版今天撰文稱，由於智能手機引發的移動互聯網浪潮已經接近尾聲，而新一輪科技趨勢的來源尚不明了，所以風險投資家紛紛開始分散投資，希望能夠抓住“明日之星”。

以下為文章全文：

風險投資家總是在尋找未來的重大趨勢。最近，他們又開始爭相物色“明日之星”了。

現在距離智能手機掀起的創業淘金熱已經過去近10年，但矽谷投資者們仍未確定真正能像智能手機一樣催生大批創業公司、帶來巨額回報的新產品。

風險投資家正在各個趨勢並不明朗的科技領域下註，包括無人駕駛汽車、無人機、人工智能、虛擬現實，甚至食品領域。

由於尋找“明日之星”的意願十分迫切，加之投資者手中持有大量現金，極易引發魯莽的投資。截至9月，風險投資公司今年以來已經累計融資340億美元——追評2007年以來的最高水平。

Draper Fisher Jurvetson公司的風險投資家史蒂芬·尤爾韋松（Steve Jurvetson）表示，他的公司支持了農業、機器人、人工智能和航空航天等領域的企業。“在所有領域撒錢會損失巨額資金。”他說，“但最大的機會都在這些領域里面。”

自從1960年代以來，這一幕已經在矽谷多次上演。風險投資公司Accel Partners聯合創始人、老牌風險投資家阿瑟·帕特森（Arthur Patterson）表示，這種高潮與低谷交提的投資周期往往包括8年的增長和6年的回撤——有的人將這種周期稱作“帕特森周期”。

速度更快、價格更低的電腦芯片推動了科技創新周期的更叠，而利潤也從大型機轉向PC和智能手機，以及這些設備孕育的軟件產品。每到周期交替的時候，投資者的前景都是不確定的，而風險投資家的工作就是尋找技術變革趨勢，捕捉“明日之星”。

矽谷在1970年代進入蕭條，但1980年代的PC革命拯救了它，並催生了英特爾、蘋果和微軟等公司。到了1990年代，隨著PC增速放緩，風險投資家開始轉向風險更小、科技含量更低的領域，其中也包括零售業。

隨後，萬維網重新進入風險投資家的視野。1995至2000年間，風險投資總額近2000億美元，超過1000家公司上市，其中就包括亞馬遜和雅虎。

經過了.com泡沫的破滅，風險投資家基本都已撤離互聯網公司。有的在清潔能源和納米科技上展開了糟糕的投資，錯過了Facebook引領的社交網絡趨勢。還有的在蘋果iPhone 2007年引領的移動互聯網浪潮中姍姍來遲。

如今，資本正在大舉湧向風投行業，但這些基金的投資速度卻無法消化如此龐大的資金。根據道瓊斯風險資源的數據，創業公司今年前9個月獲得的投資同比下滑30%，至410億美元。

一些估值最高的創業公司都是智能手機時代的產物，包括專車服務Uber和聊天服務Snap。互聯網還孕育了Salesforce.com和Workday等一批雲計算巨頭的崛起。

如今，新推出的智能手機應用很少能吸引數億用戶——除了曇花一現的手機遊戲。而最優秀的雲計算企業也已經走向成熟。

癌癥測試軟件創業公司Color Genomics創始人埃拉德·吉爾（Elad Gil）表示，由於感受到了投資周期尾聲特有的寧靜，風險投資家感到坐立不安。

“為了找到‘明日之星’，很多人開始投資許多自己並不了解的東西。”他說。風險投資家手里握有大筆現金，他們認為有必要把錢花出去。

尤爾韋松表示，避免糟糕投資的方法之一，就是避開風險投資集中的項目。他的公司和其他風險投資企業在投資早期的清潔技術公司時都曾犯下這樣的錯誤。

Uber的爆炸式增長促使風險投資家爭相湧入應需服務領域，幾乎所有的應需服務應用都可以獲得融資。投資者以軟件公司的標準為這些企業估值，但他們的利潤率卻受到了勞動力和營銷成本的限制。很多企業都以失敗告終，還有一些仍然舉步維艱。

當Facebook收購Oculus VR後，虛擬現實紅遍全球。很多人認為，這將成為下一代計算平臺。但虛擬現實設備的銷量仍然遠低於高達數十億臺的智能手機。老牌遊戲開發商目前也只是在試水這一市場。

