張 軍
文 | 雲印技術創始人兼CEO 張軍
思考,就是為了某一個目標,在紛雜的信息中,發現達成既定目標的關系和規律的過程。所以,創業團隊要明確長遠目標、近期目標、業務流程、流程關鍵點、解決要素和關鍵動作是什麽等。
以雲印為例,我們從事的是重度垂直的互聯網+傳統印刷包裝行業,這個行業市場規模過萬億,雲印的長遠目標是成為商業印刷和包裝領域的“攜程”,通過構建高效率的平臺體系,連接企業用戶和傳統線下工廠。針對這個目標,在充分市場調研的情況下,我們模擬了個實施路徑,並確定了三個月、半年和一年的分階段目標,同時拆分出核心的業務流程和關鍵節點,包括營銷中心(用戶獲取、用戶留存、線上運營、線下推廣、客服體系)和產品中心(產品開發、展示報價、印前處理、任務分發、生產管控、物流配送)。
決策,就是對於達到某一目標的若幹條件怎麽做的過程,這個和思考過程是重合的。任何決策都具有一定風險性,由於信息不對稱及滯後性等原因,在很多時候,我們很難看到達成目標的所有條件或者看清楚各條件間的必然邏輯。
這時候,就要利用好經驗並敢於大膽嘗試。特別對於銷售和市場類,嘗試尤其重要。嘗試的本質是用最小代價驗證決策的對錯,所謂最小代價,包括時間、人力和物力。所以,當一個創業團隊做了一個決策,需要投入長時間或者大量人力物力投入的決策時,尤其要小心,道理很簡單,輸不起。精益創業講的就是這個道理,最小的成本的閉環叠代,驗證後再進行複制和擴張,螺旋上升。
如何找到業務最小閉環、最核心閉環,就需要依靠執行力。創業團隊最害怕的是憋大招。創業團隊需要及時的成就反饋,這對於管理者同樣提出了要求,如何合適地分配任務,保持執行節奏,保證團隊的士氣,這里需要費很多心思。總結來看就是對事的問題和對人的問題。最重要的一點,就是在開始之前保證參與的人最大程度達成共識。對待事情和人,要以結果為導向,以快速解決問題為導向,兼顧執行過程和關鍵事件,建立統一的評價輸出的標準,做到公平和公正。
總結的根本基於數據的反饋過程。數據對於思考和決策提供了最直接的支持,從而形成了整個工作的循環。重點要考慮到收集哪些數據、如何分析數據、怎麽用結果的數據模型來驗證之前的邏輯判斷。
在雲印確定戰略方向和目標的基礎上,就要考慮決策從哪兒開始。我們選擇了深圳南山區作為試點進行測試,啟動後我們發現地理範圍還是太大,於是縮小到科技園和蛇口片區。在平臺實現上,我們用最方便的系統架構,快速做出了系統原型,同時低成本招聘了5名地推人員,在短期準備後就開始推廣,每天晚上針對當天的推廣情況,所有人員在公司進行經驗總結,細致調整每步細節,前後花了不到三個月的時間進行驗證。
從短期測試中,我們收獲了一批天使客戶,從用戶數、訂單轉化率、複購率、客單價等反饋數據中證明了商業模式的成立,同時更加清晰了“產品標準化、服務規範化”的價值,掌握了如何建設高效率平臺的方法。從2015年1月份開始,我們增加人員,在南山區全面鋪開,春節後啟動了福田、羅湖區的拓展,4月份進入北京市場,規劃今年全國布局10-15個城市。即使在現在快速增長和複制的階段,我們還是小心謹慎地進行閉環驗證,對新開的每個區域、城市,對不斷完善的每個核心業務流程和關鍵點,不斷地看數據,發現問題,解決問題,強調“魔鬼在細節”,絲毫不敢粗心大意。
對於創業公司而言,做好思考、決策、嘗試、執行、總結這些工作的最大難度主要是提給創始人團隊的。而在這個過程中,創始人要戰勝兩個最大的敵人:惰性或者沒有效率的“瞎勤奮”;高漲或者低落的情緒。
我們的創業團隊,做到上述幾點才可能打造一支“王者之師”,也希望雲印團隊在這幾方面做得更好。
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本帖最後由 jiaweny 於 2015-5-13 18:39 編輯 股市金剛經——絕頂高手的至深感悟 來源:i投資 成功,等於小的虧損,加上大大小小的利潤,多次累積。 做到不出現大虧損很簡單,以生存為第一原則,當出現妨礙這一原則的危險時,拋棄其他一切原則。因為,無論你過去曾經,有過多少個100%的優秀業績,現在只要損失一個100%,你就一無所有了。 交易之道,守不敗之地,攻可贏之敵。100萬虧損50%就成了50萬,50萬增值到100萬卻要盈利100%才行。每一次的成功,只會使你邁出一小步。但每一次失敗,卻會使你向後倒退一大步。從帝國大廈的第一層走到頂樓,要一個小時。但是從樓頂縱身跳下,只要30秒,就可以回到樓底。 在交易中,永遠有你想不到的事情,會讓你發生虧損。需不需要止損的最簡單方法,就是問自己一個問題:假設現在還沒有建立倉位,是否還願意在此價位買進。答案如果是否定,馬上賣出,毫不猶豫。 逆勢操作是失敗的開始。不應該對抗市場,或嘗試擊敗他。 沒有必要比市場精明。趨勢來時,應之,隨之。無趨勢時,觀之,靜之。 等待趨勢最終明朗後,再動手也不遲。 這樣會失去少量的機會,但卻贏得了資金的安全。 你的目標必須與市場保持一致,順應市場的趨勢。 如果你與市場保持一致,利潤自會滾滾而來。 如果你看錯了趨勢,就得使用古老而可靠的保護傘——止蝕單。 這就是趨勢和利潤的關系。 操盤成功的兩項最基本規則就是:停損和持長。 一方面,截斷虧損,控制被動。另一方面,盈利趨勢未走完,就不輕易出場,要讓利潤充分增長。 多頭市場上,大多數股票可以不怕暫時被套。因為下一波上升會很快讓人解套,甚至獲利。這時候,買對了還要懂得安坐不動,不管風吹浪打,勝似閑庭信步。 交易之道的關鍵,就是持續掌握優勢。 快速認賠,是空頭市場交易中的一個重要原則。 當頭寸遭受損失時,切忌加碼再搏。 在空頭市場中,不輸甚至少輸就是贏。多做多錯,少做少錯,不做不錯。 在一個明顯的空頭市場,如果因為害怕遭受小損失而拒絕出局,遲早會遭受大損失。一只在中長期下降趨勢里掙紮的股票,任何時候賣出都是對的。哪怕是賣在了最低價上。被動持有等待它的底部,這種觀點很危險,因為它可能根本沒有底。 學會讓資金分批入場。 一旦首次入場頭寸發生虧損,第一原則就是不能加碼。最初的損失往往就是最小的損失,正確的做法就是應該直接出場。如果行情持續不利於首次進場頭寸,就是差勁的交易,不管成本多高,立即認賠。希望在底部或頭部一次搞定的人,總會拿到燙手山芋。 熊市下跌途中,錢多也不能贏。機構常常比散戶死的難看。 小資金沒有戰略建倉的必要,不需要為來年未知行情提前做準備。不需要和主力患難到底。 明顯下跌趨勢中,20-30點的小反彈,根本不值得興奮和參與。有所不為才能有所為。 行動多並不一定就效果好。有時什麽也不做,就是一種最好的選擇。 不要擔心錯失機會,善獵者必善等待。在沒有大機會的時候,要安靜的如一塊石頭。 交易之道在於,耐心等待機會,耐心等待最有利的風險/報酬比,耐心掌握機會。 熊市里,總有一些機構,拿著別人的錢,即使只有萬分之幾的希望,也拼命找機會掙紮,以求突圍解困。我們拿著的是自己的錢,要格外珍惜才對。 不要去盲目測底,更不要盲目炒底。要知道,底部和頂部,都是最容易賠大錢的區域。 當你感到困惑時,不要作出任何交易決定。不需要勉強進行交易,如果沒有適當的行情。沒有勝算較高的機會,不要勉強進場。 股市如戰場,資金就是你的士兵。在大方向正確的情況下,才能從容地投入戰鬥。要先勝而後求戰,不能先戰而後求勝。 投機的核心就是盡量回避不確定走勢,只在明顯的漲勢中下註。並且在有相當把握的行動之前,再給自己買一份保險(止損位擺脫出局),以防自己的主觀錯誤。 做交易,必須要擁有二次重來的能力,包括資金上,信心上和機會上。你可以被市場打敗,但千萬不能被市場消滅。我們來到這個市場是為了賺錢,但是這個市場卻不是全自動提款機。 進入股市,就是要搶劫那些時刻準備搶劫你的人。股票投機講究時機和技巧,機會不是天天有,即使有,也不是人人都能抓住。要學會分析自己擅長把握的機會,以己之長,攻彼之短。