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打車軟件領域的首起併購事件；快的打車宣佈與大黃蜂合併

http://new.iheima.com/detail/2013/1123/56556.html

—整理/本刊記者 施瑋

市場領先的兩個打車應用企業快的和嘀嘀都在緊鑼密鼓地準備新一輪高達數千萬美元的融資。慘烈的搏殺還將持續多久?呂傳偉說，「現在連想都不去想這個事」。

趨勢

打車應用一開始用錢砸市場很重要，立竿見影，中長期比的是產品、體驗、服務等精細化運營。不光是我們這個行業，其他很多行業剛開始也砸錢。砸錢圈用戶、圈司機，是市場培育的必須過程。從某個角度講，打車App與分眾模式更像—分眾是爭取有限的樓宇資源，我們爭取的是司機。我們公司現在一共140人，地面推廣部隊八九十人。圈用戶最有效的方式是擴展新的城市。我們的打法已經非常清晰，只是複製而已—一個新城市，我們去四五個專職員工，招十幾個兼職人員，在機場、高鐵等地方直接向司機做推廣，教他們安裝、使用軟件。兩個星期達到目標，該撤就撤，該維護就維護。現在鋪了30個一線和省會城市，其餘二線城市基本不考慮。大部分是設一個點，兩個人負責推廣和後期維護。現在我們的司機全是靠自然增長，一天增加1500~2000個。

哪種方式最容易吸引打車用戶?

基本上全都去試，才知道哪個最有效。在分眾打樓宇廣告，只是一個品牌效應，跟你的用戶量增長關係不會太大。我們不斷探索如何拉動用戶量，與去哪兒、百度地圖、高德地圖合作。你在去哪兒客戶端能打到車，後面提供服務的是我們。我們跟藝龍、同程都合作過，我們也做過一些高鐵、學校、影院的「地推」，效果都一般。目前，拉動用戶量最優的方法是司機推薦。這些人已經坐到你車裡來了，不是說你街頭髮傳單，發100張，可能99張在垃圾筒裡。我們有一個定向補貼，激勵司機積極搶單。比如你在國貿打車，司機嫌堵不去，我們願意補貼5塊、10塊錢，讓司機空車過來接你，後來這個方法被各家發揚光大了。嘀嘀打車今年3月份第一次搶佔上海的時候，想把我們直接剿滅，樓宇、地鐵、機場、公交車站廣告鋪天蓋地，一個訂單給司機補貼50-100元，一直補到了9月底。它那時候已經有很多錢，我們屬於苦苦掙扎，花10萬塊錢都要考慮很長時間。那個時候我們受的影響比較大。原

來我們是絕對領先，結果短時間內成了四六開，我們是六，他們是四。8月份的時候，上海出租車司機推薦一個乘客使用嘀嘀，嘀嘀會給司機40塊錢。上海的大黃蜂也瘋狂補貼司機話費，各家都大打出手。那個月，光是上海，幾個公司一起發放的補貼金額，我估計要到上千萬元。很多司機接話費都接到手軟，少的一個月可能1000元，如果努力的話2000元都正常。

現在上海市場基本處於相對膠著的狀態。嘀嘀的補貼現在也降下來了，因為我們打北京市場，打到嘀嘀的命門，它必須守這個地方。原來只有兩三個城市，就是你死我活，現在有30個城市就很好玩了。哪些城市攻，哪些城市守，哪些是他們必守的，哪些是我們必守的，需要分析，不會說30個城市，全都往死裡補貼。從這個層面來講，誰也打不死誰。我們現在覆蓋的城市是所有的打車軟件裡最多的。另外從每天的打車數量看，也是中國最高的一家。

