卡西歐從營收腰斬 到史上最賺的大復活 加速交棒 傳承研發G-Shock手錶的野心
2016-04-11 TWM
相較於鴻海入主夏普，同是日本計算機大廠的卡西歐，近年來業績亮眼。
創辦家族交棒後，希望當年研發G-Shock手錶等產品的精神，也繼續傳承。
日本計算機市場歷經一九六0年代後半至七0年代五十多家業者的廝殺與淘汰後，由卡西歐與夏普兩大業者寡占。兩者各自運用計算機產品中養成的技術，在全球推展事業，嶄露頭角。
然而，現在的夏普因為對液晶工廠的大型投資失利，陷入連未來的藍圖都無法自行繪製的境地;卡西歐卻在二0一四年三月底止的年度中，獲利創下有史以來新高，狀況好到一五年度也預計繼續創新高。
其實，卡西歐在經營上也面臨轉捩點。一五年五月，該公司宣布，由共同創辦人之一暨社長樫尾和雄的長子樫尾和宏接任社長，這也是暌違二十七年的社長交棒，和雄則轉任會長(董事長)。
雖然沒有明講，但爸爸和雄扮演的是執行長，兒子和宏則扮演營運長的角色，暫時還是兩人共治；不過，和雄正加快交棒的速度。
奠基：靠迷你計算機坐大
和雄常把「從零開始創造出一」掛在嘴邊，而這也是卡西歐的精神與企業文化。卡西歐曾在九0年代初期，發行過創辦三十五周年的社史刊物，但也就這麼一次。「我只向前看，回顧過去沒有意義。」和雄一向抱持這樣的想法。
一九五七年，包括和雄在內的樫尾四兄弟成立卡西歐計算機公司時，是由兄弟四人分工。老大忠雄是經營者，老二俊雄負責研發，老三和雄負責業務，老四幸雄(現擔任特別顧問)負責生產，分工效能良好。
七二年，「卡西 歐迷你」這款計算機 讓該公司攻下計算機第一大廠的地位。它的尺寸只有一般計算機的四分之一，只要三分之一的價格，因此打趴競爭對手。
高峰：G-Shock錶買翻天
卡西歐之後趁勢推出手錶、電子字 典、脈搏計等產品，知名的G-Shock則是在八0年代問世，起源是鐘錶事業部的「G-shock之父」、工程師伊部菊雄不小心 把錶掉在地上摔壞。
G-Shock原本只是鐘錶產品的一款，適逢美國街頭文化流 行，因此創下驚人的銷售。原本每年只賣掉一五0萬只，九七年度暴增到六百萬只，也讓和雄實現了他在八八年就任社長一職時公布的願景：要把二五00億日圓的營收衝到五千億日圓。但風潮過後，出貨量在其後四年掉到兩百萬只，加上其他事業不振，0一年度首度出現股票上市以來的營業虧損。
後來手機等新事業救了卡
西歐，不但收復五千億日圓的營收水準，0七年度已破六千億日圓。只是，手機、液晶、數位相機等產品不約而同陷入價格競爭，0九年又再次出現營業虧損。一0年把手機事業拆出去，讓卡西歐擺脫虧損，營收卻也腰斬為三千億日圓。
復活：類比化打進高檔貨
還好，鐘錶事業部長增田裕一早在0三年時的布局救了卡西歐。雖然G-Shock在風潮過後營收不再風光，卻也讓卡西歐體認到，應該在只顧「功能」的研發思惟上，再加入「時尚」元素——把類比(analog)當成一種時尚，基本上走的是「運用數位技術讓類比手錶運作」的想法。
0四年發售的太陽能電波錶「Oceanus」，就落實了這樣的思惟。走類比化後，G-Shock順利打入了過去打不進去的高價位鐘錶店。
和雄表示，「我從未感到滿意過。成績不好時，要思考為什麼不好;成績好時，我也總會想著，能不能再多做些什麼讓成績更好。」去年，和雄訂下到一七年度為止的三年內，營業利益要實現七五0億日圓的目標，是一四年度的兩倍;營收目標則和他自己就任社長時一樣——五千億日圓。
這是卡西歐的目標，也是用來要求和宏的目標。
新社長和宏也很有危機
感，「G-Shock已問世三十多年，我們必須回到原點創造新東西。」如何讓春風正得意的卡西歐再創新局，在在考驗著新任社長樫尾和宏。
一點資訊的“野心”： 全網內容入口
來源: http://www.iheima.com/news/2016/0427/155433.shtml
文 | 和麗偉
鄭朝暉，在創辦一點資訊之前曾任雅虎中國區研究院院長，回國前在雅虎矽谷總部負責搜索引擎和媒體產品的相關性研發包括全球全網搜索質量以及門戶內容的個性化推薦。而這一從業經歷和資源積累，也給予了他創業時清晰的目標定位:主打搜索引擎和個性化推薦。
“我們希望做一個搜索引擎、推薦引擎下一代的產物，那可能是在移動互聯網時期的、新一代的全網內容入口，這是我們創業的初心。現在我們只是先做了一個新聞資訊領域的工具。未來的拓展肯定是從內容方面變成一個真正的全網內容庫，至少也是應該和百度類似。”
一點資訊創始人 鄭朝暉
“興趣引擎+應用號”，這一創新組合模式，是一點資訊切入移動新媒體領域、參與市場競爭的又一新玩法，並且也取得了“初步成果”。
據一點資訊官方數據,其日活躍用戶從三年前的幾萬發展到如今的2480萬，累計用戶1.9億。而TalkingData2015年11月數據顯示，2015年新聞資訊App用戶覆蓋率TOP10中，一點資訊位列第三, APP用戶覆蓋率為6.62%，其前分為騰訊新聞、今日頭條。
興趣連接平臺
門戶，搜索引擎，社交平臺，個性化推薦，下一代，尤其是移動互聯網時代的到來，新一代的信息平臺是什麽？
這是鄭朝暉曾經重點思考的問題，也是屬於他的創業機會。
於是，他在2012年創建了一點資訊，並首創了所謂的興趣引擎。
而興趣，也是這家創業公司一點資訊的一個關鍵標簽。
也正是出於“興趣”的這一頗具創新的方向和定位，吸引了小米和鳳凰網不僅只是資本層面的的深度戰略合作。
“如果朝暉是模仿、追隨國內的移動新媒體，如今日頭條什麽的，那鳳凰網不會傾註如此大的資源、資本來支持一點，包括我個人也不會放這麽大精力在一點資訊上。”李亞這樣說。
李亞，一點資訊現任CEO，畢業於中國科技大學，獲得美國坦普大學計算機科學碩士學位，並曾就讀於沃頓商學院高級管理班。10余年互聯網創業及上市公司管理經驗，曾任美國中國商會、旅美中國金融協會、美國華人全國委員會、美中事務委員會等組織的常務理事，回國加入鳳凰網前，在美國先後有2次互聯網和無線互聯網創業經歷。
2014年，經一點資訊投資人任旭陽介紹，李亞認識了鄭朝暉。在和鄭聊了一個半小時之後，李亞便意識到一點資訊的潛力遠遠不只是移動時代的新聞客戶端，而是移動互聯網的下一代內容入口。
一點資訊CEO 李亞
“當時，朝暉這樣形象地解釋興趣引擎的理念，說這一獨創的產品，就像太極的一個推拉的東西，怎麽樣讓用戶去主動表達，跟智能化的被動推薦結合起來。”李亞回憶道。
打開一點資訊首頁，在搜索框內，是醒目的“搜索你感興趣的”。
一點資訊，就是一個興趣引擎平臺。
而用鄭朝暉的話說，興趣引擎強調的是“我跟用戶進行最高效的互動”。
簡單來講，“興趣引擎”包括搜索引擎、推薦引擎、興趣訂閱三個核心內容，以用戶的“興趣”為核心貫穿閱讀的始終。除了主動搜索用戶感興趣的內容，還結合了用戶搜索行為所觸及的全網數據，不斷學習用戶的興趣再進行推薦，並由用戶主動“訂閱”深化這一興趣，建立興趣之間的連接點，使用戶獲取信息更加高效、精準。
對基於興趣連接的一點資訊平臺，鄭朝暉是這樣形容的。
在這個平臺上，用戶可以主動訂閱任意他感興趣的頻道，而且基於頻道所推薦的所有的關聯頻道。
它實際上有一些搜索引擎和推薦引擎產生化學反應的影子。
它的一個大方向是，形成產品和用戶的自然互動。
“它一定是集搜索、集社交推薦、集個性化推薦之大成，這是我們要做的。同時在產品形態上，要凸顯出來。對於用戶來說，必須要讓它淋漓盡致的表達他的興趣。”鄭朝暉強調。
應用號升級
不過，現實有些骨感，互聯網領域的巨頭都在移動新媒體領域圍獵、逐鹿。
最容易讓人聯想到的是今日頭條，此外，還有如騰訊、網易、鳳凰、新浪、搜狐等五大傳統門戶媒體，同時，還有百度新聞。
年初，百度媒體號發起了與今日頭條搶占市場的號角；去年，搜狐新聞與今日頭條展開激烈的官司爭鬥，網易和騰訊針對今日頭條的內容推出了屏蔽保衛戰，五大門戶競相在新聞客戶端開放了媒體和自媒體平臺……
一點資訊試圖尋求突破，提升自身競爭力。
而應用號，就是一個方向。
“我們自己的產品理念雖然好，但有幾個需要突破的東西。第一個，產品要做到極致化和傻瓜化。極致呢，我們在努力地追求，像這次的改版，我們主要是做了應用號。它能夠幫助用戶進一步認知我們這個閱讀平臺，這樣一個互聯網內容入口。”李亞對i黑馬 解釋道。
