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砸60億,把它弄成中國最大旅行社,這是王健林的下一個“小目標”?

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0910/158676.shtml

砸60億,把它弄成中國最大旅行社,這是王健林的下一個“小目標”?
周路平周路平

砸60億,把它弄成中國最大旅行社,這是王健林的下一個“小目標”?

同程一路廝殺,終於從蘇州走向了全國,獲得了騰訊、萬達等巨頭的青睞。

文/周路平

編輯/盧旭成

創業12年,同程旅遊與攜程、途牛、藝龍、去哪兒幾乎所有的在線旅遊公司都曾交過手。如今,一路廝殺過來的同程,拿著近期靠先定“賺1個億小目標”躥紅的萬達創始人王健林等的60億元投資,開始旗幟一揮,大軍向線下旅行社市場進發。

同程旅遊把自身業務一分為二,一塊以線上為主的同程網絡,另一塊以線下休閑遊為主的同程旅行社集團。前者拆分上市,後者擴張深耕。2016年,同程的營收目標是150億元,比去年的60億元翻一倍多。

走出“桃花源”

從安逸到狼性,只需要一場“戰爭”。

2013年3月1日,在線旅遊老大攜程網創始人梁建章回歸,要重振攜程。很快,攜程成立景區門票部門,表示要拿下景區門票市場第一。

門票是同程的優勢業務,行業第一。同程旅遊創始人吳誌祥感受到了威脅,“如果不改變,也就一兩年的時間,同程就會失去市場地位。”吳誌祥環顧四周,藝龍在發力酒店,攜程去哪兒盤踞機票業務,途牛做跟團遊。同程如果保不住門票業務優勢,將面臨出局。

盡管偏安蘇州一隅,但被巨頭看上,同程如臨大敵。

2004年,同程正式創立,5個人的創始團隊從宿舍起步,2012年之前,同程並不起眼。2013年,同程悶聲把營收做到5個多億,利潤三四千萬,同程上下過著“一個雞犬之聲相聞的桃花源的生活”。

在攜程正式發力門票業務之前,同程的賬上還有1個億,這是同程用十年時間掙的。而攜程的資金遠遠不止這些,兩家企業在商業上的廝殺在當時被稱為“雙程大戰”。對於同程和吳誌祥,這都是一種異常煎熬的狀態,同程原來是每天賺錢的公司,跟攜程打,每天損失100萬,一個億只夠活一百天。當時吳誌祥每天四點就醒來,感覺每過一天,公司臨近死亡一天。

攜程曾提出收購同程,吳誌祥果斷拒絕了。他骨子里認為這不是最優的選擇,還有勝出的機會。

他也有瀕臨崩潰的時候,當時的心理預期是,後天如果還沒有轉機,就簽約了。但到了第二天,又在想,是不是再堅持一下。

吳誌祥主要兩個考慮,一是同程從蘇州起步已經有近10年時間,很多人為公司出生入死,一旦簽約,他們的職業發展將遭受打擊,“自己覺得內心過不去”;二是吳誌祥一直覺得同程獨立發展能創造更多的商業價值。

吳誌祥在苦苦堅持的同時,也四處尋求資本的幫助。事實上,早在2013年7、8月份,攜程宣布進入門票行業之前,同程已經在和騰訊接洽。吳誌祥對什麽時候能拿下投資依然心里沒底,也完全沒有意識到這筆錢在後來如此重要。

2014年2月14日,情人節當天,同程拿到了騰訊等三家機構的5億元人民幣的投資,這是一份“大禮”。吳誌祥測算,這些錢大概夠三個季度左右的火拼“彈藥”。

這場及時雨改變了廝殺局面。攜程內部出現變化,開始不謀求控股,最終以投資入股的方式結束了這場短暫的戰爭。

“也許確實是我們很頑強,也許是攜程自己James Liang(梁建章)回歸以後有了更大的格局。”2014年4月12日,梁建章帶著攜程幾位創始人趕到蘇州,雙方談了兩小時,選擇握手言和,攜程決定投資同程2億美元,成為其第二大股東。

