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上海鳳凰：並未與OFO、摩拜合作 不存在國企改革安排

上海鳳凰11月24日晚間公告，股票於 2016 年 11 月 18 日、 11 月 21 日、 11 月 22 日連續三個交易日收盤價格漲幅偏離值累 計超過 20%。

經核查，截至目前，公司大股東、實際控制人金山區國資委不存在涉及公司的國資國企改革具體安排，包括但不限於意向、策劃、方案等；金山區國資委在 11 月 22 日曾就通過二級市場減持公司股票的事宜進行了討論，但截至目前，尚無具體方案，亦未履行有關的審批程序。

另外，針對市場傳言的公司與摩拜單車、OFO單車等網絡單車合作事宜，經公司核查，截至目前，公司不存在相關合作項目，公司亦未與任何網絡單車運營方進行合作接洽，包括但不限於合作意向、方案等。

經公司申請，公司股票將於2016年11月 25日開市起複牌。

上海鳳凰：股票交易異常波動 15日起停牌核查

上海鳳凰14日晚間公告，公司股票於 12 月 12 日、 12 月 13 日 、 12 月 14 日 連續三個交易日收盤價格漲幅偏離值累計超過 20%，根據《上海證券交易所股票上市規則》 等相關規定，屬於股票交易價格異常波動情況。

公司正在就股票交易異常波動情況進行必要的核查，同時向公司控股股東、 實際控制人進行詢證核查。經公司向上海證券交易所申請，公司股票自 2016 年 12 月 15 日起停牌。

資產重組成保殼路徑 *ST股並非都能變“鳳凰”

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-01-09/1068233.html

每經記者 胥帥 每經編輯 楊軍

盡管絕大多數*ST股都屬於主營業務糟糕、失去持續盈利能力的垃圾股，但是*ST股一旦獲得資本青睞，不僅可以通過重大資產重組保殼成功，而且還可能會在一夜之間“烏雞變鳳凰”。

每經投資寶（微信號：mjtzb2）註意到，*ST天利和*ST濟柴無疑就是其中的“幸運兒”，它們趕在2016年底完成了重大資產重組，成功實現了保殼。然而，並非所有*ST股都是“幸運兒”，有上市公司並未如期完成重組，也有上市公司更是慘遭終止。

少數*ST股完成過戶手續

已連續虧損兩年的上市公司，扭虧“保殼”成為其大事。除了賣房子、賣資產、拿補貼之外，重大資產重組也是比較常見的“保殼”手法。

事實上，目前，在72只處於風險警示狀態的股票中，就有超過40只*ST股在2016年實施了重大資產重組，所占比例超過一半。由此可見，*ST股作為A股市場的“殼股”代表，遭遇資本方重組的幾率非常之高。

不過，並非每一只*ST股都是其中的“幸運兒”，僅有*ST江化、*ST天利、*ST濟柴、*ST舜船等個股在2016年底前完成了重大資產重組的過戶手續。其中最為典型的是*ST濟柴。在2016年9月初，*ST濟柴拋出了重大資產重組預案，通過重大資產置換並發行股份及支付現金購買中油資本100%股權等多家金融機構資產。短短3個月時間，*ST濟柴就相繼獲得了董事會、國資委、股東大會以及證監會的通過。而就在12月27日，上演“生死時速”的*ST濟柴發布了詳式權益變動書，最終依靠中石油集團旗下的中油資本“壓哨”保殼。

此外，*ST天利通過重大資產重組保殼的進度基本與*ST濟柴一致。與*ST濟柴一樣，*ST天利同樣是在2016年9月發布重組預案，擬251億元收購中石油旗下的7家公司，由此成為中石油旗下石油工程建設業務上市平臺。而在12月底，*ST天利幾乎與*ST濟柴在同一時間完成了資產過戶，同樣上演了“生死時速”的“保殼”計劃。

律師：完成過戶才能合並報表

事實上，*ST股實現了重大資產重組，在完成過戶手續之後，具有盈利能力的優質資產就能註入上市公司並合並財務數據。譬如*ST濟柴，由於在2016年完成重組，那麽合並2016年的財務報表之後，*ST濟柴的2016年全年凈利潤達到1.16億元，告別“負翁”時代。

不過，盡管有*ST股在2016年公布了重大資產重組，但卻沒有在2016年進入最為關鍵的收購過戶階段。每經投資寶（微信號：mjtzb2）註意到，在2016年公布重大資產重組方案，卻仍在重組過程中的*ST股包括*ST黑豹、*ST中企等。而在2016年12月12日，*ST黑豹方才公布重大資產重組方案，擬73億元獲註沈飛集團100%股權。但在2016年結束，*ST黑豹並未完成最終的資產交割。而這並不妨礙*ST黑豹的“保殼”大計，因為在2016年12月，*ST黑豹出售了上航特66.61%股權等多個資產。而另外一家公司*ST中企則在公布擬185億元收購中星集團的預案之後，直到2016年12月還在修改這一方案。

“2016年這一會計年度已經結束，哪怕是在2017年1月1日完成過戶，但和標的合並報表也只能從2017年算起。”上海明倫律師事務所王智斌告訴記者，上市公司重大資產重組合並報表的時間是以會計準則來計算，而這主要針對的是上市公司實際控制標的的時間。所謂實際控制時間是指在證監會批準之後，上市公司與轉讓方完成了資產交割，最終標的股權已登記過戶到上市公司，“根據會計準則，在標的最終過戶之前，上市公司和標的屬於兩個公司，自然不能合並報表。”

值得一提的是，如果最終完成重大資產重組，“殼股”仍然會“飛上枝頭變鳳凰”，但是其中也有很多變數及風險。

比如，每經投資寶（微信號：mjtzb2）統計發現，在2016年，*ST吉恩、*ST中特、*ST江化等超過10只*ST股重組失敗。其中*ST吉恩重組失敗加上主營業績未有改善，預計公司2016年度不能實現扭虧。若公司2016年度經審計的凈利潤最終確認為負數，公司 股票將會被暫停上市。

對此，旭誠資產陳赟表示，由於監管層在2016年出臺了重大資產重組新規，所以導致*ST股不容易完成重組，進行重組的難度增加，“譬如對於那些跨界的並購，被限制比較多。”

【財經速讀1.12】筆尖鋼技術獲突破，太鋼不銹三天暴漲27%；長航鳳凰控股權轉讓，陳文傑高溢價接手；萬家文化回應趙薇入主，否認與“阿里系”有關聯；世茂股份退股新沃財險；雙方各執一詞 ，恒天海龍控股權交易曝出第三方

來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=11360&summary=

意大利无冕之王：阿涅利家族的凤凰涅槃

http://www.xcf.cn/tt2/201704/t20170417_780405.htm

　菲亚特、克莱斯勒、吉普、道奇、法拉利、玛莎拉蒂、阿尔法?罗密欧，《经济学人》杂志、尤文图斯足球俱乐部、再保险巨头PartnerRe，这些在业界耳熟能详的名字都属于同一个家族：意大利首富阿涅利。命运多舛的阿涅利家族是如何跨越无数重大考验，成功走到今天的呢？ 

　　对世代传承的家族企业来说，传承过程中既有风平浪静的平稳延续期，也有险象环生的动荡颠覆期。危机往往不可预见，有时比家族预想之中来得更快。传承是家族企业最脆弱的时刻，需要家族的远见规划和应变能力，而不幸的是，只有少数家族能在意料之外的跌宕起伏和兴衰成败中力克逆境，延续家业常青之路。

　　意大利首富阿涅利家族（Agnelli）横跨政商两界，一直以来都是财富与荣耀的象征，被称为意大利“王族”。家族控股公司EXOR集团作为一家多元化跨国企业，涵盖汽车、电讯、航空、保险、金融、媒体等多个行业，拥有菲亚特、克莱斯勒、吉普、道奇、法拉利、玛莎拉蒂、阿尔法·罗密欧等汽车品牌，以及《经济学人》杂志、尤文图斯足球俱乐部、再保险巨头PartnerRe等知名企业。2015年销售额1525.9亿美元，总资产1704.2亿美元，在2016年财富世界500强中排名第19位，占意大利国民生产总值超过8%，可谓富可敌国。