但另一方面，即使有應用號這樣一個東西，一開始如果沒有用戶規模，也很難形成口碑傳播、自傳播或者社交化傳播，所以用戶獲取的手段也非常重要。
“我們為什麽要做這次改版，做這次應用號，就是希望我們產品自身擁有更強大的產業生態的合作能力。”李亞補充道。
自媒體由於能夠提供非常稀缺的內容，對新聞客戶端很重要。從而，自媒體內容的聚集和分發實際上成為新聞客戶端競爭的一個重要的分戰場。
對一點資訊而言，一方面要加大與有責任的、更機構化的媒體，以及一些更專業、更有內容品質的自媒體的深度合作。
但同時，就像李亞所期望的那樣，還希望泛內容性的應用都能跟一點資訊合作。
“移動應用獲取用戶的成本非常高。但這個時候，如果有像一點資訊這樣的興趣引擎平臺，能夠幫助他們很精準地、一鍵輕松地添加這樣一個輕型的內容應用，這種獨特價值，這種創新，這個時候，通過我們的極致化和傻瓜化，又同時讓我們以最廣泛的戰略資源聯盟的形式來獲取獨特的內容和合作夥伴，來吸引和獲取廣泛的用戶。”
競爭戰略
一位不願具名的業內人士對i黑馬分析，未來中國的移動新媒體主流將會形成兩個方向：一個是基於微信公眾號的訂閱，具有強大的粉絲粘性；另一個則是今日頭條和一點資訊這種興趣推薦新聞應用，能讓用戶第一時間了解自己最關心的新聞資訊。
這意味著，雖然一點資訊首創了興趣引擎，並改版推出了應用號，但在移動新媒體這一市場領域，競爭主體未來也會趨於同質化。
一點資訊如何與今日頭條們賽跑？
在一點資訊投資方、小米公司副總裁陳彤看來，“一點資訊是做搜索起家的，已經把這塊基礎和優勢發揮出來，用到產品上。另外，小米在整個渠道上對他們也有一定的支持。整個團隊也是非常強的，有門戶多年運營的經驗，是一支不容忽視的力量。”
與‘今日頭條’相比，陳彤認為基於“個人興趣”的定制，是一點資訊區別於競爭對手的最大的優勢，這也是小米選擇投資一點資訊的重要原因。中國這麽大的市場，也足夠養活兩家以上的這樣的產品。”陳彤分析稱。
在知乎一篇文章啟發下，李亞則用“百度+今日頭條”概述了一點資訊的的模式，“我感覺可以從這樣一個角度來描述，它確實是這樣的，雖然在產品功能和體驗上我們還要持續打磨及優化。”
對於鄭朝暉來講，一點資訊產品和技術的未來方向是全網化和基於興趣引擎的進一步創新。
“應用號便是我們全網化的產品落地，當你打開一點資訊的應用號，就會發現上百個應用，未來會有更多的第三方應用入駐，我們已經和新聞閱讀器漸行漸遠。”
“另一方面，基於‘興趣引擎’技術內核的進一步創新則在於‘人機問答’，即用戶與產品之間的智能雙向互動，此項技術我們已經申請了國際專利，機器會在合適的時間向合適的用戶提出合適的問題，而用戶的回答則幫助興趣引擎完善用戶的興趣圖譜，並同時改進用戶的信息流質量。”鄭朝暉介紹。
根據鄭的表述，假設用戶想要了解他感興趣的內容，不管是視頻、音頻、新聞還是非時效性的內容，它都需要一個入口。而一點資訊的使命就是做成這個入口，並集合算法的智能去拓展，以及用戶的主動參與這兩者。
“除了應用號，我們還有很多跟應用號同步推進的全網化的東西，比如全網化的路徑。舉個例子，假如你是一位體育愛好者，你可以訂閱一支球隊的名字，你會發現他有視頻、問答等很多的組合。這些智能化的東西，與競品比起來，是差異化的。我們實際上是在用差異化和持續創新來超越。”他進一步說明。
這也許可以理解鄭朝暉所言“一點資訊應用號的競爭對手不會是微信，而更應像搜索引擎。”
明確了競爭方向，又該如何提升自身核心競爭力？
以優質內容吸引用戶，這是關鍵。
鄭朝暉稱，即使未來會引入廣告，也是以優質內容驅動的優質廣告模式，進而形成發展的良性循環。
這就是一點資訊主打的核心競爭力。
事實上，一點資訊的變現從去年開始陸續展開。
鄭朝暉認為，一點資訊基於興趣引擎的數據采集和分析，能夠繪成相對全面的用戶畫像，這樣的畫像對用戶的了解，已經相對充分了。
“以這個作為基礎，廣告的技術，營銷的合作經驗，能夠讓我們帶給客戶更好的變現，我們能夠賣出更好的CPM價格，對這個，我們是信心非常強的。”他對i黑馬表示。
挑戰重重
根據2016年初TalkingData報告，2015年我國移動互聯網用戶規模為12.8億，其中，移動新聞資訊用戶規模已達9億，在移動端滲透率為70.3%。
這意味著，移動新媒體端的爭奪戰必將愈演愈烈。
尤其是，對於一點資訊來說，劍指“移動全網內容入口”，挑戰更是空前。
移動互聯時代，得入口者得天下。
入口之爭的核心在於，比拼用戶規模，打開頻次。
入口是用戶使用移動設備時應用最頻繁的途徑，它體現用戶的行為習慣和需求特征，所以占據了入口，無疑擁有了大量的潛在用戶群。
值得註意的是，占據入口，既可以是前提，也可以是結果。
而一點資訊目前的狀態，是在爭取這個入口的過程中。
它不像百度那樣已經擁有了大量的用戶群，已經占得先機，而是以後來居上的鬥誌，孜孜以求，希望從內容品質極致化為切入口，為自己創造成功的機會。
這是一點資訊面臨的挑戰。
但主要的挑戰，來自一點資訊自己。
這又要回歸到這個興趣引擎+應用號平臺。興趣引擎+應用號這一創新組合目前進展情況如何？
根據鄭朝暉的分析，一點資訊應用號推出後，如何打磨好自帶的垂直內容子APP體驗，並吸引優質第三方APP入駐，一點資訊的團隊正為之努力。
另外，一點資訊雖然在沿著興趣引擎大方向做產品技術的持續快速創新，但是，目前興趣引擎的思想只實施了不到1/4，而鄭朝暉的要求是，極致執行。
可以想象，極致化，是一點資訊應對挑戰的籌碼。不過這個極致化仍然是進行時。
版權聲明：
本文作者和麗偉 ，i黑馬原創，123RF供圖。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。
中民新能的“光伏+”野心
來源: http://www.yicai.com/news/5012903.html
悶聲發展一年多，中民投旗下的新能源投資平臺——中民新能投資有限公司(下稱“中民新能”)已經無可爭議地成為中國光伏行業的一匹黑馬。
成立一年多以來，中民新能已在全國8省投資了近20個光伏發電項目，截至2015年底，共取得1.4GW國家光伏電站備案建設指標，在全國光伏電站備案總裝機量中的占比接近10%，位居去年度全國光伏項目備案容量第一。快速增長和規模發展背後，是中民新能獨特的自主開發與投資並購相結合、大型地面電站與分布式電站開發並舉的策略。
“未來我們會加大分布式(電站)在中部、東部和南部這些複合區的布局，西部兩條腿走路，選擇在輸出通道和輸出點上布局，另外就是在西部主打扶貧和領跑者計劃這兩張牌。”接受《第一財經日報》專訪時，中民新能總裁韓慶浩表示。
站上風口
定位於發展下遊光伏電站為主的中民新能，現在正處於中國光伏行業快速發展的風口上。去年，中國光伏累計裝機已達43GW，超過德國成為全球光伏電站裝機規模最大的國家。而根據國家能源局的發展計劃，到2020年底，全國光伏發電總裝機容量將達1.5億千瓦。
但順風順水的大環境下，一般民營企業投身資金密集型的光伏電站建設也面臨難題。裝機容量約50MW的光伏電站，所需投入資金就可能高達4億元，而在嚴重缺電的西部發展光伏電站，還要同時面對限電/降電價和電價補貼拖延到位多重現金流壓力。
按照中民新能的投資策略，在頭兩年里，公司將有40%的資金投資於西北地區地面電站，也就是說，中民新能也同樣要面對限電和電價補貼兩項不確定性因素。
“限電的根源是供需問題，我們在做模型時都會考慮一定的限電風險，在某些電量下仍能達到目標收益率。”韓慶浩直言，中民新能的“光伏+”模式具有更高的抗限電風險能力，首先在電站選址時，中民新能傾向選擇條件較好的地區，例如具備輸出通道的寧夏，供電飽和的情況下可以轉輸至浙江或山東;第二是依賴自身規模優勢，提高議價能力降低成本並拉高產出。
電價補貼延時到位，也是新能源企業普遍需要面對的問題，過去幾年，電價補貼款平均延遲一年半，2013年至2015年延時更超過一年半的平均水平。
“我們實現規模化運作，就是為了對抗不確定性風險，(電價補貼延遲到位是)新能源企業都會遇到的階段性問題，但只是暫時性的。”中民新能常務副總裁王健指出，中民新能更強調的是市場化，而非依賴國家補貼，整體市場的發展趨勢最終也是要求新能源企業通過技術進步和技術革命，不斷提高發電效率，逐漸與傳統化石能源競爭、實現平價上網。