如果你的競爭對手很強勢，很有錢，你就必須應它，你不應就完蛋了。那時候嘀嘀最有錢，1800萬美元(兩輪融資加起來)，一年全都花光了。投資人不在乎你拿了多少錢，效率是不是最高，而是說你的數據怎麼差這麼多，還會給它錢。我們A輪融了兩筆(第二筆是經緯創投)，金額加起來不到對手的一半，我們現在做到這個效果，就是我們的運營效率和產品體驗更好。未來打車應用比什麼，核心就是這個。現在的問題是，惡性競爭把原本的贏利變成了投入：我們的地面部隊也去掃過酒店、旅行社，我們幫著介紹客戶給它們，然後拿提成，結果對手去了之後說，你跟我做獨家，一個訂單我倒貼10塊錢。3月份騰訊投了嘀嘀(2013年4月嘀嘀宣佈獲得騰訊B輪1500萬美元投資)，我們第一反應是，微信的量不得了，比拿5000萬美元意義更大。微信有很多類似的應用，比如微信公共賬號可以訂酒店，加個打車，公共賬號的轉化率和App的轉化率還是差了一個數量級。不是說不需要擔心，但根據目前的真實情況判斷，我們覺得也沒有那麼可怕。支付寶是一個支付工具，微信是一個溝通平台。支付工具跟打車應用是非常匹配的，溝通工具主要是一個平台，掛非常重的商務應用，平台會發生傾斜。之前我們跟支付寶只是簡單的集成，比如可以用支付寶錢包來付費，支付寶可以安裝快的打車應用。未來3個月，快的和支付寶的後台帳號會互通，支付寶用戶不需要註冊快的就可以直接使用，乘客使用快的就給他的支付寶存5元錢、10元錢，司機只要支持支付寶，就給50、100元補貼。接下來如果大家還是目前這種白熱化肉搏狀態，對方用很多錢砸市場，我肯定還要去應。不一定是它花1塊錢，我也要花1塊錢，如果我效率高可能只要花5毛錢，但我肯定要做這個事情。如果將來殺到後面，所有的投資方覺得再這麼玩的話，就屬於互相毀滅了，可能會有合適的人，找合適的機會，推動合適的事情。說實話，現在連想都不去想這個事。

我覺得中長期還是要靠產品。我不相信靠錢能砸出來一個市場老大，最後發力的還是產品、服務、用戶體驗這些。還有怎麼精細化運營，比如怎麼來管理我的司機，怎麼推算我的訂單，怎樣使我的補貼更有效率，怎樣保證自己的產品領先對手至少3個月。

【書摘】軟銀：像賣軟件那樣經營移動互聯網

http://new.iheima.com/detail/2014/0103/57622.html

從斥巨資收購沃達豐日本，到在日本狂打價格戰並引入iPhone，再到斥資200億美元收購美國第三大運營商Sprint，孫正義在移動互聯網上押下了巨大的賭注。但實際上，孫正義做事的所有風格，都可以追溯到他在80年代賣軟件時奠定的基因。

Softbank公司簡介

軟銀，全稱軟件銀行（Softbank），1981年由孫正義在日本創立 。

孫正義是第三代韓裔日本人，孫家祖先原來從中國遷移到韓國，到孫正義祖父一代，又從韓國的大邱遷移至日本九州，孫正義在日本定居已有三代。他的家族說：「孫氏和韓國固有的孫氏不一樣。我的祖籍和漢民族的孫氏屬於同一根源。」

作為韓國後裔，孫正義一直無法融入等級森嚴的日本社會。

「我是韓國人，就算大學畢業也很難被日本人接受。」孫正義說道。「如果在美國有所成就，就能得到日本社會的認可。」 

此後，孫正義來到美國加利福尼亞州就讀高中，並考上著名的加州大學伯克利分校。在那個年代，正是美國計算機文化開始在加州的硅谷地區發酵的時代，比爾•蓋茨、喬布斯等日後聞名世界的人物開始在硅谷嶄露頭角。

孫正義在美國讀書的經歷給他的一生帶來了深遠的影響，他開始感受到現代信息產業的巨大發展空間，並開始以此作為自己職業的方向。尚在讀書時候的孫正義就已經展現出了自己的商業才華。

孫正義19歲時發明了袖珍發聲翻譯器，將其賣給了夏普公司並獲得100萬美元，這是孫正義的第一桶金，也讓他開始年少成名。

孫正義22歲時就讀加州大學伯克利分校時所設立的Unison World，多年來經營相當順利，大學畢業時，員工已有25人，後以200萬美元的價格將公司出售給合夥人。

