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券商牌照管制有望全面放開 最早年後實施

來源: http://wallstreetcn.com/node/212226

據證券時報懷新資訊，證券公司設立及業務牌照申請相關管制將全面放開。相關人士透露，相關管理規則即將全面修改，目前征詢意見稿正在監管部門會簽中，流程即將走完，最快元旦前後公布征詢意見稿進行公開意見征集，年後有望正式頒布實施。

懷新資訊是證券時報旗下收費資訊產品。

目前券商牌照管理尚屬於特許經營範疇，申請不僅需要一定的資金實力，對申請方其他資質都有嚴格的門檻要求。在征詢意見稿，這些門檻都有望取消。

金融界援引分析人士認為，券商牌照管理的松綁，將徹底改變目前以國資券商為主的行業格局，對全行業估值產生重大影響，給最近瘋炒的券商股進行極速降溫。

今天早盤滬深股指雙雙低開，券商股在小幅上漲後大幅回落，中信、華泰等一度跌幅達5%，廣發更是跌去7%。收盤時券商跌幅紛紛收窄。

此前大公網報道稱，與綜合性券商有別的是，持有專業券商牌照的公司，業務僅限於並購財務顧問、資產管理、自營及投資顧問，而無法從事證券承銷、衍生品投資、基金管理等領域。

本月初，路透報道稱國泰君安獲得首塊外匯牌照。此前還有媒體報道稱，海通證券、中信證券及廣發證券也有望率先進入外匯試點名單。

華泰證券首席分析師羅毅的團隊評論稱，牌照放開是大趨勢，近年來就有預期，影響不宜誇大。

羅毅認為，牌照全面放開不可行，預計是專項牌照放開。新牌照大概率是5選2，只給予部分專項牌照。難以對現有券商格局形成挑戰。而且按照政策落地周期，最快16年才能落地。

羅毅還稱，行業牌照紅利已逐漸被市場紅利替代，市場化改革的優秀券商影響很小。我國龐大的家庭財富資產和豐富的企業資源是券商發展的最大紅利。牌照放開對行業影響有限，行業分化趨勢不變，他建議投資者堅定持有新龍頭。

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2014炒股總結－－一個技術派股民七年後的反思 省錢炒股

來源: http://xueqiu.com/1217972329/34662355

       入市七年，從未正式寫過總結，總覺得炒股這種事情不需要那麽正式。最近受教於小小辛巴老師“筆下有金”的教誨，決定寫篇總結，回顧自己走過的道路，反省自已犯過的錯誤，明晰今後的投資思路。同時與眾球友分享，也許可以幫到一些剛入市的新手，少走彎路。一、投資經歷
1、懵懂階段

      2007年入市，算起來已有7年，對於有些股民來說已經小有成就，可是我卻始終還在虧損。剛入市的一兩年，什麽都不懂，也不敢亂買，覺得工商銀行是大藍籌（其實那時候根本不懂什麽是藍籌），應該風險小就買了，結果一路下跌，大約一年多經不住虧損的煎熬割肉出局，損失50%。心想買了個爛股，運氣不好，換股操作一定能賺錢，後來又人雲亦雲地買了馬鋼股份、中海海集等幾只股票。可奇怪的是，這些股票到了手里無一不變成爛股，一跌再跌，最後忍不住割肉出局。

2、純技術分析學習階段       我不服氣，心想別人炒股為啥可以賺錢，而我不能？2009年自己獨立開了一個股票賬戶，決定加強學習，卷土重來。這個時候我開始獨立思考如何買股票。最開始的時候是研究K線圖、均線系統，MACD金叉死叉，大智慧“主力動向”等技術指標，似乎發現了股價和這些指標的一些聯動關系，好像真是那麽回事。然後又找了一大堆的股票書籍來看，前後看了《賺到10000點》、《趨勢交易大師》、《江恩華爾街45年》、《胡立陽炒股100招》等書。覺得股市技術分析理論深不可測，奇妙無窮，技術分析的理論基礎是那麽嚴謹，“三大假設”是那麽牢不可破。又買了東方航空、長江電力等股，但又是個個虧損，慘不忍睹，似乎虧損更甚。這段時間還花很多時間研究網上收集的各種技術指標和公式，但就是收效不大。

　　有段時間幾乎對股市放棄了希望，就把賬號扔在一邊，聽之任之。直到有一天偶然看了陳江挺的《炒股的智慧》，其中有些觀點至今記憶猶新：一個成熟的股民至少要經歷五年的學習期才能有所成就；買股是根據自己的經驗“試買”的過程，試錯試對是個概率問題。似乎又感覺炒股思想境界提升了一步，又沖進股市，買了中航重機、中聯重科、海南椰島等股票，但“概率”始終沒站在我這邊，總是屢戰屢敗。

3、半價值投資階段

　　2013年，不知道在什麽地方看到了歐奈爾這個名字，有人評論“散戶就學歐奈爾”，就去借了他寫的一本《笑傲股市》，知道了CANLISM選股系統，也了解了“茶壺杯柄”形態，原來基本面和技術面還可以這樣結合起來選股。2013年正是創業板風起雲湧之時，我也意識到創業板的機會來了，到證券公司開通了創業板交易權限。1849點後買入了奧飛動漫，這是我買的最好的一只股票了，階段漲幅達到了70%，很多高手要笑了，對於我一個屢屢虧損的小散已實屬不易。但買的倉位太輕也沒賺什麽錢。後來又買入了啟明星辰、探路者、銳奇股份、東軟集團、特銳德等個股，後面看來這些股票大都成了大牛股，但我要麽只取得小幅收益，要麽在追高買入後的震蕩中止損出局（因為歐奈爾體系有個一條鐵律叫虧損不超過8%)，部分股票還損失不小。這個階段我感覺似乎已經摸到投資賺錢的門框了，但總還感覺差點什麽，買的股票賺錢的少，止損的多。往往是一只股票賺了點錢，另外幾只出錯、止損還虧損更多。在2013年創業板、中小板的大好行情下，年收益竟然為負。

      我把2013年失敗的原因歸結為自己技術不精，為提升技術水平又去買了幾本書看，比如《盤口》、《趨勢追蹤》、《專業投機原理》、《證券混沌操作法》等。2014年的大半年，我依然沈醉在技術分析體系的趨勢識別、跟蹤、試錯、抄底的迷茫世界中，當然對基本面也有所考慮，期間買了招商銀行，賺了一點點，在上漲的過程中想要做一個波段，結果丟掉就沒接回來；買了貴州百靈，在底部的反複調整中買進賣出反而擡高了成本，然後在突破底部的第一波次調整中就出局了，眼睜睜看著這只股票後來走出翻倍行情。

4、價值為主階段

      痛定思痛，我不得不檢討自己的投資理念出了什麽問題。隱隱覺得，之前太過於看重技術面，而沒有深入了解股票的內在價值。其實之前也學習過基本面選股，2013年曾經根據財務報表ROE等指標買入古井貢酒、青青稞酒，可惜一買就套住了，經不住煎熬又止損出局。

    於是不敢再亂買股票了，思想變得極其保守，我打算采用一種抄底的策略，專買經過abc三浪大幅下跌，又被公認的好股票，結合技術面爭取買在最底部。今年4月3日，我看到天士力這只曾經的白馬股經歷過大半年的下跌，市盈率在30倍以內，無論從大周期還是小周期都已經經歷了三浪下跌，而且價格到了前期底部36元附近，於是37.5元沖進去買了一手（資金少，高手勿笑）。果然第二天就大幅反彈7%，我天真的以為這只白馬股又要啟動了，在隨後的兩天里忍不住加買了一手，成本攤到40元。哪知下跌並未就此結束，短短一周的反彈後股價瀑布式下跌，最低跌倒了35元附近，虧損10%以上。但這次我沒賣，也沒敢補倉，索性做了鴕鳥。在經歷漫長四個月的套牢後股價又重回40元，但也沒大漲，一直到現在，股價總在40多元上下波動。算起來也有8個多月了，竟然沒有產生明顯的收益，說起來令人慚愧不已。更慘的是，同期買的東阿阿膠、雲南白藥也是上下起伏不漲，雖然沒虧錢，但也沒什麽賺頭。這種收益，若在熊市還可聊以慰藉，但在今年下半年大牛行情的背景下，讓人哭笑不得。

    去年底以來，我關註到雪球這個平臺，也了解到雪球上有小小辛巴、水晶蒼蠅拍、雷公資本等大V，但只是零碎地看了些文章，沒有註意他們的實盤操作。現在回想起來真是可惜，如果早點用心關註，我的股票業績也不至於這麽慘了。其實之前也一直關註新浪的幾個財經博客，雖然覺得他們水平也很高，但我就是沒在股市賺到錢。

    10月底以來，我重點關註了小小辛巴老師的操作。開始並不明白老師操作背後的邏輯，還是用以前技術分析和熊市思維的觀點來看待市場。比如辛巴老師在10月底20元附近買入吉林敖東，我一看K線圖，自作聰明地認為調整還未到位，結果第二天敖東就大漲；江中藥業、中國西電、中國平安、京東方等亦是如此，總是認為技術點位不合適而錯失。這段經歷讓我對辛巴老師由衷敬佩，思考老師為什麽選股這麽準？開始較為系統的看了老師以前發表的文章，尤其是“五檔買入法”，才明白老師投資的嚴謹體系，令人贊嘆的戰略戰術和大局觀。

    於是參照老師的思路調整自己的倉位。辛巴老師說“牛市買券商”，自己也認為券商的後期上漲邏輯非常明顯。於是在近期趁市場調整之際建倉了國元證券、吉林敖東、京東方、中國重工等股。離老師推薦的價格都相對高了一截，但邏輯正確就不怕追高（似乎有違老師極底安全邊際的思想，又自作聰明了），而且我預留了足夠的現金，萬一有深度調整（我計劃是20%以上）就加倉。天士力、雲南白藥也沒賣，我想就留著當現金用好了，在適當的時候把它換成券商。

二、七年反思

    1、如何虧錢    依照技術面選股，實際上是選擇一個自認為合適的介入點，對股票本身價值沒有深入的分析。而任何技術點的選擇，其實是個概率事件，一旦後市沒有按照預期的行情發展，在市場的波動中很容易就觸發止損（止損是技術派的一條鐵律），幾次止損就讓前期利潤回吐光；即使不止損，因為對股票沒有深入研究，沒有信心也會耐不住虧損而拋出。靠技術面選股，好股票也不敢重倉，即使買對了，也收益不多；在上升的過程中一看到頂部形態（往往是階段頂部或偽頂部）就賣出，容易錯失後面更大的行情。    2、沒有樹立正確的投資觀念    從進入市場，就應樹立價值投資的正確觀念，這是老生常談的事情，但真正領悟並不容易，而我一開始就犯了這樣一個錯誤。當我進入股市開始思考如何交易時，作為一個工科生，不自覺的就被像數學一樣優美的股票走勢圖形和技術分析理論吸引，足足花費了五年的時間去探索，以為自己能找到一套戰勝市場、獲取超額收益的方法，卻遭遇七年熊市，年年虧損。開始還將自己的失敗歸處於惡劣的市場環境，以為在熊市中虧損一點很正常。但到了2014下半年，牛市行情起來了，為什麽還不賺錢甚至虧損？我終於認識到技術分析的局限性。    股票價格是市場對其價值和價值預期的體現，在市場消息、情緒等因素影響下波動20-30%都很正常，如果自以為有了一些技術分析水平，就可以獲得相對大的勝率，其實往往就是在追漲殺跌，或者是抄底逃頂、割肉止損反複操作，其結果就是虧多賺少。反觀一些什麽都不懂的股市菜鳥，道聽途說買了股票放在賬戶里不聞不問，反而大漲。市場的價格短期波動是無法準確預知的，但企業的基本面卻可以在相對長的時間里保持穩定甚至可以預判，而股票投資就是要在正確邏輯分析的基礎上尋找具有相對確定性機會的投資標的。通過技術面買賣股票，首先是不敢重倉，其次每止損一次就是一次損失，而且難以握住牛股，容易震蕩出局。通過對雪球一些大V的了解，發現他們買賣股票首先要經過深刻的基本面研究，而技術分析只是作為交易的一個參考。當我最初進入股票市場時，根本不懂什麽是股票的價值。雖然我之前偶爾也運用過基本面分析，但分析水平有限，根本沒有把價值分析放到投資體系的核心位置。    3、沒有一個好老師      誠然，股市投資最終要靠自己的領悟，但如果能有一個好老師作指點應該能少走彎路。我這七年來的投資經歷基本上是一個閉門造車、獨自摸索的過程，苦苦追尋而不得其法。雖然身邊也不乏一些頗有水平的老股民，但由於交流不夠，始終無緣尋得一位良師。一直到雪球上遇到辛巴老師，讀了老師的文章，學習老師的操作，終於明白自己為什麽這麽多年處於失敗之中：原來我一直在市場的潮起潮落中殺進殺出，妄想戰勝市場，卻被市場反複教訓。    4、要反省自己的錯誤      股市中誰都會犯錯，包括一些大V。股市里的人都喜歡講賺錢，喜歡講自己多高明，犯了錯誤都不願承認，虧了錢更是不好意思講。但我覺得要敢於承認錯誤，想想自己為什麽虧損，並吸取教訓，才能真正提高自己。

三、前行方向

      堅持價值投資的道路，選股之前深刻研究股票價值（這還需要學習）。技術分析可能不會完全拋棄，但應放在次要位置，僅僅用於參考和輔助，比如短期買賣點的選擇。

    繼續通過雪球平臺向各高手大V學習，並把價值派大師的著作都找來認真學習，包括格雷厄姆、彼得林奇、卡拉曼、芒格、費雪、小小辛巴等。

    堅持記錄自己的操作和思路，多反省，多總結，多交流。

四、感謝

    感謝小小辛巴老師，您是我投資道路上的良師，是您讓我從錯誤的投資道路上覺醒，並在今後走向正確的道路。雖然辛巴老師一直說自己不是一個“價值投資者”而是一個“長線投資者”，但我想這是他不想讓大家認為他是一個狹隘的、死板背書式的“價值派”。辛巴老師對股票內在價值的分析功底大家是有目共睹的，實際上我認為他是將經典價值投資理論在中國市場靈活運用的一個高手，在選股的時候既考慮了股票的資產價值，也考慮了A股市場偏好等所謂的“投機”價值。比如最近辛巴發表的“牛市四傻”，對國內市場對低價股、“中”字頭概念股有生動的分析。

    感謝雪球平臺，讓我這樣的小股民有了一個向大師和高手學習交流的平臺。

      這是我在雪球發的第一篇長文，文筆拙劣，博看官一笑。相信象我一樣一直找不到正確投資道路的小股民還有很多，若對大家有所啟迪就不枉費幾天打字辛苦了（寫了好幾天，發現寫文章真的很累，這方面辛巴老師實為楷模）。若得高人指點，我將視為金玉良言並由衷感激。