有機會就撈一票,沒機會就觀望,離開。如果自己都不清楚自己擅長什麽,就不要輕舉妄動。與鱷共泳有風險,入市撈錢需謹慎。 做交易,最忌諱使用壓力資金。資金一旦有了壓力,心態就會扭曲。你會因為市場上的正常波動而驚慌出局,以至事後才發現自己當初處於非常有利的位置。你也會因為受制於資金的使用時間,在沒有機會的時候孤註一擲,最終滿盤皆輸。許多人勤奮好學,開口有江恩,閉口艾略特,說對了,到處炫耀,虧大了,以為自己學藝不精,加倍鉆研。 時間之窗,窗越開越多,波浪理論,錢越數越少,最後把自己弄得稀里糊塗,自今也清醒不過來。 要知道,所有的理論和技術都是在尊重市場趨勢的前提下才能運用的好,如果總是長期挨套,只能說明你連股市中最基本的牛熊趨勢都沒分清,看盤看得再精,數字無限神奇,也不能改變你失敗的命運。即使再出現一個牛熊輪回,套牢的依然還是你。還滿口索羅斯,巴菲特呢,瞎掰! 資金管理是戰略,買賣股票是戰術,具體價位是戰鬥。在十次交易中,即使六次交易你失敗了,但只要把這六次交易的虧損,控制在整個交易本金20%的損失內,剩下的四次成功交易,哪怕用三次小賺,去填補整個交易本金20%的虧損,剩下一次大賺,也會令你的收益不低。 你無法控制市場的走向,所以不需要在自己控制不了的形勢中浪費精力和情緒。不要擔心市場將出現怎樣的變化,要擔心的是你將采取怎樣的對策回應市場的變化。判斷對錯並不重要,重要的是當你正確時,你獲得了多大的利潤,當你錯誤的時候,你能夠承受多少虧損。 入場之前,靜下心來多想想,想想自己有多少專業技能支撐自己在市場中拼殺,想想自己的心態是否可以禁得住大風大浪的起伏跌宕,想想自己口袋中有限的資金是否應付得了無限的機會和損失。 炒股如出海,避險才安全。海底的沈船都有一堆航海圖。 最重要的交易成功因素,並不在於用的是哪一套規則,而在於你的自律功夫。 時間決定一切。總設計師和林副主席的不同故事告訴我們,人生並不只是謀略之爭,某種程度上也是時間和生命的競爭。 巴非特多活10年,每年哪怕只有5%的持續盈利,其財富的總增長,也足以笑傲天下。 |
大盤任何時候都不明朗!行情都是拿籌碼試出來的。交易用確定的代價賭不確定的利潤。
深圳商報記者 傅盛寧 “股市催人老,歲月忽已晚。棄之赴遠方,遊樂且忘返。”說的正是許先生這樣的人。一個多月前一位女股民爆料說:她一位北大MBA班的同學今年賺了十倍,現在人在美國旅遊,出國前拋掉所有的股票,躲過了股市大跌。 賺足10倍及時收手 通過微信,記者與正在美國大峽谷雲遊的許先生取得了聯系。他今年40歲,湖北人,從大名鼎鼎的黃岡中學畢業,考上北大經濟系。碩士畢業後在一家大型國企工作,後升任深圳分公司中層。他說自己炒股資金最早是500萬元,去年7月入市,融資買入新華保險、光大證券兩只股票。新華保險是24元買入,58元賣出;光大證券是9.50元買入,32元賣出。金融股行情休息後,他全倉買入中國衛星,28.60元買入,73.50元賣出。6月1日全部清倉。 記者複盤發現,他的進場時機、選股、賣點,都相當精準,不是一般股民能夠操作的。 他說,自己當時清算,換掉融資後,賺了差不多11倍。這是他平生第一次擁有這麽多錢,“該收手了。”於是去前海看新樓盤,全款買了一套150平方米公寓。又到華僑城買了一套二手房。“花掉了80%的錢,留下20%的錢周遊世界,實現我從小就有的夢想。” 從穩如泰山到驚弓之鳥 他在美國依然關註中國股市。白天玩,半夜看盤。7月9日以後,他搶反彈買回中國衛星、中航動控兩只股票。他自己留在股市里只有30來萬元,融資也只能融1萬元。那天他發微信說,“出國之前為了防止手癢,把融資額度降到1萬元了,錯過了一個好股票!” 7月底,他發微信說,8月份最大的機會就是軍工。他用自己家里兄弟姐妹的錢買了這兩個軍工股。但8月3日的調整中,他也減倉了軍工股。他本來還持有中糧地產,但在7月15日的下跌中也跑了。 為什麽以前穩如泰山現在卻如驚弓之鳥呢?他說,市場環境不同了。從去年9月開始到今年6月初的大行情,是牛市行情。現在是半熊市或者震蕩市了,所有的股票都不能長線持有,因為不知道主力是不是真的一直拉上去。自己在外面玩,不方便炒股,只是每天收盤看一下,犯錯不能及時制止。 7月31日到本周三這幾天,他在群里都少發言。他說自己要徹底離開股市幾天,等跌到合適的時間、位置,再回來看看有沒有短線機會,再決定是否還需要再買股票。他說,“從技術上看,既可以說牛市還在,也可以說基本結束了:說牛市還在,因為還沒有跌破年線;說結束了,是因為連續兩個月大盤放大量大跌。” 人不能離股市太近 昨天,他發來一張鹽湖城的照片。他說,在國外遊玩,遠離股市是一種徹底的放松、休息。“人不能離股市那麽近,天天看K線圖,見紅就喜,見綠就愁。我們這一生,不應該這樣過的!” 他說自己選股雖然比較準,但也有看走眼的時候。他說:真正的交易者,只關心兩件事:1.買入後走勢證明對了怎麽做?2.買入後走勢證明錯了又怎麽做?未來的行情誰也無法精準預測,你唯一用到的東西就是一致性的交易規則。盈利不是靠你預測行情的勝率來獲取的,而是依賴“做錯的時候盡可能少虧,做對的時候盡可能多賺”。所以當走勢有利的時候,必須貪婪、讓利潤奔跑;當走勢不利的時候,停止幻想、要截斷虧損。大盤任何時候都不明朗!行情都是拿籌碼試出來的。交易用確定的代價賭不確定的利潤。
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胃口要小、價格要慫、鎖定期要短
近日,Boss直聘CEO趙鵬在小微律政活動上針對創業者進行了一次分享。談及創業公司創始人關於找錢、花錢和增長的13點體會。Boss直聘近期剛宣布獲得C1+C2輪2800萬美元融資。
找錢的五件大事
(1)找錢根本停不下來,松口氣就離死不遠
一般來說,創業公司有了想法之後融種子,做出來之後天使、A、B、C、D輪,每輪隔 24個月、18 個月、12 個月的時間。這類教科書式的規則看起來很美好。我一個哥們,公司做得不錯,在行業也紮得很深。篤信這個規則,然後他的公司掛掉了。
什麽發生了改變呢?大家都知道,天氣不好,對於機構來說下單也不是一件容易的事情,本身決策周期就會變長。另外,跟以前相比,現在的投資機構非常多,你不知道會遇上什麽人,這個人會不會中途把你TS毀掉,會不會拖著三個月不打款。要留足足夠的時間給自己。
(2)胃口要小、價格要慫、鎖定期要短
說一個最近發生的真實案例,項目不錯,有三家機構都給了TS。由於看的人多,創始人一直崩著價格,最後一家都沒投。在拿融資這件事上,首先明確你到底要的是什麽,下個月的口糧。什麽天價估值、什麽多6個月的口糧,這些都好,但別因為這些東西而忘了你最開始要什麽。
實際上,在過去三四個季度下,投資機構的跳單率一直在上升。一種情況是,創業者的數據造假被投資機構發現了。第二種情況是,投資機構也沒錢了。
正常鎖定期是做背景調查、法律、財務的盡職調查,絕大部分基金是請第三方來進行。如果一家基金,鎖定你 3-6 個月,一定有看公司的數據發展的意思。壞的話殺價,好的話不漲價,中間再也不用擔心別的機構來搶你。因此鎖定期要短。
(3)沖數據,融一輪,對大多數早期公司是個謊言
燒錢換 DAU 是創業者的意淫。沖數據,本來有12個月的糧草,6個月糧草換了炮彈,到第四個月就不行了。說到這里,我眼里浮現的是一個個破碎的夢,一張張曾經與我交談過的面孔。
這句話什麽時候是可行的呢?在主流基金紮堆投某個領域的時候這種情況是可能的。比如說O2O。在冬天的時候也有可能。比如說最近的共享單車。但是,創業者,你需要先問問自己,你是不是這個領域?
(4)數據造假,害人害己
什麽時候都不要做數據造假。做假數據騙來了一輪融資,投資機構要不要派人進董事會,這個數據要瞞到什麽時候?如果你一個人兼財務、SEO、CMO、CTO,或許可以。要是你不是,你怎麽去跟這些人說我們要做兩個數據?