韓慶浩透露，根據中民新能的內部壓力測試結果，在電價補貼延遲一年半到賬的情況下，公司的現金流也能保持在正常水平，加上增加分布式電站的布局、以及規模化帶來的高議價能力等優勢，基本能夠規避電價補貼這一風險。
規模化投入和批量化建設，令中民新能形成“兩低一高”的優勢，即組件和管理成本低、資金成本低和組件效率高。國內光伏電站項目主要依賴銀行貸款獲得資金，20%以上企業的年融資成本在8%-10%，部分甚至超過12%。但王健透露，自身規模化加之背靠中民投的優勢，令中民新能的資金成本可與國企媲美。
千億野心
2014年成立之初，中民新能就已經定下頗具野心的發展目標——在五年內投資約1000億元，“十三五”期間實現新增裝機12GW，即占全國新增裝機總量的11.23%，此外，平均每年新增2GW左右裝機，約占全國新增裝機容量的10%以上。
去年，中民新能在寧夏鹽池縣投資的新能源綜合示範區項目規模達2GW，建成後將成為世界上最大的單體光伏電站，目前首期350MW已經建設完成。韓慶浩透露，中民新能今年底還計劃將裝機規模增加至3GW，到2020年進一步增至12GW。
不過，與同業建設完成後再出售的策略不同，王健表示，中民新能不會出售建成的光伏電站。“在目前的大環境下，(光伏電站)是很好的資產，全球經濟下行和利率下行的趨勢下，市場缺少穩健的資產配置，而電站資產久期較長，是保險等資金偏愛的投資標的。”王健指出，中民新能希望打造出新能源領域的應用平臺，從下遊入手帶動上遊的發展。
目前，國內光伏電站開發企業的一個特點是過於分散，超過90%企業都屬於體量不大的民營企業，尚未形成規模經濟，同時也缺乏技術進步和提高管理水平的基本條件。王健認為，與之不同的是，中投新能具備資金優勢，雖然光伏電站本身的收益率面臨上限約束，但在中民投的綜合投資板塊下，可以將之視為回報穩定的長期債券類，作為長期持有的資產。
根據中民新能的投資策略，在頭兩年內，除了對西部地面電站的投資，在東部沿海分布式電站和高效電池、智能電網方面將各投資30%的資金。韓慶浩表示，中民新能對於光伏電站的上遊行業也會酌情考慮進行財務投資。
最近在香港路演過程中，中民新能的商業模式和創新戰略也得到海外投資機構的認可，王健透露，公司也將與海外投投資機構探討可能的合作模式，共同拓展海外新能源市場。
阿里的金融帝國野心：傳螞蟻金服2.5億入股這家私募基金數據提供商
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0612/156455.shtml
阿里的金融帝國野心：傳螞蟻金服2.5億入股這家私募基金數據提供商
劉雪兒
2016-06-12 19:03
伴隨著私人財富管理的受捧，螞蟻金服作為馬雲“平臺+金融+數據”規劃中的核心一環，也想分一杯羹，期望挖掘中國快速發展的對沖基金行業的潛力。
i黑馬訊 6 月 12 日消息 據外媒報道，消息人士透露，螞蟻金服近日收購了上海朝陽永續信息技術股份有限公司的 20%股份，收購價格約2.5億元人民幣（約3800萬美元）。據透露，此輪收購後，螞蟻金服將成為繼朝陽永續董事長廖冰後的第二大股東。
上海朝陽永續信息技術有限公司由廖冰在2003 年創立， 是一家集私募基金研究、評價評級、募集發行及投資咨詢的第三方投資顧問公司。目前它追蹤著中國對沖基金規模最大的數據庫之一，並為上市公司提供盈利剖析與財富管理服務。
根據中國證券投資基金業協會的數據，截至今年5月31日，中國的私募股權基金達到18297只，同比增長超過140%。管理的資產總額接近翻番，達2.2萬億元人民幣。
據悉，隨著私人財富管理模式在中國的發展，螞蟻金服作為馬雲“平臺+ 金融 + 數據”架構和規劃中的核心一環，也想借此輪並購分一杯羹，期望挖掘中國快速發展的對沖基金行業的潛力。
螞蟻金服在今年4 月底完成了 45 億美元的融資，估值據稱達到約 600 億美元。目前，螞蟻金服旗下經營著有 4.5 億用戶的支付寶，正在於國內大型國營機構開展合作，包括國內第二大銀行和中國主權財富基金等。
截止到發稿為止，螞蟻金服拒絕對此發表評論。
[本文作者劉雪兒，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。題圖來自視覺中國。]
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李小加：港交所的“野心”不只一個前海現貨交易平臺
來源: http://www.yicai.com/news/5027221.html
（港交所行政總裁李小加出席倫敦金屬交易所(LME)亞洲年會)
在大宗商品領域，港交所(0388.HK)的“野心”遠不止一個落地深圳前海的現貨交易平臺。
“我們在前海的現貨交易平臺，可能發展成為一個交易所。”6月14日，在出席倫敦金屬交易所(LME)亞洲年會時，港交所行政總裁李小加表示，港交所希望從基本金屬開始，在內地制造出真正的中國價格基準，並在此價格基準上進一步發展出更多期貨產品。
收購LME之後，港交所一直希望在亞洲時段擴展LME的市場，除了增加亞洲時段的產品發行，也曾提出考慮與內地三大期貨交易所合作，以“滬港通”為模板搭建“商品通”。在前海設立現貨交易平臺則是其新三年戰略發展計劃中點出的“現貨通”。
內地大宗商品市場並不缺現貨交易平臺，根據中國物流與采購聯合會的數據，去年內地的大宗商品現貨交易平臺數量高達1021個，但大多是高度分散的小平臺。
“國內目前的大宗商品市場基本是金融市場，沒有完全服務實體經濟，中國今天最大的矛盾是，一方面有大量、過剩的金融產能，另一方面又存在資產荒，缺乏安全資產，實體經濟體在金融資產過剩的情況下，交易成本仍然高昂，無法合理融資，尤其是在大宗商品領域，不斷爆出龐氏騙局。”李小加稱，港交所在前海設立大宗商品現貨交易平臺，正是要把過剩資金、產能有機結合。
中國大宗商品市場所面對的矛盾，也正是港交所眼中巨大的發展機遇。李小加表示，港交所之所以收購LME，正是看中其服務現貨市場和實體經濟的能力，港交所計劃在中國複制LME的模式，LME用了150年時間在全球設立700個授權倉庫，而港交所在面對重要的機會窗口時，完成複制計劃可能只需要1~3年時間。
“我們與內地上千個交易平臺不同，我們要建立的是一個有公信力的倉庫、物流體系，讓現貨使用者能夠參與其中。”李小加稱，港交所的前海交易平臺具備LME的品牌、經驗、專長，以及會員的支持，具備公眾信任，可以先建立可信的倉庫、物流體系，再發展到融資、遠期和對沖服務，而港交所本身也做好艱苦搭建場外市場的準備。
目前，境外交易所還無法在境內註冊為境外期貨進行交割的交易所，不過，長遠而言，港交所在內地大宗商品領域的發展野心並不僅限於一個現貨交易平臺。李小加表示，港交所計劃從基本金屬開始，在內地市場制造出真正的價格基準，並在此基礎上發展期貨產品，“如果我們在內地獲得牌照，或者授權內地合作夥伴發行期貨產品，我們可以與合作夥伴分享收入，如果兩種情況都行不通，那我們就在香港發行所有產品，在香港以現金結算。”
港交所在前海的大宗商品現貨交易平臺，目前正在組建IT系統，預計明年一季度可以完成。李小加透露，倉儲及基礎設施的建設工作也已經開始，倉儲和物流方面的合作對象包括內地主要的倉儲和物流公司，現在正在與之進行合作討論。
另一個維度上，LME自身的發展也不會停步，港交所計劃在不改變LME的DNA的情況下，令其進一步金融化。“將來可能LME，也可能前海(交易平臺)與內地交易所合作，希望內地和國際連接，金融市場、實體市場上也能實現連接。”李小加指出，隨著未來前海交易平臺擁有大量自有倉儲、現貨交易，境內外的倉儲互認、交易，倉單轉換等都可以想象，這也是逐步向倉儲國際化或國際倉儲在中國落地的方向發展。
BAT的操作系統夢：野心、僵局和突圍
來源: http://www.iheima.com/promote/2016/0701/157128.shtml
BAT的操作系統夢：野心、僵局和突圍
