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今年底就有資格購買敬老票的杜綉珍，一點也不服老。她發現女性沒有專屬的自行車，於是創立全新品牌，她還自我挑戰鐵人三項接力、騎車環島，用自己的經驗，她要告訴所有女性：「解放自己。」

撰文‧鄧 寧

六十五歲，全球自行車龍頭品牌「捷安特」的副總裁暨財務長，先生是捷安特輕合金科技的總經理，膝下兩兒各有成就，一位是哲學博士，一位是自創音樂品牌的負責人。若你是符合以上描述的女性，對自己的人生還會有哪些想像？

許多人也許就此止步不前，但生產捷安特的巨大集團執行副總裁杜綉珍，選擇踏出舒適圈，在集團內另起爐灶，打造全世界第一個專為女性設計的自行車品牌「Liv」，促使她上路的原點，要回溯到二○○七年。

一趟環台行 發現女性自行車藍海市場「有些事，現在不做，一輩子也都不會做了。」○七年電影《練習曲》暴紅，這句台詞，也讓當時七十三歲的巨大董事長劉金標決心完成騎單車環台的夢想。他從台北出發，騎到台南時，杜綉珍從美國返台，即使連變速也不會，卻立刻上路加入車隊中。

回想當時情景，劉金標呵呵笑說：「車隊裡只有她一位女性，喊著『董事長可以，我為什麼不可以』就來了，就算追不上我們也是拚命騎，一點都不服輸。」聽起來像是年輕女孩子會說的話、做的事，看不出杜綉珍當時已五十八歲，且熱愛的運動是高爾夫球而非自行車，誰知這一趟騎行，不僅激出她的鬥志，更意外讓她發現自行車產業中的藍海市場——女性自行車。

「不是只有捷安特，全球的自行車品牌都沒有為女性開發過專屬車款，頂多是將外裝漆成粉紅色，在我看那叫作『男扮女裝』！」杜綉珍指出，一個人的身高、手長、腳長都是自行車設計的要點，然而傳統自行車皆是為男性設計，不符合女性的人體工學。「我身高一五七公分，但車子幾乎都是為了一六○公分以上的人設計，連車衣都是給我男生的Ｓ 號，女生為什麼就沒有自己的自行車？」嚥不下這口氣，隔年杜綉珍就創立了「Liv」。

其實，捷安特和其他品牌並非沒看到女性市場，但就是沒有人跳下去開發。杜綉珍直言，自行車在過去被定義為五十歲以下的白人男性、且有工程背景者的最愛運動，女性車友本來就是少數，要為了少數人開發新車架、新模具，大多數廠商都不願意投入。

但杜綉珍當財務長時，作風本來就很開放，與傳統企業財務長保守、省錢的形象有別。一九七九年時，巨大還只是一家本土小公司，一年的自行車產能僅約三十萬輛，與現在一年出貨五、六百萬輛的實力相比，可謂判若雲泥。當時擔任董事長特助的杜綉珍，就已決定購入第一台電腦，為巨大開啟電腦化管理的第一步；之後巨大陸續在美、歐、澳洲地區建立銷售據點，杜綉珍也主導採用微軟ＥＲＰ（企業資源整合）系統，讓全球子公司的製造、銷售數據都能及時傳回，這些作為都證明她具有前瞻眼光。

歸零再出發 以創業精神啟動人生第二春因此，當杜綉珍提出女性專屬自行車的想法時，劉金標只建議她：「拿出創業精神。」也就是說，別以為背後有捷安特品牌，消費者就會乖乖上門。杜綉珍也很清楚：「我必須歸零。如果存有巨大撐腰的心態，一定會失敗。」女性學者M. Ellen Peebles在《哈佛商業評論》提到，女性高階主管會成為年輕女性的楷模，也更容易發掘具有潛力的其他女性員工。包括杜綉珍在內，過去巨大集團的女性員工以行政職居多，但自從Liv成立後，女性的聲音愈來愈鮮明，也開始招收女性工程師、設計師。

換上車衣，一點都感覺不出杜綉珍已六十五歲，她每週會挑一天從台中住家騎車到大甲上班，四、五十公里的距離只是基本額度，所以她還與表姊妹組成「Liv 456」挑戰鐵人三項接力，「456」意謂四十、五十、六十歲；今年五月，她還要和八十歲的劉金標一起挑戰騎車環島。

科學家愛因斯坦曾說：「人生就像騎單車，想保持平衡就得一直向前。」有人行至中年，就喪失了前進的動力，但杜綉珍踩上雙輪，為女性騎出一條全新的道路。

（本系列完）

杜綉珍

出生：1949年

現職：巨大集團執行副總裁、Liv品牌發起人學歷：淡江大學西洋語文學系英文組家庭：已婚，育有兩子

「我們真的很幸運！」五月天，五個人接受《商業週刊》獨家專訪時，都不約而同的說出這句話。

十五年前，五月天成軍發行第一張唱片，「當時五個人看起來就不太能幫公司（滾石唱片）賺錢，李宗盛評估市場約三萬張，可是卻用三十萬張的規格來製作。打第一首歌時大家還沒什麼反應，到了第三首歌的〈志明與春嬌〉，每天業務部都報說今天賣了多少又多少張。在台灣就是太幸運了！」阿信說。

