掌握全球十四億臉書用戶，佐伯格或許想從此書找出權力運用方式，而身為一般小民的我們，也能從中，了解自己為什麼能更有權力。

整理 編輯部

我們知道權力正由勞動力轉移王腦力；由北轉向南，由西轉向東；從舊型企業巨獸轉向靈活變通的新創公司; 從穩固的獨裁者轉向廣場上的人民、網路世界。單單只道出權力正由一個大陸或國家流向另一個，或者正傾瀉到新的參與者身上，都不足夠。權力正在經歷更為根本 性的突變。對立的國家、企業、政黨、社會運動、機構或獨立領袖縱然仍跟過去一樣，你搶我鬥的爭奪和維持權力，但權力本身正在消散。

權力正在衰退。

簡單來說，權力可以換得的成果已日漸式微。在二十一世紀，權力更容易獲得，卻更難行使，並且更容易失去。無論在會議室、戰地抑或是網路空間，權力鬥爭一如往常激烈，可獲得的回報卻在遞減。

國際棋壇，權力遞嬗縮影

權力衰退的驅動力來自四方八面，要探究箇中緣由，我們不是要去想軍事理論家克勞塞維茨(Clausewitz)、《財富》環球五百強企業，我們要參考的是 小詹姆士·布萊克的經歷：一位來自鄰近紐約布魯克林的貝德福德——斯泰弗林特(Bedford-Stuyvesant)，一個工人階層家庭的國際象棋棋 手。

布萊克以十二歲之齡躋身大師級別，在美國國際象棋聯合會的七萬七千名會員中，只有不足百分之二的菁英擁有這稱號，且當中年齡低於十四歲的僅有十三人。二0一一年，布萊克更有機會挑戰成為「國際特級大師」，「國際特級大師」是國際象棋棋手的最高殊榮。

布萊克的年少得志在國際象棋界已不再罕見，他代表著全球新趨勢。棋手開始學習棋藝、獲得大師級成就的年齡越來越低；擁有「國際特級大師」頭銜的棋手已由一九七二年的八十八人，增加至現時的歷史新高；逾一千二百人。

好景不再。現時來自不同國家的挑戰者都有能力問鼎世界冠軍寶座，當他們攀上最高位後，卻要面對艱鉅的衛冕之路。國際象棋部落客米格。格林加德(Mig Greengard)觀察到：「全球現時有多達兩百名棋手，在有利形勢下發揮良好，就足以擊敗世界冠軍。」換言之，現今國際特級大師擁有的權力已不如往 昔。何以解釋國際象棋界的等級制度變化？其中一個原因是數位革命。

現在國際象棋棋手可透過電腦程式模擬世界頂級棋手數以百萬計的棋局;甚至可利用軟體推敲出每一步棋會引發的棋局變化，並熟習個別棋手的套路及癖好。網際網 路因而拓展了全球國際象棋棋手的視野，任何人只須上網，便能從數不清的國際象棋網站獲取數據以及和其他棋手切磋的機會。

權力世界正在經歷的變化大體上和國際象棋界一樣。壁壘倒塌令地方及地緣政治改觀，影響企業爭取消費者、主要宗教爭取信徒，或是非政府組織、學術機構以至各學派的意識形態、哲學及科學的紛爭。在所有和權力有關的領域中，權力正在衰退。

強權沒落，微權力新崛起西班牙前外交部長索拉納(Javier Solana)曾告訴我：「在過去四分一世紀，從巴爾幹半島與伊拉克局勢、與伊朗進行談判、以巴衝突，到多宗其他危機，我看到各種新勢力及因素出現，就連 最富裕以王科技最先進的強權都受到掣肘。他們(其實就是我們)，已很難像以往般遂其所願。」

索拉納所言甚是。叛亂分子、邊緣政黨、新創公司、駭客團體、組織鬆散的社會運動者、正在冒起的公民媒體、城市廣場上沒有首領的年輕群眾、過去寂寂無名突然冒起的克里斯瑪型領袖，在在攪動既有秩序。這些人未必討喜，但都削弱了軍警、傳統電視台、傳統政黨及大型銀行的權力。