24歲的時候，孫正義在日本成立了軟件銀行（簡稱軟銀），主要從事軟件產品的銷售。半年之內，與日本42家專賣店和94家軟件業者往來交易，並說服東芝和富士通投資，擴大規模，但因經營不善虧本。一年後退回財團原有投資資金，軟銀名聲大噪，並奠定了事業的信用基礎。

在一次展會上，孫正義看到惠普的《個人電腦圖書館》，便與日本最大的出版商聯繫，將其在日本出版。這一舉動讓軟銀聲名鵲起。

1982年的時候，孫正義希望在日本三家熱銷的電腦雜誌《I/O》、《ASCII》、《微型計算機》上刊登軟銀的廣告，但是遭到了這三家雜誌的聯合拒絕，孫正義懷疑，是這三家雜誌聯合串通起來，故意不刊登軟銀的廣告，因為這三家雜誌自己也銷售軟件，和軟銀構成競爭關係。

此後，軟銀組建了自己的雜誌社，先後創刊了名為《Oh!PC》和《Oh!MZ》的雜誌，這使得軟銀開始對傳媒行業也非常瞭解。軟銀為新創刊的雜誌投放了許多電視廣告，並且把價格定得很低，使得這些雜誌開始暢銷日本。

可以說，軟銀依靠賣軟件起家的經歷為這家企業今後的基因打下了深厚的基礎。

在90年代中期，互聯網創業的浪潮開始在美國發酵。雅虎、網景等一批響噹噹的公司開始在美國創業。

1995年，互聯網的發展引起了孫正義的注意，他決意要在此領域大干一番。那個時候，全球電子商務的規模才只有3億美元，網站域名也只有17.7萬個。孫正義在美國加州聖荷西註冊成立了自己的風險投資公司——SoftbankTechnologyVentures，並且聘請GaryRieschel管理這個公司。

當年11月，孫正義見到了當時正為資金發愁的雅虎創始人楊致遠，並向這家還處於萌芽期的網站投入了200萬美元。

1996年4月，軟銀又注資1.0825億美元擁有了雅虎33%的股份，並將雅虎引入日本。1996年7月之後雅虎的用戶以驚人的速度增長。

在雅虎上市後，軟銀以4.1億美元脫手雅虎2%的股票，淨賺3.9億美元。 

楊致遠回憶當時的情景時仍感觸頗深：「當時我們大多數人都認為孫正義瘋了。1996年時，在一個新興公司投資100萬美元是具有相當風險性的。我並不認為孫正義是交了好運，實際上，孫正義目光長遠，看到了未來15年乃至20年以後的前景。」在那個令人癲狂的年代，一年之內，軟銀公司在55家公司投下了風險資金2.3億美元。孫正義對進行風險投資採取的策略是：儘早介入，對別人棄而不顧的公司押下賭注，然後放手讓公司經理們去施展拳腿。但事實上也並非完全放任自流。孫正義並不是把每次投資都看成一錘子買賣，而是當作一次結盟關係的開始。他每年都要邀請合作夥伴參加在舊金山舉行的技術論壇大會，經常邀請他們共進午餐或晚宴，以培養夥伴之間輕鬆愉快的友誼。雖然有時在會議桌前會因利益分配爭得面紅耳赤，但頻繁接觸交流卻使得共同合作創造成功的機會越來越多。

此後的1999年，孫正義碰到了正在中國創業的阿里巴巴創始人馬云，並向他投入了2000萬美元——這成為日後給軟銀帶來最大回報的一筆投資，之後軟銀為幫助阿里巴巴收購雅虎中國，主動退股，套現3.5億美元。

此後，軟銀又在全世界投資了多家互聯網及移動互聯網公司。可以說，軟銀在許多年前就奠定了自己的國際視野，堅持在全世界範圍內投資最優秀的公司，堅持從全球引進最優秀的產品。

孫正義獨特的國際化背景，使他形成了自己獨特的「時間機器理論」。就是說，因為美國、日本、中國這些國家的IT行業發展階段不同，在日本、中國這些國家的發展還不成熟時，先在比較發達的市場如美國開展業務，然後等時機成熟後再殺回日本，進軍中國、印度，就彷彿坐上了時間機器，回到幾年前的美國。

