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九月十一日，一封高達四頁的人事派令下來，國產實業執行長莊中和離開工作二十幾年的崗位。更換董事長、總經理在國產屢見不鮮，但今年來，兩岸工廠有高達二十位中高級幹部換血，是國產有史以來規模最大的人事調整，也是台灣年過半百老企業中罕見的大動作。大刀闊斧的操刀者，是國產實業、中興保全董事長林孝信。 他的專斷果決》每年一紙命令，調整人事 有人說，林孝信精通數字，任何數字的變動難以逃過他的眼皮。有人則以專斷來形容他的霸氣，與他好好先生的外表，有極大的差距。林孝信對數字敏銳度高，來自於他每天花一到一個半小時，熟讀旗下公司日報表中的數字，「看了三十幾年，背也背起來了。」而他的專斷則來自於人事調動。 中興保全中階以上主管，習慣性的在每年的二月二十八日，把行李打包完畢，準備三月一日的調動派令。從台北調到台中，或是從台南調到台東，一紙命令，立即遷徙，這是中興保全行之三十五年的服從文化。 國際顧問公司Booz & Company日前發布研究報告，二○一一年，德國企業高階主管更換率達一六．七％，比前一年度幾乎多出一倍。經濟快速變動時，更換高階主管，成了趨勢。 人事大調整，這不是林孝信第一次揮刀整軍，卻是動作最大的一次。他從根部調整，要推倒國產形塑四十年的山頭文化，徹底改造國產。「國產企業六十年，內部形成很多的山頭，我們很頭痛的。你講什麼，他們不同意，就執行不下去。」林孝信清楚，要消弭山頭，談何容易？「國產的企業文化非常傳統，員工比公務人員還要公務人員，」老化、墨守成規，是這群員工的面貌，利益糾葛更是公司前進的絆腳石。 「那是一個錯綜複雜的結構，各廠在做什麼，總公司都不知道。」過去，國產的採購到產品價格的訂定，由各廠決定，容易留下人謀不臧的機會。把採購權和產品定價權收回，成了迫切的課題。「講一句『收回來』容易，要執行起來很困難，」林孝信說。「把上面的主管換了，但工廠裡的廠長做了四十年，怎麼管？」資淺的高層主管罩不住各工廠的山頭。「問題是誰收？要怎麼收回來？二十三個廠，至少要找五十個砂石場？你有這麼多人可以去做嗎？人家在那邊做生意做這麼久？你能夠改變得了嗎？」林孝信語氣肯定，卻充滿無奈的說著。 他的另類經營》學電子業管理，增加獲利 二○○○年，林孝信從哥哥林嘉政手中接下在倒閉邊緣的國產和復興航空，是兩家年近半百的公司。肩負著父親創設的公司、哥哥經營不善，自己對公司又情況不了解下，要力挽狂瀾，即使知道前面是懸崖，只能義無反顧的往前衝。 父親林燈，早期有著事業傳承給長子的不成文規定。林孝信從日本留學回國後，認份的自行創業，從未進入國產或是復興航空工作過。臨危授命，憑藉著經營中興保全的成績單。 林孝信是第一個從日本把保全業引進國內的人；經營的中興保全三十五年，迄今仍穩坐龍頭，每年每股稅後盈餘，比同業的新光保全高出五成，是國內經營成績最好的保全公司。而國產是國內第一家經營預拌混凝土公司，復興航空則是國內第一家民營航空業，是父親林燈創下的事業，儘管他從未出現在接班名單上，卻不忍父親打拚多年的事業就此消失。要讓兩個「第一」屹立不搖，「真是痛苦極了。」 「我接復興跟國產時，是很難的抉擇。因為我不接，馬上整個企業體就垮掉；我接了之後，我也不知道要怎麼做。」林孝信回首這一段仍心有戚戚焉。 林孝信決定一手緊握著金雞母中興保全，「萬一有什麼事情，我還要靠中保翻身。」另一手則著手整頓國產與復興航空。