這些就是微權力：規模不大、沒有名氣、遭到忽視；但是，現在它們已找到方法擊敗過去指點江山的巨頭與大型科層組織。按過去的規則，這些微權力應該一無是 處，但現在事態逆轉了。確實，微權力力有未逮，許多建制裡的成員認為實屬理所當然的諸多選項，都是它們無法應用的；然而，在某些情況下，微權力卻甚至已經 勝過了傳統巨頭。

這些新出現的微權力是怎 辦到這一點的？是在競爭中使盡全力，將傳統巨頭趕出場外嗎？通常不是。它們並不善於大型接管。它們的優勢反而正在於沒有規模、資產、資源、中央集權、階層 制度的負累，但傳統巨頭卻得投放大量時間精力苦心栽培及經營。一旦微權力開始模仿傳統巨頭，就會變成其他新的微權力可以同樣有效攻擊的組織類型。所以，成 功的微權力會把資源投放在另一套優勢及技術。它們拖垮、阻礙、破壞、包抄傳統巨頭，儘管後者擁有各式各樣的龐大資源，但面對微權力時卻只感到技窮、毫無反 擊之力。

政黨衰微，公民領袖正夯

一般而言，儘管執政黨及執政聯盟擁有諸多優勢，但他們仍會失去選票，只要認同他們的選民失去熱情，同時他們的對手又掌握了可大肆抨擊的執政疏失。

這種現象在近年逐漸增加:分析歐洲十七個民主國家，自一九四0年代開始，每隔十年，執政者競選連任時平均流失的選票不斷增加。一九五0年代時，執政者平均 失去百分之一.0八選票；到了一九八0年代，平均損失率為百分之三.四四；王於一九九0年代，數字已倍增王百分之六.二八。一九五0年代這些國家共有三十 五個內閣成功連任，三十七個失敗;到了一九九0年代，成功連任的只有十一個，失敗的達四十六個。

負責進行分析的政治學者納魯德(Hanne Marthe Narud)及瓦倫(Henry Valen)指出，不論在成熟民主國家如英國、荷蘭，或年輕民主國家如希臘或葡萄牙，這股趨勢同樣銳不可當；換言之，這股趨勢並不受民主經驗長短和傳統的 影響。數百年來，政治運作前提都是將大眾利益彙整成完整的政策。政黨或政黨內部的派系，連同工會和公民團體，承諾會代表人民，傳達他們意見。

現在政黨已不再扮演這舉足輕重的角色。為什麼？因為較諸過往，今天的溝通管道已大為縮短且更為直接。

瑞典前副首相和外交部部長耶爾姆·瓦倫曾帶著憤怒和無奈語氣跟我說：「比較可能動員人們的是會影響他們的單一議題，而不是政黨所主張的抽象而面面俱到的意識形態。」

新的論壇和平台，使公眾可直接支持政治領袖，而政治領袖則可直接回饋公眾並對之負責，無須透過政黨為媒介。在票源分散和議會多黨盤據的形勢下，主流政黨已 大幅失去原有的號召力。與以往相比，加入、投票支持或甚至成立一個新的小黨的成本已大為降低。至關重要的是，支持某個新興黨派的機會成本也降低了。

換言之，支持一個小黨而不是大黨，或透過其他途徑參與政治，我們得放棄的東西會比過去少。在民主社會中，政黨仍是控制政府的主要方式，但新型的政治組織及參與方式正在削弱其重要性並繞過它們。

高高在上的政府職位所擁有的權力確實正在衰退，但權力並不是落入他們可以還擊、收買或擊垮的某個特定政治對手、組織。原因並不在於他們的個性、政綱。事實 是，權力正從他們的職位流失，而這職位的權力與威望向來是職業政客的最終回報。再次強調的是，權力不只正在轉移，它還正在衰退，並且在某些情況下，它正在 消失。 (本文摘自第一章、第五章)