打破NTT壟斷，進軍固網業務

2001 年的時候，孫正義進入了被壟斷已久的日本寬帶市場。當時，日本的 PC 上網市場，由老牌國企 NTT 一家獨大，日本人上網的費用非常昂貴，網速也不快。NTT 是日本的老牌國企，在政治及經濟上的地位無人能比。

2001 年的一天，孫正義拿著汽油和打火機衝進日本總務省的辦公室，強迫官員和他進行談判，要求政府出面要求，不讓長期壟斷日本固網上網市場的 NTT 獨佔光纖業務。

孫正義的努力收到了回報，日本政府允許軟銀進入市場，軟銀和雅虎組成合資公司——軟銀寬帶（也稱雅虎寬帶）正式進軍日本寬帶市場。其中軟銀佔 60% 股份，雅虎佔 40% 股份。

當時大多數日本人還通過撥號上網，但是孫正義已經預測到，將來是寬帶上網的天下。當時軟銀準備推出速度是競爭對手 4 倍的寬帶業務。當時分析師預測，以日本的上網人口，軟銀很快就會破產。

但孫正義卻有自己的算盤。因為當時日本國內由於壟斷，國際電話的價格非常昂貴。孫正義在 Skype 之前就推出了低價的VolP網絡電話業務，一年之內就擁有了 500 萬用戶，這可以和軟銀的寬帶業務相結合。這不僅可以擴展自己的寬帶業務，也將明顯削弱競爭對手的盈利能力。

在孫正義的競爭組合中，互聯網公司和運營商業務互相配合，讓作為既得利益者的競爭對手承受了很大的壓力。

此外，軟銀還不按常理出牌，在日本推出裝 ADSL 寬帶送路由器的活動。這也打擊了競爭對手。

在軟銀寬帶業務開展的前 4 年裡面，軟銀每年要虧數億美元，公司直到 2005—2006 年才開始盈利。

最終，孫正義頂住壓力，獲得成功。目前，軟銀寬帶業務的利潤率約為 20%。 

孫正義最大豪賭：收購沃達豐日本

孫正義人生中最大的一次賭博發生在2006年，那時軟銀收購了經營不佳的日本第三大運營商——沃達豐日本公司。2006年3月17日，軟銀宣佈，以1兆7500億日元（118.7億美元）收購沃達豐日本子公司。

當時軟銀並沒有這麼多錢，軟銀為此背下了1.9兆日元的巨額債務。

當時，日本馬上就要啟動攜號轉網制度，沃達豐日本和其他兩大運營商 NTT DOCOMO以及 KDDI 比起來，被認為是盤中餐，因為它的用戶體驗差，各種問題很多，輿論普遍認為攜號轉網後這些用戶都將流向其他兩大運營商。

資本市場很不看好軟銀的這次收購。軟銀的股價一度在半年內暴跌 60%。 

沃達豐2001年進入日本市場，欲與日本兩大移動通信企業NTT DOCOMO和KDDI一爭高下。

2001年年初，沃達豐瞄準快速增長的日本市場，用90億美元的高價，從英國電信手中購買了日本電信及其移動業務子公司J-Phone的股權，並把日本市場看作其全球戰略計劃中的一個重要中心。

日本移動通信市場起步很早，在其他國家正在興起3G業務時，日本已發展3G多年了。沃達豐在日本成立新公司後，於2002年年底在日本推出的3G業務卻進展不順，到2003年8月用戶增長數跌至每月5萬，而與此相對應的是，當時的NTT DOCOMO和KDDI每月用戶增長都在20萬左右。 在移動業務不景氣的同時，沃達豐手中的固話業務也呈現下滑趨勢。由於越來越多的日本用戶拋棄固話轉而使用手機，致使日本固話市場的利潤不斷下降，使得沃達豐手中的日本電信固話業務成了一塊「雞肋」。為收縮戰線，保存實力，沃達豐於2003年8月將所持的日本電信股權出售。