天平的兩端，一端是每年每股稅後盈餘超過三元的中興保全，另外一頭是虧損且快要破產的國產與復興航空，操作不順，中興保全也會跟著瓦解。 接受日本教育，經營日式企業的林孝信，把中興保全營運成功模式帶進國產與復興，運用「顛覆」和「數字」兩大管理方式，讓這兩家企業起死回生。 方式一：顛覆毛利率六％傳統 傳統上，預拌混凝土業的毛利率六％，林孝信堅持打破對獲利的傳統印象，把電子業擅長運用的B╱B值（訂單與出貨比）運用在國產預拌混凝土的價格與接單上，利用每天掌握進出貨數量與控制成本，擠出獲利空間。 思維改變，隨時緊盯價格，不到一年，毛利率從六％增加到一○％。預拌混凝土業毛利率六％的既定印象，被林孝信徹底顛覆。方式二：顛覆載客率迷思 大多數人觀察航空業營運成敗，多瞄準載客率，「載客的人數比載客率還要重要，」林孝信觀察復興航空經營得好不好，以飛機的航班，與載客的總人數為觀察點。譬如，一天飛三十個航班，載客人數四千人，比一天飛三十二個航班，載客人數同樣是四千人要好多了。航班減少、成本降低，等於是拉大獲利空間。只看載客率，容易迷失在比例的高低，而忽略效率問題。 他的善於等待》熬過虧損，將進軍百貨業 種種改革，除了內部阻力，還有自己的「心魔」，要如何堅持下去，可以等到春暖花開？ 父親林燈給林孝信「忍耐」的訓誡，與他最喜愛的日本戰國時代大將軍德川家康的「等待」，成了林孝信能夠穩步改變國產與復興航空的座右銘。 林孝信年輕時脾氣不好，常會發飆，「爸爸不時提醒我要『忍耐』，還送了大大的『忍』字給我，要我時時提醒自己。」父親還說了一段日本戰國時代德川家康、織田信長與豐臣秀吉的「杜鵑不啼」故事，讓林孝信了解等待的重要性。這個故事講的是，杜鵑不啼時，織田信長會說「殺了他」，豐臣秀吉則說「想辦法讓他啼」，德川家康則選擇「等他啼」。這份等待，讓德川家康得到江山。 如今，林孝信靠著父親贈送的「忍耐」與德川家康的「等待」，不僅成了改造國產的心法，也重振了老店。 二○一二年上半年，國產稅後虧損五千六百一十四萬元，第三季開始轉虧為盈，前三季出現三千七百萬元獲利。這份營運成績單，證明林孝信下對賭注。「我覺得太陽出來了。」只是，這個陽光他等了十二年，他耐心的等待，終於看到黎明的曙光。 熬過二○○○年生死交關，國產轉虧為盈，位在台北市南港九千六百坪土地，正準備開發活化，即將設立飯店、商辦與百貨公司。國產的未來，不僅出現曙光，而是耀眼的太陽光。 三十五年前，林孝信創辦中興保全，事業從零開始。三十五年後，他接手國產、復興航空，讓集團快速成為年營收五百億元的集團。林孝信自稱，這是他失眠三十多年，利用無數個夜晚思索營運策略、營運模式所換來的。也是他經歷投資四十幾個行業，繳了不少學費，換來的難得經驗，他也因此成了「點子王」。 目前占中興保全營收二．六％，占合併營收十三億元的自動提款機（ATM）補鈔業務，就是林孝信半夜跺方步想出來的生意。從未在ATM領過錢的他，突發奇想，如果各銀行的補鈔業務由中興保全代為服務，既可以減輕銀行行員風險，又可以開闢新業務，沒想到日後竟成了穩定的收入。 照亮老集團的「陽光」，除了改革、等待，還有什麼？在林孝信身上，還多了與時代脈動的敏銳觀察，才能不錯過下一道陽光升起的時機。 【延伸閱讀】林孝信讓旗下企業都賺錢－3家公司2012年前3季營收獲利中興保全：營收46.2億元、稅後淨利14.4億元、每股盈餘3.33元復興航空：營收71.0億元、稅後淨利1.5億元、每股盈餘0.28元國產實業：營收64.7億元、稅後淨利0.4億元、每股盈餘0.02元資料來源：公開資訊觀測站 | ||||||