當時唱片市場的天王任賢齊的〈傷心太平洋〉（編按：收錄於專輯《愛像太平洋》中），第一名的銷售量是一百二十萬張，新人五月天的成績換算市佔率也有四分之一，的確很幸運。但當唱片市場到了二○一一年，總產值僅剩下不到五月天出道時的五分之一，五月天卻能維持同樣的唱片銷售量，這等於市場佔有率逆勢增加超過五倍。

不僅如此，五月天的世界巡迴演唱會聽眾參與人數，更從一開始的十萬人，到今年挑戰二百六十四萬人次，暴增二十五倍，不斷刷新自己的紀錄。

五月天，十五年來能夠在台灣唱片界黑暗期中逆勢成長，這個看似幸運的成績背後，其實是從一個不願意跟別人走同樣道路的想法開始的。

不景氣時創業別人做廣，他們選擇把音樂做深

時間，拉回到二○○六年，當時台灣實體唱片工業產值，跌至不到十年前的十分之一，時任華人唱片界第一品牌的滾石唱片台灣區總經理陳勇志，和滾石副總經理謝芝芬在唱片黑暗期，決定和五月天一起離開滾石光環，出來創業，重新開始。

受到網路與科技創新帶來的衝擊，當時唱片產業面臨前所未有的景氣蕭條，唱片公司的轉型之路，開始朝向「廣」發展，將歌手包裝成藝人、主持與演戲多元發展，不再重視賣不動的音樂唱片模式。

「我們選擇走做深的路，不是做廣；功夫紮實才能去面對複雜，」這是陳勇志面對最壞時代的抉擇。這裡的深，就是把唱片公司的本質「音樂」做到好，因此他與五月天將公司名字，取名為「相信音樂」，五月天也從歌手正式變成公司經營者。

「光相信音樂沒用，不去看現實社會發生什麼事，不會有新內容產生。」陳勇志解釋，音樂世界還在出黑膠唱片，將獲利壓在一張張CD上，等於昧於現實。

創新經營模式唱片難賣，轉戰主題巡迴演唱會

唱片模式走不通，他決定挑戰當時台灣唱片公司沒走過的「主題巡迴演唱會模式」。

陳勇志敢離開滾石，重新開始，是因為他觀察到，五月天出道四個月，就曾經創造出上萬人演唱會的成績單。五月天的現場魅力，是陳勇志、謝芝芬與五月天在創業時，就確定以演唱會為運作主軸的觸媒。

五月天團長怪獸說，「我們不是偶像團體，只有現場演出才能顯現我們的音樂，和要表達給歌迷的內容。」

雖然手上有五月天這張王牌，但演唱會的票價，是一張唱片售價的三倍至十倍，要如何讓歌迷願意掏錢進場，而且是每年都願意「重新進場」聽可能「同樣的歌曲」，最大的挑戰才開始。

演唱會要做到什麼程度，才能吸引新舊歌迷進場？「演唱會好不好，第一是歌手實力夠不夠強、第二是演出商的企宣做得好不好，包括宣傳管道、票價、定位，找尋買票族群，是滿座因素。」曾任滾石唱片新加坡總經理，承辦過周杰倫等華人演唱會、現任Live Nation Taiwan總經理的嚴光華分析。

為了呈現與眾不同的演唱會，讓歌迷像超商集點般，開始「集場」五月天演唱會，陳勇志決定成立演唱會部門，大到舞台硬體工程製作，小到演唱會上的變色螢光棒，都自己一手包辦。

只是，資本額一千萬元的相信音樂，舉辦一場演唱會初次製作成本達兩億元（編註：此為「諾亞方舟」價碼），從主題發想、企畫發行等細節由頭包到尾，成本是一般唱片公司舉辦演唱會的十倍以上，這等於「喝牛奶自己養牛，勢必遇到成本支出和人才問題，」與相信音樂合作戲劇《A咖的路》音樂製作的TVBS總監劉思銘分析。

陳勇志以台中體育場為例，場中環繞會出現噪音，「要不選擇不辦，要不解決問題。」解決之道，乾脆自己養起音響師，才能在因地制宜時，就將「每個位置都聽到、看到」的最高指導原則融進舞台硬體工程，才有別於其他演唱會「頭痛醫頭、腳痛醫腳」的拼裝車模式。

「上端統合，到與對的外包專業團隊分工，上下整合，才能長久。華人市場崛起、走上世界舞台是有機會的，但是你要夠專業，而不是機會到了，找美國人來操刀，你得一步步學、一步步培養人才，到時才能有完成度和影響力。」陳勇志認為。

為打下舉辦演唱會的地基，因此，相信音樂成立前三年，仍處於虧損狀態，到了第四年才打平。但，這並沒有嚇退陳勇志與五月天，反而更進一步磨練出相信音樂舉辦演唱會的能耐，更奠定這一次五月天以「諾亞方舟」主題進軍歐美巡迴演唱會的基礎和經濟規模。

紐約時間，三月二十二日凌晨三點，相信音樂演唱會導演丁度嵐走進麥迪遜花園廣場，「這裡的規矩有夠嚴，兩點到三點一定要休息；到了下午四點，吉他手Solo的高架還沒確定好，」他說，麥迪遜花園廣場是五月天碰過規定最嚴格的場館，什麼東西都要當地搭建工會人員來，自己帶來的四十多名工作人員只能在旁邊看。

不過，對於丁度嵐來說，這早已不是新鮮事，五月天要征戰世界各地，演唱會舞台就是他們的戰場。每個國家場館與狀況不同，要能夠隨時應變，是五月天能夠在八百五十天之內，跨越三大洲、跑遍十個國家、超過五十個城市的基本要求。