不能長久的事情不要做,不是你的事情不要做。
(5)在主流基金身上多下功夫
這是來自Boss直聘投資人策源創投合夥人元野的建議。什麽是主流基金?主流基金就是——有一波我們耳熟能詳的,他們彼此認可的基金。他們的特質是跳單少,比較職業。那如果說主流基金都不理我,為了活下去,可以選其他的。
但是在你還有選擇的時候,如果主流基金給了我 X,另外有人給我 4X ,我的建議是最好認真考慮主流基金。地產商的錢都是銀行的錢。
如果想走得長遠的話,好好做業務,這樣你能在基金中選一選。
花錢的四件大事
(1)用六個人的錢請四個人,幹十個人的活
冬天的時候,創業公司要找好的人。經濟的冬天里,非常多公司要麽自己不好,要麽是給員工不好的信心,要麽就是處理不當。這樣核心牛人就從以前固定的大廠、中廠出來了。
這個時候,牛人出沒,存量比夏天多。但是大廠被投資人盯著、股民盯著,要緊縮人力預算,待遇有限制。於是沒人盯的小廠就幸福了。你可以用六個人的錢請四個人,幹十個人的活。
(2)通用崗位,一人多能,一人多職,一人多線程
剛才說的人,是比較核心的人。還有一些通用型的崗位,通用型的崗位最好一人多能,一人多職,一人多線程。這說不好聽點,叫欺負;說的好聽點,叫鍛煉。
最近有篇文章說,在阿里、騰訊這些地方,一起走過最苦逼的“長征“的人,關鍵時期受重用的概率大。但本質是經歷了這樣的過程的人和企業,跑起來的機會會比較大。
(3)千分之三的錢,是大事;百分之一的錢,是天大的事
有些人有了1000萬之後,覺得3萬不是錢。這很可怕,花錢前建議先嚇自己一跳。這是大事。百分之一的錢是更大的事,想象一下,你拿了一沓100塊的人民幣,12小時點一張,點完就沒錢了,你感受一下。
如果公司負責花錢的有人不這麽認為,那麽公司很危險了。
(4)12個月的糧草照著18個月活
天氣不好的時候,要上調理性的閾值。什麽漲薪比例、年終尾牙、什麽新的市場投放,好好盤算盤算,盡可能砍掉不必要的開支。
增長的四件大事
(1)每一個產品的增長註定有一個G點
創業有時候像開車,一腳下去了你感覺有推背感。但你又不能只像司機一樣,只知道我踩了油門,車會動。你要跳下車門,去打開車蓋,看看到底是什麽在Drive你Business的增長,像一個X光機一樣掃描,看清楚。這樣才可能說,你能夠操縱起來你的Business,你連它為什麽長都搞不清楚,怎麽去控制汽油的燃效比?
Elon Musk 有個第一性原理 ,高瓴資本的張磊也在反複提到“B2B,Back to the Basic”。不斷做減法,找到用戶真實存在的痛點,而不是自己去“設計”一個並不存在需求,才是產品的核心價值。
(2)只有自增長,才是真增長
實際上,廣告費購買到的增長都是因為自然增長奠定了基礎。供給方、需求方,在達到適合的閾值之後,能夠觸發驚人的鏈式反應,進而產生網絡效應,產生用戶的自傳播。簡單來說,廣告是打火石,產品是炭,用戶是氧氣。
(3)便宜的流量始終都有,問題是:你家有這個獵手嗎?
永遠有人都能得到便宜的流量。現在已經成熟煙草、白酒市場,也有人能夠拿到比市價低的價格,沒有這麽多絕對的標價。問題是:你家有這個獵手嗎?
(4)流量並未被人壟斷,流量永遠在用戶嘴里
建議創業者們,吾日三省吾身:
網站掛 3 天,用戶覺得不方便乎?
推薦別人使用時,心理自豪乎?
汝用乎?汝員工用乎?汝家人用乎?
要創造價值,最可怕的是騙自己。
很多創業者不願意做大,是因為對生活的理解不同了。他們不願意再那麽玩命付出,因為你最後得到的未必是你想要的。你是在為別人活。
本文系峰瑞資本(微信ID: freesvc)授權i黑馬發布。
2006 年,走出了油田、在家電行業做了 5 年後,王治全一頭紮進了電商行業。當時中國電商還在經歷最初的戰國時代,當當、亞馬遜、京東……按下葫蘆起了瓢。王治全這一幹就是十年。
他創辦了庫巴網,小心翼翼地與傳統家電廠商博弈、合作;經歷金融危機,借高利貸求生存;體驗過電商行業流量即銷量的瘋狂,也遭遇供應鏈之痛。最後,庫巴網選擇擁抱國美,出讓 80% 股份。離開庫巴後,王治全逃離被價格綁架的電商圈子,他決定慢下來,安心做一個家紡小眾品牌 “大樸”,卻依然一度偏航走上快速擴張的老路。還好,他踩了急剎車。
這十年,王治全在快與慢之間遊走和掙紮,從玩命創業到開始重視生活,心態從焦慮浮躁變得清醒踏實。
下面是他的故事。
/ 01 /
從石油工人到創業者
我 1977 年出生在新疆奎屯市,這個地方離克拉瑪依油田很近。我的很多親朋好友都是油田工人。我十幾歲的時候,也在油田當架工。每天的工作就是不斷重複同一件事:當架車把抽油鋼管拉上來時,我上去把這些舊鋼管收好。
1996 年初春的一個晚上,我被安排看守一個采油點。雖然是初春,但荒漠的夜晚很冷。采油點除了電,什麽也沒有。我感到非常孤獨,跟瘋子一樣沖著對講機大吼。平靜下來後,我擡頭看著漫天繁星,突然意識到自己不能這麽蹉跎歲月了。當時我一個月能賺 1400 元,在那個年代和那個地方算很可觀的收入水平。但我從身邊的老工友那,看到了幾十年後的自己。我決定回到學校繼續念書。
1997 年夏天,我從新疆昌吉州一中考入四川大學新聞系攻讀新聞學專業。2001 年畢業時,我沒有做記者,而是進入夏新電子,負責公司的傳播業務。2003 年,我成為夏新電子新聞發言人。
▲ 夏新電子是王治全大學畢業後第一個加入的公司。
夏新是一個銷售導向的公司,不做銷售,很難做到高管。於是我提出轉崗銷售,從促銷員做到了浙江區銷售總監,並在半年內把浙江區的業績做到了夏新手機業務全國第二,高端手機業務全國第一,最高的時候我手下有 500 名促銷員。
在夏新呆了 5 年後,我厭倦了做一個職業經理人的角色,想要自己創業。
當時一些 IT 導購門戶很火,比如 IT168 和太平洋電腦網,但市場上沒有一個垂直的家電導購門戶。我認為這是機會。另外我是學新聞的,對媒體和內容是有情懷和夢想的,家電又是我的老本行。
2006 年 3 月,我和幾個朋友在北京創辦了庫巴網,最初這是一個家電導購網站,後來轉型為電子商務網站。
/ 02 /
不挑戰供應商的底線
▲ 國美在線前身,庫巴網。
2007 年,庫巴網的銷售額只有 1000 萬元左右,但我們實現了盈虧平衡。這一年,我們拿到了兩個政府大單。
2008 年,我們走出北京,進入上海和深圳。同時,開始擴充品類,從單一的只賣電視,到賣空調、冰箱和家庭影院產品。此外,我們還通過特約經銷商向三四級市場滲透。
這一年中國電子商務市場銷售額是 1200 億元,我們的銷售額是 6000 萬元,實現了首個年度盈利。只不過,這些盈利不是現金,而是倉庫里的貨。
我是從家電企業出來的,知道這個行業的遊戲規則,所以我們做電商的第一天,就把不挑戰家電廠商的底線作為最重要經營原則。“竄貨” 是家電廠商的天條,所以我們從來不到處搜刮貨源。
當時家電企業對電子商務是有排斥的,他們覺得電商打亂了自己的價格體系,而且國美和蘇寧紛紛給家電企業施壓,不讓他們給電商網站供貨。
因為如果你價格太低,很多廠商的渠道就來我們這進貨了,產生竄貨現象,進而激怒廠商。所以,在價格策略上,我們刻意沒有采取超低價格,而是比國美和蘇寧的實體店便宜 10% 左右。
當時我們的庫存速度是 8 到 9 天,而傳統家電賣場一般是 45 天。傳統家電賣場的庫存周轉一次能賺 4 個點的利潤,我們周轉一次只賺 1 個點。我們 45 天能周轉五六次,算下來我們的利潤跟他們差不多。
/ 03 /
表面的繁榮,供應鏈之痛初顯
▲ 電器購物網當年的運貨現場。
家電廠商也越來越願意跟我們合作。因為傳統賣場進貨後,賣不掉的會退給廠商,廠商只能接回來,要不然賣場不跟你結算賬期。由於賣場的庫存周轉需要 45 天,這些退貨到了廠商手里錯過了最佳銷售時機。但我們在進貨的時候就選擇消費者喜歡的產品,所以基本沒有退貨。就算有退貨,廠商拿回去再給到其他渠道也來得及,因為我們的庫存周轉不到 10 天。
不過,這都是表面的繁榮。一開始我們靠自己的資源和人脈,能搞到一些貨。但隨著用戶需求越來越大,我們的貨源開始不足。2009 年的一天,我發現公司的庫存周轉率是 6.5 天。那時候國美蘇寧的庫存周轉率是 48 天。看起來我的貨越賣越快,但其實也意味著,我們的貨太少。