複雜昂貴的情報機關，為少數國家帶來資訊優勢；今時今日，小國只須憑現成數據及網上資料，便能與大國一爭長短。小國越來越有能力招架大國的算計，這是權力轉移的其中一面。

權力的衰退，在以下角度看是個令人鼓舞的趨勢，因為它為全球的新投機事業、新企業及新聲音，創造更多空間與機會，但會為穩定性帶來危險。

授權商品、改編卡通，開闢專屬遊樂園區，就是不讓影迷忘了它，每年舉辦星戰迷Cosplay見面會，話題熱度延燒三十多年不滅。

一部隔了三十二年後，才開拍完成的《星際大戰》第七集，電影還沒上映，竟然未演先轟動，已被視為將成為史上吸金力最強的影片。

據摩根大通證券預估，「《星際大戰7》（以下簡稱《星戰7》）將創電影史上另一個爆炸性的奇蹟。」堪稱含金量最高的電影，甚至激勵出「星戰概念股」，與相關商機包括玩具、遊戲機等面向，預估金額高達一百五十億美元！

這個秘密，藏在電影票房排行裡。據Box Office Mojo電影票房網站統計，若以通貨膨脹回推計算美加地區史上最賣座電影票房排行，一九七七年的《星際大戰》第一集票房位居史上第二，僅次於比其早三十八年上映的《亂世佳人》；更驚人的是，據估計，該片觀影人次超過一億七千八百萬，是目前史上票房冠軍《阿凡達》的一倍。

《星際大戰》創造的熱潮，影響所及至今，你可以看見美國總統歐巴馬拿劇中武器光劍比畫的報導、臉書創辦人佐伯格、有「鋼鐵人」之稱的馬斯克、《阿凡達》導演卡麥隆，甚至演活福爾摩斯的英國影星康柏拜區都是星戰迷。

39年前就玩授權行銷製作人變粉絲經濟學始祖

《星際大戰》等於是全球科幻電影的祖師爺，只是祖師爺要「長青」，三十二年不推出新作品，還能不被時代淘汰，仍得有「方法」。

今日，大家認為迪士尼從電影火車頭帶出衍生商機的成功，勝過其他五大片商；但其實早在三十九年前，《星際大戰》製作人盧卡斯就已是授權商品行銷的濫觴。他拿著劇本跟其他片商合作，但授權則掌握在他自己手上，讓他成了好萊塢粉絲經濟的始祖。

在盧卡斯的操盤下，沒電影時，可以在電視看見《星戰》改編的卡通，可以在遊樂園中看見專屬的遊戲區，甚至每年星戰迷還會固定舉辦Cosplay（角色扮演）的粉絲見面會。儘管暌違三十二年，但溫度卻仍持續延燒。

進一步加溫《星戰》吸金力，在於角色多元且精細。在《星戰玩具的故事》紀錄片中：《星戰》系列開發出的周邊商品，有一大優勢：「『角色』太多了，（從主角、飛船到武器）可以生產出一個『玩具宇宙』。」簡單說，對比《蝙蝠俠》集中在主角一人開發出授權商品，但《星戰》卻能開出多個產品線的授權。

政大創新中心主任溫肇東分析，若以國內一個原創角色為例，熱賣與不賣之間，授權商品乘數約八倍，（好萊塢片商）角色多，乘數效應更大。

對比一三年大賣的《冰雪奇緣》，你可能只會記住艾莎公主和雪寶，但在《星戰》中，光是有記憶點的「角色」，從主角船長、絕地武士到武器光劍，都是含金量高的強勢角色。每個角色的轉化，就是吸金綿延動能。

這也是三十二年沒推出新電影，但溫度卻沒有消逝的競爭力；光憑前六集累積下的粉絲購買力，就替迪士尼還未開拍第七集前，先進帳十億美元。

只是，續集電影被批評不夠創新，原因出在不夠與時俱進。「老是玩老梗，總會踢到鐵板，」與奸萊塢片商合作的台灣製片蔡元隆表示，大家看到《玩命關頭7》賣座，但兩年平均近三十部續集電影，拉出一：四的授權商品長尾效應，成功比率也就那麼一成。

更何況要喚醒觀眾記憶點，僅站在商品授權模式上打滾，若不能與時俱進跟著觀眾一起成長，勢必也將遭淘汰。

迪士尼執行長艾格（Bob Iger）找來曾執導《不可能任務3》導演亞伯拉罕（Abrams）執導《星戰7》。「他具備電視劇、電影和小說跨界經驗，期待帶來不同視角體驗，」在迪士尼粉絲大會D23上，艾格表示。

加入「女力」精神吸引女性觀眾走入影院

儘管盧卡斯對最新電影有所批評，但亞伯拉罕還是勇於顛覆。他坦言，受到女兒詢問：「《星戰》僅是男孩的電影嗎？」靈感一動，深諳如果僅是照舊模式走，那麼永遠僅停留在星戰迷的小圈圈中打轉。