如果在五年前去談論BAT的手機夢，相信不少人都會將其喻之為“攪局者”。而在五年後，百度已經惜別了第三方ROM，騰訊的動作一直是雷聲大雨點小，唯獨阿里的YunOS依舊在隱忍前行。
不管怎樣，曾經被稱作移動互聯網入口之爭的操作系統，一度成為BAT戰略布局的新寵。即便是在手機市場早已白熱化的今天，騰訊再次於不久前爆出了進軍手機市場的消息，YunOS在各大市場調研機構發布的數據中，已然成為世界第三大操作系統。而從騰訊“卷土重來”的信號來看，BAT的操作系統夢似乎還並未結束。
始於第三方ROM，複盤BAT的手機夢
智能手機時代的到來像一場春雨，崛起了以“中華酷聯”為首的手機廠商，也喚醒了大大小小的第三方ROM。與之同時，BAT作為PC時代的寵兒，也趕趟式的加入了第三方ROM的大潮，並以此來角逐所謂的移動互聯網入口。
時至今日，以樂蛙為代表的第三方ROM廠商大多退出了歷史舞臺，風靡一時的MIUI未能延續此前的輝煌，當然BAT們也有了各自不同的結局。
百度是BAT中第一個打退堂鼓的，2015年年初的時候，那個適配量和關註度僅次於MIUI的百度雲OS停止了更新，也徹底宣布了百度在手機市場的謝幕。一個讓人痛心的事實是，盡管當時有不少人對百度雲OS的停更表示遺憾，卻很少有人能給出百度繼續留下來的理由。錯過了智能手機黃金時代的百度，只好草草收場。
而對於騰訊，無數信息顯示其對手機市場這塊肥肉唾涎已久，實際動作卻坎坷而糾結。先是基於安卓的定制化系統TITA無疾而終，隨後騰訊又從資本角度投資樂蛙，再次沖擊第三方ROM。而當所有人都認為騰訊止步於此的時候，象征騰訊野心的TOS又款款而來，並在去年發布了TOS+戰略。結果應了開頭的那句話，雷聲大雨點小的騰訊離這個市場漸行漸遠。
阿里可以說是BAT在手機市場唯一的幸存者，並開始呈現出欣欣向榮的趨勢。可需要指出的是，YunOS的定位不是基於安卓的第三方ROM，而是獨立的操作系統，也正因如此，特立獨行的YunOS手機在2012年被谷歌緊急封殺。向死而生的YunOS在競爭對手紛紛退場後似乎迎來了市場的轉機，至少在市場份額上取代了微軟的WP。
從賽諾中國發布的數據來看，2015年YunOS手機出貨量達到3310萬部，占國內市場份額7.1%，並在2016年第一季度1700萬的出貨量，國內的市場份額超越了iOS。不知道百度和騰訊看到後會做何等感慨，有分析人士稱百度和騰訊在手機市場的失意，原因在於缺少自有硬件的支撐，可結果真的是這樣嗎？
萬物互聯時代，BAT仍在扮演操作系統的角色
BAT對操作系統的“野望”並沒有局限在手機市場，即便百度和騰訊的布局並不如意，在智能硬件和物聯網的呼聲日漸高漲的時候，BAT又悉數到場。百度拿出了各類解決方案和Duwear，騰訊賦予了TOS新的含義，阿里YunOS也開始發力智能硬件、智能家電等領域。但僵局仍然存在。
名為百度商店的硬件平臺已經於6月15號關停，而致力於智能手表操作系統的Duwear已經有半年多的時間沒有更新。此外，不管是百度的架構調整還是李彥宏的公開發言，都未曾聽到關於智能硬件戰略的說辭，BaiduIoT的進展似乎並不樂觀。百度又提前打了退堂鼓？
而騰訊呢？TOS確實聯合發布了幾款智能手表，微信和手機QQ也先後推出了智能硬件開放平臺。根據介紹來看，TOS+整合了騰訊的內容、服務、用戶、大數據、技術和開發者平臺，並提供了資金模式和商業變現等更全面的方案，包括O2O、移動營銷、移動遊戲、智能硬件、智能機器人、醫療健康、智能家居等方方面面。而到了2016年，騰訊的動作已經寥寥無幾。
阿里能否延續在手機市場的幸運尚不可知，在對待這一趨勢的態度上，YunOS繼續了手機市場的戰略。一方面積極和硬件廠商合作，開始從手機向智能手表、電視、汽車、家電等行業擴展。另一方面阿里開始通過雲服務方面的布局，使之成為吸引硬件合作夥伴和用戶的有效武器。不過，YunOS並未能複制手機市場的奇跡，能否打破這個僵局還不得而知。
在手機時代滿懷信心的BAT以同樣的姿態沖向了IoT，卻又遭遇了類似的僵局。誠然，BAT需要突圍，但突圍的缺口又在哪？這便要思考的一個問題是，阿里通過YunOS吸引中小手機廠商的成功案例是否值得效仿，畢竟百度雲OS曾結出了take全息手機以及和百加手機的果子，騰訊也在聯合富可視探索“硬件+服務”的思路。
睡醒的兔子？BAT成敗的關鍵在哪
有這麽一個比喻，在和手機廠商的競賽中，BAT像是剛睡醒的兔子，原本憑借豐富的互聯網服務臨近重點，卻被手機廠商們反超。BAT當真是剛睡醒的兔子嗎？事實恐怕並不是這樣。
細數BAT在手機市場的優勢，大多認同的說法是三者無不具有強大的技術班底、廣闊的營銷渠道、龐大的用戶群體。硬件產品扮演的則是“承載一切”且“連接用戶”的角色，是BAT將移動互聯網服務向外輸出的工具。顯然，對於這套邏輯，用戶並不買賬。而從阿里較於騰訊和百度的成功來看，YunOS成功突圍的關鍵或可以歸納為以下三點。
其一，手機廠商是夥伴而非工具。這一點在百度和阿里的對比上表現尤甚，前者吸引了百加手機等合作夥伴，但這個夥伴和大可樂等很多品牌一樣未能逃脫消亡的結局，百度更大程度上還是第三方ROM的思維，即為其他品牌進行ROM適配，手機產品只是搭載其服務的工具。而阿里則向中小手機廠商們投出了橄欖枝，不只為其提供操作系統，還在渠道擴展、運營、技術創新、品牌塑造等方面給予支持。前後對比來看，中小手機廠商更傾向於後者。
其二，用服務來尋找用戶而非相反。第三方ROM籠絡的是發燒友還是用戶，這個問題似乎並不需要辯論。第三方ROM從本質上來說是用戶在主動尋找服務，操作系統和手機廠商的合作卻可以用服務來尋找用戶。舉個最直接的例子，無論是百度雲OS還是TOS很難有準確的用戶畫像，而和朵唯合作的YunOS則可以通過大數據分析出女性需求和潛在需求，並由此進行技術創新。而魅族在和阿里合作後，2015年銷量取得了350%的增長，便是另一佐證。
其三，合作不是象牙塔而是貴在探索。操作系統和手機廠商之間顯然存在服務上的利益之爭，特別是各個手機廠商都在打造自家ROM的情況下。不管是百度、騰訊還是阿里，必須深諳的一個道理是：想要以操作系統的姿態出現，必須為手機廠商制造足夠的利益。百度還未能來得及實現這一點便暫時結束了征程，騰訊則有態度沒動作，這便不難理解阿里的成功。YnOS從完善產品服務到合作運營商及產業聯盟化，再到運營支持和產業鏈生態優化，說白了都在助力中小手機廠商獲得更大的價值。阿里有更多的時間去消化手機廠商的真實需求，並轉化為吸引力。
可以肯定的是，BAT的操作系統夢勢必會是與時俱進的，由其對人工智能、VR等新興事物的態度上就可見一斑。在手機和智能硬件之後，互聯網巨頭們還將爆發一輪又一輪的平臺之爭，操作系統的格局演化又何嘗不是一個教訓和經驗。
[本文作者Alter，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。]
BAT
操作系統
野心
突圍
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再喊股價衝200 郭台銘的三個大夢 一場股東會 看鴻海的野心與難題
2016-07-04 TWM
六個多小時的股東會，郭台銘透露，想做好人生第二次創業， 他再次宣告不退休，65歲郭台銘，如今有了新的三個大夢。
從昔日的代工霸主到如今經營夏普品牌，鴻海董事長郭台銘今年在股東會上情緒澎湃，鴻海集團成功入主夏普，締造歷史新頁，二十二日上午，股東會一登場就吸引逾六百名股東湧入，現場座無虛席，郭台銘一上台就笑問：「過去一年，各位股東滿意吧？」小股東齊聲高喊：「滿意！」這場股東會自上午九時進行至下午三時多，累計逾六個小時，雖然未突破往年紀錄，但最大的亮點，在於鴻海特別規畫了夏普產品展示區，擺出大尺寸液晶電視、零水鍋、RoBoHoN機器人、智能家庭等琳琅滿目的商品，供股東參觀、體驗。
這一天，六十五歲郭台銘精神抖擻，卯盡全力回答股東問題，他首度透露自己未來的三個夢想。他說，經營夏普是他人生第二次創業，一定要將夏普做好、幫助夏普成功轉型，鴻海和夏普也將合作布局智慧家庭、智慧辦公、智慧工廠等領域，實現技術、獲利雙成長。他也再度表示，鴻海股價沒衝到兩百元，不會退休。