為了在不同國家、城市，一天之內就搭架好舞台，同時滿足演唱會視覺創新的要求，「諾亞方舟」主題從發想階段就有八個以上版本，真正到全球五十個城市演出，光是搭建說明書就超過三十頁，連鼓的型號都一清二楚，頁數厚度是國外藝人演唱會三倍之多。

追求突破創新變色螢光棒，讓粉絲參與五月天秀

紐約演唱會一開始，當燈光變暗，滿場歌迷手上拿的藍色螢光棒，隨著音樂旋律揮舞，整齊一致的由藍變白，再變紅、甚至變綠。這支用無線電波遠距遙控，可以變化七種顏色的螢光棒，讓歌迷也成為五月天秀的一部分。

這支小小的螢光棒，從追求演唱會創新，進而成為熱賣商品，兩年出貨八十萬支，帳面收入約一千二百萬元。在這次紐約演唱會現場，即使螢光棒售價是台灣的三倍，歌迷也幾乎是人手一支。

「這就是賣CD和賣演唱會歌手的區別，賣演唱會的歌迷是很紮實的。不是今年喜歡你，明年不喜歡你。」春浪音樂節製作公司、友善的狗總經理沈光遠詮釋五月天演唱會成功的基底。

相信音樂在演唱會創新上的投入，緊緊抓住了歌迷，一步一步打深了五月天的音樂魅力，當台灣唱片產業在過去十二年來萎縮超過八成，但是五月天的唱片銷售量曲線圖，卻出現一個「U型反轉」，仍維持十二年前的高水準，成為台灣唱片界的奇蹟。

台灣第一家上櫃的唱片公司華研唱片，旗下藝人超過二十組，相信音樂藝人數不到華研的二分之一，但靠著佔營收比率高達七成的五月天貢獻，相信音樂近三年平均年營收約六億五千萬元，去年營收更達九億元，與華研不相上下，憑的就是五月天的國際化。

踏上世界舞台鳥巢開唱，贏得進軍歐美樂壇門票

二○一二年四月二十九日，五月天首次在北京鳥巢體育館舉辦演唱會，這個堪稱亞洲最大的室內場館，擠爆了十萬歌迷，則是五月天走出亞洲，進軍歐美的轉捩點。

亞洲歌手中，敢挑戰鳥巢體育館的只有五月天、王力宏及「滾石三十」紀念演唱會，但其中，只有五月天演唱會票房爆滿，而且還連開兩場。

當天，全球最大演唱會承辦公司Live Nation總裁麥可（Michael Rapino），在北京參與了這場演唱會。「他被舞台設計給震撼到，直呼這是U2世界級巡迴才可能有的規格。第一次看到十萬人一起唱一首歌，就連瑪丹娜最多也只辦過五萬人的演唱會。」嚴光華說。

為了將演唱會表演推到極致，不斷追求創新，提供歌迷新鮮感，是五月天每次的主題巡迴演唱會場次，能夠一次比一次多的關鍵。因為要不斷重組、進化演唱會內容，台灣業界做不出相信音樂的要求，只好往上下游垂直整合，讓相信音樂成了國內唯一自己養硬體工程、音響師與動畫師的唱片公司。

「有些部分，別人不相信我們，我們只好自己來，自己做出來，別人才知道我們在做什麼，才能讓別人相信我們。」陳勇志說得坦白。

曾任職台灣演唱會始祖超級圓頂、現為日本雅慕斯（Amuse）娛樂行銷部總監的張宥羢觀察，「經過上千次的歷練，知道哪個爆點可延燒情緒，讓高潮延續到安可曲。固然五月天台上執行徹底成功，但團隊腦力激盪出的演出設計，功不可沒。」

在五月天的演唱會上，仔細一瞧會發現，滿天紙花由近至遠，鋪天蓋地飛滿整場，總出現在慢節奏的〈溫柔〉，讓情緒綿延沉澱；而火樹銀花的爆破，則是在節奏點快的〈入陣曲〉唱完後才點燃，瞬間將現場觀眾的激昂氛圍帶到最高點。

見識過相信音樂承辦北京鳥巢十萬人演唱會的能耐，最後，Live Nation決定和相信音樂在台灣成立合資公司，共同策畫、舉辦此次五月天歐美巡迴，不僅五月天正式走出亞洲，相信音樂也從一家台灣中小企業，躍上國際舞台。

相信音樂過去八年，一步步建立起舉辦跨國演唱會的能耐後，開始展開下一階段的佈局。今年初，相信音樂內部承辦演唱會的製作部門，獨立成子公司「必應創造」，對外承接音樂會製作，在承接五月天演唱會的基礎下，已堪稱是國內最大演唱會製作公司。

「我們從一九九九年到現在做的事，跟當時是一模一樣的。單純一直做、很用心、很用力、很有誠意的，把一件事好好做好。把唱片做好，剩下的就是到處唱。不一樣的是，Size和世界變大了。」陳勇志的話，道理很簡單，卻完整詮釋了五月天過去十五年來，一步一步踏上國際的實際面貌。