投資者還面臨另外一個棘手問題：大公司並沒有坐以待斃，相反，他們也利用手中的海量資金挽留新興技術領域的專家，避免其跳槽小公司。

美國風險投資公司Andreessen Horowitz普通合夥人克里斯·迪克森（Chris Dixon）引述了無人駕駛汽車的例子。蘋果、谷歌和Uber最近幾年招募了數百名機器人和汽車領域的專家，相當於切斷了創業公司的人才來源。“他們提供的待遇極其豐厚。”他說。

但迪克森和其他投資者仍然很樂觀。

“仍有火箭在生產，希望它們能夠升空。”風險投資公司Foundation Capital普通合夥人史蒂夫·瓦薩羅（Steve Vassallo）說。他表示，當今頗具潛力的技術都需要花費一段時間才能逐漸成型。“不只是買臺服務器，然後開發一款應用那麽簡單。”（書聿）

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張小龍剛用1.5個小時解讀小程序：移動互聯網的下一站（附實錄）

黑馬哥 2016-12-28 11:40

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從替代到顛覆，SaaS行業的下一個轉變

拓撲社 2017-01-13 10:06

本文由拓撲社（微信ID:tobshe）授權i黑馬發布，作者Tomasz Tunguz。

SaaS的下一個革命性轉變將是“軟件即服務“從一個傳統軟件“替代者”（displacer），轉變為顛覆者（disruptor）的角色。現在SaaS公司和老牌供應商相互競爭，解決的是相同的問題，大部分SaaS產品都只是傳統軟件的替代品。在未來，顛覆性的SaaS公司將改變買家解決需求的方式。

SaaS產品最開始出現的時候，人們認為SaaS只是在價格上有優勢，通常SaaS產品比不上客戶端/服務器同類產品。5年或10年前，這種說法可能是真的，但是在今天，SaaS公司的營收已經占據了整個軟件行業15%以上的營收，並且在不斷淘汰傳統的競爭對手。

然而，SaaS產品大部分的營收還是來自替代傳統產品。無論是取代傳統的CRM系統還是紙筆人工記錄，現代軟件公司仍然在相同的購買參數上與傳統解決方案進行競爭。舉個例子，一個CRM就會用可定制化、可集成的產品賣點來吸引買家。

將軟件世界進行區分的一種簡單方法是記錄系統（system of record）vs工作流應用（workflow application）。記錄系統是關於某一特定部門或公司的事實的單一來源。CRM是銷售信息的權威來源，ERP系統是公司財務信息的權威來源。記錄系統為公司管理層提供報表和洞察，這是它的價值，而不是它們的用戶體驗有多好。

最有價值的 SaaS 公司已經不是那些提供數據記錄存儲服務的，而是那些能夠提供企業真實狀況信息的公司。管理層探討人力資源問題時，會參考 HRM 系統的數據分析。在決定客戶服務運維時會調用 CRM 系統的分析結果。任何致力於做記錄系統的團隊都應將目標定在“管理層或企業主經常依靠系統的分析結論進行決策”。

從另一方面看，工作流應用讓員工更好的進行工作，這類產品吸引的是銷售員、銷售開發代表、營銷人員、客戶支持人員，在吸引這類用戶上做的最為成功。

絕大多數公司利用網頁瀏覽器的分發優勢以追求自下而上的客戶獲取。為了通過這種自下而上的策略贏得客戶，這些軟件公司大多圍繞工作流程創造產品價值。但也有例外：Salesforce，NetSuite，Workday。

有一些做工作流應用的SaaS公司開始轉向開發記錄系統。Zendesk就是一個很好的例子，它從最初服務中小企業市場，轉向中型市場，為客戶提供企業級的記錄系統。

但所有這些例子都是關於替代，企業購買產品進行決策考慮的因素仍然和傳統一樣。

在下一個SaaS轉變當中，我們將會看到創業公司通過改變購買流程，用工作流顛覆記錄系統。它們將通過這種方法聚合數據，並提供傳統的記錄系統所不能夠提供的獨特的業務洞察。

舉個例子，現在的CRM能告訴一個公司的CEO公司在關閉一個賬戶和支持這個賬戶上花了多少時間嗎？最終在這個客戶身上究竟有沒有賺到錢？

對於一家SaaS公司，工作流產品是一個本質上的戰略優勢，因為它為企業提供了傳統供應商無法提供的價值。雖然我們目前還沒有看到很多工作流應用完全擊敗傳統的記錄系統廠商，但通過利用這一戰略優勢，改變購買流程，新的SaaS公司將從替代者進化為顛覆者。

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小程序的下一站在哪里：現實世界的小程序vs未來世界的“小程序”