台灣2015年後人才赤字化　借鏡德國翻身秘訣

2014-12-29 TCW 當台灣將在六年後成為全球人才赤字最高國家的時候，台灣的經濟，該何去何從？ 十二月十七日，一條修正法案初審通過。《國籍法》將增加專業人才申請歸化不須放棄原國籍的規定，這是台灣吸引全球人才的一個小進步。然而，其他從名額到審查程序等規定，卻可以看出，台灣要與韓國、新加坡等國家拚搏，爭取到好人才的籌碼，仍然太少。 這是個迫切的危機。今年八月，台灣的國家發展委員會完成最新人口推計報告，正式宣告：明年之後，台灣約一千七百萬的工作人口數量將不再成長，即社會中主要支付稅金、負責經濟產出的族群正在消失。 台灣，賺錢主力正在減少人才赤字問題，將比高齡化日本嚴重 經濟資訊公司牛津經濟（Oxford Economics）預測，二○二一年，台灣將成為全球人才赤字最嚴重的國家，比高齡、少子化最出名的日本還差。 解決人才空洞化的路徑有很多：鼓勵生育，或是要求台灣大學改革，以教出有用的人才。但還有一條很有效率的路徑：引進外來人才，讓外來的人才同享我們的福利，但也同盡納稅的義務。 德國，曾有人才困境前進兩現場，挖掘九年翻轉關鍵 德國，是最佳借鏡。 一個難忘的場景，讓我們決定動身前往。 今年七月十三日，在巴西舉行的世界杯足球賽最後一戰，由德國、阿根廷爭奪冠軍。開賽前循例演奏兩隊國歌，當〈德意志之歌〉奏起時，畫面逐一掃過德國隊十一位先發球員，整排白面孔、白衫隊伍的齊唱中，赫然出現褐色面孔的土耳其裔厄齊爾（Mesut Ozil）和黑色面孔的迦納裔博阿騰（Jerome Boateng），整首歌只有他倆閉口不唱。 德國隊奪冠，這兩位來自移民家庭的明星球員功不可沒。廣納移民後裔的年輕球員，是德國足球隊接連在兩次世足賽出線的關鍵。上屆世足德國國家隊有近二分之一是移民後裔，本屆國家隊也有超過四分之一球員身上流著「外族」血液。 不願唱德國國歌的博阿騰，在接受我們訪問時說：「如果有人對我不唱國歌而不能接受，那令人遺憾，但我每場比賽都百分之百為我的國家（德國）而投入。」 德國，這個曾經高唱納粹與種族純淨主義的國家，如何做到，讓外來人才努力幫自己加分？ 過去，他們對人才移民心存排斥。德國央行前理事薩拉辛（Thilo Sarrazin）甚至大剌剌寫了一本歧視穆斯林移民的書，指稱他們智力較低、用掉較多社福資源且拒絕融入德國社會，這本書成為德國近十年最暢銷的政治書籍。 自認優秀與卓越，德國前總理柯爾（Helmut Kohl）在二十五年前說過，德國「永遠不會成為一個移民國家。」 現在，德國卻是世界第二大接受移民的國家，去年湧入四十四萬淨移民（移入減移出），僅次於美國。具有移民背景的人口，占了全德國五分之一。也因為移民，讓從二○○二年就變成人口負成長的德國，自二○一一年起轉為正成長。 復興信貸銀行（KFW）調查指出，德國的新創事業中，具移民背景的創業家近年來每年都占了約兩成。德國著名科技業如英飛凌總部的員工，也來自五十多個國家。 德國，歐洲出生率最低、人口老化最嚴重的國家，他們成功用專業移民解決了人才空洞化問題。台灣，能跟他們學到什麼？ 現場一：歐洲第二大半導體廠工作證一天就辦妥，50國人才齊聚 我們的第一站，是歐洲第二大半導體廠商英飛凌（Infineon）的總部。 在這裡，我們看到了開放的光明面。 從德國南部首府慕尼黑搭電車約十五分鐘，抵達一個望去一片草原的車站，下電車的人們，一致走上通往英飛凌充滿綠意的辦公園區的小徑，那是一群黑白黃褐各色人種的臉孔。英飛凌的員工，讓你第一眼就看到什麼是「國際化」。 這個總部裡上班的八千多名員工，有來自五十多個國家的人才。「幾乎每個訪客對我們的深刻印象，都是從一出車站就看到許多國際臉孔的員工開始，」英飛凌人力資源副總裁門梅爾（Ralf Memmel）笑說。 門梅爾說，現在是企業競相爭取人才的時代，因此有吸引力的工作環境，有時甚至比薪水還重要。會客室的落地窗外，我們看得到英飛凌為員工附設的幼稚園，在大草坪上搭起巨型帳棚，成群的小孩在奔跑嬉戲，人才的托育問題，公司一手包辦，語言也不是問題，因為這裡的官方語言，是英文。 德國近年吸引的優秀人才，不少是因為二○一二年的「藍卡政策」而來，它針對兩類外國人——曾經或正在德國留學的畢業生、出現人才荒的特定領域人才（醫師、數理、資訊、工程等），不再須經勞工部審查，只要找到雇主，就可立即由駐外部門發證。 「一般工作簽證大概要花兩、三個月，但藍卡申請隔天就能拿到，」德國在台協會副代表施碧娜（Sabrina Schmidt-Koschella）說。原本，德國對移民的管制不比台灣鬆，甚至更嚴格，但現在與台灣相比（見第七十二頁表），卻處處可見其彈性。 一切看來很光明，直到我們到了第二站，才看到為了開放，一個國家必須經過的辯論與拉扯的實際面。 德國人，其實很討厭「貧窮移民」。「一講到（開放）移民，選票就沒了，」在德國生活了二十年，今年八月出版《借鏡德國》一書的台灣移民劉威良說。 現場二：德國人均最高城市面對貧窮者移民，德人從排斥變接納 我們在以奧迪汽車總廠為經濟核心的茵果市繞行，為我們帶路的奧迪研發經理張中亮指出，這裡是德國人均所得最高的城市（約十萬歐元）。進入富裕的獨門獨戶住宅區時，人煙稀落，原來有錢人都去外地度假了；不過市政府刻意在富人區的旁邊興建窮人的國宅，走入國宅區，就可見不少帶著小孩的婦女、無業的男子遊蕩。 「當地人稱這裡是蘇聯區，因為容納許多來自蘇聯解體後的東歐移民，有錢人抱怨，繳的稅都拿去花在他們身上了，」張中亮指著一排排被形容為「鳥籠」的國宅說，類似的國宅已經建到第三期。 台灣人害怕移民跑來搶工作，消耗健保資源，人同此心，德國人也這樣想過，而且，他們經歷過的掙扎更大。 二戰後的德國，帶著贖罪的心態，立法給予政治難民較其他國家寬大的待遇。但這對德國人是很大的心理包袱，他們辛苦賺錢繳的稅，都變成給外來人口的福利。劉威良舉例，不要說長期移民，甚至只是在蘆筍採收季節來短期打工三個月、半年的外國人，都同樣能享有每個月每名幼兒一百八十四歐元的扶養津貼。 德國人當然早就知道，人才對經濟的重要性，早在二○○七年，德國經濟部委託學者研究指出，因人口結構演變帶來的慢性技術人力短缺，未來將使德國GDP（國內生產毛額）少掉整整一個百分點，亦即一年減少產出兩百億歐元，但大幅開放移民的立法一直沒有過。 政黨不願意跟多數德國人的心態「作對」。三個政黨組成的德國大聯合政府內部，對移民政策立場相反、激烈抗衡。連鐵娘子德國總理梅克爾（Angela Merkel）也只能協調出一個妥協方案。例如，一面調降投資移民門檻，一面規定移民必須進修德國文化等「融合」課程，移民配偶必須具備一定德語能力才能入境等。 結果，二○○七年，細節設限頗多的移民法規修改後，德國反而接連兩年出現人口淨流出。 轉變，源自三年前一份報告：人才短少衝擊經濟，推「藍卡」制度 直到二○一二年之後，情況才出現大轉彎，德國大力迎接新移民。 「我們終於了解到，需要移民才能生存，」施碧娜解釋德國心態的轉變。 「（開放的）關鍵是德國勞工部在二○一一年發表的報告，」工研院產經中心研究員王寶苑說。該報告引用德國勞動市場與職業研究中心（IAB）的預測，指出到二○二五年德國勞動市場將短少六百五十萬人，占目前全部勞動人口的一五％，包括大學學歷人才將短少二百四十萬人。 再不行動，德國的經濟力勢必將會崩解。藍卡制度，就是德國二○一二年公布的「解方」之一。 既然，移民會吃掉社會福利，此事已不可擋，不如認真接納。再過幾年就要退休的軟體公司主管葛北安（Bernd Grabitz）是土生土長的德國白人，他說樂見外國技術人才移入，上繳與本國人同樣高達四○％的所得稅、幫忙負擔社福財政，保障他的退休金。 其實，現在德國內部當然還是有反對的聲音。但是，已經從不願正視轉成正面辯論。施碧娜說，過去德國社會只要有人說出類似種族歧視的話，馬上會被輿論指責給壓下來，如今，種族歧視的書籍仍會大賣，「但某種程度，讓這種（關於移民議題的）辯論更誠實。」 德國，還在變。每三個月，德國政府就重新檢視藍卡的學歷和專門技術規定，是否合乎企業的需求。「大概每半年就會收到一本新的移民法規手冊，」施碧娜笑說。 德國給台灣一課：越開放，越能挑到你想要的人 德國因此吸引到更多想挑戰世界規格的人才。我們訪問來自台灣的彭宣穎，他在德國念碩士、考取建築節能顧問證照後，就直接在慕尼黑一家十人規模的設計公司上班一年多。他說，在這裡，能直接接觸包括默克藥廠、奧迪汽車等世界級客戶，會讓自己有「符合世界水準」的期許。 在台灣，要複製德國的人才策略，確實有一段路要走。中央大學經濟系教授邱俊榮分析，不像德國仍保有核心人力，台灣欠缺長期的人才規畫，造成高階人才外移、基礎研究人才未能新陳代謝。現在，連核心人力都可能大量需要外籍人才來補充。 但我們可以跟德國學習的是，一個很務實的態度。 東吳大學德國文學系教授謝志偉告訴我們，「因為左鄰右舍都是異族，歷史上德國永遠處於被戰爭威脅的狀態，所以隨時備好長期存糧的心態，總是在思考未來。」因此，既然不能迴避人口短缺與移民問題，不如化被動為主動，「透過移民政策挑選你想要的人。」 台灣人眼中的實際，是擔憂移民搶了眼前的資源；德國人的務實，卻是想辦法把移民從問題變成機會。這是我們這趟德國之旅，最大的感想。我們看到了，一個大國的生存之道，也看到了台灣要因應人才空洞化，與各種結構性問題，必須要有的態度。 【延伸閱讀】看創新秘密》他們，1家公司員工有50國面孔 英飛凌半導體廠總部，上班時間，8,000員工魚貫而入，迎面而來是一張張不同國籍面孔，這家歐洲第2大半導體公司，匯聚50多國頂尖腦袋。 【延伸閱讀】看強隊組成》他們，1/4足球員流著外族血液 今年世足賽德國隊奪冠，23位超級國腳，有超過1/4是移民後代。 【延伸閱讀】看政策突破》3階段開放，德國要讓全球人才變自家人 ●階段1》對移民子女開放政策：德國出生的移民後代可擁德國籍 ●階段2》對投資者開放政策：移民投資門檻降低，但新移民須上課、配偶依親須懂德語 ●階段3》對專才開放政策：留學生、醫師、工程師等，可辦藍卡 註：負數為當年人口淨移出資料來源：德國聯邦統計局整理：田習如 【延伸閱讀】看台德比較》對外籍工作者限制多，人才會想留在台灣嗎？ ■ 限額台灣》僑外生留台工作1年限2,000人德國》無人數限制 ■ 覓職簽證台灣》僑生畢業簽證可延長1年，外籍生不可德國》留學生畢業後，簽證可延長1年半 ■ 經驗台灣》非在台灣的大學及以上學歷畢業者，須在國外有2年以上工作經驗德國》無規定 ■ 審查程序台灣》須先向勞動部、交通部等申請許可，再向外館、境管局申請德國》申請藍卡不必經勞工部 ■ 永久居留證台灣》滿5年後才可申請德國》持有藍卡且具德語能力者，22個月後即可申請(不具德語能力者33個月) ■ 薪資門檻台灣》一般外國人須月薪新台幣47,971元以上、僑外生37,619元以上才可聘雇德國》大畢生月薪約新台幣15.6萬元、嚴重缺人職業月薪約新台幣12.2萬元以上 整理：田習如

安邦董事長吳小暉：看好改革大格局 十年後成全球企業

來源: http://wallstreetcn.com/node/213957

（安邦CEO吳小暉和黑石集團董事長蘇世民）

上周六（1月31日），安邦集團董事長兼CEO吳小暉亮相美國哈佛大學招聘會，在交流中，吳小暉就華爾道夫酒店、中國企業“走出去”、安邦未來發展戰略發表了講話。

吳小暉稱，投資華爾道夫項目投資收益將會是非常豐厚，對兩個企業來講也是雙贏。在這個項目上黑石和希爾頓都給了我們很高的評價。他本人和黑石董事長及CEO蘇世民是非常好的朋友。

吳小暉稱安邦一直看好中國經濟發展，看好中國的改革大格局，看好市場化導向下的中國資本市場。10年後，安邦將會完成它的第二個輪回，第一，那時候的安邦至少會在全球各大洲都有自己的企業。第二，它會在世界上很多資本市場上市，是一個全球開放的企業。第三，那時候的安邦將會由不同膚色及不同文化背景的員工組成。

以下是哈佛中國論壇提供的文字實錄：

吳小暉：各位同學下午好，今天我們的見面是個緣分，這就是哈佛的緣，我們開始互動，我想首先由同學們提問我來回答。

 1）提問：吳總，我們現在在美國讀書工作的華裔非常關註您去年做的非常大的一筆收購就是紐約華爾道夫酒店重要的跨國收購案，能否介紹一下買這個酒店交易的過程以及安邦國際化的戰略。

吳小暉：說到華爾道夫，我們在投資該項目的時候引起了中美媒體及全球媒體的熱烈反響，這個故事是這樣的，有些人從表面上算這個酒店單個房間的收購均價覺得貴了，其實做商業決策的時候最基本原則是盈利，以及它的商業模型可不可持續。這個酒店共1400多個房間，16.3萬平方米的面積，19.5億美金的投資約合每個平方米73000人民幣，與中國北京金融街拍賣地價每平米十萬塊且40年使用權相比，這個項目獲得的是終身產權，每平米只有七萬元人民幣，我們覺得有很大的盈利空間。以此為基礎，我們開始綜合考慮它的盈利性、稅收、未來使用年限。我談這個問題是想說明做商業決策不能從概念出發，一定要有數據做支持，我們詳細分析了紐約中城地區周邊住宅價格每平米售價約20-30萬人民幣，其中差價至少十萬多人民幣，這個項目潛在盈利性非常好。同樣可比的紐約廣場酒店住房改造投資計劃，已經獲得豐厚回報，證明是成熟的商業模型。基於這樣的判斷及相關數據做支持，我們做了非常理性的投資。

大家看到安邦近期這麽多的投資動作，其實是我們國際團隊在全球對於眾多項目分析和判斷的結果，他們在全球的累計飛行里程數大概可以來回月球兩趟，我們的投資決策都是很謹慎的。在代表中國企業走出去的過程中我們不但首戰必勝而且每戰必勝，是考慮到在所有的底線情況下我們都能盈利。就靠這一點，我們在投資的財務數據計算過程中要判斷這個商業模式能不能盈利，現金流能不能持續，能不能帶來財務的回報，這就是我們基本的投資邏輯。在這個基礎上，我們對不同的項目進行比較選擇，對不同地區行業進行資產配置，篩選回報率高的項目進行投資，這叫做機會成本，就像你們選擇哈佛、麻省理工或者其他學校一樣，時間增值是不一樣的。基於這些分析，我們覺得華爾道夫符合我們的三個投資標準，就是選擇成本、綜合成本、財務成本。

投資產生效益，效益有選擇效益和綜合效益和財務效益。做企業就是把握兩點：投入和產出。任何一個企業、一個組織系統運行，投入多少成本產生多少效益，這是維系企業永續發展的動力。像人一樣，你有限的生命時間應該配置在哪里，就像稍後我會邀請你們把你們的寶貴青春配置在安邦一樣，選擇成本、選擇機會和你的增值機會都在這里面。今天做招聘會講華爾道夫有很大的意義，邀請優秀人才跟我們一起共同實現夢想。華爾道夫是美國著名品牌，代表了美國光輝的歷史以及美國精神，我們也歡迎至少今天在座的所有同學來華爾道夫免費喝茶（掌聲），當然成為員工的話可免費享用一頓晚餐（掌聲），員工結婚的時候可免費享用酒店房間（掌聲、笑聲）。