鴻海集團各事業將持續擴張，以「雲移物大智網（編按：指雲端運算、移動裝置、物聯網、大數據、智慧生活、智慧工作網路）＋機器人，」為戰略主軸，啟動轉型，以全世界作舞台、打造日不落的鴻海。
最後，更重要的是，「要用科技改進人類的生活、打造健康生活，提供人們乾淨的空氣、食物和水。」這，是郭台銘的三個大夢。
第一夢：讓夏普轉型成功
救財務，比照鴻海打三呆鴻海七月一日將完成所有法律程序，正式入主夏普，來台採訪的日本媒體難掩憂慮，不斷詢問郭台銘未來計畫。面對日本國民的憂心，郭台銘信心喊話，首度對外提出專利技術商品化、營運成本再優化，及人才績效重新評估等整頓夏普三大策略，從產品、財務及人才面向著手，要「先節流、再開源。」郭台銘說，「對我人生來講，這是另外一次創業！我希望能幫它（夏普）轉型成功，這是我的目標，達不成、不退休！」他採取三大作法，第一，鴻海要將夏普的專利轉成技術、技術再轉為產品，進行商品化的過程中，講求縮短時間、降低成本、提高轉換效率，讓有競爭力的產品推陳出新，加強銷售夏普產品。
其次，從海外市場強化夏普的財務、降低營運成本，並裁撤不當的海外高成本合資公司。郭台銘說，夏普在許多海外市場與當地經銷商、通路商成立不少合資公司，導致成本太高，甚至有退休員工回來包夏普生意，「這次我們進去，全部要砍斷！」第三，將對夏普員工重新進行技術及工作指標評估。過去夏普採取團隊評分，但鴻海將增加個人評估，觀察個人表現是否達標。
面對投資人對夏普財務黑洞有所疑慮，郭台銘認為，夏普財務問題是過去積累而成，但鴻海正全力清除，七月起就將仿照二○○八年金融海嘯來臨的狀況沙盤推演，全盤掌握最壞狀況，「我們在財務上，一年要做兩次『打三呆』，就是呆帳、呆料和呆人，任何『或有負債』加緊提列，採保守會計原則。我們都已經準備好了！」郭台銘說，自己和副總裁戴正吳每天工作到深夜，力求重振夏普。鴻海未來還將搶攻通路端，直接用網路、雲端打通任督二脈，將商品寄到消費者家中，並持續布局軟硬結合及虛實整合，從零組件到消費端，採一條龍計畫，將產品拓展至全世界。
第二夢：打造日不落鴻海
從製造業轉型到科技服務
論及鴻海及夏普近期討論度最高的產品，「機器人」當仁不讓：由鴻海操刀代工的日本軟銀機器人Pepper，及夏普推出的全球第一款可攜式人型機器人手機RoBoHoN，已開始瞄準各國市場。
事實上，鴻海集團以「雲移物大智網＋機器人」為發展戰略，力求轉型為「科技服務公司」。值得注意的是，郭台銘對機器人主攻醫療長照領域亦期望甚深，他在股東會上強調，夏普RoBoHoN將以台灣作為人工智慧試驗點，進入醫院進行照護。
RoBoHoN是一款高度約十九．五公分、重量約三百九十公克的超萌小機器人，標榜具備人工智慧，可通話、發電子郵件、照相、錄影、提醒行程等，推出時立即備受討論，郭台銘認為它可與老人、兒童互動，作為照護、錄影及陪伴的角色。
Pepper則已進駐比利時列日（Liege）醫院、奧斯坦德（Ostend）AZ Damiaan等醫院，負責接待訪客、提供資訊，也能陪同或引導訪客及行動較緩慢的病患到院內各區，在充飽電情況下可以運作二十小時。醫院希望藉由導入機器人，提供不同以往的服務與溝通方式，同時降低孩童對醫院的恐懼。
另外，Pepper還在法國家樂福賣場協助民眾選購酒品或建議料理食譜、日本雀巢則雇用Pepper銷售咖啡機。在台灣，企業端鎖定金融、零售、教育及醫院客戶，明年中還將推出消費型Pepper，主攻教育、醫療長照應用。
郭台銘說，「一個人要活到一百歲很容易，但一個企業要活到百歲非常困難，鴻海現在才四十二歲，可是要活到一百歲越來越難，所以我們現在大量起用新世代，讓台灣、大陸、美國、日本等全世界年輕人來受訓。」郭台銘說，「我希望將四十幾年來累積的經驗傳授給年輕人，人要長青、企業也要長青。」郭台銘指出，世界在變、企業在變，他現在努力的目標是將鴻海看長看遠，在最艱困的時機、經濟低迷時期大舉投資技術與外企、接觸新科技及新產業，從製造業轉型至科技服務公司。
「我們不會著眼於一年、一季，而是著眼於三年、五年甚至十年，為了鴻海能存活到一百歲，現在『要怎麼收穫先怎麼栽』。」「台灣很小，我們必須將世界作為舞台。」郭台銘說，「任何地方，有市場就應該有我們的據點，有科技就應該有我們的投入，我要打造的是一個能歷久長青、百年不衰的日不落鴻海集團。」
第三夢：用科技延長壽命
瞄準醫療業，打造健康生活Pepper和RoBoHoN都提及在醫療照護領域的應用，郭台銘在股東會上，亦兩度引用《黃帝內經》：「上醫醫未病、中醫醫將病、下醫醫已病。」一說。他強調，科技真的可以延長人類生命，自己的下一個夢想，就是用科技打造健康生活、改善人類的生活。
郭台銘感性地透露，當年若沒有媽媽給他的十萬元，就沒有鴻海。曾患有帕金森氏症、高齡九十一歲的郭台銘母親初永真，也是透過醫療團隊照護，手抖問題減少九成，精神狀況相當好，「媽媽現在很厲害，會去健身房健身。」「今天看到很多老伯伯、老股東來，我很高興，希望你們都能跟我媽媽一樣長命百歲。」郭台銘說，「為迎接老人經濟來臨，鴻海成立了樂活養生健康事業群，著眼於預防醫學，就是『未病』及『將病』的預防。樂活健康事業群就是要加強個人保健、建立個人大數據，如今鴻海員工都已建立健康雲，將健康狀況記錄在雲端；並提供醫療諮詢服務，這是我們努力的方向，醫療健康產業在大中華區有極大市場。」鴻海仍在持續擴張版圖，在變化多端的科技產業及經濟局勢裡力求突破，六十五歲的他有了新的夢想，能否如其所言「掌好鴻海集團的舵」，就待時間驗證。
救夏普老郭的３帖藥方
讓技術可以賺錢
1. 將夏普的專利轉成技術、技術再轉為產品2. 縮短時間、降低成本、提高轉換效率3. 讓有競爭力的產品源源不絕推出
擺脫財務黑洞
1. 從海外市場強化夏普的財務、降低營運成本2. 裁撤不當的海外高成本合資公司
掃除「公務員」文化
1. 對夏普員工重新進行技術及工作指標評估2. 夏普過去採取團隊評分，鴻海將增加個人評估，觀察個人表現是否達標3. 比照鴻海，每年「打三呆」（呆帳、呆料、呆人）
撰文 / 鍾張涵
被史玉柱喊“出局”的王石：我的“野心”讓我沒當成“資本家”
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0710/157300.shtml
被史玉柱喊“出局”的王石：我的“野心”讓我沒當成“資本家”
王石
2016-07-10 22:16
當然不是說農民就不能控制財富，但是如果你沒有這樣的基因，最好就離它遠一點。
文 | 王石
萬科股權爭奪進入白熱化階段，吸引了各方關註。7月10日淩晨，巨人網絡董事長史玉柱發微博稱，他有一個最佳和稀泥收場方案：兩個大股東想辦法穩住管理層。王石退出董事會，擔任終身名譽董事長，每年收取一定戰略咨詢費。
史玉柱微博原文如下：
萬科風波，話題敏感，不宜評論，但大嘴巴忍不住想噴幾句。
各方訴求：
1．華潤，希望萬科未來穩定發展，不滿王石作風，對萬科業績滿意；
2．寶能，希望萬科穩定發展，增加在董事會的話語權，其罷免全體董事提案是策略，未必是真實想法，估計只想罷免王石；
3．王石，萬科的締造者，對萬科感情最深，個性張揚而得罪太多人。估計當下王石也覺得位置不保，只是體面還是狼狽離開的問題；
4．萬科高管，對王石感情深厚，不少人與其共進退。他們是萬科優秀文化的載體，出色管理的操盤者。這場風波使其知名度大增。如果集體出走再造新的萬科，對萬科是災難，對個人是幸事，會有大把人給錢投資，包括我這個堅決不做房地產的人。
5．萬科員工，希望萬科穩定發展，不希望大股東空降管理層。
綜合各方訴求，我覺得最佳和稀泥收場方案：兩個大股東想辦法穩住管理層。王石退出董事會，擔任終身名譽董事長，每年收取一定戰略咨詢費。由兩個大股東、管理層、獨董組成新的董事會。
萬科的合夥人制度脫胎於阿里，很科學，董事長、總裁由合夥人集體商議推薦，董事會考核批準。這樣，華潤、寶能、王石、管理層、員工、中小股東，皆大歡喜。
去年7月寶能第一次舉牌萬科，到現在，時間整整過去了一年。而萬科事件發酵至今，涉及到的各方，都背負了重重壓力。而如果各方都不能以萬科利益最大化為考慮，那麽，一年來的拉鋸戰再持續下去，最終，恐怕誰都難以成為真正的贏家。