抽空想點事 2017-01-17 11:16

本文由抽空想點事（微信ID:our-starry-sky）授權i黑馬發布，作者徐磊。

小程序發布一周，我雖然一年來一直關註小程序（應用號），但在小程序上線後卻一篇文章也沒發。只是在朋友圈里寫了寥寥幾筆。我覺得我需要給自己更多一點時間去學習。

現在一個星期過去了。是時候寫一點了。

現實世界的小程序

對於開發者來說，小程序最大的難題是：線上沒有流量可以分發。別跟我說微信群也是一種分發，群的熱度能承載多少廣告，不說大家也明白。

微信官方給出了更多的線下場景來推動小程序。

可是線下為什麽需要通過小程序來做入口？

線下的二維碼現狀，目前來看交易入口、公眾號關註入口、APP下載入口居多。共享單車有機會作為功能入口。但目前為止，真正意義上的功能入口並不多。

拿上述四種入口來說，有一個共同的特點是，功能都相對簡單，基本上就是幾個交互按鈕，加上定位、支付這樣的簡單接口。

以目前的應用場景來說，不需要小程序，用普通的H5完全可以實現。而且小程序還不能滿足場景中比重不小的關註和下載需求。並限制用戶必須用微信掃一掃。（曾經在一家超市，看到用支付寶掃微信的二維碼也可以支付，不知道是什麽黑科技。）

所以如果小程序定義為線下流量與線上交互的連接點，雖然線下商家會有這樣的需求，但大多數需求可能已經被H5或者公眾號滿足了，目前的小程序提供的額外優勢確實還不太夠。相比公眾號，甚至還少了用戶管理的功能。

看上去，線下是不是也沒有那麽需要小程序？

這個結論還不能下的太早。

在幾年前，二維碼剛剛開始隨著微信普及時，不少人（包括我）都提出了一個質疑，就是二維碼的安全性問題。因為二維碼從技術角度不具備雙方互相認證的機制。可以用來對比的是NFC或者類似技術，都是雙向認證的，有相對安全可靠的密鑰算法支持。

我曾經還提過，要不要微信自定義一套二維碼標準，這樣別人就不能偽造了。但當時的環境，微信還沒有那麽強勢，實現起來難度很大。

另外一種擔憂則是二維碼不具備視覺識別度，一旦掃描後遇到釣魚網站等不安全的網站，用戶可能無辜受損。

不過事實證明，低成本和高效率還是讓二維碼快速成長起來，其中微信和支付寶功不可沒。中間央行還曾經出面幹涉過，也出現過某超市員工私自替換了二維碼，竊取多少金額之類的新聞，但是由於二維碼的應用場景中大多不涉及高安全性需求，而支付類又大多是小額效益，通過後臺提醒功能就可以比較快發現二維碼被篡改的問題。所以總的來說，沒有造成很大的系統性風險。市場的選擇最終還是首選二維碼。

而小程序的出現，讓二維碼有機會具備新的安全機制。因為所有的小程序都是需要微信審核的，某種程度上有機會教育用戶，小程序是更安全的二維碼入口，非小程序的H5頁面是不安全的。事實上也確實能讓用戶獲得更高的安全性，只是微信需要承擔更多的責任了。

以微信今天的影響力，這個時候再自定義一套二維碼算法，也已經是順理成章的了。兩者相加，塑造一個安全的二維碼應用環境，這個對於線下入口還是有價值和有意義的。

再說說小程序的線上場景。由於目前沒有線上流量分發入口，線上場景就要靠生命去尋找出路了。

遊戲肯定是有剛性需求的，因為需要有社交元素和性能支撐，但是微信不讓幹。

媒體肯定是沒戲的，因為分享不到朋友圈的媒體，還能算是媒體嗎？

小工具也很難有戲，因為頻度太低，太需要一個固定入口了，否則很難在需要的時候降低尋找成本，最終還不如去baidu呢。

我曾經在小程序剛剛發布的時候寫過一篇文章，當時我最樂觀的是認為微信可以通過搜索入口來支持小程序，從而挑戰百度的搜索流量學習微信小程序的正確姿勢--螞蟻雄兵戰**。到今天我都覺得這個特別合理。

可惜現在的小程序搜索還基本沒什麽大用。不過客觀說，百度的框計算和阿拉丁雖然給百度賺了很多錢，也實現了用戶用完即走，甚至都沒到服務商那邊遛一趟。但最終很少聽說哪家公司靠阿拉丁里的服務做成了一家不錯的公司。