 我們的華爾道夫項目投資收益將會是非常豐厚的，我們會把兩個塔樓改造成住宅，增值價值很高，我們這里還著重考慮了文化因素，還計劃把它改造成全球頂尖的住宅，成為文化與地位的象征。僅僅有錢的買家是不夠的，我們把這個住宅地產項目打造好，同時會把酒店部分建成超五星級的酒店，創造頂級客戶體驗，實現安邦以客戶為中心的理念。同時我們會加入一些中國元素，可能酒店會增加中餐廳（笑聲）。我們收購華爾道夫酒店的消息在整個中國都刷屏了，這就會帶來額外的品牌效應和商業機會，這就是溢出的綜合效益，對希爾頓集團來講這筆交易也非常劃算，以前華爾道夫在中國知道的人不多，自從安邦收購了華爾道夫之後，很多中國人都知道了（掌聲）。因此這次投資對中美兩個國家來講是有利的，對兩個企業來講也是雙贏的。根據美國在1950年通過的1031法案，希爾頓用出售華爾道夫獲得的資金，再投資新的項目可以達到遞延稅優惠的目的，獲得綜合收益。同時我們通過授予對方一百年的管理權，我們獲得了管理費的優惠，達到了共贏。通過一百年的管理權限，希爾頓也獲得了一個宣傳大禮包，因為我們相信希爾頓一百年不會破產的，這是巨大的信任。在美國，即使像GM這樣的世界五百強頂級企業都有隨時破產的可能，我們給予希爾頓的信任是一種巨大的支持，再加上中國龐大的客戶群體，希爾頓給我們的優惠也是值得的。整個管理協議的談判過程相當艱難歷時三天，每天談判都持續到淩晨兩點，最後達成一個共贏的結果。商業的精髓就是共贏，只有共贏才能持續。比如我們今天和同學之間通過今天招聘會的見面，可能成為朋友、同事或者投資者關系，這就是互聯網世界產生的有趣現象。就像通過華爾道夫這個項目我們跟希爾頓之間取得信任，關系更緊密了。我們的保險公司會在中國投資很多地產項目，以前都會考慮跟萬豪、麗思卡爾頓、四季合作，現在我們就會想到給華爾道夫一個優先權，因為我們已經是戰略的夥伴關系。其實這個交易更是多贏的，我們的改造會帶來很多就業機會和增加稅收，同時由於中美之間有稅務互惠協議，中國企業在美國設立公司獲取的收益匯回中國在稅收上有優惠，對中美兩國來講都是非常有益的，這樣，我們的商業模式是多贏的局面。

現在大家可以算一算，廣場酒店只有9.3萬平米，賺了15億左右美金，然後還保留了一個酒店。而華爾道夫共16.3萬平米，我們的原則也是留下一個全球頂尖的酒店，保留華爾道夫這個品牌的頂尖體驗，也保留美國的文化。很多美國總統在這里住，像邁克拉瑟、胡佛總統都在這里住了幾十年，還有其他名人，像英國退位的溫莎公爵就在這里住了27年。通過對華爾道夫的投資，我想表達的是我們為人處事都是尋求共贏，商業上也是交朋友並尋求共贏，從整個華爾道夫的決策過程就體現了這樣的綜合效應。

 概括來講，我們安邦的任何投資都從三個維度考慮，即選擇成本和效益、綜合成本和效益、財務成本和效益，從這三方面去執行投資決策，在過程中我沒有決策權只有否決權。我們公司內部的決策都由專業人士負責，我只保留否決權，所以我們在投資上即謹慎又有很強的執行力，在華爾道夫這個項目上黑石和希爾頓都給了我們很高的評價，認為我們跟他們一樣有執行力，在表揚我們的同時也表揚他們自己。明天黑石董事長及CEO蘇世民先生會為安邦的招聘會親自趕來做一個演講，他是我們的合作夥伴也是哈佛的校友。我問問，大家歡不歡迎啊，歡迎我就請他來 （齊聲回答歡迎）。明天我請他來講講中美之間的共贏，講講黑石與安邦，中美兩國企業的合作。我和他本人是很好的朋友。他在清華大學投資了一個很有名的蘇世民學院，共投了3.5億美金，我們安邦也支持，投了一千萬美金。我對做教育慈善的人非常尊敬，一個美國人那麽關註中國的教育發展，包括你們今天在這兒受的教育非常重要，因為教育能改變人的思維，改變每一個人思考問題的角度和解決問題的能力。教育是對社會有益的，因此我樂意參與這個項目，商業還是能帶來很多樂趣的，既交了朋友又賺了錢又給社會帶來正效應，何樂而不為。我把這個故事講完了，謝謝大家！

 2）提問：我想問的問題可能代表在座各位的心聲，我在過去幾年中研究中國企業國際化，我走訪了大概數十家在美國投資的中資企業，他們大部分的中國企業領導人都覺得實際上跨國並購的確不是容易的事情但也不是最難的，最難的部分是並購之後如何進行真正的跨國性管理，成長為一家真正的跨國企業。吳總您過去幾年在海外收購的銀行、保險公司、房地產，收購之後如何進行管理和經營，如何利用從海外招的人才推動國際化進程，您是怎樣規劃的？

 吳小暉：我今天來沒有做任何刻意的準備，希望跟同學們分享我內心的想法，答的不好大家給一個及格60分，但是都是我真實的想法（掌聲）。我認為中國企業國際化是一個概念，實際上我們公司不講國際化而是講全球化，國際化好像是為了國際化而國際化，如果在全球平臺這個高度來看問題你就有全球的機會。給大家舉個例子，你如果是在村里看到的就是小芳，如果在巴黎你看到的就是蒙娜麗莎。在市里看到的是市里的機會，在中國看到的是中國的機會，在全球就能看到全球的機會。剛才這位同學這個問題非常好，在這樣一個國際化的發展過程中，全球化就是通過全球視野在全球平臺上布局，首先你的商業模型對當地的國家和當地的社會能不能帶來正向的作用，能不能有價值，整合是其次的問題。

在安邦我們有一個安邦思維，主要有六個方面，首先是商業模型，前面我講的投資包括企業的整體運營，需要有一個商業模型，我們所有商業模型核心是各方共贏；第二，組織架構，需要怎樣的組織架構去支持這個商業模型，我們講扁平。第三，人才，在組織架構里面配置怎樣的人才，就像我今天在哈佛招聘人才，我們需要各種優秀的人才，要有情商要有智商要具備各種能力，我們講專業；第四，怎麽設定它的流程，我們講簡單；第五，機制，我們用怎樣的機制去吸引人、激勵人、留住人；第六是評估改進，怎麽使這個企業能夠螺旋式向上發展不斷改進。這是我們安邦思維的六個要素。

安邦在選擇國際的投資項目上為什麽敢去做，我們有兩個基本原則，第一個是多方共贏，我們能贏嗎？合作方能贏嗎？共贏模式能不能可持續？我們要考慮的首先是怎麽讓員工去贏，這是在改革開放35年後的今天具有全球化視野的中國人應該考慮的問題。我們說企業里的企字是人字下面一個止，人走了企業有再多的企圖都不可能實現。一個企業里員工沒有激情這個企業是不可能健康發展的，人的動力在哪里？有三類機構的員工工作是最努力的，一個是投行，一個是律所和會計師事務所，一個是基金，員工經常白天黑夜的工作，很多青春在熬夜和星光共享中度過，但是還是有很多人選擇加入這些機構，為什麽這些員工這麽拼命努力的工作？為什麽員工有這樣的動力？高投入帶來的是高回報，這是重要的動力機制。總結而言，核心是機制，這是我作為一個企業家重點要思考的問題，機制解決了人的發展動力是永續的，盡管沒有永續的發動機，但是他們有利益分享的機制，比如公司的投資項目你個人可以跟投，你可以像基金一樣跟投，也可以拿你的獎金跟投，三種機制你可以自由選擇，這樣員工的參與感很強，把個人的回報和企業的經營目標綁定在一起。在企業里，全世界的員工有兩個是通行的，一個是開心快樂，你不可能說賺錢很痛苦你們也在那里賺錢，肯定明天就想走。我們安邦首先提供快樂，這個是心理貨幣。安邦現在的國外同事很多，華爾道夫就一千多人，我們投資的銀行和保險都有外籍員工，我希望他們能了解中國的文化學一點中文，至少會說“你好”（笑聲）。那天在比利時銀行的年會上我的講話被五種語言同聲翻譯，英語德語法語荷蘭語漢語，員工都能聽得懂，人人平等。

第二個原則是系統的穩定性，首先我們收購企業之後我們一般都會保留管理層，他們了解客戶、市場、競爭對手、當地的環境。其次我們所有的收購都是友好的收購，只要有利益相關者反對我們就堅決不會介入。我們安邦內部的運行機制也是這樣的，我們管他叫大集團戰略小核算體系，每十個人一個事業部，我們公司規定從上到下沒有官僚機構，從我自己開始，所有人都是平等的，我們把這個理念貫徹到公司內部，通過組織架構來實現這個概念叫合夥人機制。大家都是合夥人，人人都是合夥人，每個事業部領取一個目標任務，可以綜合銷售集團所有的產品，每個事業部給予一筆預算，你怎樣設定你的目標，需要多少預算可以與公司商量，實現扁平化的執行，運營，決策模式。這樣我們的信息完全對稱。為什麽安邦十年發展那麽快？我們的決策流程是日結制，從縣級機構到總部的全流程是一天，每天太陽下山之前必須決策，如果沒有在規定的環節中執行完畢就要落實罰款給上下遊流程的人。開始大家不在意，真正實行這個制度效率就出來了，它幫助你克服人類的惰性。制度的管理是一個系統的能力，別的公司可能三個月做一個決策，我們有這樣的能力去執行，我們的效率非常高，而且跟每個人的利益息息相關。

比如我們在歐洲收購的一家銀行，剛剛上周我們在歐洲給他們舉辦了一個年會，我看到老外比中國員工還激動，我講話以後很多員工熱淚盈眶，其實我們中國人是很開放很OPEN的。我跟他們講，我尊重比利時銀行的歷史，這家銀行非常具有管理能力，有260年的歷史。我跟他們開玩笑，我給華爾道夫是100年的承諾，我給你們260年承諾，永遠不退出做你們的戰略性夥伴，下面掌聲雷動。第二，尊重他的傳承，他們過去的名字叫Nagelmacker 1747，我們就把1747這個名字恢複了，這是一個在比利時歐洲非常有名的私人銀行和商業銀行，我表示尊重它的歷史和傳承，就像我們尊重華爾道夫的傳承一樣，將來修舊如舊，有這麽多總統這麽多明星住過的房間，如果哪位男生來我可以給你住安吉麗娜 茱莉住過的房間（笑聲、掌聲）。這里面有太多文化的傳承，我們必須給予尊重。

 我想國際文化的交流不一定是誰整合誰，要尊重它的歷史，讓它自然發展，因為系統平衡一旦被打破就給企業發展帶來障礙。企業系統就像我們每個人的生命一樣，它就是一個生命體。癌細胞其實是很活躍的，影響到其它細胞以後系統生態平衡就被破壞了，企業就不能健康發展。所以我們不能進去就說文化植入，我們安邦思維理念首先講共贏，我們先研究企業目前的狀態就好像你去看中醫要先搭脈，了解現在的身體是什麽狀況。我們思考企業發展的問題時要尊重它的歷史，維護它的團隊穩定，然後給它更多的支持。全球化的發展過程中我們中國人要有更大的胸懷，不能只想我們贏，只有共贏是可持續的，所以我們在全球化過程中沒有想要去改造，我們收購企業的標準就是要盈利，我不去改造你，就做一個投資者，因為我相信我們選擇的企業都有良好的信譽。當然我們有一個嚴格的全球風控系統來進行控制住，既要控得住又要放得開，這個企業才有巨大的發展空間。

為什麽我們投資做得好，我們選擇目標公司的收益都很高，我們的投資原則是PB低於1，ROE高於10%，這是我們投資的底線。這樣的話我們所有的投資回報都會很高，即使我們什麽都不做它也能給你產生可觀的利潤，現在我們並購兩個案例的預期回報基本都超過20%。我們為目標公司制定戰略，並加強與中國的聯動，這就帶來了協同效應，降低了成本。我們培養很多年輕人在數據基礎上建立投資模型，安邦的業績做得非常好，去年我們的ROE達到全球同業領先水平。我們投資的成本和運行的成本比別人低，效率比別人高，我們提倡產品創新，在設計和銷售的產品的時候始終堅持是以客戶為中心，客戶真正需求的產品就是我們的產品。我們的渠道運營成本也是最低的，這就是為什麽我們的運行成本比別人低，我的投資效率比別人高。兩個正效應相加就帶來了價值。我們在國際並購中把思維的元素嵌入到每一個案例中，我們跟每個目標公司的CEO談，會問一句話，你們這個團隊執行能力怎麽樣？成熟市場培養出來的人是很職業化的，只要你給足夠的報酬，誰是老板他就聽誰的，這帶來的價值是巨大的，執行非常有效率，讓我們非常放心。我們說“公司公司”，必須是先公後私，如果公家不掙錢哪來私人掙錢，企業不可能都是慈善組織，雖然慈善組織很偉大，但是公司產生稅收，承擔其余應該為員工提供薪金和報酬。在全球並購中我們總結的經驗是：尊重它的文化，尊重它的傳統，維系團隊穩定，給予最好的合夥人機制，然後引導他學中文，學習中國的文化。中國人有一個詞用的最多就是“東西”，怎麽能成為東西？用西方的數字化思維作為基礎，把東方的情感導向儒家文化植入，這樣就形成一個很好的結合，東西結合才成為東西。我們在並購過程中告訴企業我們是中國人，同時我們非常了解西方，我們希望你們西方贏，我們希望共贏。

同時我們結合中國，大量的中國人出來包括很多國人到全球旅遊、投資、移民，那麽他就需要跟中國元素結合。西方的人大多對中國不了解，你們勝出的機會就是了解西方了解中國，因為只要在中國讀過高中的人你們都不會忘掉中國，忘掉中國文化。你不相信你試試看，等你成名了，你無論來自哪個村來自哪個鎮來自哪個城市，你都想回去為你的母校為你的家鄉做點事，這就是中國文化的厲害。你跑的再遠，線、根還在中國。

安邦全球化的理念，為什麽我們敢於走向全球？大家將聽到我們在歐洲、亞洲、大洋洲、非洲都會有不同的項目陸續宣布，這些項目我們跟蹤了很久，我們都是經歷了戀愛準備進入婚姻的禮堂（笑聲）。我們看項目一見鐘情的很少，都要求對項目了解得很全面很細致，包括剛才講到的華爾道夫酒店，我們的團隊非常佩服當年美國建設這個酒店的人，這麽年前建造的水管和電梯的纜繩質量都比現在的好，基礎真的非常好，只需要稍加電子化改造，我有信心把這個改造好。正如各位同學的基礎都很好，相信你們進入安邦一定有一個美好的未來。
 3）提問：吳總剛才講了國際化管理的心得甚至透露了一些商業機密，大家聽的非常聚精會神。下面我們想請吳總介紹一下安邦的企業文化和發展戰略。

吳小暉：安邦的文化很簡單，三句話，水文化、家文化、互聯網文化。概括起來就是你坐在家里喝水上網，這就是安邦文化。安邦成立於十年之前，現在有兩千多萬的客戶，能發展到今天，最自豪的就是我們的文化。我們叫人與自然的文化（水文化）、人與社會的文化（家文化）、人與科技的文化（互聯網文化）。我們的文化不是掛在墻上為文化而文化的，我們崇尚簡單，一個國家簡單就高效、一個企業簡單就賺錢、一個人簡單就快樂。企業為什麽講文化？文化能體現我們的思維模型，只有思維共通才能讓一批心懷夢想的人走到一條道上來。

首先我們講講水文化。為什麽水這種物質可以包圍地球70%的表面永續存在著？企業是一個生命體，能不能像水一樣永續生存？水的特性是可以以任何形式存在，水分子之間沒有空隙，它既可以滴水穿石也可以洪水滔天，我們從中提煉出企業的元素是簡單高效、團隊合作、隨需而變、馬上就辦。