想要更多的貨,就得有錢去買貨。2008 和 2009 年,世界金融危機對電商行業打擊很大。很少有公司能拿到錢。大家都是四處舉債。我自己也是,從親朋好友那借,從銀行借,最後還向高利貸借。所以我們當時那一批電商創業者,比如好樂買創始人李樹斌、快書包徐智明,大家關系都很好,都是難兄難弟。相互之間誰也不裝,因為大家相互看到過對方的底褲。
國美和蘇寧能從供應商那拿到很長的賬期,賬期就是現金流。我們拿不到賬期,又缺乏資金。只能少量采購。量太小,廠商就不願意直供。所以當時很多電商在廠商眼里的地位,還不如黃金地段上的一個小家電門店重要。電商去采購,只能一手交錢一手交貨。而且廠商一般會對電商的售價做下限要求,所以電商基本沒有定價權。
特別是當我們的銷售額破億之後,需要更大的貨源。這時候才發現供應鏈的整合太難了。貨源很不穩定,今天賣完明天就沒貨,不知道哪塊雲彩要下雨,消費者流失嚴重。
/ 04 /
無數次想到放棄,卻在谷底看到曙光
在 2010 年上半年,我們陷入虧損,不得不忍痛砍掉一些業務,比如手機。負責這個業務的小姑娘哭得一塌糊塗,她覺得自己很失敗,也很委屈,畢竟手機業務上線才一年,做得還不錯。但當時我們認為,做手機對銷售額的貢獻不大,而且資金周轉速度不快,只能先砍掉。
當時大家都很辛苦。很多人是一周七天都泡在公司,忙到很晚才回家。我每個月月底最難受,因為一看報表發現公司還是不行。回到家後就失眠,家人一提工作的事我就煩,脾氣變得很暴躁。後來老婆帶著我去逛植物園和動物園,帶我去清華大學散步,走兩個小時再回家,這讓我釋放了不少壓力。當時真的無數次想過放棄,但背後一堆老同事和老朋友,都被我拉來創業,我沒法放棄。
我們也嘗試過找融資,但大環境還沒有恢複。當時很多投資人跟我聊天的唯一目的是,把我當做了解電商行業的免費顧問。
2010 年下半年,行情開始好轉。開始有一些 VC 願意投資我們,但我們算了一下,拿到這些錢,也就多活幾天,不能解決我們最致命的問題——供應鏈。
誰能幫我們一勞永逸解決供應鏈問題?要麽是供應商,要麽是渠道商。在最初和海爾、長虹接觸無果後,就只剩下國美、蘇寧這些大賣場可以選擇了。
/ 05 /
擁抱國美,出讓 80% 股份
▲ 國美庫巴購物網簽約現場。
2010 年 5 月,經過我在清華大學讀 MBA 時的老師介紹,我認識了易凱資本創始人王冉,又通過王冉認識了當時的國美董事會主席陳曉。國美很快派人來談判,半個月後確定了合作意向,再花了半個月做盡職調查。一個月後簽訂了意向合作協議。
在國美正式入局之前,我們改名庫巴網。2010 年 11 月,國美宣布投資庫巴 4800 萬元,獲得 80% 股份,我繼續擔任公司 CEO。
很多朋友說,國美撿了個大便宜。但其實這是雙贏的事。當時確實有 VC 願意以國美出價的五倍甚至七倍價格投資我們。但我們想清楚了一件事,做電商的核心是供應鏈。這個能力只有國美能給我們。
4800 萬元確實不算多,但如果算上國美給我們的貨和賬期,這背後就是幾億元的資金。國美入局後,沒人擔心庫巴還不起錢。供應商、政府和客戶的態度也變得熱情了。
此外,國美的入局,還給我們帶來了品牌效應、最優惠的采購價格以及售後物流支持。
/ 06 /
迷信電商的規模遊戲
▲ 那些年我們用過的電商。
國美進來後,要求庫巴必須在 2011 年實現 10 億元的銷售額。2010 年我們的銷售額是 5 億元。最後 2011 年我們做到了 20 億元的銷售額。但其實沒有賺到錢,因為流量成本大大提高了。
2009 年的時候,一個導航網站的某個位置,一個月的推廣費用是十幾萬元,2010 年有電商網站出 100 萬元買這個位置。到 2011 年,電商網站爭奪有限的廣告位,大家更是殺紅了眼。在 hao123 和 360 瀏覽器等網址導航買四個字,每月需要兩三百萬元。
2011 年 11 月,我回到四川大學做校園招聘。有人問我怎麽看電商發展前景,我很坦誠地回答說,希望行業冬天趕緊來,這樣死掉一批企業,行業能回歸正常競爭。當時這個行業惡性競爭,大家都拿融來的錢做廣告,買流量,打價格戰,吹大了規模,但內虛嚴重。
後來我反思,為什麽這麽多人迷信電商規模?一是互聯網的造富效應,做大了好上市,容易上市。二是很多人一廂情願地認為,做大了能降低成本,但很多人等不到做大那一天就把彈藥打光了。三是做大了能綁架投資人和供應商,你能不斷要錢,供應商不敢不給你供貨。
但很多人沒有意識到,規模遊戲競爭慘烈,遊戲難度很高,稍有不慎就會翻車。
/ 07 /
電商的行業魔咒和三大泡沫
▲ 電商大戰
2011 年的時候,電商行業出現了三大泡沫:速度為先、過度服務、銷售數據放衛星。
在速度上,京東在資本驅動下強調配送時效,很多同行燒錢跟隨。大量拿到融資的電商,為了做大銷售額,過早百貨化。百貨化意味著增加很多品類,需要你有相應的供應鏈資源。但很多企業沒有這個能力。
在服務上,大家非理性地把服務當做打擊對手的利器。比如上午下單,下午就把電視送到。在國外要享受這種服務,是需要額外付費的。但中國幾乎成了電商的標配。這個服務的成本是非常高的。這個坑,遲早是要填的。這些做法其實是在自掘墳墓,嚴重破壞了電商生態,反過來沖擊了供應商,影響了整個產業鏈。
我曾到一個做百貨的電商公司的倉庫去參觀。發現有的消費者在他們網站買了一個五元一盒並且免費配送的牙膏。過幾天消費者打電話來說這個牙膏不好用,要退貨。公司說,五元錢退給你,牙膏不要了。但這個消費者很較真,非要退。最後公司給他退十元了事。這樣一來,這個公司的虧損率肯定要提高。
我開始意識到,電商陷入了一個行業魔咒:電商就是一條高速公路,沒有人敢在高速公路上踩剎車。爆胎了,趕緊換輪胎,繼續往前飆。誰停下來誰就被市場拋棄。
在這個魔咒之下,流量決定銷量。燒錢有流量,不燒錢沒流量。這種賠本賺吆喝的辦法,既誤傷了很多實體行業,比如光和作用書店的關門,又斷送了很多電商的可持續發展之路,讓他們最後要麽倒閉,要麽賣身電商巨頭。
/ 08 /
離開庫巴
那時候大家被帶入一個節奏,覺得要幹掉京東,要跟死磕京東,要等著京東犯錯。但我覺得不能盯著對手,要盯著消費者。於是我提出庫巴要做差異化和精細化,做一些定制化的個性產品。比如,當時我提出,家電的顏色為什麽只能有黑白而不能是紅色?為此庫巴專門跟奧馬冰箱合作,面向租房群體推出小容量冰箱,價格在 700-800 元之間,銷售火爆。
看到大家都在向平臺化和百貨化疲於奔命,我覺得庫巴應該走一條領域專業化道路,即圍繞家的概念來布局。庫巴做家的生意很有優勢。我們是做家電起家的,家電背後往往是家庭裝修或者新婚,產生很多連帶式購物需求。
於是庫巴開始打造一個基於家庭和家居生活的一站式購物環境,為此我們請來了文章和馬伊琍夫婦代言。
但國美有自己的基因,國美的供應鏈優勢也沒法延伸到我們想要拓展的 “家” 的領域。再加上庫巴需要跟國美深度融合,需要一個更懂國美的人。於是我向董事會提出離職,國美管理層經過討論後,尊重我的想法,並派丁東華接任我的職務。老丁是國美老人,做過財務中心副總監,熟悉價格體系,他還擔任過國美分公司總經理,對運營和物流都很熟悉。
離開的時候我給大家寫了一封信,告訴大家是我主動離開,不是被迫下課。我作為庫巴第二大股東繼續擔任庫巴董事。我也跟老丁說,如果有員工想離職,我會幫忙挽留。有員工問我還會在庫巴呆多久,我說沒想過,先休息一段是時間再說。
/ 09 /
二次創業,涉足家紡
▲ 好像是基因決定一樣,王治全再次選擇了創業。
我從庫巴出來後,很多人來找我。有的是國企,找我做副總裁。有的是民企,找我做 CEO。給的年薪都很高,幾百萬元的開價都有。但我一一謝絕了。我根本沒有考慮過到哪個公司再去打工。當時我也可以出去做個投資人。但我還是選擇再創業一次,說白了,想再證明一下自己。
當時,我已經做了六年的渠道 B2C,很想從這個被價格綁架的圈子里溜出來透透氣。在日本、美國跑了一大圈之後,我感覺潛心靜氣不少,我決定慢下來,把資本、市場這些七七八八的浮躁想法都拋掉,琢磨琢磨產品,安安心心做個品牌。
我考察了很多行業,最終鎖定家紡。一是身邊很多人從國外回來後抱怨說,國內的酒店沒法住了,家紡產品沒法用了。我就想先做一條讓自己用著安心的毛巾、一床讓自己睡著踏實的四件套。