　　然而，如此辉煌的阿涅利家族却在过去百年间几经浮沉，面临企业债务危机、继承人意外身亡、家族成员争产、母子决裂、CEO逼宫等重重危机。回顾历史，我们发现成功的传承并不是偶然的，阿涅利家族总能在关键时刻做出正确决策，那么命运多舛的阿涅利家族如何跨越无数重大考验，成功走到今天的呢？

　　清华大学五道口金融学院全球家族企业研究中心主任高皓带领研究团队远赴意大利都灵，访问了阿涅利家族第五代继承人、EXOR集团董事长约翰·埃尔坎（JohnElkann），与这位掌管巨型企业的年轻领导人进行了深入交流。菲亚特历史悠久的总部位于都灵林格多（Lingotto）大楼，楼顶的巨大环形测试跑道令人印象深刻，那里曾是菲亚特工厂生产汽车的最后环节。大楼四层保留了阿涅利第三代传奇领导人乔瓦尼·阿涅利二世（Giovanni “Gianni” Agnelli，以下称为“詹尼”）的办公室，办公桌台面有一张几位年轻家族成员身着尤文图斯球衣的合影，其中一位便是如今的掌门人——第五代家族领导人埃尔坎。

　　2000年前后，家族第三代掌门人詹尼与胞弟翁贝托·阿涅利（Umberto Agnelli）相续去世，家族灵魂人物的突然离去加剧了菲亚特的债务危机，当时年仅28岁的埃尔坎力挽狂澜，对家族的股权结构进行大刀阔斧地重组，重新定义了家族企业在新世纪的发展战略，建立了以家族控股公司（控股型家族办公室）为核心的管控系统，最终成功带领家族摆脱危局。

　　面对艰难挑战，究竟是什么给了阿涅利家族坚持不懈的强大力量？在超越一个世纪的历史长河中，阿涅利家族在企业传承中走过什么样的弯路，又如何每次都能化险为夷？控股型家族办公室EXOR集团在其中扮演了什么角色？阿涅利家族的传奇经历又能给中国家族企业传承带来哪些独特的经验与思考？

　　不可取代的意大利工业之王

　　阿涅利家族在意大利工业领域的影响力无远弗届，有如同意大利文艺复兴时期的美第奇家族（Medici）。13-17世纪间，佛罗伦萨的名门望族美第奇家族从经商起家，后又跻身银行界，在政治、宗教和商业领域都颇有威望。意大利在文艺复兴期间的无数艺术杰作，多半为美第奇家族而作。

　　1899年，乔瓦尼·阿涅利（Giovanni Agnelli）与8位社会名流在都灵市创办了菲亚特（Fiat，Fabbrica Italiana Automobili Torino，直译为“意大利都灵汽车公司”）。起初所有股东都持有同等的股份，随后一场早期的权力斗争在几位股东之间展开，最终阿涅利在1902年成为菲亚特的CEO。

　　随着公司业务的不断扩张，乔瓦尼和两名合伙人加大了投资力度，提高了股权比例。1907年的金融恐慌迫使企业重组，在银行的压力下股东们几乎失去了全部股票。但阿涅利获得了银行的支持，得以保留公司的控制权。第一次世界大战后，菲亚特的工程技术越发领先，率先在欧洲投资建设福特流水线，并扩展到拖拉机、飞机和火车的生产中。到1929年时，菲亚特已经成为意大利第三大工业集团。

　　乔瓦尼早在1927年就成立了控股公司IFI（Industrial Financial Institute），拥有菲亚特的控股权，并进行多元化扩张，陆续投资了饮料（Cinzano）、混凝土（Unicem）、煤炭（Vetrocoke）、航空运输（Societa Aviolinee Italiane）、水电能源（SIP）、出版（La Stampa）、建筑（Impresit）、足球（尤文图斯俱乐部）和滑雪度假村（Sestriere）等多个行业。乔瓦尼成了意大利工业王子，他的地位如日中天，获封意大利共和国勋爵，并被授予终身参议员，“参议员”绰号正是因此而来。

　　IFI成了家族重要的控股公司，乔瓦尼和儿子爱德华多（Edoardo）几乎拥有IFI的所有股份。意大利另外两个工业家族倍耐力家族（Pirelli轮胎）和博莱蒂家族（Borletti百货商店）拥有剩余的股份。从1990年代开始，意大利法律要求所有意图收购上市公司30％及以上股份的投资者进行全面要约收购。由于菲亚特的规模非常庞大，想要获取控制权需要承担全面收购的巨大成本，因此有能力对菲亚特发起敌意并购的投资者寥寥无几。此后，阿涅利家族一直通过IFI持有菲亚特30％以上的股权。

　　家族第二代继承人爱德华多意外去世，第三代家族成员乔瓦尼·阿涅利二世（昵称“詹尼”，下同）接下了带领家族企业的重任。第二次世界大战摧毁了意大利和菲亚特。盟军解放意大利时，新政府查封了菲亚特，指控乔瓦尼和CEO维托里奥·瓦莱塔（Vittorio Valletta）与法西斯政府合作。新政府解散了董事会，任命外部经理人进行管理，并开始讨论把菲亚特国有化。1945年12月，乔瓦尼去世，享年79岁，但左倾的意大利政府并不信任年轻的詹尼。那时的当务之急是，如何重新取得家族企业的控制权。时年62岁的CEO瓦莱塔最终获取了新政权的决定性支持。阿涅利家族重新获得了菲亚特的股权，并在1946年底赢回管理权。

　　詹尼带领下的菲亚特风生水起。1950年代的战后重建极大地帮助了菲亚特。1957年推出的菲亚特500型号轿车，因价格合理、身型娇小，能够顺畅地穿梭于意大利的大街小巷，迅速成为炙手可热的“人民汽车”。意大利前总理西尔维奥·贝卢斯科尼（Silvio Berlusconi）曾评价说：“我们许多人都曾坐在菲亚特500里初次亲吻女孩，菲亚特在我们所有人的心中。”菲亚特更成为罗马教皇的专属座驾，深受意大利民众的喜爱。1966年，瓦莱塔83岁退休时，菲亚特已经成为意大利第一大工业企业，并于1968年在意大利股票交易所上市。

　　1957年，詹尼收购了一家控股公司并改名为IFIL（IstitutoFinanziario Italiano Laniero），用以持有在银行业和出版业的投资。1958年创建了IFINT（IFI International），用以持有所有海外投资，IFINT在1993年重组为EXOR集团，并逐渐收购了法拉利、阿尔法·罗密欧等汽车公司的控股股权。

　　意大利1970年间的学生运动、工人罢工、政教分歧带来了政局动荡，恐怖组织“红色旅”残酷杀害了4位菲亚特经理，27人袭击受伤。在动荡的年代，詹尼和胞弟翁贝托仍然坚持亲自执掌企业，展现了家族在危机时刻的领导力和对企业的坚强承诺。

　　菲亚特当时背负了大量昂贵的短期债务，亟待获得新的投资。1977年，詹尼注入6亿美元资金，保持了阿涅利家族30％的股权比例，但一笔来自于利比亚国家银行（Libyan National Bank）的4.15亿美元投资，使其获得了9.7％股权（后增持到14％）和2个董事会席位。为了获得美国的理解，詹尼与老布什、中央情报局局长和五角大楼的官员们都曾当面沟通。由于当时卡扎菲尚未认定为国际恐怖组织首脑，因此，虽然引起公众哗然，但菲亚特并未因此受到严重损失。

　　詹尼的个人魅力极为出色，他对意大利战后现代经济的发展有着无以伦比的贡献，地位如日中天。2003年1月24日，81岁的詹尼因前列腺癌去世。意大利都灵万人空巷，政要、足球明星、工人、宗教领袖挤满街道为其送行。当时的意大利总统和总理双双出席了由都灵大主教波列多主持的葬礼。