王石曾經寫過一本書《王石說》，副標題是“我的成功是別人不再需要我”，現在來看似乎要一語成讖。
以下就是創業家 &i黑馬 在這里，王石講述了當年為何放棄40%萬科股份，並坦言“我的‘野心’讓我沒當成‘資本家’”。
20多年來，我的三次關鍵放棄
在2005年的時候，我的年薪加獎金，一共是60萬元。在微博上談到這個問題，有朋友驚詫於這個數字，當然，驚訝的人是涇渭分明的兩派。一邊認為，60萬元是天價，我只能表示，一個世界上最大的房地產公司的董事長，年薪加獎金這個數目是合理的。另一邊認為，王石怎麽可能只拿年薪加獎金，而且還只是60萬元——這個問題，早在1988年就討論過。
實際上，1988年公司的凈資產是人民幣1 300萬，我名下占40%，價值500萬元，當然，我知道的次日就放棄了。因為當時我並沒有把握好，有不知所措的成分在。因為如果這些是國家的錢，你通過貪汙、瀆職等弄到自己口袋里，你的價值觀會為你做出清晰明了的選擇。
但是這些錢，突然是你自己的了，是合法的，你可以隨意花，可以花天酒地，可以買房子，甚至像我們開玩笑那樣說，可以買兩輛車，開一輛拉一輛。當然，並不等於我們擁有了財富就一定會這樣，但是在那一刻，我就是不清楚，我是否有能力把握這筆錢。因為沒有信心能把握住它，就只能放棄它，放棄它就不會有那麽多包袱。
以我現在的身份，無論到哪里演講或者參加活動，既不帶保鏢，也不帶秘書。因為我沒有不安全感。試想當年那沸沸揚揚的500萬元我要是拿了，我不雇保鏢，我得給我的女兒雇保鏢，因為也許不會打劫我，但或許會去打劫她。所以我就幹脆很清楚地告訴大家，不需要打我的主意，我的錢就那麽多，而且多數我都捐出去。
而這個捐出去，算是我的第二次放棄。
很多時候我們需要考慮到，你的能力，你創造的財富，你和社會的關系。這些都是互動的，當然你還有你的嗜好，因為以你的能力把企業做大了，可以投入一些錢在自己的興趣愛好上。雖然我說2005年我的年薪是60萬元，但是作為三口之家，有父母要贍養，另外還拿出錢進行公益活動，所剩不多。
於是這麽多年下來，很多人都會質疑我的那些探險所需要的錢是哪兒來的。我會很坦率地說，公司不為此出一分錢，都是我自己出錢的。 另外，登山活動確實很花錢，而且不是你一個人去“獨孤求敗”，你要組織探險隊，但組織探險隊，年輕人他們在經濟上是有壓力的，是負擔不起的，所以除了自己的錢自己出，還得負責為他們籌集錢，怎麽籌集？我只好“賣身”，做廣告。
我從2001年開始每年都做廣告，這些廣告收入，除了做些公益活動外，就是把其中一些支持給這些隊員，我也已經放棄了這方面的收入。這是我的第二次放棄，每次談到這點時，我心里都感到非常輕松。
第三次是對萬科來說，是非常重要的放棄。即從1993年開始，從一個多元化的企業轉向做房地產，在房地產方面又專門做住宅。當時計劃用五年時間來完成轉型“瘦身計劃”，即把房地產作為萬科的主營業務。
什麽叫主營業務呢，就是你的經營規模要達到收入的80%，或者你的利潤來源達到70%以上，這兩個指標實際上只要有一個達到了，那個業務就算你的主營業務。實際上，這個“瘦身計劃”我們用了八年的時間，到2001年才完成。
期間一直在不斷地放棄、放棄、放棄，長達八年的放棄歷程，很痛苦，但也奠定了萬科非常明確的行業目標。我們很清楚自己在做什麽，目標之外的，無論多麽誘人或者不舍，都要放棄。
第一次和第二次放棄是和我個人的成長密切關系的，第三次放棄確定了萬科的一個成長。在這些放棄的過程中，我們會失去很多機會。你會發現很多有經驗的，非常非常好的公司，非主營業務幾倍地高於主營業務。為什麽？股市好，他把錢投到股市上去，很快就能賺錢，因為股市在牛市的時候傻瓜都能賺錢，更何況上市公司，他們用籌集的錢投入股市，賺錢會更容易。
但是我們發現，到了2008年，很多很優秀的企業突然經營虧損了，因為股市連續幾個月“跳水”，而他們把資金都挪動到非主營業務上去了，非主營業務不但不賺錢，還大量虧錢，主營業務自然會受到影響。
一個很有錢又能抵得住誘惑的公司，太難找了。萬科現在是什麽情況呢？一直在減、減、減，偏離主心骨的東西果斷放棄，於是到2008年，按照國際標準統計的數字，萬科已經成為世界上最大的住宅開發公司了。
放下，對我來講意味著什麽？可能有很多層的含義，但我回顧這20來年所走的路，很確定，這三次放下都是我人生中的關鍵事件。
我的“野心”讓我沒當成“資本家”
1989年，當時正值中美國際政治關系的“蜜月期”，美國哥倫比亞廣播公司（以下簡稱CBS）來中國進行訪問。美國大使館就介紹說，深圳有一位企業家很值得采訪。因為1988年萬科剛進行企業股份化改造，開始公開發行股票，這在國內企業界算是一件大事。
我記得很清楚，當時剛下完暴雨，深圳道路都被水淹了，CBS攝制組還是趟著水，扛著機器來到公司。有意思的是，她問了第一個問題後，采訪就卡殼了——當然這個問題後來不斷地被各個媒體問起，我也在不停地重複回答，但那次的情景想起來至今令人莞爾。
後來知道那是個很著名的主持人，她的問題也是開門見山、單刀直入:“你擁有的財富是多少？”我說，我是拿工資的，很容易算。 那還是在1989年，我並非繞彎子、賣關子，都是實事求是地回答。但這種實事求是讓這位經驗豐富的主持人問不下去了。
因為按照西方的價值觀，成功企業家最重要的標誌就是擁有多少財富。1988年萬科進行股份化改造時，公司凈資產是人民幣1 300萬元，當時分到我名下的是總資產的40%，相當於500萬元，但是第二天我就放棄了這筆錢。所以我只拿工資這個事情，讓她很是驚愕，也無法理解。
當然，幾十年過去了，即使現在談到我只拿工資，依舊會有人表示驚訝。為什麽公司明確規定屬於你的錢，你還放棄呢？
我想，同時代生長起來的本土企業家，也許更能理解我放棄的原因。實際上，東方人跟西方人對於成功的價值標準是不一樣的，中國的傳統就是君子不曰利。我給你創造財富，但是把錢看得很輕，這是中國傳統知識分子的傳統思想。
另一方面，這與高尚其實沒有太密切的關系。我也喜歡錢，因為創業是需要錢的。但為什麽我還要放棄呢？因為財富和我的野心是矛盾的。有人會舉出李嘉誠、沃倫·巴菲特、比爾·蓋茨來例證。但我不是李嘉誠，不是沃倫·巴菲特，更不是比爾·蓋茨，我們所處的社會體制也是不同的。
在資本主義國家，通常情況下可能是通過你合法賺取財富的多少來評價能力，看你是不是創業英雄，是不是被大家敬仰。但在中國傳統社會不盡如是，在新中國的社會背景下更不是。我們的傳統思想是“不患寡而患不均”，大家都窮沒問題，但是你一個人突然很有錢，那就一定會有麻煩。
顯然，這些財富和我尋求的安全角度是不一致的，甚至可能阻礙事業向更大更強的方向發展。另外，我們是從沒有錢這樣過來的，改革開放給了我們擁有財富的機會，我當時並不能確定，我突然很有錢之後能不能控制短時間暴富的心態變化，你的家族會怎麽來分配，在這些都不清楚的時候，我是有些膽怯的。
說來也比較有意思，我曾經查過家譜，希望我的家族祖上有地主出身的，因為地主是具備控制財富的能力的。但我查了三十多代，我們家族全是農民。當然不是說農民就不能控制財富，但是如果你沒有這樣的基因，最好就離它遠一點。這在現在聽起來有些唯心主義，但是對於已經創立的財富，作為一個公司的職業經理人的時候，你就得很謹慎。
當然還有一點，我很自信，即使我不控制這個公司，憑我的能力，作為一個職業經理人，我也能在這個公司做管理，並且把公司管理得很好。我並不熱衷於擁有如何巨大的財富，我的“野心”是要做大事。而大事和大錢顯然不是一個概念，甚至是相悖的。
另一方面，個人創業、做個人的公司其實是更能彰顯“野心”，為什麽當時一定要在國營體制下來做？實際上這是資源的一個權衡，在中國，要在商界有一番作為，國營資源是非常重要的。民營資源非常有限，做大到一定程度就很難再擴張了，這就是擠出效應，資源就這麽多，如果國營資源占得多，民營資源自然就少了。
所以萬科現在雖然是股份公司，但最大的股東還是國有，這個和國家的體制是有關系的，因為它的體制是以國家壟斷為前提的，所以盡管民營企業在解決就業問題、稅收問題上的貢獻很大，但是在資源分配上，總是會受到很多的限制。
所以說，我的“野心”讓我沒當成“資本家”。