【延伸閱讀】規模越辦越大，世界巡演參與人次暴增25倍 —— 五月天演唱會入場觀眾人次一覽

1999年：2.2萬人。靠168場巡演打出知名度，出道4個月後就辦萬人演唱會，創台灣先例

2003年：4萬人。「天空之城」復出演唱會，台灣歌手首位突破4萬人演唱會紀錄

2004~2006年：第1次世界巡迴：「當我們混在一起」。唱進洛杉磯、北京、大阪等地，首次攻台北小巨蛋創秒殺奇蹟，被稱為台灣演唱會「秒殺」始祖

2007~2008年：40萬人。第2次世界巡迴：「離開地球表面」。唱進東京、多倫多、洛杉磯等地，首次登上上海8萬人體育場開唱

2009~2010年：70萬人。第3次世界巡迴：「D.N.A五月天創造」。唱進哈爾濱、新加坡、布里斯本、雪梨等地，高雄世運主場館個唱第一人，創台灣史上最多人參與戶外演唱會

2011~2014年：第4次世界巡迴：「諾亞方舟」。唱進北京鳥巢、巴黎、阿姆斯特丹、紐約等地，第一個站上紐約麥迪遜花園廣場的華人樂團

資料來源：相信音樂、維基百科 整理：黃亞琪

捧紅「大仁哥」的《我可能不會愛你》，繼二○一一年創下大陸台劇播映最高天價，一集八萬美元紀錄後，日前該劇的改編版權，也將賣到中國、韓國、泰國，成為台灣戲劇改編版權賣到最多國家的一檔戲。另外，值得一提的是，該劇本也成為台劇第一個賣齣電影改編權者。

這部戲的幕後推手三鳳製作，是友松娛樂百分之百轉投資子公司。友松娛樂資本額七千二百萬，員工超過百人，如獲金鐘獎綜合節目獎的《爸媽囧很大》、綜藝節目主持人獎的《紅白紅白我勝利》等節目製作都出自於他們。

友松娛樂將在年底公開發行上市（IPO），尋求上興櫃掛牌，成為台灣第一檔電視節目製作上市櫃公司。該公司能有今日的地位，董事長薛聖棻功不可沒。

錄一個四小時節目，友松花的時間是業界的一半，為了打破業界「女人當男人用、男人當畜生用」的慣例，以及常熬夜加班的習慣，友松準時晚上十二點就斷電，「有效率才能建立規模經濟，」薛聖棻形容。

不再把員工當零件逐一面談「工作愉快嗎？」

從小助理做起的薛聖棻，對屬下不假詞色。有一次薛聖棻為某節目的改版與製作人開會，當時的製作人是一男一女，還沒等人家開口，薛聖棻劈頭就大罵：「改版沒有想清楚，提出方案換湯不換藥。難道你身為一個製作人，對收視率不用負責，一點榮譽感都沒有嗎？」

當兩位製作人離開後，他發現沙發上留著紅色污漬。「那個女製作人壓力大到出血，」他坦承，當時一點都不覺得對不起對方，直到後來靜下心來思考公司走向時，才覺得自己很過分。

二○一一年，《我可能不會愛你》創下高收視率，隔年又拿下七座金鐘獎。但就在這最風光時刻，薛聖棻卻選擇放慢腳步，將八個節目縮減成五個節目。

為什麼要慢下來？翻開文化部資料，電視產業近兩年產值成長率徘徊在○‧五％左右，遠低於電影產業成長率的八％，和流行音樂的一二至一五％。

顛覆電視產業現況制度取代人治，再衝規模

在如此大環境下，薛聖棻試著摸索出新模式。他將節目製作量減少一半，空出時間跟公司一百個員工逐一面談，問的問題不外乎是「工作愉快嗎？」

一年時間，讓他看見同事的另一面，而不再只是把他們當「零件」。他以開發業務專案部同仁為例，多是剛畢業半年到一年的新鮮人，對話時，有人看見的是工作中九十九個失敗，有人領悟到的是一個成功帶給他的快樂。

「沒有制度下，很容易疲於生產線工作，我只能就成果看同事表現，做不好就覺得他們很爛。經過對話，才發現他們是很優秀的一群，」他指出，在沒制度環境中，人才容易被忽視，一旦遇上經濟現實衝擊，就往往流失。

「要打破『人治』，產業才能突破低谷危機，而不是僅靠cost down（降低成本），這樣只會把規模越做越小，」這是薛聖棻花一年慢下來思索轉型的最深體會，「（以前我）用同一種標準去選擇和要求每一個人，每個人都要套入我的公式，但這個產業未來走的是專業化的路，每個人把最強那面展現後加總，才能面對日趨下滑的環境。」制度建立了，效率自然產生。

友松娛樂總經理陳財裕指出，不管在節目或者戲劇製作，所花費時間都比同業少了一半，同時也是少數不用熬夜通宵的劇組。

為了制度化，友松娛樂也是國內少數設有專職財務長的電視製作公司；同時他也鼓勵高階主管進修EMBA，「透過系統化整理過去二十年實務經驗，」正在寫在職碩士班論文的三鳳製作執行長陳芷涵表示。

「目標清楚，節奏就快，」《我可能不會愛你》編劇徐譽庭指出。以這部戲為例，一開始就跟薛聖棻、陳芷涵共同將該劇定調為都會愛情劇，除了可以打破地域限制輸出外，也讓觀看受眾擴大。

「定位聚焦（後），就鎖定主演，」陳芷涵指出，雖然前置工作繁複，卻因為這些準備工作有效率而比同業快速。「時間有了，劇本自然可以好好著墨，而不是拼裝上路，」她說。

「缺乏制度」是電視產業最大問題，少了制度無法定價，就不會有經濟規模。「創意是需要被約束的！」薛聖棻說，「韓劇可給編劇高酬勞，戲還沒開拍，從周邊到授權售出是可以算清楚的。算出可回收數字，才能拿這個劇本去找A級編劇。」