二是家紡行業還沒有一個大的品牌商。三是這個行業渠道成本很高,一條幾十元的毛巾,出廠後的銷售額往往是幾百元。因為毛巾不僅大賣場一般賣不上價,要進大賣場,就需要租個大的店。我們可以用互聯網來提高效率,降低產品價格。
我和十幾個夥伴在北京石景山一個居民樓里,找了個三室一廳開始開發產品。當時我們自己拿了大概一千萬元自有資金投進來,先從安全標準做起。
中國家紡產品的安全標準嚴重落後國外。比如甲醛標準,中國的規定是每千克成人紡織品的甲醛含量不能超過 75 毫克,日本標準是 20 毫克。對於嬰幼兒紡織品的甲醛含量,中國規定不能超過 20 毫克,日本是不超過 16 毫克。
另外就是增白劑。國外基本不用熒光增白劑。但中國很普遍。我們曾經選了兩家國內最大的印染廠合作,發現他們都用增白劑,只好讓他們重做。
值得註意的是,目前中國三歲以上孩子的紡織品標準,用的是成人標準,對熒光增白劑更是沒有限制要求。對孩子來說,這些標準太低了。要知道,三歲以上孩子的運動量很大,經常出汗,他們的皮膚是會呼吸的,對甲醛吸收力強。我看到一個數據說,目前中國 6 到 12 歲兒童的白血病發病率在世界上排名靠前。
▲ 大樸官網上的甲醛檢測結果。
所以我們提出了自己的安全標準,無甲醛、無熒光增白劑、無致癌物。這里的無甲醛,不是完全沒有,是含量極低,以至於專業檢測機構的設備都檢測不到。
要做到這個標準,需要供應鏈足夠給力。我們花了 4 年時間,初步搭建了一個供應鏈體系。這是大樸的壁壘或者說防火墻。
剛開始找工廠的時候,供應商也是不搭理我們。我們找到一個以日本訂單為主的寧波廠子。對方覺得我們量太小,不願意生產。後來這個工廠的一位高管發現,我們的產品標準,居然跟日本標準很像,這在國內不多見,於是決定嘗試著跟我們合作。
我們從一開始就嚴格要求。有一次我到倉庫,看到產品的包裝很普通,當時就決定全部放棄,改用新的牛皮紙袋包裝,結果大受消費者歡迎。
但也因為無知而犯過錯。比如一開始,我們采用 100% 純羊毛來做羊毛襪,但很快發現羊毛襪用洗衣機洗了幾次後就沒彈性了,根本穿不了。
/ 10 /
用戶群從 “富婆” 調整為年輕媽媽
2012 年 8 月,“大樸網” 上線,域名是蔡文勝提供的。我從他提供的一堆域名中,一眼看上了 “DAPU”,並且想到了 “大樸” 兩個字,於是要下域名,給公司取名叫大樸。
在產品定位上,我們走過彎路。最初的時候我們鎖定事業小有所成的中高端消費人群。但很快發現,這些人有購買力,但沒有傳播力。我自己去送過貨,發現這些用戶主要是高收入女性,主要是公司總經理、國企高管、政府官員。她們的自我保護意識很強,不會把毛巾這些私人化東西展示和分享出去。
比如我們發現,一對地產界的富豪夫妻,一下子在大樸買了上萬元產品。他們的微博有上千萬粉絲,平時會發布各種信息,但他們不會在自己微博上說自己買了大樸的產品。他們是一群沈默用戶,不會在私下場合跟別人分享自己的購物行為。
所以我們也對用戶定位做了調整,聚焦年輕媽媽。這個群體非常樂於分享,尤其是對於嬰幼兒家紡產品,她們會在微博和微信上曬單,傳播力很強。考慮到年輕媽媽對價格比較敏感,我們把產品價格下調了 15%,邀請她們來做內衣模特,邀請她們的寶寶來參加萌寶活動。
▲ 創新營銷方式。
大樸的營銷方式也相應做了調整。過去是在高檔寫字樓的電梯間做廣告,後來聚焦到社會化營銷平臺。年輕媽媽們發動親朋好友來大樸網給他們的寶寶投票,我們的網站流量大增。整個 2014 年的營銷成本比 2013 年下降了一半,但銷售額比 2013 年提高了四倍。
這些年輕媽媽還幫著我們完善產品設計。比如一開始我們生產的浴巾是 550 克,但很多年輕媽媽說太重了,擰不動。於是我們開發出 350 克的浴巾。後來有些用戶又說,市面上很多毛巾是 76 厘米長,她們手小,想要短一點的專門洗臉和洗手的毛巾,於是我們又開發出了 50 厘米長的毛巾。
/ 11 /
再次走上規模遊戲的老路
為了不走上規模遊戲的老路,做大樸的時候,我們刻意做了很多自我限制。比如我們不燒錢買流量。整個 2012 年大樸基本沒花廣告費,主要是口碑傳播。這兩年我們才開始做少量廣告,而且只在買過我們產品顧客的樓盤里做廣告。這樣算下來,成本低,而且很精準。
為了避免庫存的尷尬,降低犯錯概率,我們很多產品先拿到微信群里給幾百個鐵桿粉絲發售和試用,他們會迅速反饋意見,我們迅速修正。
同時我們克制擴張的沖動。比如我們一開始只做很少品類,聚集到臥室和浴室用品。一是傳統大家紡,被子、枕頭、毛巾;二是家居服、做貼身內衣、內褲和襪子;三是嬰童產品。
這是一個很擰巴的過程。一方面我不斷告訴自己,我們要做一個小眾品牌,做少量品類,要把公司往慢了做。另一方面,我自己熟悉的打法是,燒錢把流量做起來,拓展品類快速擴張。
為了防止我的習慣性動作,我給自己上了一個緊箍咒。我們決定先不融資。沒錢你就不容易沖動了。
我很早就知道,做一個小眾品牌需要耐心和時間,但我沒有料到的是,你可以不燒錢,但做小眾品牌同樣需要你有足夠的錢。
而且很多力量在推動我們必須快速往前走,一是員工,需要在發展中提升自己。二是消費者。
當時我們每天接到很多消費者來電,希望我們在他們所在城市開設線下店。我們討論了一下,覺得做品牌確實是需要做線下,尤其是家居家紡產品,消費者希望能看得見摸得著。
但加盟店又容易失控,最後我們采取折中方案,允許加盟,但只能是我們的鐵杠粉絲來開。對鐵粉,我們不收加盟費,只收保證金。這些粉絲加盟店的裝修風格、店鋪位置等我們也不做強制要求。
所以我們後來還是向風投要了錢。第一筆是鼎暉創投給的 3000 萬元,後來又融了幾筆。
▲ 再次走上規模擴張之路。
拿到投資後,我們沒有克制住自己,而且我們要對資本負責,只能快速擴張,我們從家紡延伸到了服裝,SKU 擴充到了 4000 多個。很快,我們就出現了庫存積壓問題。最要命的是,我們燒的錢沒有換來足夠大的規模。過去四年我們拿到了 1.2 億元融資,但 2015 年才做到了小一億的規模。我再一次把大樸帶上了我曾經逃離的那條河流,我背離了做大樸的初心。
從 2015 年下半年開始,我給大樸踩了剎車,回歸匠人心態。做品牌,真的沒有捷徑,必須慢下來。日本的無印良品,1999 年達到頂峰,2000 年開始盲目擴張,導致公司進入低谷,後來花費十年功夫才實現了複蘇。
對投資人來說,慢下來可能不是他們想要的,但這是對他們負責任的決定。不踩剎車,只能翻車。
大樸不可能也不想複制無印良品。消費者的需求正在變得越來越差異化、個性化,現有的工業化規模化的供應鏈也會逐步向柔性供應鏈方向變化,當然這種轉變需要時間。
大樸想做一個有趣的小眾品牌,首先是抓住特定人群,做深度探索,並開發出適合他們的產品,其次要保持比較健康的毛利水平,更多依靠用戶口碑來傳播。我們不能性冷淡,要有生活氣息。
/ 12 /
回歸家庭和自我
2014 年的時候,壓力很大。剛做大樸的時候,覺得我們一年 20 億元的生意都做了,這點小生意還不是手到擒來的事。做了兩年後發現做得很不咋樣。想改變,於是跑到中歐創業營去學習。
跟著一幫企業家朋友一起走了趟戈壁,那天臨時改了路線,我們徒步幾十公里,我壓根沒想到自己居然走了下來。後來就愛上了鍛煉,從 160 多斤,瘦到現在的 130 來斤。人一瘦下來,精神就好了,身體感覺很輕,渾身舒服,心態也就好多了。
▲ 2015 年,王治全回到新疆。
也就在這一年,我從北京搬到了上海。我離開北京,一是當時有了兩個孩子,二是北京應酬太多了。一路創業下來,今天這個朋友說,大家聊點合作,明天那個朋友說,你來幫忙站個臺。北京是個嚴重的人情社會,你擺脫不了這些東西。聚會太多,喪失了很多陪家人、讀書和做自己事情的時間。整個人被商業綁架了。我希望自己對家人和自我有一個回歸。
我覺得上海生活氛圍更好。我是做生活品牌的,一定要到一個有生活的地方。現在我覺得上海可能未必都是最好的,我可能應該回到廈門,那個我畢業時呆過的城市。或者去寧波這些節奏沒那麽快的城市。那里能讓人感到放松,能體會到生活。
很多創業者不願意做大,是因為對生活的理解不同了。他們不願意再那麽玩命付出,因為你最後得到的未必是你想要的。你是在為別人活。