本文大部分內容摘自《王石說：我的成功是別人不再需要我》
[本文作者王石，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。題圖來自視覺中國。]
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umbro的野心：簽約歐文 重新掘金中國市場
沈寂許久的老牌足球用品制造商茵寶(Umbro)如今又有新動作。就在10月15日，該品牌的中國公司發布了其2017春夏新品並正式宣布聘用邁克爾·歐文為茵寶中國CCO(首席文化官)。
茵寶大中華區CEO張騰飛透露，今年計劃將開出20-30家線下門店，目前的實體店鋪皆為直營。
折戟
茵寶源於英國，1924年由英國Humphrey兄弟創立。在茵寶品牌的成長歷程中，因長期贊助英格蘭國家隊而在全世界擁有大量粉絲。
不過經過大半個世紀的發展，進入本世紀初，公司發展開始顯現頹勢，2007年10月23日，耐克以2.85億英鎊的價格全資買進茵寶品牌。彼時，耐克收購茵寶是出於整合其足球產品線，在足球領域的競爭力得到強化。但收購後的茵寶卻並沒有得到重視，而是每況愈下。
到了2012年，耐克宣布以低於當初收購價的2.25億美元的價格將茵寶出售給艾康尼斯品牌集團公司。“這項操作將有助於我們更加專註於具有高潛在增速機遇的業務。”耐克公司總裁兼首席執行官馬克·帕克稱。
這對於茵寶來說簡直是個“災難”。耐克出售茵寶，後者的代理商隨即成為“棄兒”，其囤積的貨品價格隨之下滑，銷售幾乎每個月都在虧損。此後的2013年，茵寶也幾乎丟掉了所有強勢的球隊資源。
在中國市場，茵寶雖然早前憑借經銷商打開中國市場，但卻一直做得不溫不火。被耐克轉手後，該品牌的經營更加處於尷尬的局面：2013年，國內銷商與耐克授權合同也陸續到期而茵寶新東家始終未露面。
很快，茵寶在中國的門店開始關閉。這個品牌也逐漸消失在大眾的視野里。
回歸
直到2016年，茵寶重新回到了中國市場，其母公司艾康尼斯找到了其中國的合作方——美和美創。
《第一財經日報》記者采訪了解到，其實當時幾個國內的大的體育用品公司也在爭取合作，但他們希望拿下100%的股權，即買下茵寶這個品牌。正如安踏此前收購斐樂一般，但艾康尼斯顯然並不想出售全部：目前中國的體育消費市場正處於上升趨勢，前途無量。
出於自身的考量，艾康尼斯最終選擇了美和美創。
張騰飛的回憶，他在去年得知艾康尼斯在尋找茵寶的合作夥伴時，便積極參與到談判中去。他去年5月曾赴上海與艾康尼斯大中華區董事總經理許培鋒見面交流收購事宜，6月，又在北京與艾康尼斯執行副總裁兼國際董事威利·博卡德進行了會談。整個團隊雖然較為年輕，張騰飛為86年生人，不過公司在互聯網電商上的經驗則較為豐富，且在簽下茵寶前，曾代理過很多運動品牌，比如李寧、阿迪達斯、耐克等。
直到今年5月，美和美創用4億元人民幣的代價獲得茵寶大中華區(包含中國大陸、香港、澳門和臺灣)的部分商標權和聯合運營權。
茵寶重返中國市場的計劃是其線上店6月下旬上線，而首個線下旗艦店今年8月已經開業，今年預計開出20到30家店實體店鋪，主要開設在西安、成都、石家莊這三個城市。到2017年，計劃開到200家。
好時機
當年茵寶在中國的衰敗勢必難以翻盤，因為換了東家難以重建渠道最重要的是彼時的國內體育行業處於低迷期。
但時隔三年後的重歸則被認為是趕上了好時機。中國體育產業迎來爆發期，相關的產業公司的銷售業績也開始回暖：以海外的國際品牌為例，阿迪達斯集團2016年第二季度財報中大中華區營收暴增30%，大中華區為集團增速最快的市場;而在耐克的2016財年第四季度財報，大中華區的成績也不賴，達成了18%的營收增長。縱觀國內，如今超過李寧成為行業“一哥”的安踏在其2016年上半年財報中宣布營收總體增長20.2%;而李寧在今年上半年則實現扭虧為盈。
隨著中國運動品市場的黃金期的到來，上述這些品牌也開始在市場上進行激烈廝殺，這也意味著茵寶想要分得一杯羹並不那麽容易。
熟悉茵寶的人應該知道其主營的類別是足球，而對於運動品牌而言，足球其實是一個相對來說生意規模比較小的品類，這里的“相對”，是指籃球、跑步等類目相比較。
“總體上來來說有機會。”北京關鍵之道體育咨詢有限公司CEO張慶認為，目前在在足球及其生活方式領域尚沒有特別突出的品牌，“過去的茵寶經營方式有些問題在中國市場沒有好好做，但其實，這個牌子在中國市場還是有粉絲群體，有消費力。”但他也指出，茵寶中國的挑戰也存在：中國團隊應該考慮如何重塑品牌定位以及產品開發等問題。
張騰飛和他的團隊希望茵寶不僅僅只賣足球鞋還希望將其產品拓展到周邊產業布局，希望讓產品變得時尚一些。為此，他們請來了前KAPPA的韓國設計總監擔任公司的首席創意總監，通過對時下年輕消費者的分析，在夯實足球專業及文化產品的基礎上，使潮流時尚風格與足球元素相融合，去觸發新千年一代對於茵寶的熱愛。
而無論如何，就目前看來，對於茵寶而言確實是個好機會。尼爾森發布了最新報告示在過去的三年里，中國人對於足球的興趣增幅超過了4%，報告分析稱國民對該體育項目興趣的顯著提升是由於政府對足球產業發展的支持與推動，以及中國投資者在世界各地對體育產業的布局和投資所驅動的。能否抓住這一輪熱潮，對合作雙方來說都是一場考驗。
【人物】囚徒的逆襲：嘻哈天王Akon和他的商業野心
在尼日利亞商業中心拉各斯的一所師範大學內，球場的草皮下鋪設了特質的“地磚”，通過捕捉運動員的動能結合太陽能電池板，即使在沒電的情況下，整個球場也能夠繼續照明。
這一幕出現在美國嘻哈歌手Akon一首名為《TELLMEWE’REOK》的MV中，創辦AkonLightingAfrica太陽能發電公司，讓6億非洲同胞擺脫未通電的困境，這是歌手身份之外，Akon商業板圖中的一隅。
43歲的Akon可謂美國樂壇的傳奇人物，這位身高1.80米、皮膚黝黑的嘻哈天王曾六次獲得格萊美獎提名，在美國公告牌百強單曲榜(Billboard Hot100)中，Akon擁有130首客串歌曲及18首單曲的紀錄，亦是史上第一位同時占據兩次該榜第一和第二位的藝人。
除此之外他還擁有兩家自己的唱片公司Konvict Muzik和KonLive Distribution，挖掘Lady Gaga、T-Pain、Jeffree Star等歌手讓他一舉成為“巨星伯樂”，他還打造了自己的服裝品牌Aliaune、香水品牌，甚至還涉足了礦泉水、鉆石礦領域。
從純音樂世界中抽身，Akon逐步打造起了自己的商業帝國，在2010年福布斯名人榜中，Akon以2100萬美元位列第80名。在2011福布斯最富有的說唱歌手排行中(Cash King of HipHop)以1.3億美元列第九位。
“我首先是個商人，其次是個歌手。”在采訪中Akon告訴《第一財經日報》記者。
尼日利亞商業中心拉各斯的一所師範大學內鋪設了太陽能電池板的足球草坪
“首先是個商人”
“和一般明星不同，他的商業嗅覺非常敏銳。”Akon的好友敦煌財富創始人CEO李沁諭告訴《第一財經日報》記者。而這種商業嗅覺從其入局非洲電力事業可見一斑。
在出國巡演的過程中，Akon發現和美國演出市場不同，很多他計劃巡演的地區缺乏舉辦大型音樂會的基礎設施，尤其是電力匱乏。“做點更international事情”，隨後Akon聯手政治活動家Thione Niang、巴馬科的慈善家、企業家SambaBathily於三年前創辦了Akon Lighting Africa公司。
反觀非洲市場，由於電力不足限制了經濟發展，新能源領域的確醞釀著巨大商機。根據公開資料，肯尼亞的電網普及率不到20%，手機普及率超過80%。無電網家庭平均每年煤油支出164美元，為手機充電支出36美元，電池支出72美元，平均每天用電支出為75美分。
如同一些地區的人們從沒有手機直接跳躍到智能手機，Akon發現了讓人們直接享用太陽能發電的新機遇，整個計劃也以驚人的速度在推進，目前他們已經在非洲15個國家480個地區安裝了10萬個太陽能路燈，同時建造了1200個太陽微電網，間接創造了5500個就業機會。