說到這里，不得不繼續說下小程序的入口問題。現有的入口，算上搜索，也只有公眾號（有點深）和小程序使用歷史。

小程序剛上線那幾天，經常在各個群里看到有人問其他找某個小程序試用，這種場景還是太違和了。

大家可能最看好的是安卓的桌面快捷方式。但是其實iOS和安卓都支持從瀏覽器里把某個網站的快捷方式放到桌面上。又有多少人在用呢？小程序在這方面長期來看也會面臨這樣的困擾。

而不能分享朋友圈，也讓所有的媒體應用都息了火。

回顧下微信發展歷程上，不依賴朋友圈的成功產品可能只有微信紅包，了不起再算上打飛機。打飛機為微信打開了微信遊戲之門，微信紅包讓微信支付震懾了支付寶。這背後都是有更深遠的商業邏輯的。但今天的小程序，因為沒有關註，沒有朋友圈，沒有外鏈，幾乎所有的深層次商業邏輯都被限制住了。

這個時候也許值得探討下小程序和Apple的AppStore之間究竟是一種什麽樣的關系？很多人把小程序看成是AppStore的另外一種形態。在這點上，我是不認同的。

因為AppStore是創造了一種新生態，為開發者提供了流量、商業模式、支付平臺、新的業務載體（智能手機），並且在用戶端提供了更好的體驗、新的需求、新的場景和安全保障。

而小程序更像定義為一種升級的小工具，可以用來替代過去的海報、pos機或者H5。是一種工具的優化，目前為止還沒有顯現出來創造新商業模式的跡象。

說到這里，看上去都在說小程序的問題。

其實客觀上必須承認，小程序從用戶端來說，使用體驗確實比過去在微信里使用H5要提升不少。結合上面提到的一些問題，最終可能會出現這麽一種現象：

已經成熟的平臺把小程序作為補充，甚至不參與小程序，以避免自己的用戶從自己的平臺流失到了小程序上，從而影響了自己平臺的商業價值。這其實是現在不少大APP甚至大公眾號的常見做法。即使做了小程序也是一個閹割版，以防止自己錯過了什麽。如果陷入到這樣的惡性循環里，小程序對於用戶和整個行業來說來說只會越來越糟糕。

但事情還是會有轉機的，一些從零開始的團隊，是有可能利用小程序來彎道超車的。如果遊戲讓做，就很有可能。

如果更宏觀一些來看，現在可能有兩類產品有機會利用小程序來做到前人沒做好的：

1、支付+線上服務：比如付費視頻（TV入口）、智能家電、智能導遊、在線教育等等。特點是，用戶已經為服務付費，有二維碼入口，並且需要小程序的功能和性能來實現更好的服務。微信支付+小程序會是不錯的結合。反而線下服務的需求要弱的多。

2、線上協作：利用社交管理的傳播性來簡化協作的複雜度。特點是需要微信的社交關系。

目前我還沒有看到更多應用場景，希望生命可以找到出路吧。

未來世界的小程序

對於未來的小程序，基於微信巨大影響力，任何低估都是不應該的。雖然現實世界的小程序還有很多很多問題，但這只是微信目前的保守姿態，不代表未來他不會開放更多的能力。

微信手上牢牢掌握著還沒有使用的七種武器：

推薦流量、搜索流量、朋友圈流量、遊戲、社交關系、消息推送、用戶關註

目前開放的不過是開發平臺和支付、定位等基礎功能和性能保障。

手里這七種武器釋放出來任何一種，都可能完全改變小程序等定位。

其中有些也許還受到Apple的限制，或者騰訊其他BG的平衡，但大多數其實是掌握在微信自己手里的。

相信微信在過去一年里也在不斷叠代小程序的定位，今天也一樣不會停止。哪一天又有什麽大招放出來，誰也沒法預測。

寫在最後

“用完即走”是一種用戶體驗，但應該還不是小程序的最終願景。

小程序的最終目標應該是效率、能力、安全的綜合體。

用戶體驗更加流暢，開發者更容易開發，業務更容易連接。

而最最重要的是，應該是一個健康的新生態，用戶、平臺、服務提供商多方共贏才能讓生態繁榮。

過去Google、Apple在建立新生態方面已經有了很好的標桿，框計算、輕應用某種程度上也許可以算是反例。當然更多更可怕的反例是那些已經消失，甚至都沒有被人關註過的。微信今日今時的地位，完全有機會創造一個共生共贏的新生態。

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