第二個是互聯網文化。十年前互聯網在中國還沒有象現在這麽盛行的時候，我們就把互聯網定為我們的文化。我們不是做簡單的互聯網企業，我們把互聯網這種結構導入整個企業的組織，我們給每一個人都是同樣的機會。我們不是金字塔型組織，金字塔型或者串聯、並聯的架構這些都落後了，逐級的往上匯報速度很慢。我們公司的匯報是互聯網結構的匯報，發出的信息可同步讓事業部里的所有人知道，同步發送給最高領導，也就是說普通員工能直接E-mail給我，但我只保留否決權。這種結構可以眾籌智慧，這里的眾籌不是錢，是把所有人的智慧集中在一個問題的解決上，而且安邦給了一個機制，如果解決了這個問題，為公司降低了成本、增加了效益，你的名字就留在公司的記帳本上，年底獎金有你的份！一個企業如果讓雷鋒吃虧了，這個企業未來發展的動力就會減弱，我們要鼓勵雷鋒，但是不能讓雷鋒吃虧，我們讓每一個默默無聞付出的人都能被發現，這就是我們的價值論。整個安邦的互聯網文化帶來的價值和理念為我們帶來了這十年的發展，這就是文化的力量。

第三，家文化。誰都離不開家，每個人再強大再驕傲，他回到家對兒子對父母對愛人都是真誠的，賺了再多的錢都要回去交給太太，不知道你們是不是這樣的？中國人是這樣的。我們的家文化，就是把每個客戶當作家人，所有的產品都是為家人精心打造的，是給兄弟姐妹們的，你不能騙！安邦沒有任何一個引起銷售誤導的產品，給客戶的回報是高的，因為我們的成本低，願意跟客戶共享。我們把員工視作家人，將來你們如果是安邦的員工，我們也會把你們真正視為家人。我們有一個員工非常努力，也許是北京空氣不好，他得了癌癥，你怎麽對他負責任呢？安邦HR有一個家文化基金，有一個自動的機制，不需要申請就給了他幫助。我們負責他孩子的教育和生活，直到孩子大學畢業後兩年，幫助他的愛人找到工作，這才叫家文化。這位員工是給公司帶來價值、很認真工作的人，是優秀的員工，所以公司給他提供這種激勵性福利，當然，我們希望這樣的悲劇盡量少發生。另外，我們把投資者也視為家人，他們大多數是一批心懷共同理想的浙商，打造了一個寬廣的平臺，讓我們所有的員工在這個平臺上實現自我價值，讓我們的客戶獲得更多的幫助和收益，我們回報股東的是超出市場平均水平的回報，實現了客戶增值，員工增值，股東增值。家文化深度地解讀：我們跟你共同奮鬥、共同負責、分享成功、風雨共擔。

剛才講的是文化，講的是人與自然、人與社會、人與科技，現在我們講人。我們實施的是“人”字戰略，大腦、四肢、軀幹組成一個完整的人。保險、銀行、資產管理是我們的大腦，金融是我們的核心戰略，想做這三個行業的都可以來到我們的“腦部”。

左手的五個手指是五個經營策略，第一個是個人金融全面解決方案，為個人客戶提供全球的金融解決方案；第二個是法人企業金融全面解決方案，為法人企業提供全球的金融解決方案；第三個是互聯網金融，未來的安邦就是一個輕組織的互聯網企業，把所有的服務放在互聯網上，所有的P2P眾籌通過互聯網做到他業聯盟，是安邦未來的重點。現在講互聯網金融很多人還不懂，很多人沒有做，現在還處在第一階段，就是說我跟你認識了，不用翻過這個山跨過這個村走過這個城市，只是把墻拆掉了，在網上實現了第三方支付。到了第二階段，你要創業、要發展，就需要金融支持，這些可以在互聯網上直接實現。第三階段，除金融支持外，還需智慧支持、管理支持、咨詢支持。以上是我個人的思考，互聯網金融是我們安邦的重中之重。第四，健康醫療，因為身體也是需要去維修需要去保養的，所以我們想做醫療，建龐大的醫院連鎖。我們將來會在全球並購醫院，這是未來非常好的產業。我看到北京很多醫院病患就醫的情景慘不忍睹，像繁忙的菜市場一樣，我們要保護病患隱私，把醫院建得很好，像家一樣，讓每個病人在就醫時都有尊嚴。第五個是養生養老。為什麽不只講養老呢？每個人都需要養生，在座的每一位都希望自己紅光滿面，打通任督二脈，讓身體充滿活力和激情，因此養生是非常大的市場。以上是我們的五大經營策略。

右手的五個手指是五個投資戰略。生命科技幫助我們擁有健康的身體，所以生命科技是我們的第一個投資戰略。有了健康的身體，就需要安家立業、有房子住，不動產是我們的第二個投資戰略。人出行需要有汽車，所以我們投資汽車和基礎設施，這是我們的第三個投資戰略。我們的第四個投資戰略是能源和資源，第五個是互聯網投資。

大腦、左手、右手，還有兩只腳，是什麽呢？一只腳就是互聯網，我們會大力投入互聯網技術，互聯網在安邦應用非常廣泛，比如我們用微信等APP實現網上理賠, 五千元以下的小案，只需將現場照片上傳，通過軟件自動審核，最快的半個小時即可電子支付賠款到賬；另一只腳是全球化，我們在內部形成了一個網，把我們全球的事業整合在一起，成為一個全球化的中國企業。

中間的軀幹是什麽？五臟六腑就是你們，就是人才，能支撐我們持續前進的是人才，當然是有夢想、有激情的人才。這就是我們的“人”字戰略。

主持人：謝謝吳總。我把所有的問題拿出來，有幾百個問題，大致分為三類，一類問吳總公司戰略，第二類招多少人薪水多少具體的事項，很多人跟面試官可以詳細面談，還有一類問題問吳總個人的興趣。我們先代表性回答一下外國同學的問題。

 4）提問：安邦已經經歷了10年的快速發展，您覺得再過10年，安邦會以什麽樣的姿態展現在世界舞臺上？如果您再年輕20歲，會想幹什麽？

吳小暉：這個問題很難回答也很好回答，如果講我夢想中的安邦我希望它能夠幫助所有的客戶實現夢想。我希望那個時候的安邦會無處不在，在每一個地方都有它的身影。如果十年是一個輪回， 10年後的安邦將會完成它的第二個輪回，第一，那時候的安邦至少會在全球各大洲都有自己的企業。第二，它會在世界上很多資本市場上市，是一個全球開放的企業。第三，那時候的安邦將會由不同膚色及不同文化背景的員工組成。除非互聯網被更先進的技術所取代，目前我都會以互聯網作為所有的管理工具和組織原則。那時候的安邦會有超出你想象的資產規模我相信未來10年的安邦會繼續按照今天的速度發展。如果在座的同學都加入的話，發展速度會更快。為什麽我們會選擇到哈佛大學招聘優秀人才，我先從和黑石的合作談起。黑石的房地產業務負責人Jonathan Gray是我的好朋友，他是希爾頓的董事長。我跟他從談判對手變成了朋友，我非常信任他，他講話算數。我覺得他是做人、說話像支票一樣開了就算數，不浪費時間。後來我思考為什麽黑石能吸引到這樣的人才，就是持續培養剛畢業的年輕大學生。這個故事給我的啟迪是什麽？他從畢業開始在這個企業服務了20年，明天來的蘇世民先生對他言傳身教，這點很像我們公司。我們也有很多的學生畢業就入司，在公司的培養下有機會擔任子公司的副總。我們公司不論資排輩，只要你們有本事就會脫穎而出。我希望你們能在安邦工作一生、幸福一生。

關於10年後的安邦，我相信她至少是能為客戶創造更多價值的安邦，能讓員工更加幸福更容易實現夢想的安邦，更讓員工家人感到驕傲的安邦，能為人類的慈善事業做出更大貢獻的安邦，能夠為各個國家繳納更多稅收的安邦，更會是一個能為社會負更大責任的安邦。

至於再年輕20歲，我想，活得快樂就好！

謝謝大家！

5）提問：關於公司的戰略，剛剛吳總提到了一些，安邦的戰略部署在以往的戰略中有哪個部署對安邦起了非常關鍵性的作用？在中國崛起了一批世界矚目的新科技公司，作為國際一流的金融集團安邦是否有進軍科技和其它領域的打算？

吳小暉：這兩個問題其實剛才都已經回答過了。我們的投資會按照我們的既定戰略堅定的走下去，我們對人才的戰略，對商業模型的戰略也從來沒有改變過。過往的十年，我們就是堅持戰略才能走到今天。科技戰略前面已經回答過，生命科技和互聯網科技。

 6）提問：近期安邦招聘的職位很多，此次在美國招聘到的人才怎麽安排計劃？

吳小暉：這次在美國的招聘我們想放到全球去，對於符合職位要求和任職條件的同學們，你們喜歡美國的就在美國工作，喜歡歐洲的可以在歐洲工作，想回中國的可以在中國工作，想去非洲的也行，想去澳洲看袋鼠的也行（現場歡笑）。這是一個全球化的布局，我們給出的Offer，是一個合夥人機制，希望給你們一個穩定的收入，提供一個讓你們創造價值的平臺，與公司利潤分享，模型是固定收入加分享機制。這種機制，就是給你們一個預算，只要你創造了價值就可以分享。我們發展的非常快，擬聘崗位很多。對於學生，我們會對你加以鍛煉，職能上在前中後臺輪崗，職責上從總部到分支機構，區域上從國內到海外，行業上覆蓋投資、銀行和保險。我們會用半年到一年時間把你從職場新人打造成可以獨擋一面的職業人。安邦非常重視培訓系統的建設，我們會對你制訂個人的培訓預算，對你進行培養訓練，在你身上全面投入。我觀察，從學生開始培養的人對公司的忠誠度特別高，而且特別有價值，特別能幹，公司會在這個群體中發現公司未來的支柱型人才。

7）提問：作為一個大企業的CEO，吳總，你每天的工作狀態是什麽？您喜歡您現在的工作嗎，有沒有後悔選擇保險這個行業，未來還會在保險行業多久？如果再年輕20歲會重新選擇你的職業規劃嗎？

吳小暉：回答這個問題很簡單，我想到生命的意義，我們都有歸零的那一天，我們從這個角度去想。人哭著來到地球到我們撒手西歸的時候其實就是一個過程，生命是一個過程，既然是一個反正要歸零的過程，為什麽不讓自己快樂一點？我每天很快樂，挑戰很多，每個挑戰都當成一次增加自己能力的機會，面對很多無奈的時候也不能放棄。我每天都給自己很多的鼓勵和動力，心中充滿著陽光，所以我信奉三句話，國家簡單高效、企業簡單賺錢、人簡單快樂。我們企業就按照這樣的原則永遠走下去。做人我很簡單，所以我把每天的工作當做自己生命的意義，就像那些念經做慈善的和尚，做企業就如做慈善，你要為社會承擔責任，你也要為員工的生活承擔責任，所以你要為自己所做決定承擔負責任。但是你不能變得很沈重，因為這樣你就會變的不可持續，像喬布斯這樣英年早逝。我每天都非常快樂地工作，為什麽快樂？你們去娛樂卡拉OK也是很累的。我每天心中很安寧，很幸福，我做的事情非常有意義。在安邦創業十年來，我每天工作十幾個小時。這是工作的一種態度，這種態度會帶來快樂。至於我的愛好，很簡單，走路能讓我感受到快樂。我每天堅持鍛煉，每天走路一萬步。走路讓我感受到大自然的美：鮮花為什麽這麽開，青草為什麽那麽綠，河水為什麽那樣清澈。星空為什麽這麽燦爛。一個人在地球里，地球在宇宙里是一顆灰塵，一個人在地球上也是一顆灰塵，我們的煩惱非常非常非常小，想開了什麽都沒有，最後歸零，過程中一定要快樂。

主持人：吳總非常健談非常樂於跟大家交流，現場留十分鐘跟大家互動。

吳小暉：我回答及格嗎？及格給點掌聲。
 8）提問：非常感謝吳總過來跟我們分享您的工作經歷，您的個人魅力在回答的時候我們都能感受到。我的問題很簡單，因為安邦現在還沒有上市，有沒有關於上市方面的打算，有這個打算大概多長時間之內進行上市，在香港還是美國還是上海等等？

吳小暉：這個問題其實我也回答過了，安邦的目標所有的子公司都要上市包括集團要上市，我們全部要跟資本市場連接，這樣的話能夠達到核心骨幹的員工有股份，我們叫連股連心計劃，有自己投資的有項目跟投的有期權的，我們推出一系列的計劃，這些計劃根據每個國家每個標的公司每個產業不同，是這樣的理念。我們跟各位的合作模式可以很靈活可以很開放，上市是我們既定的目標。至於什麽時間上市和上市的地點，這是個秘密。我們會在全球並購上市公司，當然這里面看談判，最後一刻談不成也有可能。比如我們並購了成都農商行，當年並購壞賬18%，多少人逼迫我們貸款，我們堅持原則抵押貸款，得罪了很多人。現在經濟下行的時候我們壞賬率從18%還降到了0.85%，撥備覆蓋率700%多，壞賬消除了，銀行的ROE保持20%以上，資產規模增長三倍，從一個西部地區成為全國第一，這還是要有點商業模型能力的。講上市的話，所有的子公司全部上市，要講全球布局的話我們將在全球並購很多上市公司。第二，我們自己也會去全球上市，包括香港，中國和國際連接的窗口，懂得中國的市場，在美國這個主要的資本市場我們肯定要來的。

9）提問：非常感謝您的演講，我對您的家文化和水文化非常認同，當你講到大腦以及手、腳五體策略的時候，我覺得是一個非常聰明的策略，但同時我在想作為這樣一種戰無不勝的策略，您覺得在目前面臨的挑戰是什麽？安邦有一個非常遠大的夢想，那麽在眼前，今年，明年，或者五年之內是一個什麽樣的挑戰，如果我們有幸加入了安邦，對於我們來講挑戰是什麽？

吳小暉:我覺得我們的挑戰是我們自己，你們的挑戰是你們自己。而我們的挑戰是什麽？為什麽安邦十年發展那麽快？剛才這位同學講的，我們的投資大家都可以看到。有人說安邦啟動了A股去年的牛市，但前幾年你跑哪兒去了？三年前我們買ROE達到20%的招行的時候，有人說藍籌是破藍籌，漲不起來的。安邦一直看好中國經濟發展，看好中國的改革大格局，看好市場化導向下的中國資本市場。安邦的戰略一直都非常清楚，執行力也非常清晰，團隊執行力非常強。比如在上海保險競爭這麽激烈的地方，去年安邦壽險做到了第一，而在北京做到了第二。我們團隊的年輕人充滿著激情，公司管理非常規範。我們的產品設計迎合客戶需求，九大渠道開拓策略非常有效，因此這幾年我們的保費快速增長。另一方面，我們堅持價值投資，非常穩健。金融公司最重要的三點：第一是安全性，第二是流動性，第三是盈利性。我們安邦用很小的一塊比例去投資，比如大家看到的，我們買招商銀行6塊多開始買的，現在已經14塊多了。另外民生銀行大家都在拋售的時候我們買了，5塊多開始買的，現在9塊多了。我們投資成功的原因在於我們公司內部是投資研究一體，互聯網文化把行業研究團隊和投資人的利益連在了一起，另外，我們的工作極其細致，以投資金融街為例，我們團隊考察測量了每一個樓盤，在精確估算市場價值的基礎上打一個折，再扣掉負債，加上市值一算，還有190億的差價，所以我們就投資了，我們這種科學的分析讓我們的投資遠遠超過了市場回報率。隨著安邦資產規模的增加，如何持之以恒的堅持價值投資及以上提到的金融公司三大要素，將會是我們未來的挑戰。但我們已經做好了迎接這個挑戰的準備，而且會更加努力認真，危機意識永遠存在。

10）提問：安邦從五億資本金的中小型財險公司成長為總資產七千億的金融複合體只用了十年時間，近兩年也是大手筆海外並購，去年安邦花了150億增持了民生銀行、招商、金融街等權益資產，這麽快速的擴張需要源源不斷的資本作為保證的，但是據我所知安邦在國內的保險業市場占有率相較於平安還是有一點差距的，我想問安邦在國內有什麽樣的戰略去擴張它的市場占有率？