點閱最新預告片，他仍維持原來大場面轟炸刺激感和反抗鬥爭的一貫情節；但他加入時代感。你可以看見女主角外表柔弱、內心強悍，其在沙漠險境與動盪政局中，發揮「女力」精神。這跟當代女性意識抬頭不謀而合。自然也擴大了新觀眾市場可能性，將原本埋單一張票，轉化成兩張票的動能。

「一種是死忠星戰迷，另一種是將加入的新一代星戰迷。」 《Star wars：星際大戰如何以原力征服全世界》一書點出：《星戰7》背後成功，其實是新舊揉雜下，吸金又吸睛大爆發關鍵。

一波波加溫潮，喚醒星戰迷記憶，也召喚出非星戰迷好奇心，這也難怪外資報告在電影未上映，就看好全球票房將創三十億美元，這是今年大賣續集電影《玩命關頭7》的兩倍。

不被三十二年的時間洪流沖刷掉影響力，重點就在於不忘記滿足原有群眾原始初衷，「經典」電影才能具備創造票房歷史新紀錄的能耐。

這是全球九大商學院最熱門的一堂課：開一間公司做好事。 本刊走訪香港、新加坡、台灣東部，看購併高手、工廠老闆、前直銷總座，如何重新定義好企業。

猜一猜，世界頂尖的MBA，哥倫比亞大學、麻省理工學院的商學院，二○一五年同步擴大什麼課程？

不是購併學，也不是跨國企業經營，而是社會創新。

哥倫比亞大學去年擴張知識中心，企圖做為社會創新研究重鎮；麻省理工學院（MIT）將社會創新課程上網免費開放，第一學期就超過十萬個學生註冊。

不僅如此，哈佛商學院過去十年的相關研究著作成長三倍，修讀學生數成長一倍 ；柏克萊大學則跟麥肯錫合作，帶著學生直接投入社會創新的實務運作。

有多熱？全球頂尖商學院開課三成人才追求工作意義，更勝高薪

跨越歐美亞三大洲，牛津、馬德里IE商學院、新加坡大學、巴黎高等商業研究學院、義大利博科尼商學院等，全球九大商學院都開設社會創新相關課程。哈佛大學商學院教授麥可.波特(Michacl E.Porter)提出主張，企業目標必須包括「共享價值」，尤其是「社會需求」。

企業能不能創造社會價值？這是全球最高商學殿堂都在問的問題。

這股商業新趨勢，以「社會創新」做為核心概念，創業後成為「社會企業」，做為投資標的則成為「影響力投資」，就連大企業，也開始摸索企業社會責任(CSR)的更多可能性。

這股趨勢也吹向台灣。台大EMBA今年五月的二十週年慶，就以企業如何實現社會價值為主軸，從企業該創造的社會價值、實現的策略、到輔導學生創立社會企業等，希望在台灣社會樹立企業新定義。

「過去會覺得這離台灣很遠，但代工廠也陸續受到要求!」台大管理學院副院長暨EMBA執行長謝明慧表示，學生學習社會創新的需求越來越強，因為企業做好事，實現獲利之外的社會責任，已是國際標準。

她說，過去代工廠只要準時交貨、品質領先，就有機會拿到國際訂單，現在可能還需要證明自己對當地環境有益、促進改善勞動條件等。

而大公司，加入社會創新思考後，更可能擺脫獲利機器的單一定位，創造股東利潤之外的價值。《哈佛商業評論》指出，未來CSR將進入二個口袋時代」，從研發、行銷、人才訓練角度投入企業資源，與社會需求結合，將比純粹捐款多出更多好處：一、CSR資源發揮的更有效率。二、將過去忽略的外部成本納入企業思考，減少產品製造、企業運作時對社會造成的負擔。三、提高產品的創新性、抓住基本需求，協助解決貧窮、教育、健康的問題。