“攜程的投資就是結個親,大家不要進行惡意的價格戰,能夠在旅遊市場各有側重。攜程並不會幹涉同程的具體業務和打法,兩家是一種競爭加合作的關系。”吳誌祥對創業家&i黑馬說。當時,包括途牛、去哪兒、攜程、同程在內的幾乎所有在線旅遊企業都處於虧損狀態。市場普遍認為,只要保證規模的擴張,虧損是值得的。也是在那一個時期,補貼燒錢戰爭異常兇猛,攜程與去哪兒、去哪兒與藝龍、攜程與藝龍等等都有過掐架經歷。

這一點,同程得感謝攜程,倒不是因為後者投資了前者,而是因為攜程這個攪局者,徹底讓同程清醒過來,投入並適應更為激烈的廝殺。

吳誌祥後來反思,打完仗才知道為什麽打仗,前面三年過得太舒服安逸,危機感不強烈,“匹夫無罪,懷璧其罪,你已經悄悄幹到了門票第一,你以為這個事情就一直會是你的嗎?不是這樣的。”

吳誌祥之後在公司的價值觀里加上了兩句話:再好別忘了危機和奮鬥,再難別忘了夢想和堅持。

買到“船票”

剛剛度過生死期的同程,成了一支有打仗經驗的隊伍。但很快新的難題幾乎同時出現,他們面臨著向移動互聯網快速切換的難題。

2013年,作為最主要的移動終端,智能手機在全球的出貨量首次超過10億部,移動互聯網浪潮風起雲湧,當時幾乎所有的話題都與此相關。

盡管連續獲得了騰訊和攜程等加起來二十多億的資金支持,但錢沒給吳誌祥帶來安全感,同程的大部分業務還在PC端。投資方騰訊曾直言,同程在移動端做得太差,即使接入了QQ入口,依然收效甚微。

同程並非沒有看到移動互聯網的大勢,只是當日子還能繼續的時候,沒有多少人有自我革命的雄心。從2012到2013年,同程的團隊處在一個非常舒服的狀態,他們一百多個人的團隊,每天盯著百度和谷歌做廣告投放和關鍵字優化,在搜索引擎上做到了在線流量第一。

“我們處在一種溫水煮青蛙的狀態。”吳誌祥反思,當時他認為做移動,1個億投入不夠,同時蘇州的移動研發人才不足,幹脆在溫水里泡著。

2014年1月,同程的移動總用戶數948萬,行業排名15,第一由攜程和去哪兒交替占據。

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同程總部大樓

移動互聯網的大船即將駛離碼頭,而同程還沒賺得一張“船票”。

同程想了各種方法提升移動用戶的比例,後來證明最有效的做法是把門票綁定,包一個景點讓所有人進去。

“一元門票”成功讓同程網獲得了移動互聯網時代的最後一張“船票”。典型的案例是無錫靈山大佛,這景點當時被同程包下來,總共20萬人通過同程湧進無錫靈山大佛景點。

無錫靈山大佛門票售價150元,如果20萬人遊覽,光門票費用就高達3000萬元。實際上,同程網只花了很少的錢就達到了目的。做法並不複雜:同程網先用200萬元把整個景區包下來,再重新定價售票。如果進去一萬人,平均每個人的成本為200元,如果20萬人進去,每個人只要10塊錢。而景區並不會因為遊客增加而增加成本。

另一方面,同程開始招商,消費者1元獲得門票的前提是要下載同程旅遊APP,辦中信或者招商銀行的信用卡,每辦一張卡,銀行給同程補貼10塊錢。

當然,並不是每一場地推活動都能把獲客和招商結合得很好。吳誌祥要求全員加速通過營銷活動獲取移動用戶,很多活動來不及招商,譬如貴州和海南“1元門票”活動就需要大投入。

“奮筆疾書在考試最後一分鐘交上去了。”吳誌祥如此形容轉型移動互聯網的驚險。

最後的結果是,到2014年9月,同程網通過全國一千場一元門票活動,獲得了一億用戶,移動互聯網用戶數位居行業第四,次於去哪兒和攜程。掐指一算,同程總投入大約兩三億元,平均每個用戶的成本在三元左右。

不得不說,回過頭看,同程這招大膽而精妙。同程後來也想複制這次營銷的成功,一直效果不佳。在獲得萬達等60億元投資後,同程喊出“花1000億”的口號,如今看來顯然噱頭大於實際。同程後來又燒了一輪錢,5億元左右,用戶數增長相當有限,只有上一年的1/3到1/4。