吳小暉：在搶占市場份額這個問題上，我相信，我們國家制訂的市場化戰略是非常成功的，尤其是我們的中國夢和一路一帶戰略。我們習主席提到的中國夢，讓我們堅信中國的未來會形成巨大的經濟GDP總量。這為所有的中國企業提供了巨大的舞臺和機會。我們安邦不需要單純追求市場份額，我們不做賠本賺吆喝的事，我們所有的戰略都必須建立在盈利的基礎上。中國改革開放35年的一個時代已經過去了，今天的中國企業進入了一個新的時代。新常態下的一個新時代開始了，我們很幸運，生在了一個偉大的國家，開啟了一個偉大的夢想。美國為什麽強大，因為有美國夢。中國為什麽未來強大，因為有中國夢。中國夢和美國夢是相通的，但偉大的夢想一定要結合實力。所以我們每一個投資都必須成功，安邦的戰略就是每一次勝利都是新的起點，歸零思維是我們的準則。

我們今天的成功都是基於剛才講的三個投資理念，我們完全按照市場化運作，結果去年我們安邦壽險增長率是業內第一位， ROE是全球最高水平之一。此外，我們還存了大量現金在銀行里。我們的投資非常的穩健及精準。我們安邦人蠻拼的，要為我們安邦家人點贊。

主持人：時間關系把最後的機會留給非常幸運的同學。

11）提問：感謝吳總跟我們的分享，您”坐在家里喝著水上網”的家文化、水文化、互聯網文化給我們印象很深刻。作為求職者我們來到這兒對安邦非常有興趣，您的演講給我們吃了一顆定心丸，其次大家的教育背景也都比較相似，那麽在今天的招聘活動當中您具體找什麽樣的人，會看中哪些素質？

吳小暉：首先非常感謝後面這兩個問題已經提到理想的高度，理想很理想，現實很現實，我想回答三位同學這三個問題很值得回答。一個是現實，一個是理想，我首先講現實問題，咱們從現實出發再講到理想，一個是土地一個是天空。我們站在地上仰望星空，這就是我們未來的人生態度。選擇人，為什麽說今天大家的教育背景都很好，我選擇人不是只看文憑，我們的公司里面有各種名校的，同一個學校出來的人也不同，我們首先看人的形象氣質，第一看眼神，你們等下見面試官的時候要眼神發亮，眼睛是心靈的窗戶，你在學校要是看到意中人，眼睛一定會發亮（全場掌聲，笑聲），今天看到你們都很有激情，一個人的熱情很重要，因為生命是燃燒的，你如果有熱情就會充滿智慧Idea特別多。第二看這個人的面相，面相不是說一定長得多漂亮，貌由心生，你天天想的是大事、陽光下的夢想，你的臉長得是很開的，你們就不需要到韓國做美容（全場哄笑）。三看衣著打扮，不止看行頭，還看你的鞋你的頭發，有沒有頭皮屑（全場哄笑），說明你有沒有尊重別人，你有沒有維護自身的形象，你自己都sell不掉自己怎麽sell給你的教授？怎麽sell給其他人呢？你對自己的要求就決定了你的前途。簡單化，你看我們公司高管面相都很善良，眼睛都是有神采的，行為舉止還是有一點體統的，代表一種中國企業的形象（掌聲）。

第二看你的思路，你有怎樣的思路，解決問題的思路是什麽？第三，看你的出身經歷，就知道你能不能吃苦，你的家庭是什麽，我更願意給普通家庭孩子機會，我們公司人人平等，沒有特殊，我本人也是普通人，我們給每一個人機會，根據你的經歷、閱歷，可以知道你是否有奮鬥精神。安邦的要求很簡單，不行賄、不受賄、不撒謊，很多人說這很容易，難啊！當在一個組織里面掌握著一拍就能定的權利，這1個億、2個億，甚至20億出去了，一些人給你的誘惑是很大的，那個時候和在學校、在教室里面、在食堂里面吃飯是不一樣的。權力最終歸於年輕人，歸於你們。當做決定的時候，一定要公司利益最大化。選人的標準已經講了，我的面試官在這兒，第一看形象氣質，第二看思路，第三看經歷，最後問你興趣是什麽，有什麽要求，我們非常直接，我們的機制人人平等，我給你一個Offer，還有一個分紅機制，你要把你的成本掙回來，我始終給你機會和平臺，創造價值，帶來效益，為公司和自己獲取高收入。

12）提問：吳總，謝謝您跟我們分享生活經驗和生活感悟，我的問題跟安邦公司本身和今天招聘沒多大關系，第一位提問問題的先生提到您的個人魅力，我也是非常贊同您的個人魅力，深深被折服。我感覺您說話道理非常通俗易懂，但是也是非常有道理，大家聽得也是非常深刻。對於我們現在20多歲的年輕人，您感覺您給我們什麽樣的建議，如果我們想要成功不管在生活上還是在工作上想要成功，像您一樣成功，或者比您還要成功，什麽才是最重要的對於我們來講現在做什麽？

吳小暉：你一定要有夢想，剛才這個女生問得非常好，應該有怎樣的選擇。我覺得有兩種選擇，行業來講做互聯網，因為它是成本最低發展最快，它能夠讓你的生命得到放大，為什麽互聯網估值都很高，但是我沒有去買？我跟巴菲特一樣，我要實實在在抓得住的。第二，做金融。金融是所有經濟活動的核心，這兩個結合就叫互聯網金融，這兩個都可以做，這僅僅是一種建議。我自己的理想能到學校里面當學生當一個教書匠，將來能到學校去分享成長的經驗。如果你要成功，你未來選擇這兩種職業你會比別人更快成功。學什麽專業知識是很重要的，但是最重要的是解決問題的鑰匙。朋友，你要與人為善，盡可能多交朋友，把你的對手變成朋友，人類每個人都值得同情，我們每個人都很無奈，有時候有些人咬了你，你不要去咬他，冤冤相報何時了，你要保持這樣的胸懷。要有憐憫之心，大家在地球上生存，我們盡量能夠友愛，以仁愛之心團結更多的人，你就能得到比別人更多的快樂。別人不理解你那是他的問題，只要有時間能解決問題，堅持住，熬過了你就戰勝了。同時你記住生存永遠是第一位，在競爭中你首先要學會如何生存，生存和發展怎麽能夠平衡這是藝術和智慧。

每個人都有兩種年齡，生理年齡和心理年齡，懷著赤子之心，與夢想同行的人永遠年輕。跟年輕人對話的時候，我認為自己就是二十幾歲，像我這樣經歷了那麽多的事情，參與了那麽多商業談判，你可以變得很世故。為什麽我今天看起來還沒那麽世故，還好像有點單純，為什麽我讓自己保持這種心態？心靈上讓自己保持在一種寧靜的心境下，無論外界怎樣你都不要去管，我覺得四個字是每個人都要思考的：為人處事。為人追求無我，做事追求無它。做事無它就是對社會正能量有益的事情就必須心無旁騖的去做，不要想太多其他的得失。要麽自信爆棚，要麽變成自傲，要麽自謙，變成自卑這都是不正常的，我們要始終以歸零的心態保持在水平線上。追求名譽有時候是一種負擔，會阻礙你前進的道路，影響你的速度，企業家的責任就是做好企業，每個人的責任就是做好自己，不要去刻意追求名人效應，來的自然會來。個人角色定位準確，這是社會的分工，要Hold得住，定位清晰效應才好，追求無我是一種境界更是一種幸福和快樂。

在人生的道路上要不斷學習，你比我優秀就向你學習，哪怕你的微笑很有魅力也值得我學一學。因為每一個人都是一本書，你可以向他學習他所有的精華，比如今天的主持人講得很好我要向他學習。你要抱著學習的心態去面對這個世界，宇宙萬物都是一本書：樹木是一本書，荷花是一本書，不同的人是一本不同的書。今天已經是互聯網的時代，學富五車已經遠遠不夠了。現在電腦GOOGLE一下或者百度一下，你便能了解所有的知識。成功的關鍵是智慧。人生的財富有兩個，一個是知識，一個是悟性。我不敢為人師，但我可以跟你分享自己的感悟。一個人的成長會面臨很多機會、挑戰和困難。我們首先要自信；第二，要保持學習之心，開放之心。第三，在人生的道路上帶著兩個財富前行。悟性是永遠的工具箱。這件事你想明白了就要帶著它，要永遠讓自己不當第二次阿鬥。把悟到的東西變成不斷更新的軟件，把這個軟件裝在你的內心，遇到每一個問題都用軟件去套一套，節省你的時間。做到這樣，你的生命就會有更大的價值。只要學會如何不犯同樣的錯誤，你的夢想就會更容易去實現。第三，你要有夢想才會有成就，如果我們安邦沒有全球化的決心，我們就不會有收購美國地標性建築-華爾道夫的想法，當時希爾頓主動找我們的時候，我們也不會買。要成功，首先你要心存夢想，夢想有多大你的作為就能達到多大，但夢想的實現需要堅持，不能遇到困難就退縮。第四，你需要保持一顆年輕的心。無論你長到多大，不要讓皺紋爬滿自己的臉，更不要讓皺紋爬滿你的心。讓你的心永遠是赤子之心，永遠存在寧靜的狀態，不要讓外界影響你。世界很複雜，各種心態的人都有，不管別人怎麽描述你都不用管，你就是你，你就是你父母的孩子，你就是你本人，你就是你孩子的爹，你就是你的女朋友的男朋友，你就是在哈佛的學生，你不要去想外界對你怎麽評價，不要去在意這些評價。這種無我會給你帶來青春帶來智慧，人本來就是要歸零的，這樣一想你就會輕松很多，你就會擁有更多的能量去進步，你就會擁有更多的胸懷去承載國家的夢想、人類的夢想。人有五個能量級，你要改變自己的命運，要成功，首先要能自救。如果連自己都救不了又何談救國。一屋不掃何以掃天下，所以首先要能養活自己；第二，要有能力幫到你的家庭，你的兄弟姐妹，要有能力孝敬自己的父母，你的父母生了你，不能讓你的父母享受更好的醫療更好的生活說明你還不夠成功。第三，幫助你的同學和戰友或者所有跟你有關聯，有緣分，有相同愛好的人過得更好，有幫助他們的能力。第四，有能力為社區做貢獻，能夠為你的城市去做貢獻。第五，要為你的民族做點事。當你有為民族做貢獻的能力，你就成為巨人。能夠為全人類做事，就成為聖人。以前的基督耶穌、穆罕默德、孔子他們都為人類文化做過貢獻，所以他們成為了聖人，偉人。從為城市，到為國家，最後到為人類做貢獻，今天開始一步一步邁向你的理想，要非常有效率從高處起飛，你要一步步去積累能量，知道吸收怎樣的知識，建立怎樣的知識結構，帶著怎樣的工具箱。我不欣賞低處慢慢爬，生命太短暫了，要讓你的思想靈魂永遠在高處飛翔，那麽你需要積蓄並具備這樣的能量，就不會在意眼前柴米油鹽的痛苦，按照網絡語言就是神馬痛苦都沒有了，這個是小確幸和大夢想之間的關系。通過一步一步的小確幸，支撐你的大夢想。你們都受到了非常好的教育，人生一定要有一個宏偉的夢想，要堅持走下去，你的夢想需要怎樣的元素組合，這個元素里面首先是知識，今天在學校就要吸收各種知識，我可以給大家一個建議但是不一定成熟，你要看東西方哲學史，哲學是鑰匙，想明白了很多問題就沒痛苦了。

 謝謝各位。

13）提問：吳總您剛才提到您的個人興趣愛好這些事情包括走路，如果除去做安邦做企業做企業家這些事情之外，您個人最想成就的一個最大夢想是什麽？跟我們分享一下。

吳小暉：每個人都有夢想，今天的主題叫與夢想同行，尤其哈佛的學生，你們都是有夢想的，你們能在每個年級脫穎而出，能承受離開父母家庭家鄉思念之苦來這里求學，你們在圖書館里面熬夜、與星光同行都是有夢想支撐著。每一個成功的人都是有夢想的，沒有夢想不可能成功，夢想就是一種熱情。夢想與成功之間的距離是堅持，夢想與行動的距離是我們自己！拉開人與人之間差距的一定是你自己，你不要怪別人，你不要羨慕嫉妒恨，不要像祥林嫂一直說阿毛被叼走了，叼走就叼走了，你永遠要去思考你面臨的機遇是什麽，你永遠要非常陽光的態度去面對現實。你怎麽來選擇這種不對稱的競爭，你怎麽來選擇你的策略，把你人生的時間放在哪里？放在安邦一定成功的，這是我個人的夢想。其實人生都是會有結束的那一天，想到了未來再想過去，以終為始，結果想明白了再去想開始，這樣就能活得明白。既然死亡一定會到來那就不要恐懼死亡要去擁抱死亡。今天能夠被人們所傳誦的為國家和人類做過貢獻的人，基督耶穌也好，穆罕默德也好，釋迦摩尼也好，其他宗教的創始人也好，傳承的都是他們的思想，只有思想能夠永續傳承。

我的夢想首先是能夠很開心地去做一個社會正能量的人，我能幫助很多人成功，這就是我的夢想。我為什麽選擇金融？我了解到一個農民貸款要找很多關系，要等很長的時間，我們就定了一個流程，十萬元以下貸款一天內必須放貸。我們講的不是高大上，實實在在幫老百姓改變生活，他做個農家樂需要貸款，按照一張桌子可以貸多少，一個座位可以貸多少，發放貸款的評判標準很簡單，看他要做什麽，農民是沒有東西可以抵押的。不同的商業模型改變了很多人的生活。當我看到農民通過獲取貸款經營的同時也改變了他的生活方式，他的生活改善了，他的兒女可以享受好的教育，金融不但可以幫助很多人改變他們的生活，更重要的是改變了他們下一代的命運，也許他的孫子就能夠有機會到哈佛跟你們一樣在這里讀書。這不是天方夜譚，奧巴馬的父親就是從肯尼亞到美國來留學的，這就是過去美國夢的偉大。現在中國夢也非常偉大，美國夢和中國夢很多方面是相通的。人類的夢想是什麽？我們的夢想追隨中國夢去做一些自己應該做的事，那麽在這個過程當中在自己的一生中能夠幫助到很多人去實現他們的夢想，我的夢想也就實現了。

主持人：非常感謝吳總，我想大家已經從吳總身上的個人魅力看到了安邦保險集團的文化，那麽其實大家從今天會場的布置到整個活動的策劃以及這兩天跟安邦的工作人員進行工作的過程中已經體驗到，安邦對於公司的文化和公司的品牌非常重視，是一個非常現代化全球化的一流公司。

時間關系今天活動到此結束，接下來的時間各位同學進入面試環節，非常感謝大家的光臨，感謝安邦保險集團所有高管和員工的支持和贊助這次活動，希望大家今天都能夢想成真，謝謝！

 

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業績不及預期股價重挫 Musk堅稱十年後特斯拉值七千億

來源: http://wallstreetcn.com/node/214316

特斯拉股價周四下跌4.7%。周三收盤後，特斯拉公布了不及預期的財報，令投資者對其前景感到擔憂。

因在財報公布前，投資者預計特斯拉業績不佳，特拉斯股價周三小幅下跌。周三周四兩天共計下跌6.2%。

周三美股收盤後，特斯拉公布財報。去年四季度，特斯拉共計損失1.076億美元，遠高於去年同期7470萬美元的損失。2014年全年，特斯拉損失2.95億美元，遠高於2013年7400萬美元的損失。

周四，標普500指數和道瓊斯指數均小幅上漲。

而特斯拉首席執行官Elon Musk的一席話令投資者更加不安。Musk表示：“特斯拉將繼續進行大規模的資本投資。”他所指的是特斯拉對Model X、Model 3研發和Gigafactory電池工廠的建設。