英國沃達豐2005年11月15日發佈了2005年中期結算報告（4月至9月）。日本沃達豐的業績因ARPU（每用戶平均月收益）下降，服務收入比上財年同期減少5%。每月的ARPU從上年同期的6279日元減至目前的5983日元。關於ARPU減少的原因，該公司披露說是「大額用戶減少」和「第三代（3G）手機的不足」。

可悲的是，沃達豐在日本推出的3G服務，用戶解約率驚人。據其財報顯示，全財年的解約率為19.7%，換算成單月約為1.6%。根據已發佈的單月解約率來看，KDDI為1.21%，NTT DOCOMO僅為0.81%。

當時，日本沃達豐被稱作「快要沉沒的船隻」，其產品並不符合日本市場的口味。首先電話很難接通，其次界面設計很難看，不符合日本人的喜好。在信息服務的種類上，又不如NTT DOCOMO那麼豐富，在內部管理和品牌號召力上也存在不少問題。

當時軟銀為收購沃達豐日本，向各大銀行大舉舉債，那麼，軟銀為什麼要冒險收購沃達豐日本呢？

有分析認為，軟銀此次的收購很大程度上意味著「用金錢買時間」。作為計劃進入手機市場的新進公司，這次購買能夠幫助其在2G或3G基礎建設方面、服務及品牌建設上迅速開展事業。

在當時，固網和移動網絡正在加速融合。當時收購沃達豐日本的最直接好處是獲得其在日本的1500萬用戶以及1800個營業網點。在收購後軟銀的固網業務可以和沃達豐的移動業務很好結合，例如可以通過手機和固定網絡套餐式服務來提高收益性。

此外，沃達豐日本的業務還能很好地和孫正義旗下的雅虎日本進行結合。孫正義說道：「雅虎移動每月有11億的點擊量，在手機方面擁有數量龐大的信息無形財產。另外，在電腦方面雅虎也擁有很強的人氣聚集力，可以將雅虎用於開展手機事業的導引線。我們想要活用手機和電腦兩個方面的市場。」 

也有評論稱，在收購沃達豐的背後也有軟銀作為新進入手機行業的公司對手機終端的供給不滿的原因。對此，孫正義當時表示，對於新進入市場的事業者而言，由於一開始的用戶絕對數很少，請別人為我們製造手機終端也是很困難的事情。但是，通過收購沃達豐，軟銀獲得了1500萬的用戶，這些數字的確會使軟銀在與終端供應商的洽談上更容易進行。

 在收購了沃達豐日本公司之後，孫正義講出了自己心裡的想法：「在僅有三家運營商的移動電話業務上爭第一，總比跟全國的數千家蕎麥麵店爭第一來得容易。」 

孫正義的意圖一目瞭然：儘管當時沃達豐日本的經營狀況不佳，但是移動通信行業是一個寡頭壟斷、門檻很高的行業，在這樣的領域競爭，總比在其他充分競爭的行業要好得多。更何況，軟銀是在軟件分銷等競爭更激烈的領域裡打拚出來的一家企業，又在此前通過寬帶業務積累了不少通信行業的競爭經驗，並培養了一批有經驗的通信業人才，相比起多年來經營思路變化不大的另外兩家運營商，軟銀有望出奇制勝。

在孫正義對未來的判斷中，PC接入互聯網絕對不是信息時代的終結。孫正義當時已經發現，手機的CPU處理器性能已經能和幾年前的PC相媲美，以後手機就是一台可以上網的電腦，移動互聯網的規模，甚至要遠遠大於PC互聯網。

「你們根本就是在等死，不是嗎？」在收購沃達豐日本公司後，孫正義不客氣地對沃達豐日本公司的管理人員說道。當時日本馬上就要實行攜號轉網制度，沃達豐日本的許多客戶，可能瞬間就流失到NTT DOCOMO和KDDI那邊。