我現在越來越發現,自己真的不願意再去做那麽多管理,操那麽多心。我自己的掌控欲在衰退。要有掌控欲,你付出的代價往往是你不願意承受的。明年我可能辭去大樸 CEO 的職務,另外一個夥伴長於管理,也樂在其中,讓他來做。我連供應鏈都不管,可能就做個創意總監,只關心怎麽開發新產品。另外就是給公司輸出一些精神理念,樹立品牌氣質,打造公司文化。
/ “十問” 王治全 /
1. 關於供應鏈
第一,必須與好工廠或大工廠合作。第二,對前期大賣、熱賣的產品要小心,不要盲目備貨。
2. 關於融資
這輪融資結束立馬啟動下一輪融資。
3. 關於定位
如今的產品已經進入到小眾化時代。只要你能抓住特定人群,做深度探索,並開發出適合他們的產品,你是有很大機會的。
4. 關於股權分配
很多創業者一開始糾結一幫人來創業,把股權都分出去,但很快發現這些人沒幾個是真的適合一起創業的。這個時候你再想把股權收回來,很難。你一動股權,大家就不信任你。所以說招人,股權是最後一張牌,能用錢解決的就不要動股權。有人不要錢,那就盡量用期權解決。
5. 關於合夥人
創業其實是一個人的事,如果你需要一個合夥人,那麽要確保他服從你。但你很難讓他完全服從你,因為合夥人不是你身體的延伸,是獨立的個體,你不要想著完全控制他,或者要求他跟你完全一條心。
我有個兄弟,大學畢業就跟我一起創業,能力超強,雄心壯誌。我很信任他。把事情授權給他後,如果我再過問,他就覺得我損害了他的權威。最後大家只能分手。我後來反思過,是我自己的問題。我是公司最大股東,但總想著有人能幫我分擔,其實我才是最應該盡義務、扛責任的那個人。團隊必須要有一個核心,必須相互之間無條件信任,如果不行,很難走下去。
另外就是別把兄弟感情帶到工作中,不能用感情代替制度,或者用感情來代替利益分配。要把殘酷的一面放到制度中去。
6. 關於管理
柳傳誌給楊元慶寫過這樣一封信:你最初是小雞,你長成大雞的時候沒有人佩服你,當你長成火雞的時候,也沒有人佩服你,只有你變成鴕鳥的時候,別人才會佩服你,因為你比別人都大。所以,你的分享不會帶來任何好處,只會給你帶來不必要的管理困擾。
7. 關於曾經跟著自己的兄弟們
兄弟們不見得非要在一起。創業十年來,有的兄弟離開了,有的還跟著我。大家都挺好的。有的二次創業,有的在做職業經理人。有的是上市公司 CEO,有的是大企業集團的副總裁。都發展的挺好。很多人離開的時候心里很不舒服,但大家每年都會聚一起,喝頓大酒。
8. 關於家庭
我希望孩子能覺得我是個負責任的、有趣的父親,不希望他們覺得我是個嚴苛的父親。我希望他們很小的時候就能感受到父愛,不希望他們到了很大年紀的時候才體會到父親對他們的愛。我希望他們性情平和,對社會充滿愛、不自私。至少要活得快樂。
9. 想對電商同行說的話
不管怎麽說,電商雖然燒掉了很多錢,但這些錢變成了福利給到消費者,這些錢融入到社會中去了。今天中國的電商是世界領先,提升了整個中國的服務業和物流業。電商領域出現的很多新業務和新模式,甚至開始被國外同行模仿、借鑒。
馬雲說得很對,電商以後就像水一樣,完全融化成基礎設施融了。你出去自駕遊,會關心路是誰修的嗎?不會。但這個路很重要。
10. 想對創業者說的話
大家還是要想清楚自己到底想要什麽,別活得太累。別總是驕躁和焦慮,壓力太大容易出問題,企業動作會變形。一定要學會自我疏解,沒什麽是不能調節的。創業只是你生活的一部分,不是全部。
很多人知道自己想要什麽,但不知道自己不想要什麽。所以一定要追問自己,為啥要幹這事,你真的準備好接受這種生活嗎?
另外就是創造財富是創業者天生的使命,你可以不那麽早賺錢,但能賺錢的時候一定要賺錢。
打敗比自己有錢100倍的對手。
本文系投資人說(微信 ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布,作者張旭豪。
1、打敗比自己有錢100倍的對手
餓了麽剛剛開始創業的時候,我還記得有個公司叫小葉子當家,註冊資本100萬,已經把上海周邊所有的高校基本都覆蓋了。而我們只有幾萬塊錢,還是靠套現、靠學費里壓下來的,就這樣開始了跟人家的競爭。
當時進行了很激烈的補貼活動,每次訂餐都要送冰紅茶、荷包蛋,這都是真金白銀自己掏出來的,讓我們感覺到巨大的壓力,如果對方不斷地用這種補貼的方式來跟我們打,我們怎麽辦?
後來我們是怎麽對付的呢?這是一個比較經典的案例:商業模式和技術的創新,一下子就把對手打掉了。
第一,從抽傭制到年費制。最開始我們對商戶收取8%的傭金,但漸漸發現在行業發展的早期,用戶習慣沒有養成、商戶習慣沒有養成的時候,你這種超前的形式,其實是跟商戶對立。很多商戶開始有飛單、跳單這樣的問題,那麽我們是不是能夠在定價的模式上進行一個創新?
我記得當時看了一些案例,講國外當時發展出的SaaS的模式,按年付費。我們想,這個模式是不是能夠用到我們平臺上來?我們後來推出了一個SaaS的賬號,一年付4820元;半年付2750元,三個月付1630元。這個價格我記得清清楚楚。當我們把商戶付費變成一套SaaS的服務,商戶覺得我們是固定收費,這樣非常好,多出來的訂單都是自己的。
第二、我們開發了新的接單系統。當時的外賣都是下單以後,通過平臺、電話和短信傳遞給商家。我們在餐廳里面安裝一個電腦就可以接單,雖然是一個小的問題,但是解決了餐廳里面記單難等一系列小的問題。按一下鼠標單子就能自動打印出來,於是很多商家把所有的訂單都自動往我們平臺上轉。
到3個月以後、6個月以後,我們就從市場份額落後的狀態,到了把競爭對手打出這個市場的狀態。沒有花額外的錢,還收了很多的預付款。而且這些技術上的優化,也奠定了日後和美團競爭的基礎。
從這段經歷,我總結出三種看法:
(1)產品是最重要的,我覺得創始人一定要花很多的心思在自己的產品上面,對很多的痛點需求一定要想明白,一定要解決好。
(2)要有開放的心態,我們不要給自己定標簽說我們只能做輕的模式,不能做重的;只能做傳統的,不能做互聯網的,我覺得今天大家要拋棄這些條條框框,用開放的心態來擁抱變化。
(3)要尊重和發揮團隊DNA中的長處。我們創業者的很多的基因,都是原生態,沒有什麽商業分析,沒有什麽戰略分析,也沒想過賣給誰,這種商業直覺和背後的DNA,可能是我們今後做事的方式。我們現在回過頭看,當時非常註重用戶的需求和體驗,並且希望通過技術、產品、商業模式的創新,才做了一些前人可能沒做過的、行業里面也沒人用過的方式。
回想我們過去,其實餓了麽像打遊戲打怪一樣,以前有很多的競爭對手,然後一路地走來,到現在跟BAT可以正面地較量。雖然有一些人現在已經站到我們的陣營里面來了,有一些可能跟我們分庭抗禮,從戰友變成了敵人。彼此之間,看起來業務模式非常相像像,但是我相信我們的DNA跟對未來事情的看法,其實有很大的不一樣。
2、四點創業心得
雖然每個企業成長起來的經驗是不可複制的,面臨的狀況是不一樣的,但我覺得有些共通的問題你也會遇到,比如這四件事情。
(1)創業一定要有一個可以始於足下的起點。過去我們創業其實想打造一家像矽谷巨頭一樣的公司。我們是因為看了一個電影《矽谷海盜》,講的喬布斯和比爾•蓋茨,兩個人打來打去,最終把PC普及到全世界。
那里面讓我印象很深刻的一個橋段,就是喬布斯到施樂去,看到了一個鼠標,這樣一種交互方式他覺得非常有遠見,認為這就是未來人機交互的方式,因為電腦要普及運用到大眾市場,必須要有一個很好的用戶體驗、一個好的人機交互方式。我覺得好像最終這個偉大的事情背後,其實是一個很小的切入點。
我們在四樓前臺也寫了這句話:要做偉大的事情,都有一個小切入點。
我們創業之初的時候,不是一個網上的平臺,而是四個人就拿了四個電動車開是送外賣了,因為覺得網上外賣是一個切入點,可以切入到整個行業。
我們不是計算機畢業的,也不是互聯網畢業的,更多是通過一個電話本來做這個業務的,我們每天的配送的結算非常的複雜,我記得一天工作完了之後結賬要結到11、12點。
(2)創業一定要是一個包含初心的愉快過程。於我而言,創業也就是想要做一些自己想做的事情,能夠改變周圍的人。就是看到一件事情你看不慣,你能夠通過自己的方式去解決它,你告訴大家有一種新的方式。
在資本很熱的時候,很多人為了一個idea去融一筆錢,然後在怎麽怎麽樣,好象沒有人想創業的初心。所以我們今年我們公司的文化就是不忘初心,我覺得雖然融了很多的錢還是要別忘記自己做的是什麽產品,你服務的是誰,你怎麽去完成它。