“一個企業是沒有中間狀態的,沒有舒適狀態,你必須每次要把自己往死里逼。”吳誌祥感慨,最終同程被逼上了“船”。而移動互聯網的船票更像是同程的一次自我救贖。

做旅遊不能光盯著線上

門票作為標準化產品,只是入口,並不是商業模式的最終形態。同程選擇從門票切入到周邊旅遊,到後續的國內遊和出境遊,“我們是順著門票往國外走的”。

出境遊是途牛的主業,途牛去年凈收入76億元人民幣,絕大部分來自於此。剛從“雙程大戰”中稍稍喘息的同程,發現對手變成了途牛網。

同程的總部在蘇州,途牛的總部在南京,兩個城市乘坐高鐵只有219公里,同程與途牛好比同一座山頭的兩只猛虎。雙方的比拼集中在公關和廣告,同程投放的“別牛”“屠牛”海報鋪天蓋地,每一次都針鋒相對;途牛CEO於敦徳幹脆發文質疑同程造假,進而質疑其價值觀。一時之間,吳誌祥和於敦徳儼然成了OTA界的一對CP。

掐架的確有眼球效應。跟途牛打了一年,同程的營收漲了幾倍,從一二十億元漲到2015年的60億元上下。這並沒有給吳誌祥帶來太多快感。與途牛廝殺一年,同程基本處於“殺敵一千,自損八百”的狀態。同程的打法特別強調互聯網範兒,砸流量和廣告,然後用呼叫中心把流量接住。與途牛打得最激烈時,也都是燒錢補貼、猛砸廣告。同程對流量、UV、轉化率等等數據爛熟於胸,“你明顯感覺到,這是不是一個成功的模式你要打一個問號。”吳誌祥開始反思,或者“眼里不該只有途牛。”

這時,行業也發生了巨變:一方面,美團和大眾點評合並,它們一夜之間成了酒店預訂市場最大的玩家之一;另一方面,攜程和去哪兒從“相殺”到“相愛”,更加穩固了攜程的地位。

中國在線旅遊市場格局已定,即便同程網有微信這樣的大入口,也依然不能改變。吳誌祥意識到,“做旅遊不能光盯著線上。”

吳誌祥之前已在蘇州上海悄悄進行小規模的線下門店嘗試。他和他的創業夥伴,跑了四十多個城市的兩百多家旅行社門店,甚至去了途牛的門店,“我都替他(於敦德)去看了”。廣州南湖國旅的一家門店讓吳誌祥印象深刻,那個店一年營收一個億。“菜市場一樣,人來人往,五千塊一萬塊花得像不要錢一樣。”

實地的考察堅定了吳誌祥的設想:線下旅行社大有可為。在這個有28000家門店,市場規模達5000億元的市場里,老大的體量都只有百億元左右,巨無霸還沒有誕生。

吳誌祥還看到,這些旅行社門店信息化水平和效率還有巨大提升空間,比如沒有客人的出入記錄,沒有數據庫,沒有線上線下打通等等。凱撒、眾信等傳統的旅行社巨頭,它們在研發方面的支出依然很少。而IT能力正好是同程網的核心能力。

同程已經在移動互聯網上積累了超過一億的消費用戶,但平臺與用戶之間還隔著很長的距離,光預訂機票和酒店,用戶的流失率嚴重。

2015年10月,同程提出了“大數據+人”的打法。大數據是技術和信息化,人則是布局線下門店,招攬旅遊顧問,線上與線下配合。

同程的優勢是能清楚知道門店十公里之內有多少同程的線上用戶,然後線下門店和旅遊產品將會被推薦。

打法初定,一場全公司的動員被迅速推進。200多名蘇州總部的幹部被派到全國各地,招兵買馬。當時大部分人已在蘇州成家,突然要外派到寧夏、成都等地,開辟線下疆土,遇到了不小阻力。去之前吳誌祥給這些開疆擴土的幹部說了三點,一是會有成就感,二是長遠肯定會好,三是眼前升職加薪。