當時的沃達豐日本，士氣很低落，許多管理人員無法擺脫「大局已定、無力回天」的想法。孫正義說出這句話之後下達指示，要沃達豐先努力拿下一次「第一」。

在拿下了一次月淨增長率第一之後，沃達豐在其後的月份裡也保持了同樣的業績，其淨增長率始終位居業內第一。 收購沃達豐日本後，孫正義馬上想到給沃達豐日本改名字。

「沃達豐的名字當然不能用了，也不想用。這是個傷痕纍纍的牌子，所以一定要讓它打個翻身仗。」孫正義說道。 

一開始孫正義並不想用軟銀的名字來代替沃達豐，因為這是軟銀的核心招牌，一旦失敗了，軟銀以後的業務就很難開展了。此外，在此之前，軟銀這個名字一直是一個B2B品牌，並沒有直接和消費者打交道，在消費者中的知名度並不高。

後來，抱著破釜沉舟的決心，孫正義還是用軟銀的招牌，替代了沃達豐日本，將其業務全面改稱軟銀，於是一夜之間全日本的街頭到處出現了「Softbank」的招牌。

除此之外，孫正義開始將軟銀移動的業務和雅虎日本的業務很好地結合。孫正義對軟銀的定製手機進行改造，使得它們只需要一個按鍵就可以進入軟銀日本的主頁，通過3G網絡進行上網。

軟銀在日本掀起價格戰，大幅降低日本移動通信資費

更讓人沒想到的是，孫正義馬上來了非常狠的一招。

2006 年 10 月 24 日，日本開始實施「攜號轉網」制度。在此前一天的 10 月 23 日，軟銀移動宣佈了大幅調低手機通話資費的「Gold Plan」價格戰計劃。

這一計劃的驚人之處在於，所有加入該套餐的用戶，在軟銀網內互打電話、互發短信將實行免費。為配合這一計劃的推出，軟銀在日本投放了鋪天蓋地的宣傳廣告，一時間有無數日本人因此轉投軟銀的網絡之下。

此後的 2007 年，軟銀又推出了著名的「White Plan」計劃。當時日本其他兩大運營商的每月基本套餐費通常在 4000 日元左右，而孫正義卻推出了每月 980 日元的「White Plan」。

自2007年1月16日軟銀開始對「White Plan」進行營銷，僅10天用戶數就突破了50萬，3周內突破了100萬。從此之後，更是一路以月增100萬用戶量級增長。

許多人會問，軟銀如此低價讓用戶打電話，它怎麼賺錢呢？其實孫正義一點都沒吃虧，許多日本用戶進入軟銀的這個計劃才發現，其實並不一定能省多少錢。

因為軟銀是一個小運營商，用戶數很少，網內互打的用戶數並不多，大部分人需要打電話給其他運營商的網絡，這筆電話費依然不少。此外，軟銀還規定在黃金時間打電話需要付費，並不是讓你一直免費。

價格戰也一度讓軟銀在經濟上承受損失。2006年到2008年，軟銀願意接受整體ARPU（每用戶平均收入）減少13美元的結果，目的是在移動業務新增用戶市場上取得領先地位。但是，由於用戶飛速增長，軟銀移動的整體收入也快速上升。軟銀移動的用戶從2006年末的1500多萬猛增到2012年末的3100多萬，幾乎翻了一番。

數據顯示，軟銀移動的 ARPU近年只是出現略微下降，但是市場份額大幅提升，這兩項加在一起，帶動軟銀移動的收入大幅提升。

2000—2012年度Softbank的ARPU推移

軟銀的成功案例說明，市場中較小的運營商，是非常適合發動價格戰的。而在一個飽和的市場中，市場領先的運營商則會在價格戰中束手束腳。

軟銀在日本這個競爭異常激烈的飽和市場，連續21個月保持新增用戶規模第一。 軟銀2012年的年報顯示，軟銀的營業利潤率提高到21.2%，這在不景氣的運營商行業中算是很好的了。

從廣告看孫正義的營銷手腕

不得不提的是，軟銀移動之所以在日本能夠快速扭轉品牌不力的形象，和軟銀一組頗具創意的廣告密不可分。

 