社會創新不只是學界新熱點、業界的新競爭指標，也是爭取新世代人才的關鍵。

被譽為網路女王的美國最大創投KPCB合夥人瑪麗·米克(MaryMeeker)，在她連續第二十年發布的網路趨勢年度報告中指出，三成千禧世代將「有意義的工作」做為事業成功指標，而「高薪」只占二七％。「為什麼頂尖商界人才都想學社會創業？」英國《金融時報》一篇文章指出，社會創業在過去追求獲利、報酬的商管人才圈中，逐漸走向主流。

有多吸金？相關基金逾300支

每投資100美元，創223美元社會收益

資金也跟著人才走。過去十年間，全球十四家跨國金融機構都開啟「影響力投資」(編按：意指公益與商業相融合的投資，在追求一定的財務回報外，也重視社會和環境影響力的量化回報指標)，光是影響力投資基金，就超過了二百支。樂於投資社會企業的，還有政府。美國政府研究報告指出，每投杳二百美元在社會企業創業家，整體社會的收益是二百二十三美元，其中有超過一半的利益，屬於與此企業不相關的納稅人，包括減少付出的社會補助成本、環境改善、社會風險的降低等。相較只進入股東荷包的傳統企業，投資社企對整體社會來說，是筆最賺的生意。

要實現社會創新有各種方式，但最為直接、快速，也最挑戰的就是成立「社會企業」了。

「一句話解釋，(社會企業)是用商業模式解決社會問題，」活水社企開發創辦人陳一強說，以創造社會價值為前提，同時用商業模式創造獲利以確保永續發展。

但要打造創造社會企業並不簡單，必須有公益組織的外放利益，又必須有企業的獲利能力。就像多了一把尺，內部、外部利益都要兼顧。

社企與公益、慈善組織不同。後者仰賴募款能力、經營社群;但社會企業強調自給自足，用產品跟服務，創造穩定獲利。

社企與傳統企業不同。傳統企業追求股東利潤極大化;社企則是將社會價值極大化，並賺取可永續經營的合理利潤。

每個社會問題的背後，都有一個長期的市場趨勢，要將它轉為商機，創業家必須先徹底了解社會議題中的各方需求及資源，找出商業模式媒合各方，創造營運的效率跟獲利。

影響多廣？牽動大企業走向

星巴克、沃爾瑪、Adidas都跟進

「商業模式對了，不只是獲利，還有機會繼續規模化、擴大影響力，」陳一強補充，如果社會創業的創新夠強，甚至能影響產業的走向，對大公司造成影響，不論是星巴克採用公平貿易咖啡、沃爾瑪(Wal-Mart)使用有機棉、Adidas用環保製材等，都是大企業受規模較小的社會企業、社會組織影響的案例。

他強調，社會創業者除了營運以創造社會價值為前提，其餘與經營企業無異，「要做好事，要先做好公司。」

社企的另個特色，是如變形蟲般的角色。因處理的議題與眾人相關，所以企業的核心服務與產品，可能隨著客觀條件而變化，不限於固定的商業模式。

也因為很難，「如果擁有商業背景，有經營的經驗，會比較容易成功。」曾在台大創意創業學程開設相關課程的華陽創投董事長王韋中說。

本刊走訪香港、新加坡、台灣，尋找社企指標案例時，發現能兼顧社會價值與合理利潤的案例，創辦者多半是具商場經驗的老闆與高階經理人，年齡約四、五十歲，既有專業與資源，又有體力與熱情，相對容易達陣。

成功的社會創新四大指標

雖然難度高，但成功後影響力更廣泛。那麼，該如何經營兼顧社會價值與商業利潤的好企業呢？麻省理工學院知名的企業永續發展策略課程，歸納出四大指標:

一、創造公共利益實現永續發展能力。

企業的經營與商業模式必須證明創造足夠的公共利益，若要吸引消費者、投資人支持，這是最基本的一步。

二、有足夠的消費者，支持該企業所創造的永續性。

三、禁得起考驗的產品，以及有效的大眾溝通策略。

四、無法模仿的競爭門檻。解決社會問題的方式必須夠創新，確保其他大型企業無法靠著資本優勢輕易取代。

輔導超過二十六位社會創業家的香港社會創投基金創辦人魏華星認為，關鍵是，人們如何用新的角度，理解、創造、經營企業，不論是比爾.蓋茲說的創新資本主義，還是麥可·波特口中的共享價值，企業能創造的不是只有股東獲利，還能有更多的可能!

撰文者劉致昕