　　总理贝卢斯科尼在悼词中指出：“近半个世纪以来，詹尼·阿涅利是我们这个国家注目的中心。”总统卡洛·阿泽利奥·钱皮（Carlo Azeglio Ciampi）称，詹尼的离去让意大利留下了巨大的空缺。意大利众议院发言人的声明更能显现其不可替代的地位：“他是我们所有一切的象征，无论是国家经济腾飞和战后重建的时期，还是恐怖主义的黑暗年代，菲亚特和阿涅利家族的历史与意大利的历史相互交织。”

　　传承模式：有且仅有一位领导人

　　百年以来，阿涅利家族的传承模式独树一帜：家族企业中存在且仅存在一位终身制的家族领导人，他们称之为家族长老（Capo di famiglia）。詹尼曾指出：“一位主要股东的存在非常重要，因为他能从整体出发、最好地代表所有股东。以菲亚特为例，主要股东就是阿涅利家族，我们拥有企业1/3股权和相对控制权。这个主要股东要对成千上万信任他的股东负责。CEO需要参考点和为之负责的人，其他股东则需要这个人作为股东利益的向导。”

　　在很长一段时间内，只有创始人乔瓦尼·阿涅利的直系男性后裔才能担任家族领导人。直到最近，女性才开始跻身菲亚特或其他家族控股企业的决策层。家族长老有责任在下一代里寻找有意愿、有能力的继承人。詹尼说：“重要的是，家族每代中都有担负起责任及拥有合适才能的人。”家族成员的能力对于家族能否持续成功关系重大，而阿涅利家族很早就开始物色、培养接班人。

　　阿涅利家族采取的是“不分业、不分家”的集中传承模式，家族资产及决策权力的高度集中有利于快速决策，适合二战后飞速发展的意大利经济。一名强势的家族领导人能够显著地提高决策效率，避免多位股东意见不合所产生的分歧，让家族企业更具竞争优势。虽然家族领导人拥有最大决策权，但阿涅利家族也设立了良好的治理体系，听取所有家族股东的意见。最重要的是，由于家族传统的影响力如此深刻，家族股东对家族领导人的信任如此之深，一旦老一辈家族领导人选定新一代领导人，全体家族成员都会尽力维护接班的完成。当然，这种将赌注押在唯一一名领导人的模式也存在问题和风险。

　　在众多子女中，最终决策权杖交给谁？选择下一任家族领导人的标准是什么？虽然阿涅利家族领导人往往德高望重、深受信赖，但如果接班人的选拔过程不能服众，也可能引发矛盾纠纷。这些不满有可能在上任领导人去世后、无人主持大局之时爆发。

　　权力集中一人意味着削弱了他人的权力，因此平衡众多家族分支的利益十分重要。如果集中资源带来的益处无法弥补劣势，就可能导致部分家族成员退出。此时不愿分家的其他家族成员需要回购股票以保持对家族企业的控制权，而这通常耗资巨大。

　　终身制领导人需要具备杰出的领导力才能带领庞大的家族事业，这对个人能力的要求极高。新一代接班人刚上位时往往生活在前任领袖的阴影下，压力巨大。而且，当唯一一位领导人发生意外时，很容易对家族企业造成重大的冲击。因此，在接班人尚未准备好时，拥有可被托付的家族顾问和职业经理人十分必要。

　　从1920年开始，乔瓦尼·阿涅利就把菲亚特与其他企业的日常运作和管理职权委托给了多位非家族职业经理人，自己担任菲亚特董事长。乔瓦尼开始时大力培养儿子爱德华多（Edoardo）成为接班人，爱德华多30岁时就开始管理尤文图斯球队，后来被指定为菲亚特的董事会成员。但事与愿违，1935年爱德华多43岁时悲剧性地死于飞行事故。时年66岁的乔瓦尼·阿涅利悲痛欲绝，但考虑到菲亚特的未来，他还是迅速在众多孙辈中挑选了一位继承人——爱德华多14岁的儿子乔瓦尼·阿涅利二世（詹尼）。

　　同样的悲剧再次发生在阿涅利家族第四代身上。詹尼育有一女一子，其子爱德华多（Edoardo）生性腼腆并向往精神修行，据意大利《共和国报》及英国《卫报》报道，爱德华多反对物质主义和资本主义，并由此批评菲亚特集团的行为。根据家族传统，爱德华多本应继承父业，但因其缺乏带领庞大菲亚特集团所需的魄力及影响力，詹尼将其排除在接班人之外。后来，爱德华多在2000年自杀身亡。

　　1995年，詹尼指定他的一个侄子乔瓦尼·阿尔贝托·阿涅利（Giovanni Alberto Agnelli）为继承人。但年仅32岁的阿尔贝托晋升不久后便死于一种极为罕见的胃癌。詹尼于是直接跳到第五代寻找继承人，选择了年仅21岁的外孙约翰·埃尔坎（JohnElkann）。

　　在家族成员意外连连的情况下，阿涅利家族采用了世界上非常罕见的隔代传承模式——第一代直接传给第三代，而第三代直接传给第五代，跳过了第二代和第四代。这种创造性的隔代传承方法化解了家族的传承危机，充分显示阿涅利家族的过人胆识。

　　总结阿涅利家族的传承时刻可以发现：1945年，24岁的詹尼接任祖父乔瓦尼；2003年，27岁的埃尔坎接任外祖父詹尼。巧合的是，第一代乔瓦尼比孙子詹尼大55岁，而第三代詹尼比外孙埃尔坎大55岁。这意味着老一辈家族领导人在70岁左右时（第三代20岁左右）才能开始培养下一代领导人。

　　无独有偶，根据笔者之一高皓与香港中文大学郑宏泰教授的研究，香港饮食龙头美心集团伍舜德家族也采用了“隔代传承”的模式。伍氏家族的第二代男性成员，不是缺乏继承家业的才干或兴趣，就是健康欠佳，还有部分成员另起炉灶，这些都促使第一代选择了“隔代传承”的方法，直接培养第三代接班。创始人伍舜德先将管理大权交给胞弟伍沾德作为过渡，同时积极培养长孙伍伟国，最终成功实现了世代传承。而“隔代传承”的一个先决条件是，老一代身体健康、寿命较长，这样才能够稳住大局，给第三代充分的历练时间，建立领导权威。

　　第三代到第五代：内忧外患的接班时刻

　　2000年前后，汽车行业变幻莫测，全球竞争越发激烈，菲亚特逐渐落在竞争对手后面。由于汽车企业需要巨额资金来进行研发，詹尼开始为菲亚特寻找合作伙伴以降低研发成本。2000年，菲亚特与美国通用汽车签订了战略合作协议。根据协议，双方互换股权，通用汽车拥有菲亚特20%的股权，菲亚特则拥有通用汽车5%的股权；阿涅利家族还拥有菲亚特的“卖出期权”，即有权要求通用汽车自2004年1月24日起，以市场价购买菲亚特剩余80%的股权。

　　2003年詹尼不幸因前列腺癌去世，享年82岁，胞弟翁贝托·阿涅利接任家族控股公司GAeC、IFI以及菲亚特集团的董事长，但也在一年后因肺癌离世，享年70岁。一夕之间，两位老一辈家族领袖先后离世，而第五代埃尔坎年仅27岁，公司内外众说纷纭。

　　当时菲亚特集团的经营情况非常糟糕：连续5年亏损高达120亿欧元，每天净现金流出百万美元，股价从2001年前最高时的每股20欧元跌到了7欧元。菲亚特的车型研发与目标市场都出现战略性失误，意大利人民曾经的热情不复存在。