Softbank移動用戶數推移

2000-2012年度Softbank的ARPU推移

2006年10月份，軟銀發起了一場大型的資費促銷活動，在發佈會上，孫正義舉著牌子，上面寫著「預想外割」（意想不到的優惠），通話和短信0元。

此後，日本的電視及戶外到處可以見到軟銀的廣告，上面用大大的字體寫著「0」元的標誌。

軟銀的許多廣告，都是用很誇張的宣傳標語，比如說資費0元之類的，但是細心的人會發現，廣告下方往往有一行小字，寫著僅限於網內以及多種限制條件。

後來，日本另外兩大運營商NTT DOCOMO和KDDI站出來投訴軟銀，指出軟銀宣傳的通話費、短信費是0元這種廣告標語不公平，有違反廣告法、欺騙消費者的嫌疑。

此後，軟銀被迫撤下這組廣告。但是軟銀資費便宜的形象，已經在日本深入人心。不過，這種形象對於軟銀來說是一把雙刃劍：一方面，讓許多願意圖便宜的人加入軟銀的網絡；但另一方面，也讓軟銀留下廉價的形象。

為扭轉這種形象，2007年軟銀啟用好萊塢明星卡梅隆-迪亞茲和布拉德皮特做廣告，這是一組形象廣告。軟銀意圖扭轉人們對過去沃達豐日本的不好印象。日本人和中國人一樣，很崇拜國際影星，這組廣告播出後，使得軟銀的低端形象開始得到扭轉，軟銀希望向人傳達，它不僅便宜，還是很時尚的企業形象。

2007年6月開始，軟銀播放了一系列名為「白戶家」的廣告，在日本引起了很大的反響。在這組軟銀的廣告中，軟銀塑造了一個叫做「白戶家」的虛擬家庭。

「白戶家」這個家庭的爸爸是一隻白色北海道犬（關於為什麼選擇一隻犬作為主題形象，在日本眾說紛紜，軟銀也沒有給出解釋），媽媽是一個典型的日本婦女，哥哥是一位很親民的黑人明星，妹妹是一位漂亮的日本女孩。

在這組廣告中，通過幽默地設計許多家庭電話通話的場景，讓人們瞭解到，0元通話可以大大增進家人之間的感情。

這組廣告播出後，在日本社會引起了很大的震動，對軟銀的「白計劃」（White Plan）在日本的普及起到了很重要的推動作用。

這只北海道犬，被軟銀選中作為公司的吉祥物，在軟銀的許多實體營業廳，都可以看到這隻狗的玩偶或者塑像，深受日本用戶的喜愛。

孫正義還非常注重利用Twitter這樣的社交網絡來宣傳自己。在日本，孫正義是成功企業家的代表，因此人們很關注他的一舉一動，因此孫正義在Twitter上有著大批的粉絲。

孫正義很喜歡在Twitter上與用戶互動。舉例而言，在軟銀開始銷售iPhone5的時候，有許多iPhone的老用戶在Twitter上面留言說：「你也給老用戶多一點優惠吧。」孫正義馬上在Twitter上回應，然後推出了針對老用戶的優惠。

Twitter上甚至經常有人留言調侃孫正義，評論說他的頭髮為什麼一直在往後退（意思是孫正義頭髮越來越少的意思），孫正義則回覆說，不是他的頭髮在後退，而是孫正義在前進。

軟銀在Facebook、Twitter和Line等日本流行的社交網絡上都有自己的官方賬號，經常通過這些平台和用戶互動，也經常在上面發起促銷活動，或者發佈新產品。

孫正義的這些做法，和日本其他運營商老派的形象形成了鮮明的對比，在日本年輕人當中深受追捧，孫正義從賣軟件時代就開始積累的營銷功力，開始展現無遺。

在日本引入iPhone，打破日本封閉的移動互聯網體系

2008年，軟銀率先在日本引入iPhone（3G版）。這一次，同樣沒有人看好軟銀。在日本，以NTT DOCOMO的i-mode模式為代表的運營商封閉體系曾經很好地運營多年，許多人認為與日本移動互聯網主流格格不入的iPhone會在日本慘敗。

但孫正義敏銳地看到整個世界移動互聯網發展的大趨勢。

在2009年軟銀的發布會上，孫正義預測，5年後全球的數據流量會是現在的40倍，到2019年，會達到100倍。因此數據業務今後絕對是趨勢，所有的生活都離不開數據流量。