在成長趨緩的大環境下，薛聖棻試圖在「人治」當道的台灣電視環境中，建立起「制度」。未來友松娛樂能否不再靠「薛聖棻」三個字，而是讓「制度」發揮最大效益。這也將是有二十多年業界經驗的薛聖棻最大的挑戰。

在球場上，他從未享受過明星光環；轉任教練後，更不只一次因戰績不佳，被球隊無情地撤換，但勒夫不曾放棄嘗試。今年，他帶領沒有超級球星壓陣的德國代表隊，憑著精準戰術與團隊凝聚力，一舉奪下暌違二十四年的世足賽金盃。

撰文‧鄭閔聲

世界盃足球冠軍賽延長到第一一三分鐘，德國與阿根廷兩隊比分依舊僵持在○比○。這時，替補上場的德國隊前鋒葛策（Mario Gotze）突然在禁區內鑽出空隙，緊接著不慌不忙地用胸口擋下隊友的傳球，再側身起左腳抽射，一舉攻破阿根廷隊的大門。

在休息區前的德國隊總教練勒夫（Joachim Low）卻仍一臉嚴肅，只是將雙手插在長褲口袋裡，靜靜看著球員瘋狂慶賀。直到十分鐘後，裁判高亢的笛聲確認德國奪冠，他才終於露出如釋重負的笑容，高舉雙手緊緊擁抱每一位隊職員。

「這是從十年前就展開的長期計畫，這段時間曾有許多次的失望，但我們始終相信能完成最終目標。今天，我們終於做到了。」勒夫的感言，平淡地讓人難以相信他是首次率隊奪下世界盃的主帥，反而像是球評置身事外地發表賽後分析。

低調卻能重創對手

但只要是稍微認識勒夫的人，對於他的反應，早就見怪不怪。二○一○年南非世界盃前夕，美聯社就以「雖然擁有全德國最受矚目的工作，卻總是以低調姿態亮相」，形容勒夫的樸實。如果你嫌美國人外行，請看看德國人怎麼說的：「毫不浮誇的勒夫，默默打造出一支符合他低調風格、卻能重創對手的致命球隊（Lethal team）。」這是《明鏡週刊》在同年世界盃落幕後的分析。

儘管擁有明星般的俊俏外表，但在執教德國隊前，勒夫在球場上十分平凡。

勒夫出生於德國南部黑森林區一座僅有兩千人口的小城，父親是位工匠。他從小就展現過人的足球天分，十八歲被球探相中，加入乙級職業隊弗萊堡，卻一直在甲、乙級間浮沉。二十二歲那年，歷經一次脛骨骨折後，他意識到自己可能永遠無法成為足球明星，於是開始研究戰術，並報名教練學校，為日後轉換跑道鋪路。

但勒夫的教練生涯，並不比球員時代順遂多少。一九九六年起，他執教曾在球員時代效力過的德甲斯圖加特隊，九七至九八年賽季是戰績最輝煌的一年，先是拿下聯賽第四，並殺入歐冠盃決賽，可惜以一分敗給英超豪門切爾西隊。隔年他離開斯圖加特，就是一連串厄運的開始，他在五年內換了四支球隊，期間兩度因戰績不佳遭解僱，還有一支球隊破產。失業，對當時的他而言，幾乎是家常便飯。

二○○四年，是勒夫鹹魚翻生的關鍵。當年德國名將克林斯曼（Jürgen Klinsmann）接下國家隊教頭一職，並想起過去曾一起在教練學校進修、對陣形戰術相當有研究的勒夫，於是致電邀請他出任助理教練。接到電話當下，無所事事的勒夫正在弗萊堡郊外的黑森林裡慢跑。部分媒體聽見新任助理教練名字的第一個反應則是：「這個人是誰？」克林斯曼接掌德國隊兵符，大刀闊斧引進美國職業運動的科學訓練，將德國原本穩健防守的球風，改為攻擊足球。勒夫則被克林斯曼授權設計戰術，「勒夫從不是助理，他有自己該負責的領域。」克林斯曼不斷強調他與勒夫的合作關係。

挑戰傳統勢必遭遇阻力，克林斯曼執教兩年期間，外界不斷挑戰他的領導風格，讓他在世界盃後掛冠求去。這時，一路輔佐克林斯曼的勒夫，就成了最合適的接替人選；他就任後也宣示將持續導入科學訓練，堅持積極進攻的「現代足球」。

創新卻事事求精準

由於勒夫的聲望遠不及克林斯曼，再加上他重用年輕新血汰換老將，習慣在賽前視球員狀況臨時調整陣形，比賽調度也常不按牌理出牌，不少人懷疑他只會是另一位短命教練。但勒夫硬是帶領德國拿下○八年歐洲盃亞軍、一○年世界盃第三名，一次又一次佳績，奠定了他不可動搖的地位。

德國隊的轉變，就連世仇也不禁叫好。專門報導體育新聞的法國《隊報》就說，勒夫帶領的年輕德國隊，踢的是最令人賞心悅目的足球；《明鏡週刊》也報導，在一○年世界盃，「以色列竟有三分之一的球迷支持德國奪冠。」雖然戰術上顛覆傳統，勒夫執教的核心理念卻完全符合德意志民族一絲不苟的性格，高度倚賴情蒐、精確執行跑位傳導，以及鐵血紀律。但他的紀律並不來自高壓管控，而是強調增進比賽效率的團隊意識。