盡管Musk向分析師表示，這些支出將帶來豐厚的回報。特斯拉的市值將在2025年達到7000億美元。也就是說，特斯拉最終會達到蘋果公司目前的市值。蘋果公司目前的市值全球第一。然而，分析師們依然對此持懷疑態度。

摩根大通分析師Ryan Brinkman將特斯拉下調至“低配”評級，其指出特斯拉正面臨更強大競爭，而更低的油價也對特斯拉的銷售產生沖擊。

巴克萊分析師Brian Johnson表示，特斯拉要成為主流市場的汽車制造商比看起來更難。我們近期對該股票持謹慎態度。

 

 

 

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“賣光”醫院十年後，宿遷為何重建公立醫院

來源: http://www.infzm.com/content/108036

中國境內唯一一個沒有公立醫院的地級市宿遷，如今正在由政府財政全額出資，建造一所大型三甲公立醫院。以醫療市場化成為改革標桿的宿遷，為何重新伸出政府之手？十余年來宿遷民營化的醫療改革遇到了什麽問題？

春節假期剛過，年初七，宿遷第一人民醫院的工地就開工了。

在穿宿遷而過的京杭運河和古黃河道之間，一片開闊的土地上，占地面積330畝、約33個足球場大的醫院聳立其間。醫院主體工程已經完工，正在進行內部和外部裝修，部分行政人員已搬進醫院辦公。

計劃2014年年底投入使用的宿遷第一人民醫院，正在加緊追趕工期，期望兌現2015年9月正式對外營業的承諾。

從2011年籌劃開始，宿遷要建一所大型公立醫院的消息，就引來爭議重重——十余年前，宿遷因迫於經濟落後的窘境，決定將醫院、學校賣掉，籌集城市發展資金。宿遷因此成為中國境內唯一一個沒有公立醫院的地級市，也是公立醫院民營化改制的試驗田。

如今，十余年過去，宿遷卻要由政府財政全額出資，舉全市之力，建造一所2000張床位的大型三甲公立醫院。

這所名為宿遷市第一人民醫院的公立醫院，據稱是宿遷自1996年建市以來政府投資的最大規模單體建築。18億元的投資全部由市級財政承擔、醫務人員給事業單位編制，成為政府的“親兒子”。

以醫療市場化成為改革標桿的宿遷，為何重新伸出政府之手？

“我們很務實的”

“我們宿遷是很靈活的，能發揮市場作用的時候，就發揮市場作用，市場不行了，政府就要補一補”，針對建設三甲公立醫院的初衷，宿遷市衛生局副局長、新聞發言人程崇高對南方周末記者稱。

決策是2011年繆瑞林任市委書記時作出的，經由三任書記貫徹至今。

為建設這所大體量的三甲醫院，宿遷計劃由市級財政分批投入16個億資金，因為建設難度和周期遠遠超出預期，投入目前已追加到18個億。

扶持政策也配套而出。為了招來好醫生，政府批準了2000多個編制，目前已經招聘了400余名醫務人員，因為開業日期從去年底推遲到2015年9月份，這些醫生由財政發放基本工資，並被分批送到北京、上海等三甲醫院學習。

借鑒南京鼓樓人民醫院改制成功的經驗，新建的第一人民醫院也“拉”來了和鼓樓醫院水平相當的江蘇省人民醫院合作。說“拉”並不誇張，因為一開始江蘇省人民醫院並不樂意合作，後來通過省衛計委的協調，才最終達成了合作。

省衛計委的人一開始也並不贊成宿遷再建一所大型公立醫院，建議要集中精力把現在的醫院辦好。宿遷沒同意，並最終說服了省衛計委。

但也有主管部門人士至今仍認為這是在走回頭路。當時他們做過測算，認為從平均床位等指標看來，宿遷的醫療資源水平並不低，沒有必要由政府來另外興辦醫院。

據其透露，在過去幾年中國家為了推進醫改給予了公立醫院大量投入，但宿遷因為早已沒有公立醫院，錯過了這些補貼。

“不是改革風向變了，而是一種實事求是的選擇”，程崇高稱，一些學者、方方面面的意見，認為宿遷不應該再搞公立醫院，希望保持宿遷樣本的完美性。“但我們是很務實的，還是要首先滿足老百姓對優質醫療的渴求”。

只有一座三乙醫院

優質醫療資源的缺乏，正是宿遷民營醫療機構十余年發展後最大的瓶頸。

根據宿遷市衛生局提供的數字，至2013年底，全市醫療衛生總資產84億元，衛技人員21080人，床位19085張。與改革之初的醫療衛生資產4.95億元、8000余名衛技人員、床位5000余張相比，增長速度高於宿遷周邊地區，也常被用來證明開放市場，民營化體制更有利於醫療服務供給的增加。

改制之利不止這一點。

因為改制後的民營醫院可以不必受招標約束自主采購藥品，藥品和器械進價要明顯低於政府招標采購價，多名民營醫院院長證明“至少低十個點”。進價的降低，使民營醫療機構在制定藥品銷售價格時，有一定的降價空間，為了吸引患者前來就診，民營機構會讓出一部分利潤給患者。

服務態度也有明顯改進，“患者到了我們醫院，才是真正的上帝”，工人醫院院長陳斯凡對南方周末記者稱。

然而，醫療機構數量的提升，至少到目前，都還沒有帶來優質醫療質量的同速提高。

醫療質量高低，難有具體標準，一位專業醫生認為，複雜手術的開展情況，可以作為評判的指標之一。

宿遷鐘吾醫院常務副院長韓炳智對南方周末記者稱，最近幾年，醫院發展很快，業務量每年都在以20%，甚至30%的速度發展，但只是增長了一些常見病多發病。一些大一點的手術，比如胸科的食道癌手術，這幾年反而在萎縮，原來一年能做60臺，現在也就20臺左右。

工人醫院院長陳斯凡也承認，在幾乎全部是民營醫療機構的宿遷，醫療技術水平的提升相對緩慢。

作為一個550多萬人口的地級市，宿遷至今仍只有一座三乙級別的醫院，其他醫院均在二級和以下水平，且發展實力不均，城區內發展較好的二級醫院也就四五家。而周邊同樣行政級別的地級市淮安，三級醫院就有3家。

在此背景下，一些複雜的手術、對醫療技術要求較高的病，患者多會選擇到附近的南京、上海就醫，不僅患者負擔增加，醫保也流失嚴重。

宿遷民營醫療機構十余年發展後，“優質醫療資源不足”成為宿遷市政府再次出手打造公立醫院的理由。

孤島效應

理應競爭出質量更好、更有利於患者的醫療服務供給的民營化改制試驗田，經過十余年的自由生長，並未在數量和質量上都結出令人特別滿意的果實。

類似於中國民營經濟發展初期的“個體戶”和“合夥制”階段，宿遷民營醫療機構中，目前外部大資本進入的不多，其管理理念和競爭手法也多處於民營經濟發展的初期，一些高端民營醫院目前並未在宿遷出現。

這和最初宿遷公立醫院改制時引入的民營資本的基因有關。

十年前拍賣醫院時，除了最大的市人民醫院由南京鼓樓醫院和金陵藥業以股份制的方式進行了改造，其他醫院（包括鄉鎮醫院），多數被宿遷本地特別是醫療系統內的人購買，賣價一般在幾百萬左右。

例如，宿遷工人醫院的購買者，就是原來在宿遷鄉鎮醫院工作的醫生陳斯凡。其和幾個“兄弟”合資購買了工人醫院這塊牌子，醫院發展資金多靠親戚朋友貸款和醫院職工集資。

業務量排名第二的鐘吾醫院，是2002年改制初期，由原宿遷人民醫院二十幾個科室主任集體出走，從零建設的一所二級醫院。

只有與南京鼓樓醫院和金陵藥業合作的股份制醫院人民醫院，是宿遷民營化改制中，少有的引入外部資本的“靠強”式合作，這所醫院目前已從原來的二級醫院發展為三乙醫院，成為宿遷目前醫療服務質量的標桿。

程崇高對南方周末記者稱，十余年發展下來，宿遷二級以上醫院的易手率並不高，最初買下醫院的人基本都還在。

“說實話，我們這些人原來都是醫生，也沒有學過管理知識。”韓炳智稱，醫院要發展難免有所局限。

而醫院成立之初為了留住人才而設計的均股制，也在後來限制了鐘吾醫院的發展速度。決策效率低下，買個設備，有的股東願意投資，有的股東不願意投資，拖延了整個醫院的發展速度。在醫院盈利是用於醫院發展，還是給股東們多分點現實的利益上，不同人也有不同想法。

更內里的原因是，改制後醫院老板從政府換成了個人，但賺錢方式並沒有變，依然是和大環境一樣的“以藥養醫”。鐘吾醫院韓炳智副院長坦言，在缺失了政府財政投入這一塊收入後，民營醫院不僅難以改變“以藥養醫”，甚至更嚴重。

盈利模式不變，醫療服務的需求又在持續增長，即便不能處理技術要求更高的複雜手術，常見病和多發病的處理已經足以支撐醫院每年20%的業務收入增長。老板們自然不願意花大力氣在短期難見效益的醫療水平提高上。

同時，孤島宿遷在周邊均是公立醫院的現實環境中，面對公立醫院素有的體制優勢，也很難招聘到更優秀的人才。

2003年畢業於徐州醫學院的王士平，雖然家就在宿遷，他還是在畢業後選擇留在徐州，因為“宿遷都是民營醫院了，不想回來”。

你會選擇公立醫院還是民營醫院？王反問南方周末記者。他認為，無論是從醫生能力的培養、病患的數量和質量還是身份待遇，目前民營醫院都還無法和公立醫院相比。

工人醫院院長陳斯凡也指出優質人才難招，他們年前本來簽約了四個博士生，過完年都沒來。在宿遷，招聘一個醫學博士，都是市長出面簽約，“別的地方哪會這麽興師動眾？”陳斯凡問。

不過，公立醫院能在多長大程度上改善延攬優質人才的問題，還是個未知數。當地一位相關人士尖銳地說，“主要還是沒有優質人才願意來宿遷這個窮地方吧，跟公立還是民營的有多大關系？”

艱難升級

“技術不發展，終歸要走到盡頭”，韓炳智稱，經過十幾年的發展，民營醫院的院長也漸漸意識到這個問題，大家聚在一起經常討論，醫院如果要繼續做大，未來肯定要在人才和技術上主動投入，至少要把原來那些不正規的東西去掉。

南方周末記者在宿遷走訪發現，一些發展較好的民營醫院，幾乎都在大興土木，擴建門診樓、住院樓。人民醫院2013年新投入使用了一座外科大樓，副院長張榮林稱，投資了2.5個億，全部靠的是醫院自身十幾年來的收入積累。

鐘吾醫院十幾年發展下來，也一直在改善硬件。從原來租用的一片只有200張床位的平房區搬出，建設了自己的門診大樓，500張床位的住院樓，目前一座新的住院樓仍在建設中。

除了硬件的改善，資本也在逐步換代升級。

2012年，鐘吾醫院和上市公司上海複星醫藥達成了合作，複星出資9900萬，控股了鐘吾醫院55%的股權。

複星醫藥進入後，帶來了更加先進的管理經驗和更穩定的資金投入。僅僅一個財務報表，複星來的財務總監就提出來很多問題，管理越來越規範。

不過，即便是複星這樣的醫藥上市公司控股後，在引進更優秀的人才和先進醫療技術上目前也還沒有更多作為。“當初合作的時候，對方說我們有很強的醫療資源，可以幫助鐘吾發展，但兩年下來還沒有明顯的成效。”

韓炳智稱，對方也牽過一兩次線，但合作最終都沒談成。“都是上海南京很牛的公立醫院，我們這個地方太小，這點回報人家也看不上，沒有動力和你合作。”

韓炳智很期待國家正在推的醫生多點執業政策，“如果醫生真能流動起來，對我們或許是個好事”。

親兒子和幹兒子

就在此時，政府決定再次出手。

對於正在發展中的民營經濟，是給予其足夠的耐心，讓其發展壯大，防止公立醫院對民營醫院發展的虹吸作用；還是及時彌補市場不足，政府再次出手，以公立醫院的體制優勢參與競爭？管理者能否在面對親兒子和幹兒子時，制定公平的競爭政策？

“這些問題，我們都想過”，程崇高對南方周末記者稱，民營醫療機構是宿遷的招牌，政府肯定不會希望他們都死掉。因此，在第一人民醫院招聘時，特別承諾不會從本地醫療機構中挖人才。

盡管有這樣的承諾，還是讓民營醫院很擔心，“現在醫生都是自由流動的，人家就願意去，政府難道不讓去？”一位民營醫院的院長對南方周末記者稱。

事實上，確實也有部分當地民營醫療機構的醫生選擇跳槽到新建的第一人民醫院，已經是宿遷最好醫院的人民醫院也有三四個人選擇跳槽。

王士平是眾多來自宿遷周邊城市的應聘者之一。據其估計，目前已經招聘的近500個人中，大概有三分之一來自宿遷本地醫院。有著近10年工作經驗、剛剛深造後碩士畢業的普外科醫生王士平很想進入一家大型公立醫院磨練技術。

公立醫院目前仍然是醫生選擇的主流，這從第一人民醫院相比宿遷其他民營醫院更容易的招聘就可以看出，“公立醫院目前仍有巨大的優勢，除非政府主動退出，否則民營醫院根本沒法和公立醫院競爭”，王士平說。

出於對未來的種種擔心，一位當地醫院的負責人甚至給政府負責人打電話，請其對當初“不會再建公立醫院”的承諾負責。

還有一些民營醫院也伸手向政府要編制了，並稱政府也在考慮，看能否給民營醫院一些空編，實際不由財政負擔。

既然由此帶來一系列阻力和質疑，宿遷為什麽不引入外來資本興建這所三甲醫院，而一定要自己來建？

程崇高稱，宿遷的大門一直開著，事實上是沒有人來投資，“宿遷決定建第一人民醫院，是在2011年”，當時國家的醫改還在強調醫療機構的公益性，社會辦醫政策尚不明朗，社會資本也沒有像現在一樣湧現。

但一位當地醫療系統人士對南方周末記者稱，醫院建設過程中，也有社會資本表達了想要參與的意思，衛生局也上報了，政府回複暫時先不考慮。

事實上，政府考慮出手，除了受困於宿遷優質醫療資源不足的困境，還有諸多其他現實的考慮。

比如，沒有一個技術過硬的醫療機構存在，招商引資都有了瓶頸，程崇高稱這是切膚之痛。再比如，遇到SARS、禽流感等公共衛生事件，民營醫院動員起來總沒有公立醫院那麽順手。

即便是在現在，宿遷依舊是江蘇經濟最落後的地級市，排名一直墊底，境內至今沒有鐵路。舉政府之力創辦的這所公立醫院，未來發展靠什麽？

程崇高反複強調，現在給第一人民醫院的一些特殊政策，都是為了在“親兒子”還小時，扶上馬，送一程。日後為了讓其發展得更好，依舊要放到市場上競爭，肯定不會給特殊政策，“宿遷的門已經打開了，肯定不會再關回去了”。

既有公立醫院、又有民營醫院的宿遷醫療市場，是各取所長增加了宿遷醫療市場的豐富性，還是公立醫院的政策優勢減緩了宿遷民營醫療機構的發展？這些都有待時間檢驗。

盡管目前選擇了公立醫院，但王士平總感覺十年後的自己，技術修煉成功，還是會走向民營醫院：政府財政壓力加大，社保不堪重負，一定會打破公立醫療機構和民營醫療機構目前的格局。“現在的事業單位改制，就是破除公立醫院體制優勢的一個信號，到時民營醫療機構或許才能獲得真正發展。”

【觀點】王中軍：電影業十年後也不會是BAT最大

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0405/149508.html

黑馬說：過去的幾年，華誼不再在中國電影行業占據絕對的優勢，這一點連王中軍也並不諱言，但另一方面，華誼又搭建出了國內所有娛樂公司當中最穩定的、最合理的業務版圖（影視+互聯網+實景娛樂），這一點在投資界已成共識。