　　相对其竞争对手，菲亚特一直有着低研发投入的历史。大众、通用汽车和丰田三家常年占据汽车企业研发的前三位，丰田和大众甚至分别占据了2011及2013年全球所有企业研发排行榜的榜首。研发投入不足导致了1990年代菲亚特车型匮乏。菲亚特的Uno车型在1980年代获得成功，1990年代则靠Punto车型维持。然而，寄予厚望的Stilo车型失败得一塌糊涂，预计的40万辆年产量仅达到18万。失败的汽车模型不但意味着多年研发经费的流失，也意味着机会成本、生产及销售费用。在替代车型下线之前，Stilo的生产线和销售渠道都已投入完毕，菲亚特被迫承担持续的运营成本亏损。

　　另一个致命伤是盲目提高产能。菲亚特被巴西和波兰市场的成功冲昏了头脑，认定自己能够在除美国以外的全球市场获得成功，于是菲亚特过度使用杠杆，四处贷款盲目扩张，希望能够在别的国家、别的行业多元发展，对冲菲亚特逐渐下降的市场地位。但是巴西遭遇经济危机、韩国汽车入侵波兰市场，这两个市场并没能带来明显的转机，而菲亚特在意大利的市场份额也逐渐下降。庞大的固定成本很难在短时间内减少，现金流开始干涸。2001年，菲亚特的总负债为355亿欧元，其中190亿欧元来自意大利银行。当年集团销售额为580亿欧元，其中240亿欧元来自汽车业务。

　　巨额亏损让菲亚特集团处境艰难。为了改善财务状况，菲亚特前CEO弗莱斯格（Fresco）在2002年融资近70亿欧元：大约10亿欧元来自于股东增资，这意味着阿涅利家族和其他IFI股东必须投入3亿欧元来维持30％的股权；出售集团旗下非战略性公司获得近30亿欧元；另外30亿欧元来自于银行的强制性可转换贷款。如果无法偿还，贷款将自动转为集团股份。如此一来，银行将成为集团的最大股东，从而危及阿涅利家族的控制权。

　　此时，朱塞佩·莫尔基奥（GiuseppeMorchio）已经是三年内更换的第四任CEO了，他2001年离开著名轮胎生产商倍耐力（Pirelli）加入菲亚特。莫尔基奥上任后迅速展开重整计划，说服所有股东再次对集团注资18亿欧元，加速出售非核心业务资产，用来支付庞大的汽车研发经费，特别是投入到他认为会畅销的小型车研发中。同时，他从欧洲各地招揽经验丰富的汽车行业管理者加入。一年后，菲亚特汽车销量增长率多年来首次超越行业整体水平。但是，销售收入增长还不够快，菲亚特很难撑过可转债的还款期限。如果菲亚特不能在2005年9月之前还债，银行将拥有菲亚特集团的控制权。

　　尽管莫尔基奥看起来拥有领导菲亚特集团的能力，但他却在危难之时提出了一项令阿涅利家族极为震惊的要求——他要求一人身兼菲亚特集团的董事长与CEO，理由是，这两个职位的合并会让他在与银行的艰难谈判中更为有力。但是，在阿涅利家族的百年历史中，董事长一直都是由家族元老出任的，而CEO有时由家族成员担任，有时由职业经理人担任。

　　莫尔基奥提出的要求让阿涅利家族左右为难：一方面，在经历董事长去世的震荡后，菲亚特集团非常需要一个像莫尔基奥这样的强大领导人，尤其是要给银行、供应商和客户等利益相关者以信心；另一方面，如果答应莫尔基奥的强势要求，又会改变阿涅利长久以来家族治理的平衡，从而在根本上改变家族与企业的关系。

　　一波未平，一波又起，此时不但企业经营危机四伏，职业经理人趁火打劫，家族内部也是纷争不断。詹尼并没留下正式遗嘱，只留下三封日期分别为1983年、1985年和1999年的简短手写书信，指明将不动产的用益权给妻子玛莱拉（Marella），所有权给女儿玛格丽塔（Margherita）和儿子爱德华多（由于爱德华多在2000年自杀身亡，并没留下后代，其遗产份额由母亲及姐姐获得），詹尼在信中明确表明希望外孙约翰·埃尔坎成为接班人。家族成员对继承人的安排没有异议——詹尼生前就对埃尔坎栽培有加，让他继承更多的家族企业股权——这些迹象都表明，埃尔坎早在1997年便被外公钦点为家族接班人。

　　让人意想不到的是，在菲亚特生死存亡的关头，第四代家族成员玛格丽塔（詹尼的女儿）将亲生儿子埃尔坎告上法庭，阿涅利家族再次被推上舆论的风头浪尖。2003年开始，她先后给家族顾问写了七封信，在法院提起诉讼，要求清点詹尼所有的现金、投资及房地产。原来，詹尼并没有向女儿玛格丽塔透露家族资产的细节，而家族律师、顾问与公证人在阅读詹尼遗愿时，玛格丽塔也不在现场（意大利法律并不要求继承人在现场），这种有意无意的隐瞒态度引起了玛格丽塔的恐慌。

　　对于在意大利政商地位极高的阿涅利家族，玛格丽塔的公然挑战显然不可接受。家族成员一致支持詹尼及玛莱拉的决定，成为新任家族领导人埃尔坎的后盾，拒绝与玛格丽塔有着任何更多的交流。玛格丽塔的儿子埃尔坎和拉普也与她断绝了往来。

　　直到2004年3月，阿涅利家族才与玛格丽塔达成第一次和解：玛格丽塔获得部分不动产和艺术收藏品（当时估值5亿欧元）及3.5亿欧元现金，作为放弃家族企业股份的补偿；作为交换，她承诺永不挑战父亲詹尼对其资产的处置。但是，尽管当时各方达成了共识，玛格丽塔却在2007年重申被顾问瞒骗，称自己在谈判期间受到前所未有的压力，同时指责自己的父亲在海外隐藏巨额遗产，再次提起了诉讼。

　　此时的阿涅利家族可谓内外交困：在公司方面，菲亚特面临着严峻的经营危机和债务危机，以及职业经理人的火中取栗和咄咄逼人；在家族方面，家族在一年内先后痛失两位重要领导人，而根基未稳的埃尔坎年仅28岁，还要面对来自母亲的诉讼大战。此时的阿涅利家族将如何应对风雨飘摇的挑战呢？

　　力挽狂澜的继承人

　　约翰·埃尔坎1976年出生于美国纽约，在伦敦、里约热内卢和巴黎成大，能熟练运用四国语言。高中时与父母移居法国，高中毕业当年搬回意大利都灵。当时，詹尼曾建议外孙埃尔坎到米兰的博科尼大学读经济学，但他最终选择了更具挑战的都灵理工大学修读工程。埃尔坎从小耳濡目染，对家族事业很感兴趣，而回到都灵也为埃尔坎创造了更多与詹尼和翁贝托相处的机会。

　　在都灵理工大学攻读工程学位期间，埃尔坎低调地在菲亚特集团旗下不同业务部门轮岗实习，比如英国伯明翰的车头灯厂、波兰蒂黑的产品生产线、法国里尔的汽车专卖行，累积了大量工作经验，加深了他对家族企业的了解。2000年，埃尔坎以第一名的成绩毕业于都灵理工大学，获得工程学位。毕业后，他被世通用电器录用，任职于集团审计项目部（Corporate Audit Staff，CAS），先后在亚洲、美国及欧洲多地工作。

　　通用电气集团审计项目集结的可谓 “精英中的精英”，功能大致相当于台塑总管理处和三星秘书室。这个项目的宗旨是通过严密筛选、艰巨训练和实战审计，为通用电气培养下一代企业领导者。集团审计项目时长两年，为最有潜力的员工提供最佳的职业发展机遇。这个项目的招聘流程非常严格且漫长，通常持续3-6个月，需要经过层层面试及技术案例分析。根据Business Insider的一篇报道，每年大约200-300人加入公司审计团队项目，但最后完成整个流程并晋升到高管级别的员工仅有2%。

　　入选员工会先参加一个长达4周的训练，之后被指派到遥远地区，与不熟悉的环境和人员合作，以测试他们对陌生环境的适应能力、领导能力和批判思维。审计团队成员每年在集团不同业务部门和不同国家轮岗三次，因此能够对整个公司的业务、管理、财务、风险管理、合规、并购等各个层面进行全面、深入了解，在短时间内积累丰富的实战经验，同时扩张在公司内部的人际关系网络。