「球員尊重勒夫，因為他把大家視為成熟的大人，不會試圖支配他們。他鼓勵辯論，並真心聆聽球員見解，再依球員需求擬定計畫。」勒夫好友、球員經紀人伊迪爾這麼觀察。

勒夫善於凝聚球員士氣，最直接的證據就是本屆世足冠軍賽。勒夫在正規賽讀秒階段，用年僅二十二歲的天才球員葛策換下老將克洛澤（Miroslav Klose）。葛策進場前，勒夫特別搭住他的肩膀說：「上場去向全世界證明你比梅西（編註：葛策綽號為「德國梅西」）更棒。」葛策果然沒有辜負教練的一番期盼，在延長賽攻下黃金進球。

領軍打出風光戰績，讓勒夫成了人氣巨星，但私底下的他卻仍不習慣成為鎂光燈焦點。休賽期間，他鮮少現身公開活動，只習慣回到與妻子定居的弗萊堡，窩在沙發上看偵探影集，或到鄰近的咖啡館，邊閱讀邊享用甜點，「家裡就是我自由放鬆的空間，讓我維持球場上的專注力。」他說。

私人空間對名人而言，無疑是種奢求。八卦小報不只一次影射穿著時尚的勒夫是同性戀；還有人宣稱他一頭招牌的濃密黑髮，其實是假髮。他對這類花邊新聞毫無興趣，但終究不勝其擾，曾無奈地在媒體回應：「懷疑我戴假髮的人可以親手來拉拉看。」「同性戀這件事，可以隨時去問我的妻子。」十年之間，勒夫從不停轉隊的流浪教練變成德國國民英雄，關鍵在於他能堅持主見，並且勇於嘗試各種可能，「我心目中的好教練必須有勇氣，並且不害怕承擔風險。」他說。

如今，勒夫終於用世足賽金盃，證明自己確實是位優秀的足球教練。

勒夫（Joachim Low）

出生：1960年

現職：德國國家足球代表隊總教練經歷：西德21歲級足球國家代表隊、德甲斯圖加特隊總教練、德國國家隊助理教練家庭：已婚，無子女

如果說，張世忠是基亞的研發靈魂人物，那麼，他的妹妹張姿玲與妹婿與黃子亮，可以說是這檔股票最佳的推銷員，裡外合作，共同創作了這場「基亞奇蹟」。

撰文‧梁任瑋、周品均

談起基亞，不得不提起的人物，就是基亞董事長張世忠的妹妹張姿玲與妹婿黃子亮這對夫妻檔。他們不只是基亞背後的法人大股東云辰電子的董事長與董事，更重要的是，他們不斷在外談論「基亞的好」，吸引投資人進場。

「他們夫妻對外都是好好先生、好好太太形象，一方面他們是基亞大股東，加上黃子亮涉入股市多年，本身就是股市大戶的多重角色，對投資人來說極具說服力。」一位證券業者指出，張世忠雖然是董事長，但實際上對外強力放送的窗口，都是由人脈廣闊的黃子亮擔綱；而業務出身、作風強勢的張姿玲則負責替基亞穿梭於生技業與創投業之間，夫妻聯手，在基亞營運面具有舉足輕重的地位。

「她很有商業頭腦、具有很明顯的業務特質。」跟在張姿玲身邊多年的云辰電子代理發言人呂麗築說。

張姿玲大一就創業

涉內線交易 云辰營運表現一落千丈一九八○年，當時還在念大一的張姿玲，為了專心創業毅然休學，以一百萬元資本額創立了云辰電子，她不僅是安控業界少數非技術研發出身，也是業界唯一的女性董事長。十六年後，云辰電子在一九九六年掛牌上櫃，當時是安控產業第一家掛牌上櫃的公司，曾經是台灣安控業的先驅。

然而，隨著投入安控產業的公司一家又一家茁壯，包括奇偶、晶睿逐漸佔據商場鼇頭，云辰的產品優勢逐漸下滑，到了二○○三年，云辰更爆出內線交易與炒股弊案。

當時，張姿玲與擔任公司董事的先生黃子亮都曾遭檢調約談，原因就在於云辰一九九六年轉上櫃時股價不到三十元，到二○○○年一度漲到一九三元。爆出涉及內線交易後，再度使股價重挫，○三年最低來到九．五元。云辰內部員工坦言，「當年套牢的股東，到現在還會打電話到公司咆哮。」而近幾年云辰在安控市場的名氣與影響力，更宛如溜滑梯般一路下滑，云辰這兩年的營運表現也相當難看。一二年與一三年的營收和最高時相比，僅剩約四成，分別為九．二二億元、八．七八億元，獲利也只有九九○萬元（此為ＩＦＲＳ之前數字）與五千四百萬元。

更慘的是，云辰今年第一季繳出的成績單還虧損二一五一萬元，雖然呂麗築強調，云辰今年積極佈局連網系統產品將會逐步發酵，帶動營運表現；但有安控業者不諱言，「很少在各種業務場合看到云辰的人出席」。甚至有業者說，「今年安控業每家廠商都相繼端出的最夯產品IP CAM，也從來沒看過云辰的。」但張姿玲個人的領導風格倒是獨樹一幟。云辰員工指出，張姿玲對公司內所有大小事務都要管，「連員工申請文具、單價不到千元的東西都要納入管理系統。」鉅細靡遺的程度，讓員工小有抱怨。