文丨 鄭道森

華誼兄弟傳媒股份有限公司董事長 王中軍

如何評價華誼兄弟這家公司？
 

過去的幾年，華誼不再在中國電影行業占據絕對的優勢，這一點連王中軍也並不諱言，但另一方面，華誼又搭建出了國內所有娛樂公司當中最穩定的、最合理的業務版圖（影視+互聯網+實景娛樂），這一點在投資界已成共識。

 

曾有分析師把光線稱為一個勤勤懇懇的學生，甚至當“三馬入華誼”之時（馬雲、馬化騰、馬明哲同時增資華誼兄弟），一度有人為在電影行業風生水起的光線鳴不平（直到此次阿里的入股）。

 

有時我們不得不承認王中軍的眼光。在企業大的布局上，華誼的幾個決策都異常成功：投資掌趣科技和銀漢科技獲得數十倍的回報，布局實景娛樂每年將帶來幾億甚至十幾億的純利潤，從此華誼兄弟不再擔心電影票房多寡影響公司業績。

 

但當華誼在國際化道路上遭遇坎坷，我們有時也為之感到惋惜。

 

直到這一次，與STX達成戰略合作，王中軍終於揚眉吐氣，華誼的國際化獲得了里程碑式的成功。

 

華誼做到了國內電影行業很難想象的一點——不僅與國際夥伴分享全球票房，還分享著作權，以及衍生品收益。這對於華誼是一個巨大的成功，對於整個中國電影行業也是一次突破。

 

4月2日，王中軍在北京與投資者和媒體面對面交流，從下午3點一直聊到了接近6點，這應該是去年以來，王中軍在媒體面前聊得最開心最痛快的一次。他聊電影、聊投資、聊過往的海外談判，也談到跟商界“大佬”之間的交往細節，幾乎是無所不談。

 

這也是一個讓媒體和投資人重新認識王中軍的機會。

 

這位電影人開朗、樂觀、有趣，但他現在不僅做電影，更重要的工作，或許是畫畫，以及做投資。他的畫展今天開展，他還會在他的畫室里見一批又一批的創業者，尋找下一個機會。
 

這位55歲的大佬，未來的目標不再是保持第一，而是“安全”。在他看來，華誼的安全體現在兩點：1、不依賴電影；2、不依賴王中軍。


談馬雲：“我去杭州，幾乎是不住酒店的，就住在馬雲家”
 

 

早在2007年，馬雲就成為了華誼兄弟的股東，但王中軍評價，馬雲當時也沒看懂華誼，要不然不可能只投3%。但從那以後，王中軍和馬雲保持了很好的互動。

 

“假如說我去杭州，幾乎是不住酒店的，就住在馬雲家。這種機會對我們倆很重要，就是在家里晚上聊回兒天。”王中軍評價：“阿里巴巴是一個‘神’一樣的公司，但是我照樣還是說，阿里巴巴不是做什麽都成，沒有可能BAT把全中國所有的生意都做了。”

 

BAT紛紛進軍電影業，華誼怎麽看？

 

王中軍說：“雖然阿里是我的合作夥伴，但我不認為阿里投娛樂目標是拍電影賺錢，馬雲一年賺兩百多億，你覺得他會靠一部電影掙錢嗎？我覺得這是一種改變行業的業態而已，BAT就是BAT，你放心，這個咱倆可以打賭，十年後也不是BAT最大。”

 

還有人問他：“中軍，阿里也做阿里影業了，你生氣嗎？”王中軍答：“這個和我有什麽關系？我們只想努力做好自己的公司。”

 

盡管交情頗深，但華誼兄弟與阿里之間，至今沒有達成重要合作。王中軍並不焦慮：“馬雲就是一個天馬星空的人，今天興奮的是A，明天興奮的是B，但我們還沒找到一個切入點，但未來肯定會找到。”


談好萊塢：“真正的老板在哪兒，搞不清，你正在談判，突然CEO換了”

 

媒體最為關心的，是華誼兄弟與STX達成的戰略合作。在此之前，華誼已連續多年謀求與好萊塢的合作，王中軍甚至在美國都買了房。

 

有媒體問，為何華誼不是與迪斯尼、環球等好萊塢大公司合作，而是選擇了一家新公司？王中軍反問媒體：“好萊塢為什麽要賣給你？憑什麽別人的IP要跟你分享？”

 

“你去選擇華納、迪斯尼，他會多麽強勢，你有多大的話語權。”王中軍說：“這個公司從管理層的組合，對資金，對新市場的需求都適合華誼兄弟。這是一個艱辛的談判，就像我們班里有5個美女，我追到了第6個。”

 

從過往的談判經歷來看，華誼兄弟作為一家剛剛成立20年的中國公司，與有著百年歷史的好萊塢大公司談判，顯然並不容易。

 

“（好萊塢六大）不光是強勢，第一是複雜，那些公司真正的老板在哪兒都搞不清，你正在談判，突然CEO換了。”王中軍說：“走進華納影城，簡直像一個王國一樣，這是百年的積累，我要那樣，我也挺傲氣，對不對？”

 

回溯之前談判歷程，王中軍感嘆東西方文化的差異。

 

“我們當時談Studio 8的時候，感覺跟Jeff談得很好，但後來不了了之，其實呢，是你根本沒理解他說的是什麽。”王中軍說：“就像你到了戛納，人家全體起來鼓掌，跟你擁抱半天，好呀，咱就當哥們了，但人家呢，其實就是一個表示。”


談STX：“這個公司和我們容易配”
 

 

與此前跟一些大公司的談判不同，此次華誼兄弟與STX的合作似乎要順利得多。

 

這家新成立的公司亟需華誼兄弟這樣的一個合作夥伴，並且願意接受華誼兄弟提出的商業條件。

 

未來3年，華誼美國公司將與美國STX合作，在2017年底之前聯合投資、拍攝、發行不少於18部合作影片。華誼兄弟將獲得其中部分影片在大中華地區的發行權。

 

更為重要的是，華誼兄弟將會按份額享有影片的著作權，並且獲得電視轉播、IP衍生品方面的分成。

 

在此前電廣傳媒與獅門影業的合作中，雙方強調更多的是分全球票房，但對於影片版權能否分享並無太多表述。在好萊塢的電影工業當中，票房收入常常只占到一部電影總收入的不到一半，品牌授權、衍生品等才是收入大頭。

 

盡管是新公司，STX擁有著華麗的領導陣容。

 

這家公司成立於2014年，德太投資（TPG）和中國的弘毅投資都是這家公司的股東。公司由好萊塢知名制片人羅伯特•西蒙斯（Robert Simonds）領導，聚集了來自迪士尼、華納兄弟、索尼、環球、福克斯、米高梅、夢工廠、派拉蒙、夢工廠動畫等多家公司前高管。

 

“這個公司和我們容易配。”王中軍說：“因為他是創意創新公司，你看他融了這麽多錢，他組織了這麽多的前環球的主席，前迪斯尼的副主席，太多大公司的前高管，為什麽這些人都集中在這家公司來？後來我想通了，這個老板有魅力！同時他也希望未來18部電影里面，有華誼這種來自中國的資本參與，也認識到中國公司的價值”


談與哥倫比亞的合作：“對華誼來說是成功的，對他們是失敗的”
 

事實上，華誼兄弟此前曾與美國哥倫比亞公司有過長期的合作，合拍了《大腕》《可可西里》《天地英雄》等多部電影，為什麽當時的合作沒有走到最後？

 

 

王中軍回憶，當時合作的背景，是《臥虎藏龍》在北美獲得了成功，美國人希望《天地英雄》也能成為另一個《臥虎藏龍》，結果不是。合作的多部影片，幾乎都是在中國市場大賣，但在北美票房不佳。

 

在他看來，通過當時的合作，華誼兄弟獲得了拍攝資金，學習了管理經驗，但對於索尼哥倫比亞而言，並未能真正進入中國市場。

 

“（合作）對於哥倫比亞是失敗的，他沒得到什麽，後來那個公司也解散了，陳國富就來了我們公司了”王中軍說：“我當時是這麽認識的陳國富。”


談未來：不求永遠第一，但要安全

 

有記者問他，華誼兄弟會不會一直想要做第一？王中軍想都沒想：“不會，會把我累死，太沒樂趣了。”

 

 

“做生意要有樂趣，如果幹什麽都特別枯燥，那我就退休了。”就在受訪的第二天，他的畫展即將開幕，王中軍很享受作為一個畫家的體驗：“我覺得我是一個畫家的時候，這個公司更浪漫，更有想象空間。”

 

他還很愛抽雪茄，甚至用雪茄比喻電影：“雪茄是精神層面，有的人喜歡這個，有的人喜歡那個，電影也一樣，很難用一種標準來衡量。”

 

對於華誼，他最大的願望是“安全”。

 

什麽是安全？王中軍說，這是指“持續的穩定增長”。對於華誼而言，不只依賴電影業務，首先就安全了，有的公司拍了一部電影，本來期望15億，最後賣了5個億就賠了，華誼不想做這樣的事情。

 

王中軍還希望，華誼不要對自己有太大的依賴。

 

“我上一周剛過的生日，我是55周歲，你說我怎麽可能幹到65周歲還天天的這麽幹？這人沒有這個可能。”

 

在他看來，目前華誼對自己的依賴根本不是太大，“就是說我可能突然休息一個月，這個公司沒有什麽影響，這其實是華誼的價值。如果這個華誼完全依賴王中軍，我覺得這個公司就不安全。”

 

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百度上市10年後 李彥宏在證監會講了什麽？

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2238

劉曉光退休 首創置業3年後600億目標待實現

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-04-26/912006.html

邦地產記者 王傑

繼任誌強卸任華遠地產董事長後，另一位北京地產大咖劉曉光也將淡出江湖。

首創集團相關人士告訴《每日經濟新聞》記者，首創集團董事長劉曉光將在今年退休。

至於接班人，北京組工網顯示，現任北京首都創業集團有限公司黨委副書記、副董事長、總經理王灝，擬任北京首都創業集團有限公司黨委書記，擬提名為北京首都創業集團有限公司董事長人選。

個人品牌超過公司品牌的企業家

作為企業界的明星，劉曉光的光環，遠遠蓋過首創置業本身。

中國房地產數據研究院執行院長陳晟在接受《每日經濟新聞》采訪時表示，任誌強、劉曉光這類老一輩地產人士退出江湖後，由於其個人烙印非常強，會對公司的傳承造成一些壓力。

領軍人物是明星，但是地產盤子卻不一定大，究其原因，陳晟認為，首創置業和華遠地產都是國企，又是任命制，不可能像民營企業或者混合制企業，按照自己的戰略體系進行擴張。國企一方面會獲得一些支持，也會受到體制內的約束，並要承擔一些與業務關系不大的工作與職能。

首創集團是北京市國資委所屬的大型國有集團公司，劉曉光1995年作為最主要人士參與了首創集團的組建工作，並在此後一直擔任董事長職務。此前，劉曉光是北京市一位地方官員，歷任北京市計劃委員會處長、委員、總經濟師、副主任、北京首都規劃建設委員會副秘書長等職。

從經濟官員到國企總經理，劉曉光面對的是大大小小40多個門類共計172個企業的“大整合”，當時首創除了沒有學校、醫院外，幾乎涉及了所有行業，但都沒有做出規模。

劉曉光從不避諱首創集團作為國企先天的資源優勢，他曾經的官場經歷也給企業帶來很多便利；但他盡力在可行的範圍內，引入市場因素來改善這個大國企的管理架構和經營效率。

劉曉光認為，類似萬通的股權結構，混合國有、民營、個人股東所有制的企業更有生命力，但約束力更強。為此，他嘗試對首創集團進行所有制改革，引美國的黑石基金入股，但最終被證監會和國資委叫停，這成為他從商以來的一大遺憾。

2013年年底，首創集團總資產1294億元，旗下包括首創股份、首創置業等5家上市公司，涉及水務環保、基礎設施、房地產和金融服務四大核心主業。

“他是個很有人文情懷的人，在路上拿著手機也在寫詩。另外還接了很多地產協會的名譽會長的職務。”陽光100常務副總裁範小沖在接受《每日經濟新聞》采訪時表示，劉曉光與馮侖、王石最大的不同，是身上有很大的京派特征。雖為官商，但思路更市場化，包括帶首創在香港上市。劉曉光通過他的影響力和視野，為首創開拓了非常多的資源，比如京津兩地的大量土地儲備。

範小沖說，地產業務是首創眾多業務中的一塊，國企做地產難免有局限性，相比民營企業的機制、決策以及冒險精神，都會受到體制的制約。

“後劉曉光時代”的首創置業走向何方？

進行“後劉曉光時代”，首創置業未來何去何從？

在中指院發布的《2014年中國房地產銷售額百億企業榜》中，首創置業2014年銷售額249億元，排名第24位。

2014年初，首創置業總裁唐軍在香港業績會上透露，公司當年銷售目標為280億元，並稱未來五年目標是於2018年達到簽約銷售超過600億元，物業投資額達到200億元，並躋身行業前20名。顯然，全年銷售並未實現公司年初制定的目標。

雖然未能達成全年目標，首創置業投資者關系總監馮瑜堅卻認為，首創置業在追求規模和速度上都是紮紮實實上了臺階，“規模上從2013年的196億到2014年的將近250億，27%的增速在行業中也是領先的。”

據馮瑜堅透露，首創置業正由過去的“6810”進階到新的標準“857”。

“過去的6810是指，拿到新項目，8個月開工，10個月開盤，一次去化60%；現在正逐漸轉向新的標準857，即5個月開工，7個月開盤，一次去化80%。當然不是所有項目，已經有項目做到，並且是越來越多的項目做到，公司在速度上已經提升了標準。”

但是，克而瑞研究總監薛建雄曾告訴《每日經濟新聞》記者，銷售額500億元是房企的一道門檻。當一個公司項目量過大時，一些中小項目，集團並不能全程控制，就導致工程、設計、營銷、財務配合不力，各業務板塊容易造成資金流失，使得項目處於艱難的虧損狀態。

簡而言之，企業的管控項目越少，集中度越高，銷售額的可增長性就越大。

陳晟認為，卸下劉曉光的光環之後，首創置業能否繼續從政府方面繼續獲得資源支持，以及在基礎設施方面與地產業務的匹配工作能夠做到什麽程度，都是需要面對的問題。

 

頂著禁令躍進十年後 高爾夫陡然入冬

來源: http://www.infzm.com/content/109362

2004年國務院發布全面叫停令後，高爾夫運動卻奇怪地進入了飛速發展的黃金十年。但現在，這個行業遭遇了進入中國數十年來最難受的寒冬。

從前那種眼睛向上看，指望向有錢人賣會員卡的日子結束了；這個行業真正的機會，在於讓其回歸體育運動的本質。

“當事人：上海國際高爾夫球鄉村俱樂部有限公司……本機關現責令你單位於2015年5月31日前對上述高爾夫球場項目予以拆除……”

2015年4月14日，上海市青浦區人民政府出具的一則通知，在一個擁有500名成員的中國高爾夫球行業從業者微信群里，又一次引起眾多行業高管的“哀嘆”：“上海國際高爾夫是1990年就成立了的球場啊，連它都躲不過去，這個‘冬天’真難熬。”

在過去的幾個月里，這樣的“哀嘆”一而再再而三地出現。實際上，從2014年7月開始，以國家發改委、國土資源部等11個部委聯合下發《關於落實高爾夫球場清理整治措施的通知》為標誌，中國高爾夫球第一次真正遭遇了行業“寒冬”。

業內較為認可的《朝向白皮書——中國高爾夫行業報告》2014年度數據顯示：2014年里，中國有超過76家高爾夫設施（折合約77個18洞標準高爾夫球場）停止營業；全年總打球輪次1190萬輪次，較2013年下降了2.1%；高爾夫核心人口（每年至少下場打球8次）41萬人，較2013年下降3.3%。

停業球場數量之多，為2009年這一白皮書開始發布以來之最；總打球輪次與高爾夫核心人口數，則是首次出現下降。

而北京、深圳、廣州等地的數家高爾夫球場管理層人士，均對南方周末記者表示，到他們球場打球的人減少了兩三成，2015年以來下降幅度仍在拉大。

“更讓我痛心的是，高爾夫球行業的名聲被醜化，乃至有些被‘妖魔化’了。原來以為自己從事的是‘高、大、上’的職業，現在怎麽有些像過街老鼠一樣，人人喊打？”一家廣東高爾夫球會的總經理，更是這樣表述“委屈”。