　　集团审计项目是GE培养高管的摇篮。例如，通用电气高级副总裁及CFO Jeffrey S. Bornstein在完成公司审计团队项目后升任执行审计经理，两年后晋升为GE航空引擎服务的CFO，随后担任GE塑料CFO，最后成为通用电气集团CFO。同样，GE非洲总裁及CEO也是公司审计项目的校友。由此可见，埃尔坎在家族企业以外的职业发展也是十分优秀的。

　　2004年詹尼及翁贝托去世后，埃尔坎成为GAeC及菲亚特集团的副董事长，2010年成为GAeC和菲亚特集团的董事长，2011年成为EXOR集团CEO兼董事长。但在2004年时，家族股东都为埃尔坎捏着一把汗：“继承家族企业是一回事，但接手一个烂摊子又是另一回事。”家族对当时企业的担忧可见一斑。

　　祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。尽管阿涅利家族的接班之路坎坷不平，但同时也迫使更优秀的下一代更快登上历史舞台。与詹尼打过交道的人曾经形容其“充满魅力，但同时具有强大的压迫力及统治力”，尽管埃尔坎一路以来都十分优秀，但要超越形象如此高大的外公仍然十分困难。然而，埃尔坎却极为成功地与詹尼的独特风格区分开来，走出了一条属于自己的道路。

　　罗斯柴尔德家族法国分支第六代掌门人大卫·罗斯柴尔德（David de Rothschild）如此评价：“家族认为，约翰·埃尔坎是最有资格去面对这个命运的人。他十分勤勉，拥有极为重要的优雅举止以及聆听他人的能力。”

　　詹尼曾在职业经理人维托里奥·瓦莱塔的监护及指导下长达20年才正式接班。埃尔坎则只用了6年就掌控大局，将深陷泥潭的菲亚特转亏为盈，带领家族走入新时代——通过控股型家族办公室EXOR集团持有家族实业和投资组合。埃尔坎的经营业绩十分炫目，他在接班并重组家族企业之后，EXOR集团的股价上涨了7倍。

　　“摄政王”与下一代家族成员

　　在某一段历史时期内，家族可能暂时没有合适的接班人，或者下一代年纪尚轻、经验尚浅，家族企业的平稳过渡需要一位非家族领导人，既负责家族企业的经营管理，同时又担起培养下一代领导人的重任。接班人成熟后有两种选择：既可以从这位非家族领导人手中接过CEO权杖，又可以继续由非家族领导人担任CEO，而自己担任董事会职位。这个角色很像欧洲的“摄政王”或中国的“临终托孤”。

　　在“摄政”过程中，家族和非家族领导人之间的平衡非常重要，信任和忠诚是先决条件。如果非家族领导人过于强势，可能不愿意归还本来应属于家族下一代的权力，这样就是所托非人，权力会失控；如果家族过于强势，非家族领导人也难以放开手脚、有所作为。在这点上，诸葛亮式的忠诚显然是每一个家族可遇不可求的期盼。

　　在阿涅利家族发展历史上，家族顾问及高级经理人在传承中发挥了十分重要的过渡作用。在第一次家族传承中，1945年乔瓦尼·阿涅利去世时，他选择的接班人詹尼当时只有24岁。为此，与乔瓦尼共事多年的总经理瓦莱塔作为“摄政王”工作到83岁才退休离任。

　　在第二次家族传承中，加贝蒂则担任詹尼忠实的家族顾问，担任家族控股公司IFI的CEO。1996年，年满75岁的詹尼正式退休，由多年来担任菲亚特集团常务董事的罗密蒂出任菲亚特董事长，作为过渡人物。但是詹尼和翁贝托相继去世时，家族还未来得及进行安排，CEO莫尔基奥就开始展示出强硬的一面，要求同时兼任董事长和CEO。

　　经过多次的家族会议讨论，阿涅利家族决定与莫尔基奥分道扬镳——家族无法再信任一个在危难之时逼宫的职业经理人。埃尔坎开始寻找下一位CEO人选，他秘密飞往日内瓦，希望说服塞尔吉奥·马尔乔内（Sergio Marchionne）接任CEO。马尔乔内当时是EXOR集团控股的一家瑞士上市公司SGS的CEO及菲亚特集团董事，但他对汽车行业毫无经验。马尔乔内回忆说，与埃尔坎见面的翌日，他接到了家族顾问加贝蒂的电话：“我知道你昨晚见了一位年轻人，他是阿涅利家族的代表。”谁也没想到，一位是年纪轻轻的家族领导人，一位是对汽车行业毫无经验的非家族经理人，这两个人竟然成为日后的最佳组合。

　　新的家族企业治理架构就此形成：时任法拉利主席蒙特泽莫罗担任菲亚特集团董事长，约翰·埃尔坎和兄弟拉波·埃尔坎担任副董事长，而马尔乔内担任CEO。

　　在访谈中，埃尔坎向本文作者高皓坦诚地说道：“在当时的情形下，我们能够快速改正错误。重要的不是如何避免出错，而是如何尝试修复。在那些年里，这就是我们所做的。在组织上最重要的决策就是人——我们幸运地任命了塞尔吉奥·马尔乔内，他随后成功地对企业进行了深度改造。我们最大的经验就是正确地选人，而不是快速地选人。”

　　对于埃尔坎与马尔乔内这一黄金搭档，曾关照埃尔坎多年的LVMH集团董事长伯纳德·阿尔诺形容：“两人之间存在着一种互补的默契模式，约翰管理战略，并不插手集团的日常运营。”

　　作者高皓系清华大学五道口金融学院全球家族企业研究中心主任，刘中兴系瑞士银行UBS董事总经理、新加坡国立大学校长特别顾问，叶嘉伟系清华大学五道口金融学院全球家族企业研究中心研究助理

上海鳳凰：ofo 運營方擬采購不少於500萬輛自行車

上海鳳凰5月5日公告稱，ofo運營方擬提供不少於500萬輛自行車采購計劃，將給鳳凰自行車帶來約4000萬元人民幣的收益。

上海鳳凰企業（集團）股份有限公司關於控股子公司簽訂《戰略合作協議》的公告顯示，該協議為戰略合作協議，僅約定了未來一年內的采購計劃總量。若按照公司 2016 年度運行情況，協議約定的 500 萬輛采購量將給鳳凰自行車帶來約 4000 萬元人民幣的收益。

但由於大批量訂單將壓縮實際獲利空間，且訂單的簽訂時間、型號和價格等具體細節尚未明確，因此，本協議對公司 2017 年度的財務影響具有不確定性。

公告稱鳳凰自行車及東峽大通同意在中國境內在未來十二個月（自雙方簽字或蓋章 之日起）展開合作，合作範圍包括采購、供貨、提供技術服務等。具體合作內容如下：

 1、自簽署該協議之日起，東峽大通或其關聯公司在 12 個月內，向鳳凰自行車提供總量不少於 500 萬輛的采購計劃。具體的采購細節，包括車輛的規格和技術參數、采購價格及其他內容，以鳳凰自行車和東峽大通訂立的采購協議為準。

 2、鳳凰自行車及東峽大通同意合作生產“OFO&鳳凰牌”共享單車，在鳳凰自行車制造的所有 OFO 共享單車上標貼“鳳凰”商標。主要投放在北京、上海等城市及其周邊地區。

3、鳳凰自行車將為東峽大通生產制造符合全球各國家用戶需求和生產標準的多版本自行車，並標貼“鳳凰”商標。鳳凰自行車為東峽大通落地海外提供營 銷渠道、物流等方面的支持。