創業不是一門考試,你沒上市有可能就是零分,如果你拿不到風投你就不及格,而是一種生活態度,是一種解決問題的一種生活方式,所以過程中你一定要充分的去享受,整個過程也是非常的孤獨的。
(3)創業是一個不斷學習和思索的過程。這包含對內、對外兩個方面。比如,過去我們可能只認為自己是一家互聯網公司,只要解決線上的問題就OK了。但現在我們知道,我們其實是為傳統行業服務的,更多要把傳統行業核心的矛盾放在第一位。
現在我更多的是思考事物的一些本質跟核心。比如,管理應該如何提升,其實是靠你不斷在運營當中獲得的經驗,碰到問題,去研究它的本質,然後將解決本質問題的方法,逐漸形成一套制度,不斷優化完善。
通過這些思考,我發現企業發展有四個階段,一是不看過程不看結果,摸索著前進;二是不看過程只看結果,粗放式發展;三是既看過程又看結果,精細化運營;四是只看過程不看結果,標準化運行。
現在餓了麽是從第二階段往第三階段過渡,所以我現在是花25%時間思考公司戰略,25%時間研究我們的產品,50%時間去與員工交流。
(4)互聯網創業最重要的永遠是團隊共同成長。一家公司最可怕的問題,我認為是團隊沒有鬥誌,整個團隊無法正視自己,或者沒有了發現問題、解決問題的能力。我們這種輕資產公司,如果人出了問題,那就要完蛋了。
而一個團隊真正的形成,要經歷幾波大的挫折以後,才能真正穩固起來,比較有戰鬥力的一個團隊,一般可能需要一到兩年時間。所以對待骨幹員工的時候一定要慢進快出,就是在招他進公司入職之前,一定要慢,盡可能了解這個人的信息,看透以後如果符合要求再招。但如果這個人在工作上有了問題,一定要快刀斬亂麻,速速開掉。
3、五次融資的感悟
2008年到2009年的時候,我們用自有資源和運營的資金維持整個公司發展。我們當時不想過早融資,因為擔心越早融資會越早被稀釋。
在我看來,融資就是賣你的血肉,以此謀求發展。我們當時希望能先把商業模式打造出來,有一定的數據和競爭力後再去融資,這樣會稀釋得更少。
到2011年的時候,“餓了麽”開始第一輪的融資,這個時候我們的商業模式已經比較清晰。但我們當時是初出茅廬的大學生,很多投資人不敢投。畢竟我們沒有工作經驗,投資人質疑我們自己創業到底行不行。所以我們當時要花很長時間去向投資人證明,我可以把這件事情做成。
但反過來想,他們的工作就是找項目,中國好項目不多,只要把你的產品做好,在一個區域內有很好的數據支撐,我覺得很多投資人會來找你。
但是我們自己是有選擇標準的。
(1)“餓了麽”是一個互聯網+項目,未來可能在海外上市,因此我們更偏向於美元的基金。我覺得美元的基金當時專業化,而人民幣更註重於短期的利潤。在美元基金里面要選擇一些在價值觀、戰略、戰術上跟你比較契合的投資人做你的合夥人。每一個投資人的風格都是不同的,你要了解他以前投資的案例。
(2)我們在融資的時候,對整個投資協議的框架,包括核心條款,有一定的認識。融資估值是很重要的,但是除了估值以外,很多條款也是相對來說比較重要的。A輪能否融到很多錢沒有關系,你還有B輪、C輪。很多投資人未來會幫你跟投,重要的是在A輪你的條款要搭建好,要足夠健康而不要太苛刻。如果第一輪融資條款很苛刻,那對後幾輪融資也是不利的。
它是你整個公司未來投資架構的基礎。如果你第一輪融資很多條款不好,未來你要付出很大代價去修正;並且基本上你修正不了,除非你的業務有非常大的變化,或者你有非常強的話語權。
我今天覺得,在第一輪融資的時候,可以請一個律師,幫你把這些東西把好關。這不會花太多錢,而且可以讓你的整個融資過程更加順利,千萬不要省這些錢。
第二輪融資後,你的企業開始進入成長期。除了財務的投資,我們同時有了戰略投資人,比如騰訊、京東、大眾點評。
(3)戰略投資協議要比財務投資協議更花點精力,戰略投資人更看重是戰略資源的合作,你們怎麽能拿到彼此的一些資源,都做了一些綁定。里面有一些條款不必談得太細致,如果很細,整個談判周期會很長。不過如果有一些條款在戰略上會有沖突,還是要細談。
總而言之,所有的戰略投資最終還是在業務上是不是有互補性,光靠一個合同來約束雙方,並不是一個很有利的一個保障。只有當你的業務足夠強勁,彼此確實存在互補性的時候,雙方的合作才會越來越好,分歧也不會那麽大了。
融資的關鍵在於你的業務有成長,資本基本上都是錦上添花,很難有雪中送炭。你發展不夠好,最終會被拋棄;你永遠有增長的話,你就是受人追捧的項目。
(4)不要舍本逐末。對於融資來說,業務還是最核心的。如果你不擅長跟人交道,你可以讓專業的人幫你做,畢竟現在有很多專業機構和律師。你要把更多的精力放在業務上,把你的用戶體驗做紮實,這樣自然而然會獲得融資。
關於融資金額,很多人問我到底融多少錢才最合適,我覺得融多少錢這里有一個比較好的算法:融你未來16個月需要的錢。如果你想要更安全的現金流,你可以從16個月擴大到18到24個月。每輪融資關鍵還是要通過董事會,整個公司的業務不要因為股東的加入而拖慢,你的業務要在未來16個月里面有爆發式的增長才可以。融了錢之後,公司發展要按照你的軌跡來進行。如果不是這兩個目的,任何融資都要更謹慎一點。
融到以後要把重心放在業務本身。如何占領核心資源,壟斷一些核心業務,這是非常重要的。所以融資千萬別說融了錢放在銀行里面很開心,這完全是錯誤的。因為資本要把錢給你,就是因為你錢的效率比資本更高。所以說你融完錢要迅速把錢花掉,花的時候要達到你預期的目標,取得高速的成長。
4、創業者最大的問題
最近的朋友圈里面,有一段話讓我覺得貝索斯的思考深度確實挺深:我們很多人每天都很忙,都在適應社會的變化,但是每個人可能沒有關註未來10年不變的是什麽事情。你今天做產品、做開發可能有這個需求那個需求,有些需求是變來變去的,但是它本質有很多是一樣的。我們反而在本質上沒有花很多時間去思考,這是我創業以來最大的問題。
我從來不在媒體上曝光說我最大的教訓是什麽,好像大家感覺餓了麽一路走來順風順水,其實我是有反思和教訓的。我覺得最大的反思就是,過去我們已經發展了9年,但是最早創業的時候沒有想清楚未來10年整個社會不變的是什麽事情,導致被現在這幫對手追著。如果當年就想清楚了,我們每年都在核心競爭力上不斷地提升不斷地發展,今天有可能就沒有競爭對手什麽事了。
很多人都是第一次創業,我覺得這時候拋開所謂的經驗與恐懼,才能發揮自己的優勢。很多人說大學生創業不靠譜,你沒有經驗沒有背景沒有資金,為什麽能成功?我這樣告訴他,像科比這樣的球員,他沒有打過NCAA,是高中生球員直接進入NBA,他最後會成為偉大的球員,我們如果不斷地努力、不斷地拼搏,也可能成為偉大的公司、偉大的創業者。
還記得在淘點點入場之後,我曾經去找張穎(註:經緯中國合夥人、餓了麽B輪投資者)交流,張穎說:巨頭來了,說明你們已經到風口了。
此文帶你重溫梁信軍在參與創辦複星集團過程中的點點滴滴。
昨日深夜,醬紫君的朋友圈被複星集團副董事長梁信軍宣布因身體原因而辭任的消息刷了屏,而複星集團董事長郭廣昌稱,自己“非常震驚,信軍又再仔細地考慮和堅持,才有了今天我們共同的決定。”
所以,今天醬紫君想與你一同重溫梁信軍在參與創辦複星集團過程中的點點滴滴,包括他對初創業時經歷的回顧、公司規模擴大後用人、管理方面的感悟,以及他對於年輕創業者的建議與期許。
創業之初
1991年,我大學畢業留校,成為了複旦大學校團委的一名教老師。當時,由於學生活動比較頻繁,我與同樣留校任教的郭廣昌相識相知,並建立了很深厚的個人關系。
一次偶然的機會,我們兩人共同帶領學生赴浙江某地進行實踐考察,這次考察經歷也讓我們兩個深受觸動。當時覺得,學校是一座象牙塔,沒有社會上有更加開放的氛圍。於是,我們兩個便開始商量“下海”,希望在“自我創業”的道路上幹出一番成績來。
1992年,借著中國改革開放和小平南巡講話的春風,我們經過短期籌劃,從兩人名字中各取一字,創辦了“廣信科技發展有限公司”(創業家註:複星前身)。成立初期,上海“廣信”只是一家小規模的科技咨詢公司,主營業務為市場調查和咨詢,自有資產不過3.8萬元。
說實話,在當時那個年代,從複旦辭去教師一職,選擇創業是一件讓人訝異的事情。而且,也需要對自己的家庭做個交代。不過,我一開始並沒有把這個決定告訴父母,就直接做了,just do it(創業家註:盡管做吧),做了又怎樣呢?