黃子亮資金雄厚

低調「金主型」建商 還有團隊操盤股票相較於張姿玲鮮明的女強人形象，綽號「黃公子」的黃子亮，總是以一派溫文儒雅、耐心十足的模樣現身。

今年五十八歲、從小在新北市板橋江子翠長大的黃子亮，家世背景不差，父親黃萬才是前台北縣農會理事長，掌握充沛的地方資源與政商人脈。板橋地方人士透露，黃萬才原本是板橋農會職員，後來當選板橋農會理事長，在他十年任期中，板農存款從三億元激增至三十億元。

在早年農會仍承辦稻穀收購、毛豬共同運銷、農民貸款等多項重要業務的年代，農會理事長擁有巨額資金可供調度運用，更奠定黃家在板橋一帶穩固的政商勢力基礎。此外，黃子亮家族也是板橋江子翠北側自辦市地重劃大地主，未來土地分配發回後，獲利相當可觀。

黃子亮文化大學觀光系畢業後，並未從事旅遊業，反倒是遺傳到父親經營管理長才，和妻子張姿玲一起創業，成立專營防盜設備的云辰電子，並且進出股票市場投資，累積龐大身家。

「黃子亮一直以來的職業就是各大建案股東！」一位認識他十餘年的建設公司董事長說，雖然黃子亮○五年成立統創建設，事實上，他根本沒有獨自推過任何一宗建案，長期以來都是以「金主」或「地主」身份「插花」個案投資，例如新北淡水紅樹林最貴的豪宅「藍海」、「海納川」，以及台北市市民大道上的「明日博」，皆有統創建設參與的身影。

這幾年，台北市都更市場熱絡，黃子亮也沒有缺席，統創建設專門整合台北市精華地段都更土地，再盤給其他建商從中賺取開發費。不過，曾向統創買過都更案的建商抱怨，「統創整合的都更案都不夠完整，剩下的一○％不同意戶往往都是最難處理的，接手的公司幾乎全部都要重談。」甚至，黃子亮也不惜重金挖角同業到公司擔任專業經理人。他近日就說服國泰建設前協理陳仁澤辦退休後，到統創建設擔任總經理，以借重他建築師的背景在統創建設內成立規畫部，希望好好培養自有品牌，而不是隱身在他人幕後。

黃子亮在建築業始終扮演低調的「金主型」建商，同樣的，他在股票市場也是深藏不露的大戶級人物，不論是五年前熱門的晶電，或三年前最夯的宏達電，黃子亮旗下的投資公司一定躬逢其盛，資金實力相當雄厚。而這次基亞股價飆漲的過程中，黃子亮更扮演關鍵性角色，據瞭解，他與市場上幾位呼風喚雨的重量級金主、主力都有交情，也都有過接觸。

黃子亮很樂於與朋友分享最近關注的股票，對於最新產業趨勢也瞭若指掌，隨口問他任何一檔股票都可以侃侃而談，而且股票佈局充滿產業連動性，連海外個股都有投資。「黃董為了掌握市場動態，他還特別養了一批研究團隊替他蒐集資訊，是非常專業的投資人。」熟識黃子亮的營建同業透露。

夫妻篤信佛教

發給每位員工佛語錄 激勵衝刺事業靠著股票與房地產精準投資，也讓黃子亮、張姿玲夫婦住進台北市信義計畫區知名豪宅「信義富邦」世紀館，與前行政院院長陳沖、群益證券投信前董事長陳欽源、台產董事長李泰宏是同棟大樓的鄰居。

特別的是，黃子亮夫妻篤信佛教，經常向員工強調，工作與生活無處不修行。統創建設每一位員工都有一張黃子亮發的佛語錄，上頭寫著人生每週一定要完成的八件事，就是工作、學習、社交、興趣、家庭、睡覺、運動、休息都要平衡，為的就是有更大的能量做事業。

面對如今基亞因利空罩頂，造成投資人逾千億元的財產損失，黃子亮倒是老神在在，在基亞連吞好幾根跌停之後，他還向統創高層主管透露自己的心境，「基亞本來就是績優生，只不過因為期中考試不及格，不能否定它未來一定不會考滿分。」直到現在，他還是持續看好基亞。

「人在社會上立足，最重要的價值就是誠實！」這句話是黃子亮去年過世的父親黃萬才生前留給他的話，伴隨基亞風暴如滾雪球般愈滾愈大，這句家訓聽在許多基亞小股東的耳裡，恐怕顯得格外諷刺。

黃子亮（左一）

出生：1956年

現職：統創建設董事長

學歷：文化大學觀光系

經歷：金準、旺辰投資公司董事長

張姿玲（左二）

出生：1960年

現職：云辰電子董事長

學歷：英國Sussex College企管系經歷：美國貿易中心翻譯官

云辰電子

成立：1980年

董事長：張姿玲

資本額：21.53億元

主要業務：家用防盜系統、燈控系統、防盜配件主要客戶：B&Q、Honeywell 近兩年營收穫利與持有基亞張數年度 2013 2012 營收(億元) 8.78 9.22 獲利（萬元） 5400 990 EPS（元） 0.24 0.04 持有基亞股數（張） 18463 18224