4、東峽大通同意與鳳凰自行車聯合籌建共享單車華東地區研發中心，對包括不限於車架、外觀、塗裝工藝、零部件、智能硬件等全部產品環節進行開發。

5、鳳凰自行車及東峽大通同意共同籌建共享單車華東地區品質管理中心， 建立質量管理標準體系，並設定具備可操作性的量化查核指標，以保證生產產品 的品質。

鳳凰主播$700萬入新地豪門

2017-05-04  NM

在中環OL界有個說法，有個想釣金龜女仔，朝朝早搭車上山頂附近跑步，旨在結識富二代，近水樓台先得月永遠都work嘅，嗱，千億新地郭氏家族第三代，郭基泓（Christopher）與老婆就在美國史丹福大學認識，小宗打聽到呢位郭太原來是鳳凰衞視主播——趙情晴（Rachel），二○一三年就去咗Stanford讀咗一年書做Visiting Scholar，咁啱Christopher又喺嗰度讀MBA因而擦出愛火花，但要進身豪門之列，都要睇埋背景嘅，趙情晴貴為鳳凰美女主播，名氣夠晒，聽講其父為京城軍方醫院的院長，又點會唔門當戶對呢，郭、趙兩家火速對親家後，舊年仲抱埋孫女添，老爺奶奶都好錫呢位來自北京的新抱，對她寵愛有加。此亦有見於去年郭基泓向港交所申報，以五億元增持新地股份，妻子趙情晴（Zhao Qing Qing）都有名o架，而她個人名義亦持六萬股新地，市值七百萬，莫非是入門利是？ 揀酒知年紀 貴為馬會名譽遴選會員（Honorary Voting Members）的許世勳，五十年代已養馬，老人家唔單只識馬，仲係識酒之士，講到明無一百分嘅紅酒唔會飲，有時一百分都唔止，仲要飲產量少，貴其他一百分酒莊三倍嘅Petrus，別以為佢招積，佢今年九十過外，識計數嘅，仲飲得幾多年呢，梗係搵支靚嘅飲，所以每逢許世勳出席賽馬日都好受歡迎，唔少世姪都走到呢位uncle個包廂，黐啲靚酒飲吓。 中環寸嘴要學賭王晒冷推牌！ 工廈大王楊耀松長子，八十年代往北美洲開山劈石，做一帶一路先頭部隊，自比為星仔變星爺前冇人懂欣賞其無厘頭文化，廿年後終於領略當中奧妙，與粉絲分享在北美洲各路人士交手經歷，絕不老點。 迪士尼擴建撥款五十五億喺立法會審議，我睇電視?到實，雖然班尊貴議員識得嗌「喪權辱港」口號，但都係唔識quantify嚟到講；四民排位——所謂「士、農、工、商」，作為一介商人，我哋好低等嘅啫，不過我可以大膽講香港啲官都未見識過大美國主義作風，何來同美國佬拗手瓜？呢個蘇錦樑仲爆響口，傾迪士尼個deal，對家話：「Take it or leave it!」家陣香港班官同晚清時期割地求和有乜分別？割完個香港島俾英國，再賠二千一百萬白銀，之後再租借界限街以北，深圳河以南！唉，我睇唔到坐喺迪士尼董事局班官（包括：陳茂波、陳家強、馬紹祥及朱曼玲）有乜談判實戰經驗，冇為香港人爭取過乜嘢，淨係識兩道護身符——尊重合約精神，即係世世代代唔使改，第二就係商業秘密，即係乜都唔使交代。都係田二少鬧得好，蝕住錢仲要嘔大筆管理費、專利費俾迪士尼，鄭重同啲官講話：「大家記着，我係哈佛MBA嚟o架！」我哋呢啲人，自細住半山嘉慧園，出入鄰居，最低級都係跨國公司東南亞主管，小時候同鬼仔、鬼妹喺屋企玩，食茶點、飲杯奶、食件餅，好似Donald Trump話齋smart cookies（醒目仔）。出差同鬼佬打交道點會蝕章？如果唔係今時今日仲企得住咩。硬係唔明祖國咁強大，自己都要扯白旗嘅？講咁多我都係要證明一個point，香港都仲係以為英式教育下先至係人才！ 香江第一女強人 虎父無犬女。楊元龍位掌上明珠楊敏德確係女強人。《明報》透過查冊得知，楊敏德兩姊妹間BVI公司Prescill Holdings Limited借咗300萬元俾鬍鬚曾做競選經費，咁仲唔係食咗豹子膽？阿爺唔單只擺到明唔妥鬍鬚，仲三口六面喺西環同老虎女講清講楚，叫佢唔好撐鬍鬚。點清楚法？老虎女間公司食年夜飯，擺定枱等老細到。誰不知等吓一個鐘，再等吓又一個鐘；等到幾乎十點鐘，酒樓都差唔多閂門啦，老細至由西環趕到嚟。咁你話叫佢唔好撐鬍鬚番說話講得清唔清楚啦。但有用咩？老虎女所有生意喺晒上邊，都企得咁硬，此又能不叫其他777條友汗顏？

2歲ofo牽手120歲鳳凰： 供應鏈背後的更多隱秘 | 商業觀察

ofo與自行車企的戰略合作一度令人眼花繚亂。不過，過去的合作主要側重單車設計與研發、生產制造等，價值鏈其實不長。

而第27屆中國國際自行車展覽會上，ofo小黃車與知名自行車品牌鳳凰宣布，將在共享單車研發、制造、產能及供應鏈、品牌戰略、海外布局等多領域達成戰略合作，卻讓人看到了一個豐富的商業空間。它不但有利於激活、重塑一個傳統的自行車產業鏈，更能豐富小黃車自身的商業模式，真正推動它走向平臺化運營。

雙方共享單車生產制造規模將達500萬輛；鳳凰將成為ofo在華東地區的研發和制造基地，提供符合國際質量標準的共享單車；將使用南北工廠的布局，配備自動輪輞線、現代化整車裝配線的現代化制造基地，聯合上遊零部件配套工廠，為ofo提供支持。此外，ofo將在鳳凰生產的小黃車上添加“鳳凰”標識，助力鳳凰品牌年輕化，首批投放在北京、上海及周邊地區。

一邊是兩歲的ofo，一邊是120歲的鳳凰自行車。這一合作案的價值，體現在哪里？

考慮到雙方各自的商業訴求，合作可謂高度互補。首先，穩定甚至帶有排他性的供應鏈合作是核心。

此前，沒有單一品牌車企曾為哪家平臺定制如此龐大的數量，調動過如此深的生產資源，這里面一定有產業邏輯，它與小黃車強大的市場覆蓋密切相關。

其中尤其需要提及的是國際化布局。去年底ofo發布海外戰略，宣布進入美、英、新加坡，成為第一家在海外開啟運營的共享單車平臺，截至目前，它的覆蓋城市數量與單車投放數量仍在快速提升中。如此，為車企提供了廣闊的市場覆蓋與出貨空間。

但合作案真正讓人眼前一亮的，卻是ofo將在鳳凰生產的小黃車上添加“鳳凰”標識，助力鳳凰品牌年輕化。若著眼未來，筆者認為這一合作細節隱含的戰略價值、商業模式革新價值，會超越現有供應鏈層面的合作。

從以往小黃車的尷尬來看，相比垂直一體、涉足單車制造的競品摩拜單車，它雖然自稱“開放平臺模式”，但里面有明顯缺憾。

那麽打上“鳳凰”標誌，就會有許多想象空間了嗎？筆者認為是的。它意味著，小黃車平臺，不但可以匯聚各類代工企業資源，更是可以扮演品牌企業營銷的舞臺。如此，它就具有強烈的廣告平臺、品牌營銷平臺屬性了。如果合作品牌持續增加，小黃車平臺上的SKU等於持續擴充。

這就打破了過去兩年談論的那種平臺思維。相比摩拜單車，小黃車將被真正灌註一種開放的互聯網精神，從而能平衡供應鏈利益，讓投資人看到它更為清晰的商業路徑。

初期，帶有“鳳凰”LOGO的小黃車，首批投放在北京、上海及周邊地區。如果未來雙方合作拓展到更多海內外市場，一定能驅動中國自行車企大規模出海，從而帶動這一產業升級。