在開篇MV中所提及的智能路面則是更新的嘗試，作為殼牌公司“青年創業奇兵(Live Wire)計劃”的一部分，Akon和英國科技公司Pavegen合作在尼日利亞拉各斯、里約熱內盧建造了智能發電球場。
球場下面鋪設了約100塊地磚，當運動員踩在地磚上，地磚會出現略微變形，從而將動能轉化為電能，配合太陽能電池板所儲存的電能，可以確保周邊社區24小時的街燈照明。
雖然為解決非洲電力問題提供了另一種可能性，但不得不說要實現大規模生產，成本依舊是瓶頸。包括在非洲發展太陽能電力事業，相較當地的發展水平而言，仍然是一個全新且昂貴的項目。據Akon估計，在每個村莊安裝一個太陽能照明試點的成本在10萬美元到20萬美元。
“中國有很多的制造商，我們很多的設備是由中國企業提供的，這也是我經常來中國的原因之一。”Akon向《第一財經日報》表示。Akon Lighting Africa官網顯示，合作夥伴中江蘇蘇美達集團有限公司、國電南瑞科技股份有限公司兩家中國公司在列，提供資金及技術支持。
“我首先是個商人，其次是個歌手。”在采訪中Akon告訴記者，雖然Akon Lighting Africa是一個慈善計劃，但Akon強調自己的電力公司並非一個慈善機構，而是一個需要盈利的公司，“在幫助非洲人民應用電力的同時，公司也要賺錢，更準確而言這是公益創業。”
Akon Lighting Africa公司在非洲的工人正在安置太陽能板
從囚徒到巨星
一直致力於非洲電力、醫療、教育慈善項目，或許與Akon的成長經歷密不可分。Akon出生自非洲西部塞內加爾一個非常落後的小鎮，鎮上常年缺電。7歲的時候隨從父母移居到美國新澤西，陌生的國度以及膚色的差異給他帶來了諸多煩惱。
頗具運動天賦的Akon曾參加過加州籃球聯賽並摘得冠軍，也曾三次獲得MVP的稱號，並拿到了籃球獎學金順利進入大學，進NBA成為一名職業籃球運動員成為他的夢想。
在籃球事業蒸蒸日上之際，他卻不慎摔壞了膝蓋，籃球生涯就此結束。沈重的打擊讓Akon郁郁寡歡，開始了街頭遊蕩生活，在種族歧視的陰影下，曾加入劫車團夥並成為犯罪小團體的頭目，被毒品、暴力、犯罪引入歧途，在一次偷車行動中，Akon被同夥出賣，鋃鐺入獄三年。
“被押著經過街道/我低著頭往回走/迎著一對夫婦刺耳的挖苦聲/街頭角落竄起一場火/翻天覆地/燃燒著他的虛偽/他們不讓我出去/黑人我被關起來了/我等不及要出去繼續我的生活。”在《LockedUp》這首歌中Akon用略帶非洲口音的嗓音，講述自己在獄中的掙紮以及對新生活的渴望。
三年之後，Akon徹底洗心革面。Akon的父親MorThiam是一名爵士樂手，擅長演奏非洲傳統鼓，受父親的影響Akon開始走上音樂道路，自己創作、制作、編曲。其自帶電音音效的聲線配合典型的西方唱腔受到市場的歡迎，2004年6月Akon推出了首張唱片《Trouble》，坐擁英國金榜雙周冠軍和R&B榜六周冠軍。同時他還涉足大銀幕演出版圖，出演了數十部電影、電視劇與廣告。
挖掘並培養Lady Gaga是Akon另一重要標簽。在被簽約唱片公司DefJam三個月拋棄後，Lady Gaga曾淪落到在脫衣酒吧表演，並陸續給一些歌手寫歌。一次Akon聽到Lady Gaga為其專輯寫的一首歌的Demo後發現了她的歌唱天分，決定將她簽進自己的唱片公司，從此開啟了Lady Gaga的巔峰時代。
捧紅Lady Gaga這樣的巨星，也給Akon帶來極大的成就感，在第52屆格萊美頒獎典禮上Akon甚至身穿“Lady Gaga”T恤亮相紅毯，在采訪中他也曾經調侃，“簽下Lady Gaga給他帶來的收益，其實可以讓我提前退休了。”
Akon早年間與邁克爾·傑克遜合作發行歌曲
目前Akon唱片公司旗下藝人有還有T-Pain、American Yard、Brick&Lace等一些大家耳熟能詳的國際巨星。但在采訪中Akon向《第一財經日報》感慨，“現在藝人很多，但沒有過去那麽有才華了，因此挖掘藝人的渠道和途徑也和從前不太一樣了。”
反觀整個美國唱片市場，以itunes為代表的音樂付費下載模式，給傳統唱片銷售造成巨大沖擊，簽約藝人賺錢的盈利空間也逐步受到壓縮，很多明星出唱片或者EP並非為了銷售，而是為了宣傳。
在Akon看來，分銷版權音樂即將版權內容通過版權轉授等方式分享到其他內容平臺，運作並宣傳自己的藝人，將是未來唱片公司的發展方向，也更適合當下的音樂市場。在藝人宣傳上則是要創造更多渠道和機會讓粉絲接觸到藝人，產生更多的互動和交流。
的確整個美國唱片公司也在轉型，以往唱片公司自己簽約藝人、培訓包裝、制作唱片到唱片推向市場，通過銷售唱片來賺錢。如今唱片不再是產品的最終呈現形式，圍繞藝人與音樂本身的一系列開發都可以創造更為豐厚的價值，包括拍攝廣告、電影、演唱會巡演以及後續的版權管理。
例如Lady Gaga在歌手身份之外，更是成為一種流行符號，有人稱LadyGaga一曝光，全身上下都是商業。在LadyGaga與碧昂斯合作歌曲《Telephone》MV中，自己設計的三角耳機Monsterheartbeat、發卷上的汽水罐怡健、LG手機、移動運營商Virginmobile、惠普筆記本電腦、雪佛蘭汽車以及各種高定服裝品牌，甚至場景中面包、面包醬、國際交友網站都在MV中一一曝光。
演唱會更是時尚與植入廣告在內的多種商業合作，寶麗來相機、雅詩蘭黛彩妝旗下品牌MAC等合作企業借此來實現合作共贏。在音樂銷售方面，LadyGaga團隊曾在亞馬遜以99美分的超低價格發售最新專輯《Born This Way》電子版，僅僅一周時間，就創下111萬張的銷售佳績，但Lady Gaga所獲得的遠不止99美分，亞馬遜會提供額外補貼。
“老一套的音樂宣傳方式效果越來越弱，需要結合電影、網絡音樂等更為實用的方式來吸引歌迷。”Akon說道。
會唱歌的投資人
憑借明星效應和在娛樂圈的資源優勢，明星跨界投資圈成為趨勢所在。根據投資數據公司CBInsights數據，2007年至今，75名歐美明星投資人總共投資了超過350個項目，投入的資金總額合計達到了46億美元。他們當中有演員、歌手，也有體育明星，並且大多對科技行業的創業公司青睞有加。
Akon也是其中一員。在Akon看來作為國際巨星和作為投資人兩者身份並不矛盾，“明星要學點投資，更要敢於嘗試投資一些項目。”從音樂人到投資人，Akon清楚自己的優勢所在，“娛樂仍舊是本行，也是我最大的投資標的，最主要的投資都在娛樂方面。”Akon表示。
今年8月份，Akon和中國一家新成立的公司90Plus成立了Konlive China，進行中國市場的音樂制作和演出規劃。
和美國眾多明星如Justin Timberlake、ladygaga都青睞於在科技領域的投資一樣，娛樂之外，個人電子消費品也是Akon密切關註的領域，原因在於“高科技能夠幫助到音樂產業的發展”。
更為簡單易懂的投資邏輯則是“只要賺錢的行業都是我所感興趣的”。具體而言，Akon會更關註人，“有用，能夠對人有幫助，對未來有幫助的行業。”Akon總結道。
“Akon的音樂創作能力和鑒賞能力對於產品的提升會有很多幫助，尤其要進入娛樂產業，更需要這樣的合作。”柔宇科技創始人、董事長兼CEO劉自鴻告訴《第一財經日報》。
在去年柔宇發布Royole-X時，Akon成為使用者之一，隨後加入柔宇科技擔任首席創意總監，劉自鴻強調Akon的加入並非簡單的代言，而是“通過其在音樂和藝術方面的經驗和創造力，提出相應的意見和建議，尤其在聽覺效果方面，對音樂細節的建議，在開發產品的過程中會融入進去。”
對於財富管理，Akon也有自己的見解。在美國很多富人會將資產交由家族辦公室進行管理，即針對該家族的資產負債表，成立獨立的機構、聘用投資經理，幫助家族進行財富管理。
“美國明星的投資與一些金融機構有一些小規模的合作，是很私密的合作，而且這些機構也比較明白音樂這個行業的特殊性。”Akon說道。據透露，他目前也已經與敦煌財富在LA的財富管理合作上達成意向協議。
從囚徒到嘻哈天王再到今日的億萬富翁，Akon傳奇的緣起並不複雜，“在這個行業生存，你必須要有自己的事業。”Akon說道。
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