盡管後來家人知道後比較包容我,不過,我覺得自己在社會上的地位下降了,因為那時碰到熟人,經常有人對我說 “小梁你變了,你變成商人,唯利是圖了,因為你去創業了。“
不過,若是現在這個年代,一個大學教師拿出一張寫著某某總裁的名片時,對方會覺得你非常厲害,絕對會對你說:“你行啊,現在竟然變成總裁了。”這一前一後變化的根源大概是,中國已經形成了尊重創業家、歡迎創業的氛圍。我想,這樣的創業勢頭也會感染政治家們塑造創業創新氛圍,從而解決更多的就業問題吧。
接著談初創業,那時著實艱難,我曾騎著自行車滿上海找項目。不過,我覺得創業雖艱難,但不可簡單地以成敗來劃分。人生萬事,如果僅以結果判斷,那就只有成功與失敗兩種可能。而如果以過程來判斷的話,人們或許可以從中收獲更多。其實比結果更重要的,是人生對創業過程的體嘗。
幸運的是, “廣信”在創辦初始就卓有成效,公司成立10個月後,我們便賺到了創業後的第一個100萬。所以我覺得“機遇”便是,在正確的時間地點,你能夠果斷地做出決定。
1993年,“廣信”更名為複星。這時,複星"五劍客"中的其余三位,汪群斌、談劍、範偉也加入了進來。當時我們覺得,新成員的加入為公司帶來了新的契機,這時再選用“廣信”作為名稱就有些狹隘了。由於我們幾個都是複旦畢業的,於是便選取了“複”字,將公司更名為“複星”。
初創團隊
現在想想,當初我們一幫剛走出校門的年輕人靠38000元開始創業,如今複星成為中國民營企業三甲,並在醫藥、房地產、鋼鐵、商業等領域有比較出色的表現,很重要的一點便是我們領導層能力具有較強的互補性。
比如,郭廣昌是個極有魄力的領導者。他情商高,能很好地整合與協調團隊;他善思辨,新奇的想法從來不斷。
在戰略思考上,每次當一件事達到一個水準,覺得可以歇一口氣的時候,他都能提出一個新的像大山一樣的目標。雖然複星涉及的行業不少,但郭總有其原則:即能買的不租,能租的不建。他選擇擴張對象的底線是,非要行業龍頭不可。
記得當初複星投資的寧波建龍項目被曝光後,郭總在風口浪尖上展現了一個領軍人物的魄力。輿論一度猜測寧波建龍可能成為“鐵本第二”,同時坊間對複星集團的資金鏈也一度產生疑問。面對這次危機,郭總果斷地采取了兩條應對措施:
1)聘請著名國際會計師事務所安永對複星集團(包括非上市部分)進行了全面的財務審計,把有關的報告提供給利益關系人;
2)對戰略進行調整,提出適度的多元化,但要堅決貫徹經營的專業化,同時請權威的國務院發展研究中心對複星集團的競爭力作評估。
後來,郭總把這一場風波看成是對複星的“體檢”:檢查民營企業的心態是否健康、體質是否健康。而我們也經受住了宏觀調控的考驗,寧波建龍也沒有成為“鐵本第二”。
而我們五虎將中的另外三位,汪群斌、範偉和談劍則兢兢業業,執行能力強,更適合做產業,做具體事情,如果沒有汪群斌、範偉和談劍兢兢業業地去操勞,再好的戰略也等於零。
範偉常常做的比說的要多;汪建斌則很擅長組建聯合艦隊似的企業團隊,在制造業上很有優勢;談劍則比較善於處理政府公關等事務;而我則在人脈資源方面較為豐富,融資渠道也較為廣泛。
我們5個人就像5根手指,哪根也少不得。5根手指攥緊,就是一只拳頭。而且,我們幾個人除了在學校就建立起良好關系以外,浙商的精神也在我們幾個人身上有所體現,而由這種共同的文化演繹而成的企業文化,則是我們五個同心的最大基礎。
擴大團隊
在我看來,複星能夠日益發展壯大,除了創始團隊這個重要因素以外,還得益於我們在公司規模擴大的過程中個,將團隊當作我們自己的核心資產這一理念。
1.比較正確的用人觀和管理觀。
在創業初期,我們大膽啟用年輕人,給了年輕人更多的機會去做事情。當時我們覺得,只要給年輕人機會,他們都會有所成長,有所建樹。
不過,隨著事業的發展,企業的擴大,我們也逐漸發現光靠年輕人“沖殺”的勁頭,在某些專業領域進行搏殺還是有問題的。後來,我們調整了思路,決定將年輕人獨有的激情和積極向上的精神與年長者、專業人士的經驗結合在起來,產生一種協同效應。
後來,隨著企業不斷發展壯大,複星又吸收了很多新的職業經理人加入,這些新加入的同事必然會與我們原有的創業團隊有所磨合。不過,好在這個“磨合”對複星來說比較順利。從1996年到1999年,我們僅用了兩三年的時間就完成了磨合的整個過程。現在,無論概念、理念各個方面,我們處理起來已經完全沒有問題了。
當然,在某些問題上,彼此意見不一的情況肯定會時常出現,尤其在項目評估過程中,產生不同的看法是很正常的事情。複星的決策很少由個人做主,出現問題時,我們通常不是通過舉手表決的方式,而是通過通過充分溝通以達到共識,沒有形成共識的就放棄,以做到科學決策。真理就是真理,雖然大家覺悟會有早晚之分,但只要把問題講清楚,在真理被質疑的過程中,真理會變得越來越真,越來越可行。
2.實行合夥人制度,把團隊當作核心資產。
我是浙江人,中國的浙商做企業多數做的也十分不錯。為什麽浙江的企業在沒有資源、融資也比較貴的情況下,還能發展的比較好?我想這首先是靠人這個因素,即企業家;其次,靠企業家團聚了一批職業經理人。很多人覺得模式重要,但是我反倒覺得,模式固然重要,但真正重要的是找到最好的人,如果身邊有好的人完全可以做得更好,超越父輩。
我們從開始創業到現在,沒什麽後臺老子、沒太高深的技術,主要靠的就是團隊,所以複星也一直把團隊作為核心資產。我們的策略就是把平臺劃小,劃出幾十個平臺,有一些按照行業分,有一些按照區域分,把每個平臺劃的很小,有些平臺有七八個人,有些平臺一百七八十人,每個平臺塑造合夥人,合夥人可以分享收益,有自己的人力資源的決策權,控股權是我們的。複星合夥人不是終身制,也不是論資排輩,實行合夥人制也是希望更多年富力強、符合我們標準的新鮮血液補充進來,而不符合的一定要逐漸退出。
在這個基礎上,我們能夠確保激勵充分,同時也要有足夠的約束,保證利益風險共擔,風險共擔很好的方式就是跟投,複星任何一個項目投資合夥人必須跟投1%,如果他沒有錢,誰投資決策支持他的人,投決會的成員舉手表示支持這個項目,他投錢。也就是“你的風險得和我捆在一起”。
給創業者的建議
創辦一家企業是一定要適應主客觀環境的。在這里,我也想給年輕一代的創業者、接班人和掌門人真誠地提醒幾點:
1.要有“敢為天下先”的勇氣和魄力。
今天,複星之所以能夠發展壯大,得益於領導層能夠快速反應,發現商機,並在短時間內做出決策。從最先開始從事的市場調查,到之後介入房地產銷售、醫藥領域,再到後來進行多元化經營,複星邁出的每一步都比同行競爭者快半拍,這種“主動出擊”的作戰方式為我們贏得了不少商機。
我覺得,年輕的創業者們若想成就一番事業,也一定要有這種精神。
2.要有堅韌和不屈不撓的精神。
創業是一件異常艱難的事情,但是當你決定創業時就不要輕言放棄。
其實複星並不是一開始就找到了一個方向,簡單做了做市場調查,碰巧做對了,於是便長期堅持這一方向了。而是,我們上來把想到的能夠賺錢的方式全都幹了一遍,幾個月後發現不行,還得走另外一條路。
我覺得,如果你選擇了創業,就要有足夠的堅韌度,說服自己堅持下去,一直到找到對的路為止。
3. 要緊緊抓住用戶的需求點。
所有的創業都是不例外的,不會因為你是互聯網行業就特別牛,也不會因為你是醫療、醫藥行業就能贏。只有在用戶需求的地方才會贏。所以,創業者一定要清楚你所在的行業今後的成長需求在哪里。
4.要有全球眼光,從戰略角度思考企業應該怎麽發展、怎麽培養、怎麽培育。
可能一提起戰略問題,很多人覺得有很多模型,很複雜,但其實歸根到底,還是比較簡單的:
1)要思考怎麽樣拿到長期便宜的錢,如果資本始終比別人便宜,肯定技高一籌。比如,全球能以更低的利率融到的錢還很多。我希望年輕的朋友在考慮自己家族、企業資金來源的時候,能夠有國際眼光,站在全球視角,更加開闊地思考。從全世界來看,未來5~ 10年,錢是不缺的,尤其是歐洲、日本資金非常便宜;
2)怎麽保證自己拿到便宜的項目,無論做產業、做投資都一樣;
3)怎樣不斷升級換代自己的產品結構、投資資產結構;
4)怎麽確保自己在人才上具有競爭力。
梁信軍簡介:
複星集團創辦人之一,自複星高科技於1994年11月成立,梁信軍一直擔任該公司副董事長。此前,梁信軍曾先後履職招金礦業非執行董事兼副董事長、豫園商城董事及上海東方明珠(集團)股份有限公司獨立董事。