當然，這種聯盟式合作，不是單向賦能，小黃車也能獲得諸多提升。

一、鳳凰是一家百年企業，它在自行車行業的設計、生產、產能、品牌層面有強大的實力，且正朝互聯網轉型。嫁接鳳凰，有望提升小黃車的品質與騎行體驗。且競爭對手已經牽手富士康，未來供應鏈、產品品質乃至生態層面的角逐，會更激烈。

二、鳳凰自行車已連續40年保持全國行業出口第一，海內外市場累計銷量已超2億輛。而且，它的海外渠道投放體系非常完善，消化了七八成產能。它在全球80多個國家擁有註冊商標。這就意味著，小黃車投放，在品牌認知上，將毫無違和。一旦鳳凰主力市場ICT基礎設施成熟，小黃車的滲透會更強悍。

不過在筆者看來，小黃車不太可能停留在簡單的供應鏈、品牌營銷合作層面。它與鳳凰的合作案，似乎對外傳遞著更大的商業價值：一旦得以複制，它會從供應鏈、品牌營銷過渡到開放平臺模式下的單車電商服務，並隱含著大數據運營等更多隱秘。

未來，小黃車會從連接人與車過渡到連接人與服務。而面向B端，小黃車則會從一個連接人與車的平臺，過渡到一個融有交易服務的平臺，甚至含有單車交易。

一旦觸達較深的O2O、品牌營銷及電商概念，此刻主要靠微薄騎行費用獲得收入的平臺，將獲得巨大的營收增益。

另一方面，在一個仍以用戶、流水為關鍵競爭指標的市場，小黃車的估值空間，將有望再度得以打開。

當然，距離理想模式還有不短的時光。至少目前，小黃車與車企們的合作，還沒有真正涉及更多大數據層面。

傳統自行車企業善於設計與制造，有完整的產業鏈，有的還有品牌、渠道優勢。但就單車終端來說，它們缺乏一種商業模式：單車賣出去之後，就完成了任務。所謂服務，基本就剩維修。而互聯網業的模式則是：單車出售之後，真正的服務才剛剛開始，共享單車會不斷累積用戶數據、騎行軌跡，當然也會產生持續的收益。

這是兩種不同的思維與路徑。

現在說ofo真正的商業模式，其實還太早。它才兩歲，還處於高速成長中。但筆者越來越感覺，相比摩拜，它的開放平臺想象空間越來越大。

當然，想象空間越大，落地成為現實的壓力也會越大。ofo未來一個周期的挑戰，反而可能是要克制自己的欲望，明確自己的邊界。在強化覆蓋與單車品質服務的同時，需要強化技術布局，並與縱深的產業鏈血脈相連。

（作者為資深媒體人，誇克傳媒創始人）

鳳凰做了一個最艱難的決定：車做出來了，卻選擇放棄

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0628/163833.shtml

來源 | AI財經社（ID：Economic-Weekly）

 作者 | 任曉漁

那個春末，摩拜剛剛上街，上海鳳凰自行車有限公司的員工突然接到指示，要求他們一旦看到摩拜就立馬拍照片傳回公司。

總裁王朝陽花了大半個晚上，在上海走街串巷找摩拜：“那時候就想弄清楚車子擺在什麽地方，是怎麽回事。”

共享單車颶風中，制造鏈條上的一切都被卷入未知。對於這樣一家老牌的制造廠商，利好顯而易見，風險也在醞釀。上海鳳凰明白個中厲害，不得不參與風暴。

艱難的決定

“不做了。”王朝陽輾轉反側了兩個月之後，終於能坦然面對這個問題了。不做了，指的是上海鳳凰這個品牌不親自運營共享單車。

這是1月的事。共享單車大戰已經打了小半年，摩拜和ofo早在幾個月前就拿下了以億美元為單位的C輪融資，更多的人還在入場，這其中也包括一些傳統的自行車廠商，賽道已稍顯擁擠。

作為上海鳳凰自行車有限公司的總裁，所有的合作邀約都到王朝陽這里拍板。從2016年後半年開始，幾乎每周都有人找過來，問他要不要一起做。轟炸了幾個月後，他心里也經常嘀咕是不是可以自己動手。

事實上，鳳凰的共享單車樣車早就做好了。10月4日，五款樣車就在上海工廠的車間里造出來了，國慶假期工人們加班加點，在一個月內趕了出來。五個款式，材質、樣式、功能各有偏重，全部是智能鎖。為了盡可能占據主動，王朝陽8月底就下命令要造這些車。

鳳凰制作的一款共享單車樣車

車子有了，商業模式看上去似乎也很簡單，“就是燒錢不簡單”，只要把車放到市面上去就行了，當時行業內外很多人都想進場，除了工廠接訂單接到手軟，包括上海鳳凰在內的一批共享單車概念股也創造了多個漲停記錄，“誘惑太大了”。

糾結了兩個多月後，他終於下了決心。這是共享單車出現後上海鳳凰做出的最困難的決定。

“這麽多人都進去了，我不做是對的。”52歲的王朝陽說這句話時，坐在總裁辦公室的深色大沙發上，對面是紅木大辦公桌，這是傳統企業老總的典型辦公場景。他聲音洪亮，健談，神態顯得放松。

王朝陽列舉了幾個理由：鳳凰是老字號的傳統制造業，對互聯網思維和運營都不熟悉，融資能力也不是強項，同時互聯網模式中的高風險和盈利周期難以在一家上市公司的財務報表上有完美呈現。

在此之前，共享單車橫空出世，讓上海鳳凰度過了神經緊繃的大半年。

2016年4月22日，摩拜在上海開始運營，一些車子零星出現在了上海的街頭。差不多同期，王朝陽聽說了這種基於自行車的新商業模式。它不同於以往的公共自行車系統，幾乎是隨用隨停，手機支付，用戶有了一個用戶端就可以極低價格租用這種無樁自行車。

整個行業都預感到巨變將至。正是那個時候，上海鳳凰自行車有限公司的員工接到了王朝陽的指示，要求他們一旦看到摩拜就立馬拍照片傳回公司。

鳳凰設計的另一款共享單車。

當時摩拜車輛投放還較少，上海第一批投放量約在1000輛左右。王朝陽承認，他對這種新型單車“理解並不算深”。

他觀望了幾個月，這也是形勢逐漸明朗的幾個月。

ofo和摩拜的融資節奏逐漸加速，數額越來越大，它們如同門外的野蠻人，制造業的玩家們努力猜測它們的動向：下一步會進化成什麽？給行業里的老玩家帶來多大的影響？要不要自己做？

“我們被共享單車整懵了。”王朝陽已經坐不住了。

ofo與摩拜之間的抉擇

2016年8月，王朝陽拉了十幾個人開了兩天兩夜的會，公司里負責自行車內銷的人,包括生產、研發和設計全都到場。

市場部王會記得那次會議，他們圍坐在長寧路518號鳳凰新辦公樓3層小陽臺上，當時下了雨，大片露天區域濕漉漉的，但沒人顧得上那些了。總裁王朝陽丟出了幾個問題，所有人自由發表意見。

這個話題在公司里發酵了兩三個月，終於擺到決策層面來了。

“好的影響壞的影響都說了。”王會說。

共享單車出來之前，老牌自行車制造業正經歷緩慢下行的過程，市場低迷，國外需求疲軟，產量和出口量連續下跌，形勢看起來並不樂觀。

上海鳳凰此時剛好進入混合所有制改革的第五年。此前，它度過了艱難的十幾年，正緩慢恢複，試圖重建老字號對年輕人的影響力。

認知其實是差不多的——屬於年輕人的玩法來了，關鍵是鳳凰要怎麽辦。這次會議的結果直接體現在鳳凰此後的戰略選擇中。

9月，王朝陽和摩拜的最高層有過一次會面，他對摩拜的代表說：“我估計沒辦法跟你們一起做。”這是地方政府撮合的一次合作意向交流。

摩拜創始人胡瑋煒所設計的摩拜強調“四年不壞”，讓摩拜的車型與原有的代步自行車區分開來。自行車廠商要和摩拜合作，得重開專門的生產線，成本高且存在風險。

“這些零部件不標準，”王朝陽解釋了原因，“不標準的東西，量就做不起來。”119歲的鳳凰要跟1歲的摩拜一起玩，就得顛覆過往的積累和資源。對於鳳凰，這樣風險大，成本高，雙方的接洽就此中斷。