同程在調整人員配置上歷來決絕。從搜索引擎過渡到移動互聯網時,同程的搜索引擎部門一夜之間改變,吳誌祥沒有辦法逐一做思想工作,願意擁抱變化的留下,不願意的走人。

無線事業部曾為同程的“一元門票”等移動戰役立下汗馬功勞,“絕對是公司的一面旗幟”,然而當吳誌祥發現,純粹的線上紅利見頂時,他迅速把無線部門趕到了市場中心,讓線上與線下兩百多家門店配合,通過大數據分析搭建模型。

同程做線下旅行社,員工數量迅猛增長,過年一年的員工增長人數超過了之前十年的總和。而截止2016年7月底,與同程同等營收體量的途牛員工數才8000人。

進軍線下

同程的線下旅行社全部自營,主要包括自建和投資並購兩條渠道。

同程在北京的第一家門店來自投資控股。2016年4月27日,同程投資並購永安國旅的手續終於走完了。楊建英也總算結束了單打獨鬥的年代,進入同程體系。

這次並購是同程決心進軍線下旅行社的縮影。楊建英在旅遊業內算是個老江湖,經營了永安國旅20年時間,在北京通州一帶頗有影響力。

同程網成立於2004年,吳誌祥帶著銷售團隊跑到北京推廣。楊建英當時以100塊錢一年的價格在同程網打廣告,雙方正式建立了聯系,楊建英也嘗到了甜頭,此後同程推出的服務和軟件,楊建英都曾帶頭購買。

永安國旅有過輝煌。楊建英在1994年考上了北京市第一撥導遊員,做了三年北京地接導遊,隨後創辦永安旅行社,做組團旅遊。她把通州區所有的機關單位都跑了一遍,來自委辦局機關的訂單使得永安國旅的生意火爆。這些團都是大單,客單價高,收益相當不錯。

2008年,永安旅行社迎來了最好的發展機遇期,獲得了出境旅行社資質,當年單店流水達到一個億。

紅利終結於2012年底,“八項規定”下來,政府機關的三公消費成了整治重點,永安國旅的業績首次出現斷崖式下跌,年營業額只有四千萬,利潤從之前的30%降到被收購前的8%。

2015年11月,生意越來越難做的永安國旅找到吳誌祥,兩人談了半個小時,協議達成。四個月後投資並購協議和交接工作走完。最終,同程旅遊獲得永安國旅51%股份並控股,永安國旅正式收入同程麾下,成了同程自營門店。

線下開店是一個高成本做法。同程旅遊朝陽門店是同程完全自建的體驗店,設在一棟商品樓的底商,上下兩層212平方米,光租金一年達100多萬元。店長隗功賀之前在凱撒旅遊工作,今年初進入同程一手組建朝陽門店團隊,一手操辦各項事務。同程旅遊的門店裝修與其他旅行社的門店並無太大差異,樓下前臺坐著五六名員工,樓上多了一個呼叫團隊。在我們待的短暫時間內,還少有人進門咨詢。根據同程的規劃,新店在一年之後才有盈利可能。

同程的門店選址很有講究,隗功賀介紹,包括位置、團隊、用戶基礎、旅遊產品設計,都有一整套的方案。譬如派人在門口數人數,查看周圍有多少個小區,樓齡怎麽樣,超過二十年說明中老年用戶會比較多;房價也同樣重要,房價決定住戶的收入水平,直接影響著旅遊意願……按照這些指標,做成模型,根據模型打分決定開不開店。

同程開店的勢頭很猛。目前全國有28000家旅行社,分布在各種大小城市中,這個市場還沒有絕對的老大,攜程不是,凱撒和眾信也不是。眾信旅遊目前的門店數量為80多家,凱撒旅遊截止今年5月份,已經在國內46個核心城市設立了230家直營門店。同程則更加誇張,一年時間,擴張到接近300家線下門店。

2016年6月17日,同程旅遊正式宣布一分為二:以休閑度假遊及景區目的地為核心的同程旅行社(集團),和以機票、酒店、火車票等標品為主要業務的同程網絡。今年已實現1億元盈利的同程網絡板塊將在拆分後率先IPO。

8月,在黑馬會的活動上,吳誌祥首次總結了同程旅遊已經跨過或者即將面對的三道坎,最後一道坎是在未來兩年實現5億元左右的盈利。吳誌祥為這次線下擴張準備的資金是30億元,最終要讓同程營收規模四百億到五百億規模,有1%到2%的凈利潤。

同程旅遊王健林吳誌祥盈利
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