中國高爾夫球業，為什麽會走到這樣的境地？這個本質上是“體育運動”的行業，其前景將會如何？

最大力度的整治

“現在用談‘高球’色變，避‘高球’之唯恐不及來形容我們，一點都不誇張。”一位官員告訴南方周末記者。

這一輪整治，起源於2014年7月，國家發改委、國土資源部等11個部委聯合下發《關於落實高爾夫球場清理整治措施的通知》。

這份文件是對2011年4月11日十一部委聯合發布的《關於開展全國高爾夫球場綜合清理整治工作的通知》的“落實”，使之有了更具體的措施和明確的時間表。

新的文件，將全國各地高爾夫球場，按照取締、退出、撤銷、整改四類要求進行處理；並明確取締類球場的完成時間表是2014年12月31日；退出和整改工作則都必須在2015年6月30日前完成。

2015年3月30日，國家發改委公布了66家全國各地已取締高爾夫球場的名單。據南方周末記者了解，在此前後，不在66家名單之內的球場，也有多家收到了要求其退出、整改的指令。

多位業內人士估計，總共關閉的球場，會在120家左右。“這次真的不同以往，這是‘十八大’以來反腐的大勢所趨，也是保證中央政令暢達的需要。”

地方的禁令更為明確：2014年12月9日，廣東省紀委監察廳下發《關於嚴禁黨和國家工作人員違規打高爾夫球的通知》，對現職黨和國家工作人員違規打高爾夫球作出了“九個不準”規定。

“我見過的官員，有深圳的，有廣東其他地方的，有從北京來的。已經落馬的一些官員，之前也都是常客”深圳沙河高爾夫球場一位人士告訴南方周末記者，往年球場的常客里，的確有不少官員，他們來打球，身邊往往跟著四五個企業家，這是一個生態鏈，“從2014年底開始，來打球的官員，基本上沒有了，那些跟著的企業家，也就打得少了。”

廣東一位銀行業高管則對南方周末記者說，高爾夫是其近年來最喜歡的運動，往常每一兩周都要打一次，而今年以來一次也沒去過。“其實我是真心鍛煉，也是自己掏錢打，但被人看見說不清楚，還是不去算了。”

在中國獨特的政商環境中，高爾夫曾經發揮過微妙的作用，而現在，由此而來的“禁令”還在發酵。

2015年3月31日，商務部通報，“商務部合作司司長王沈陽違反中央八項規定精神、參加企業安排的打高爾夫球等活動，已構成違紀。駐商務部紀檢組決定對其立案調查。”

4月29日，商務部再次通報，免去王沈陽的合作司司長職務。

此事震動一時。一位商務部官員對南方周末記者稱，雖然王沈陽的問題並不止於接受企業安排打高爾夫球這樣簡單，但“現在用談‘高球’色變，避‘高球’之唯恐不及來形容我們，一點都不誇張。”

“我們反對利用高爾夫球來進行腐敗，但腐敗不是高爾夫球的產物，其他非法利益輸送的方式和手段，遠遠多於安排打高爾夫球、送高爾夫會員卡。”數位高爾夫球行業的管理者如此表示，“不應該給高爾夫球貼上這樣的標簽。”

全面叫停令後，高爾夫“黃金十年”

2004年1月10日，國務院辦公廳發布《關於暫停新建高爾夫球場的通知》，用5個“一律”，全面叫停。但此後至今十年間，中國新增了五百多家球場。

高爾夫球的起源，最流行的說法，始於蘇格蘭牧羊人在草地上的遊戲。

1896年，在上海，第一家高爾夫球俱樂部成立，象征著這項運動正式進入中國。1984年，香港知名商人霍英東、鄭裕彤等投資興建了廣東中山溫泉高爾夫俱樂部，則是當代意義上中國高爾夫產業的起步。

北京環球奧世高爾夫球場管理有限公司董事長段小春向南方周末記者介紹，綜觀前30年的中國高爾夫發展史，大體可分為兩個階段：1984-1994年是起步，10年間全國只建造了十多家球場；1995-2014年，這20年里平均每年新建三十多家球場，目前全國約有六百多家。

而在國家政策層面，則分為三個時期：1993年之前，鼓勵發展；1994-2003年，限制發展；2004年迄今，為禁止發展時期。

2004年1月10日，國務院辦公廳發布《關於暫停新建高爾夫球場的通知》，用5個“一律”（“一律不得新批”“一律停止建設”“一律不許動工建設”“一律暫停辦理供地和開工批準手續”和“一律停止開工”），全面叫停。

同年2月26日，時任國土資源部副部長在國新辦記者招待會上表示，在2004年1月之前，國土資源部總共只審批了10個高爾夫球場建設項目。

而到2003年末，中國的高爾夫球場已經有一百多家，這意味著，彼時大多數球場的合規性存在疑問。

隨後的時間里，國家部委又陸續出臺數項禁令。然而，從2004年國務院全面叫停令至2014年，這十年間，中國的高爾夫球場又從100多家增加到了六百多家，每年平均新增四十余家。

“過去10年，國家對高爾夫球場雖禁令頻發，事實上卻是發展的‘黃金十年’。”一位曾在北京、江蘇等地高爾夫球會擔任高管的人士這樣對南方周末記者表示。

來自房地產和地方政府的助力

大多數高爾夫球場的業主，即是房地產公司；大多數知名地產商，均涉足了高爾夫球場項目。

中山大學旅遊學院副教授何莽，多年專註於高爾夫球行業和產業研究，他對南方周末記者表示，以國務院辦公廳名義下發的禁令，被拖十多年沒有落實，“與政策自身有關。因為十年前的禁令並未給出執行細則，同時，既忽視了強勁的高爾夫市場需求，也未顧及各地各級政府的合理利益訴求。”

何莽說，中央政府雖明令禁止，但部分地方政府因經濟發展或城市形象需要暗中支持；國土建設規劃部門雖不予審批，但文化體育旅遊部門則可能變相鼓勵。這導致高爾夫項目審批與查處的政策，在不同層級的政府間上下不一致，在同層級政府間部門不一致，加上查處力度上時緊時松產生時間上前後不一致，這三個“不一致”皆為高爾夫項目發展提供了“政策空間”。

段小春等數位高爾夫球從業者則認為，隨著中國經濟社會的發展，富裕群體和中產階級人數的日益增多，對包括高爾夫球等在內的中高端體育娛樂活動的需求自然增長，如日韓等國家的經驗也類似。

同時，中國房地產業，在過去十幾年的興盛，更給高爾夫球業發展極大助力。

“從2001年之後，新修的高爾夫球場，有大約90%是以房地產項目為支撐的，”段小春對南方周末記者介紹，“一個標準18洞球場，如果不包括會所建設，投資是幾千萬元到三五億元不等。但高爾夫球場能夠給房地產項目提高20%-30%的售價；部分地產項目，高爾夫球場還是主要賣點，比如一些項目的名字就叫××高爾夫小區、××高爾夫花園。”

可為佐證的是，南方周末記者采訪亦發現，許多高爾夫球場的業主即是房地產公司；同時，大多數知名地產商，均涉足高爾夫球場項目，在其公司架構里設有專門的高爾夫球事業部。

而對於地方政府而言，除了能從房地產業的繁榮中直接受益外，高爾夫球場的存在，一定意義上，也確有提升城市形象，促進招商引資帶動就業的正面作用。

“中國的高爾夫球場，多建於比較偏遠的地方。要修球場，需要在當地先修路，需要租村民的土地——當然‘以租代征’的方式，合法性上有疑義。我們每年給村民付的土地租金，肯定要高於種地的收入；我們還要采購當地的農產品，要有償使用村民們的勞動力，一個球場需要的員工，算上球童得兩三百人。這些好處看得見摸得著。”

上述曾在北京、江蘇等地高爾夫球會擔任高管的人士，如此解釋他們能夠得到地方政府支持的部分原因所在。

高爾夫是與非

“我們行業里經常開的玩笑是，‘在中國，審批高爾夫球場項目最多的官，是村支書’。”

但在“正面作用”之外，高爾夫球項目，也一直充滿爭議。除去高爾夫在政商生態中所起的作用備受詬病外，球場本身的問題，也是引來強力整頓的重要原因。

高爾夫球場占地面積大，一個標準18洞球場，大致需土地1200畝，“不少地方建設的高爾夫球場存在大量占用耕地、林地的現象，這不僅違反了我國嚴格保護耕地的基本原則，而且嚴重損害了農民的利益，易引發社會矛盾。”中倫律師事務所合夥人朱茂元、穆聳，在其《中國高爾夫球場用地法規政策回顧與展望》一文中這樣表述。

南方周末記者獲得的一份山東德州市中級人民法院於2015年2月作出的判決書也顯示：山東德州臨邑縣臨邑鎮季寨村的村幹部們，在未征得村民張兆國、張兆順、張兆生等人同意的情況下，將後者承包的用於種植小麥的270畝土地，轉而承包給外來的公司以建設高爾夫球場，同時未給予村民們任何賠償。

該案一審、二審均判定季寨村村委會敗訴，並判其向村民做出相應的經濟賠償。

“搞定一個縣級政府，或者鄉鎮政府，乃至一個村委會，就基本可以搞定一個球場的審批。我們行業里，經常開的玩笑是，‘在中國，審批高爾夫球場項目最多的官，是村支書’。”廣東一家高爾夫球場的總經理對南方周末記者坦陳。

耗費大量水資源、威脅水源地的問題，在近年來，更是被屢屢抨擊。

高爾夫球場需要保持草坪的常綠，因此需要長時間澆水，耗水量巨大。

《朝向白皮書》的統計數據稱，2014年，中國一座18洞高爾夫球場，草坪年用水量平均為25.5萬立方米（即25.5萬噸），雖相比2011年時的調查下降了21.1%，但與美國年均18.8萬立方米（2012年數據）相比，仍高出35.6%。

25.5萬噸水是什麽概念？目前，北京市人均水資源占有量不足200噸，全國平均值是人均2100噸左右。

而北京地區的高爾夫球場數量是全國之最，在北京市區域內的就有60-70家。簡單計算，這些球場每年需消耗10萬人的水資源量。按照當前的水價——2014年5月1日起，北京將高爾夫球場、滑雪場等納入特殊行業用水管理，水價由原來的每噸4元提高到160元——簡單計算，高爾夫球場每年光水費就得兩、三千萬元。但實際上，大多數球場是自行打井，使用幾乎免費的地下水。

“自己打井開采地下水，是不被允許的。但就我所知，在北京，沒幾家球場會老老實實交水費。”一位高爾夫球會的法律顧問，告訴南方周末記者。

將高爾夫球場建在飲用水水源保護地或其他保護區內，也是屢見不鮮的做法。

比如，江蘇在此次整治中發現，全省41家高爾夫球場，取締類1家、撤銷類4家、退出類4家、整改類32家。

在4家被評定為退出類的球場中，有3家屬於球場建設在水源地保護區、占用一級或二級飲用水水源地等情況。比如溧陽天目湖高爾夫球場，占地面積887.44畝，無環評審批手續，經核查有11.5個球洞位於沙河水庫飲用水源地二級保護區內。

再如，老牌的上海國際高爾夫球鄉村俱樂部，也是因球場“位於黃浦江上遊飲用水水源二級保護區內，該球場在養護過程中有排行汙染物的行為”，因而被上海市青浦區政府要求拆除。

不過，對於整頓、取締高爾夫球場的行動，從業者們認為，不乏可商榷之處。

山西太原長風高爾夫球場，屬於66家被通報取締的球場之一。在被央視暗訪曝光後，有球場的管理者“叫屈”：那個球場的用地，原來是煤礦采空區、渣山，是當地政府作為重點治理對象，鼓勵民營企業投資進行治理改造。

亦有高爾夫球場管理者質疑，“政府要求取締我們的球場，並按照土地利用總體規劃確定的用途‘恢複原狀’，可這球場是建立在垃圾場上的。這是否意味著要把這還原成垃圾場？”

何莽則認為，不應“一刀切”地禁止高爾夫球項目，而是要開列“正負清單”：在耕地、水源地等附近的球場，屬於“負面清單”，予以禁止；而對使用垃圾填埋場、塌陷地、荒坡荒山等劣質土地建設球場起到綠化生態效果的，能夠產生正外部性的，則進入“正面清單”。

段小春等其他高爾夫球行業的受訪者也表示，日本的國土面積不到中國的1/20，但高爾夫球場有兩千多家，數倍於中國；韓國的國土面積，只有中國的1%強，也有四百多家高爾夫球場，與現在被清理整頓後的中國球場數量基本相當。

“鄰國的經驗值得我們學習。比如韓國，球場審批非常嚴格但政策清晰，盡管他們批建一家球場需要經過241項手續，5-10年的時間，但每年仍然有幾十家球場在等待審批。這些球場基本都在山地，不會占用耕地。”段小春說。

受訪者們還表示，與高爾夫球場緊密相關的一些基礎性法律，如土地性質和土地確權，還沒有解決，這也是困擾中國高爾夫球行業發展的根本性問題之一。

從“向上看”到“向下看”

“過去發展高爾夫，我們眼睛是往上看，想著向有錢人多賣一些會員卡；從今天開始，我們要開始往下看了，吸引更多一般城市白領，吸引更多的年輕人來打球。”

一個有趣的現象是，南方周末記者接觸到的高爾夫球場高層管理者，或多或少都對國家整頓球場的政策提出了意見和建議，但幾乎很少有高爾夫球場的業主們表達過不滿。

“相對於房地產幾十億乃至數百億元的收入而言，球場每年的營收只有幾千萬，業主沒必要為此與政府部門對著幹。甚至不少業主私下還歡迎關閉球場，因為有相當比例的球場，平素是處於虧損狀態，這下可以名正言順地甩包袱了。”一位高爾夫球場的總經理解釋。

《朝向白皮書》歷年披露的數據顯示，在中國，近幾年虧損的高爾夫球場，約占40%。

而如果不計算賣會員卡的收入，在2010年，57家“運營較好”的球場，年日常運營收入只有1565萬元。

與此同時，高爾夫球行業的從業者們，也在自行“救亡圖存”。

前述深圳沙河高爾夫球場的人士介紹，其實這兩年，已經有不少球場通過降低打球費用，成立球場聯盟，在社區推動和普及高爾夫球運動等方式，使其回歸“體育運動”的本質。

“一些原來要先交納幾十萬元會員費，才有資格去打球的球場——我們稱為‘封閉式會員制球場’，也改為了非會員能打球。優惠活動也出現了，非節假日花幾百元就能打一場球，大大降低了打球的‘門檻’。”

深圳市衡泰信高爾夫有限公司執行董事王繼民則對南方周末記者表示，目前中國高爾夫球行業，存在“三座大山”——“學球難”“打球貴”“費時間”，“只有搬掉這‘三座大山’，我們才能真正擴大高爾夫人口，為行業健康長遠發展，奠定基礎”。

“過去發展高爾夫，我們眼睛是往上看，想著向有錢人多賣一些會員卡；從今天開始，我們要開始往下看了，吸引更多一般城市白領，吸引更多的年輕人來打球。”另一位資深的高爾夫球經理人則說，“用粗俗的話講就是降低‘價格’和‘逼格’——這‘兩格’，是中國高爾夫未來發展的必然趨勢。即使政府不這樣打擊高爾夫，行業本身也該自我調整了。”

就在行業“壞消息不斷”的時候，高爾夫球賽場傳來了難得的好消息：

2015年4月26日，沃爾沃中國公開賽，中國選手吳阿順擊敗多位國內外名將奪得冠軍。這距離中國選手上一次奪得這項賽事的冠軍，已經過去了12年。

“這是冬日里的陽光”，高爾夫球從業者群里一片歡呼，在這一天，不少人像過年過節那樣，發微信群紅包慶祝。