10月5日，ofo找過來了，向鳳凰團購中心總經理屈麗萍提出要求：3天內做3臺樣車，做出來了下單5000輛。工人們加班加點，趕出了樣車，ofo和鳳凰的第一次合作達成。

鳳凰2017年6月26日，小黃車ofo與上海鳳凰自行車合作的新寵“公主車”亮相街頭。圖/CFP

事實上，鳳凰自己設計的智能鎖共享單車前一天做好了，市場團隊的王會對AI財經社說，鳳凰無機械鎖概念。與ofo最初的合作，他們只能放棄智能鎖，采用了ofo提供的機械鎖。

選擇ofo，拒絕摩拜。決定基於這樣一個邏輯：從現有的資源出發，對鳳凰有利的選擇才是對的選擇。

風暴眼中的權衡

今年5月，鳳凰與ofo正式宣布戰略合作，鳳凰一年給ofo提供500萬輛車。根據上海鳳凰的公告，這項戰略合作預計收益在4000萬元。

所有人都關心老字號品牌是否已淪為代工的命運。上海鳳凰副總裁季小兵此前接受采訪時說，如果拋棄自己的品牌，過度加入共享單車，等到共享單車收手了，他們會一無所有。

產能資源成了限制共享單車企業發展的瓶頸，也成了共享單車玩家爭奪的重點。但對於制造業玩家來說，這是另一番光景。

2016年鳳凰的年產量是300萬輛出頭，ofo的訂單量是一年500萬輛，這接近1.6倍於鳳凰本身的產能。僅以ofo發出的大訂單為例，AI財經社得到的數據是，富士達1000萬輛，鳳凰500萬輛，飛鴿500萬輛，科林、科瑞達也有不小的訂單。

幾乎所有主要的自行車廠商都接到巨量訂單，這讓從前不景氣的行業開足馬力加班。

“共享單車好像洪水爆發一樣，”深圳市喜德盛自行車有限公司董事長譚偉龍說，“做多少他們就要多少。”

但擴產能並非毫無風險。王朝陽也認同，共享單車行業波峰波谷的巨大需求變動對於單個企業可能是滅頂之災。

巨大的產能懸殊面前，王朝陽想到的辦法是，鳳凰不擴產能，而是輸出品質管理能力，他希望鳳凰能整合好行業內的已有資源來完成新訂單，同時在既定的渠道里繼續為原來的客戶提供服務。

他試圖在這次共享單車大潮中，捍衛鳳凰的品牌，最近上線的ofo公主車上多了一個金色的鳳凰商標。這成了鳳凰與年輕人聯系的渠道。

上海鳳凰還想承擔更多，比如變成“共享單車系統方案提供商”的角色。去年下半年，上海鳳凰投資了兩家公司，北京微藍暢享和上海摩亭，分別負責研發智能鎖和共享平臺交易管理系統。

王朝陽依然樂觀，“所有的需求都是雙向的，關鍵是你有沒有被別人需要”，共享單車的存在已是常態，合作是最理性的態度。

按照鳳凰對未來的戰略布局，共享單車會大大影響一二線區域的銷售情況，差異化的打法才能獲得一線生機，童車、山地車是需要進一步投入的方向。而在更遠的四五六線區域，從運維難度和商業投入看，共享單車鞭長莫及，鳳凰要繼續保持原有的營銷模式。

一個半月前，在鳳凰120周年的活動上，臺下坐著的除了上海當地官員和鳳凰的高層，還有ofo的聯合創始人張巳丁，在一眾中壯年的嘉賓中，九零後的張巳丁格外顯眼。

資本已經造起了一個風口，鳳凰不得不與之共舞。王朝陽說起了過去一年的改變。從前，他一年做兩次選擇，如今，天天面臨生死抉擇。

“我們身在風暴眼中，要立得住，還要往前走。”

【此文為AI財經社原創，《財經天下》周刊出品】

忆捷：移动硬盘行业的山寨凤凰

1 : GS(14)@2010-12-10 17:46:04

http://www.cb.com.cn/1634427/20101209/172674.html

    周世卷回忆，忆捷很早就跟当当、京东等电子商务平台合作，“刚开始出货量很小，但现在已很可观。”目前，忆捷的出货量保持了每年100%的增长。
               
         
   2005年，生于1981年的周世卷刚大学毕业，在深圳华强北做着一份收入不高的工作，他的潮州老乡周汉亮则在哥哥的柜台帮忙打理生意。某一天，两个年轻人聊天时提出了一个异想天开的计划：做一个移动硬盘的自有品牌。
　　生于1983年的周汉亮，当时已在华强北摸爬滚打多年，对IT产品的制造、销售和渠道非常熟悉，早想干一番事业，因此虽然哥哥强烈反对，担心他走了以后柜台无人照看，但他还是从家里借了一笔钱就跟周世卷开始创业。
　　他们给自己的产品取名“忆捷”，但要找代工企业并不容易。“那时候我们都是20刚出头的年轻人，很多代工厂看我们那么年轻，而且订单不大，根本不理会我们。”周世卷告诉《创业家》，经过不懈的努力，最后终于有一家台湾电子代工企业愿意接他们的单子。
　　刚开始，周汉亮和周世卷立足于让忆捷成为渠道品牌，决定给足渠道商利润，渠道商有利可图就会发挥强大的市场推力。为了维持新公司的运转，忆捷当时还做了一些移动硬盘著名品牌的代理。
　　很快，忆捷的出货量开始迅速提升，一个月能有好几千台。这时周汉亮开始计划自己做生产，因为“每次台湾电子代工厂给我们做的单子都要从香港绕一圈才能回来”。虽然渠道走货赚了一些钱，但忆捷当时还没有那么大的实力自己做设计、备料和组装，于是他们委托台湾电子代工厂做方案设计，把材料都准备好，忆捷只需完成最后一道组装即可。
　　周世卷负责的市场推广工作也对忆捷品牌贡献不少。“在太平洋、泡泡网、IT168等专业IT媒体上有不少关于移动硬盘发展趋势的文章，大部分都是我们写的。”谈起这个，周世卷有点得意，这些文章表面看起来都很客观，但字里行间会提及忆捷，传播效果极佳，“最开始我们每年只有几十万元的推广费用，但却能营造出铺天盖地的广告效果。” 忆捷的品牌拉力开始显现。
　　两个年轻人思维不受限制，敢于利用一切新手段打造忆捷品牌。周世卷回忆，忆捷很早就跟当当、京东等电子商务平台合作，“刚开始出货量很小，但现在已很可观。”目前，忆捷的出货量保持了每年100%的增长。2008年，忆捷的出货量已成为国产移动硬盘品牌的第三名，仅次于联想和爱国者。2009年更是一举超过爱国者，成为第二名。周世卷说，爱国者、纽曼等原来移动硬盘业务做得很好的公司已经把业务重心转移到手机、数码相机等领域，而忆捷一直专注于移动硬盘，所以成长迅猛。
　　忆捷自己的工厂也随着业务量的扩大而发展。目前，他们已经有了自己独立的方案开发和设计团队，也能接国际知名品牌如惠普的代工订单了。
　　现在，周汉亮的生意已超过了他哥哥，他和周世卷还经常参加包括清华大学EMBA在内的企业培训，希望能通过学习提升自己，在市场上走得更远。
　　深圳市忆捷创新科技有限公司
　　创始人：周汉亮 周世卷
　　成立时间：2007年2月
　　所在地区：深圳
　　主营业务：数码产品、存储器
　　2009年销售收入：超过1亿元
　　2009年毛利率 ：10%左右

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