一襲合身西裝，黑框眼鏡，貝萊德亞太區零售事業前負責人張凌雲現身台灣，但是這次他有了新的頭銜，瑞士銀行台灣區財富管理顧問投資部董事總經理。

張凌雲是摩根資產管理亞太區前總裁許立慶之外，國內外商投信位階最高的台灣人。

基金教母蕭碧燕回憶，當年美林世界礦業基金引領風騷，「基民」人手一支， 如同國民基金。

其實，這就是當年張凌雲任內的傑作，台灣只有二千三百萬人，但台灣基民購買貝萊德共同基金的金額，多到成為貝萊德集團全球第三大市場。這樣的成績讓他高昇貝萊德亞太區（不含日本）零售事業負責人。但是去年底，張凌雲突然離開服務十多年的老東家，消失半年。令人驚訝的是，再次現身他不再賣基金，反倒投身瑞銀的私人理財部門。

這半年間有不少人挖角他，據瞭解，貝萊德大客戶之一台灣花旗銀行董事長管國霖在他離職後密集接觸，當得知張凌雲投身瑞銀，還驚訝的打電話問他：「怎麼會去瑞銀？」因為他選擇了外界看來的小舞台。

一度想創業目標打破財管收手續費模式

過去，張凌雲是台灣資產排名前三大的境外投信負責人，這次台灣瑞銀投資顧問部門最快也得明年第一季才會開始營運，也就是說，客戶得從頭找起。在貝萊德他麾下至少有六十人，但是現在他管的只有一位助理，還得自己挖角私人銀行理專，建立團隊。

其實張凌雲離職後思考過創業，他想打破現在財富管理收交易手續費的現狀，改以提供諮詢，由客戶每年付資產固定比率的諮詢費。兩者差別在於，前者必定會以增加客戶交易商品次數為第一要務，而不是以「讓客戶獲利」為最優先。

張凌雲認為，「這才是資產管理應該走的路，至少我希望被這樣對待（指非一直被催促要交易），本來打算創業，我考慮很久，用UBS品牌和後台成功的機會大很多。」

這正好是台灣瑞銀想嘗試的新模式，他和瑞銀台灣區財富管理執行長陳允懋懇談近半年，終於拍板定案。

總是早人一步從基金到財管都從零起步

張凌雲的能耐從兩檔基金就可看出。

二○○三年，他還是美林資產管理（編按：後來被貝萊德購併）台灣區總經理，當時旗下僅有八人左右，隨後卻引入「美林世界礦業基金」，吸引至少新台幣八百億元的投資額，幾乎所有投資基金者都會配置。

在「世礦」熱銷後，他引入環球資源配置基金，這是台灣第一檔境外平衡型基金。他告訴台灣投資者，資產配置得有股有債，被投資人追捧，隨後同業紛紛引入同類基金，分一杯羹。

一位本土投顧董事長指出，他運氣很好，世礦和環球資源配置都是美林最強的產品。

只是好產品熱賣取決於引進時間點，這就依賴經理人判斷。

蕭碧燕表示，張凌雲引進的時間都很好，二○○七年走原物料行情，當時每年世礦的績效排名都是前三名，績效好讓投資人續追，而其後引入環球資產配置，正好讓投資人把從「世礦」賺的錢轉到較為穩健的基金，此訴求也很吸引人。

張凌雲能走在前端引入對的商品，有賴於對投資研究的紀律。業界都知道他以紀律出了名，在美林時期，白天跑業務，晚上研究投資，向銀行客戶簡報的投影片都靠自己一手完成，而且修到最後一刻才罷手。即便已經貴為貝萊德亞太區零售主管，對銀行理專的訓練， 他仍舊親自上場。

一位曾與他打交道的同業指出，「他是研究出身的總經理，懂投資有觀點，又會 present（表達），在業界這很少見。」

一位投信大老指出，「他是基金經理人出身，嚴格要求自己，同樣也嚴格要求同仁。」

一般基金公司都是由經理人講投資建議，但他要求行銷和業務也得花時間研究。最有名的是，要求同仁在早會輪流簡報，還評分選出前三名和墊底者，不少同事緊張到胃痛失眠，但也讓貝萊德的人都將理財講得頭頭是道。

張凌雲也偏愛和自己一樣辛勤耕耘者，最有名的例子是，企業尾牙多半抽獎，但他卻認為這是不勞而獲，改以表演名次高低給獎。此外，他希望同仁工作和健康兼顧，還舉辦減肥比賽，統計體脂和體重，選出減最多者給獎。

除了用功外，張凌雲打通路也有策略，因為人少，貝萊德是唯一用大客戶策略的投信，意即他認為，只要抓緊前十大客戶，不需要跟所有銀行都做生意。

深耕可以服務好客戶，更重要的是，銀行也渴望獨家代理搶手基金，為了擠進前十大，就會花更多的人力來銷售貝萊德的基金。

瑞銀當時就是貝萊德的前十大客戶，陳允懋指出，「我都戰戰兢兢深怕掉出前十名。」

這次投身瑞銀，如同當年在台灣創建美林投顧一樣，等於再次從零開始。背負昔日戰功的壓力，這位投信戰將有不能輸的壓力。

只是這一役並不好打。

首先，財富管理業者是靠資產規模壓低手續費成本，剛開始張凌雲得忍受部門資產規模不大，成本較其他人高。此外，瑞銀目前仍舊是手續費與單一費率並行，如同兩條船中串了個橋，可能會互搶客戶，這有賴瑞銀主管互相協調。

最重要的是，投資人能否接受「諮詢」也得「付錢」的觀念，宛如創業的艱難也將處處挑戰這位資產管理戰將。