他還預測，每個家庭肯定離不開移動互聯網，每個家庭至少有10個連接移動互聯網的終端。

孫正義甚至預測，未來手機打電話將會是免費的。要知道，語音通話收入是大多數移動運營商的基本收入，這項預測對於大多數運營商來說無異於釜底抽薪。

孫正義在2008年就開始預測，未來來自語音話費的收入將只佔軟銀總收入的2%～3%，手機上網收入將大幅超過語音。

「我們可以毫不在乎地把語音通話變成免費服務，送給消費者。」孫正義說道。

在軟銀和蘋果的合作中，軟銀接受了蘋果的收入分成要求，而日本最大運營商NTT DOCOMO很長時間沒有引入iPhone，其原因也和收入分成條款有關。

孫正義判斷，智能手機將會帶來人們使用手機流量的需求暴增，而iPhone這款革命性終端將明顯帶動人們流量使用的增加。

在收購沃達豐之前，孫正義專程去見了蘋果的CEO喬布斯，孫正義對喬布斯說，移動通信的時代一定會到來，無論如何都要收購移動公司，要麼拿到許可證。喬布斯對孫正義說：「我明白了，很好，但是你還是拿到許可證再來吧。」孫正義對喬布斯說：「早晚會拿到許可證的，或者也可能收購別的公司。當我拿到了，或者成功收購了，到時候你別忘了就行。」然後兩人笑著分手。 

孫正義在一次採訪中回憶道，他和喬布斯談判引入iPhone的時候，一次也沒有談過金錢方面的條件，如賣多少台、多少錢賣等。

「很多人都以為我們付出了不小的代價，但這也是喬布斯讓人吃驚之處，金錢條件方面的談判一次也沒有。他就不是那種人。論條件，我們的兩個競爭對手（指NTT DOCOMO和KDDI）比我們用戶多，又有錢。如果談條件的話，他們遠遠佔優勢。」孫正義指出。 

孫正義認為，他和喬布斯的共同之處在於，都是在為改變人類生活而奮鬥，而不是把錢看得很重。

一開始iPhone在日本銷售得並不好。因為日本人還沒有很好地接受這種全新的手機終端。而且iPhone的價格要明顯高於其他手機，一開始要花一大筆錢買iPhone，每個月還要在套餐中花很多錢。此外，iPhone中並沒有加入日本手機中常見的手機錢包、手機電視功能，也讓日本人不習慣。

在推出半年之後，iPhone的銷售陷入停滯期。

此後，軟銀調整了銷售iPhone的策略：

1.軟銀發動了鋪天蓋地的銷售攻勢，孫正義親自到營業廳去銷售iPhone。既然大家都不會用iPhone，軟銀就找了大批培訓人員待在營業廳，手把手地教會人們用iPhone，讓他們感受到這款手機的強大。

2.大幅降價。無需首付，可0元購機，大幅降低用戶每月需支付的費用。這種方式讓用戶更容易接受。 

3.開發出許多外接配件送給用戶，讓他們可以用iPhone看手機電視，以及用手機支付。

4.軟銀自己開發了許多常用的App軟件，例如個性化郵件、優惠券搜索軟件等。

5.推出一年內免費換機活動。只要買了iPhone，一年內電池壞了，就可以直接換一台。

6.軟銀在日本布設了大量Wi-Fi熱點（是日本運營商中最多的），例如麥當勞和許多便利店，都在門口貼上軟銀Wi-Fi免費使用的標示，吸引了大量消費者。

此後發生的事情證明了孫正義的眼光。iPhone的引入使得軟銀的吸引力大幅提升，大批年輕時尚的日本人湧入軟銀的網絡，這些人每月花在iPhone上的流量費用相當驚人，智能手機每月的流量花費是功能手機的10倍以上。軟銀成為日本第一家數據收入超過語音收入的運營商。

iPhone的引入，使得日本其他兩家原來收入巨大的運營商代收費業務（類似於中國移動的SP業務）受到巨大衝擊。

我們找到一位當時在日本留學的中國女學生，回憶在日本由功能手機轉為iPhone之後的變化。

中國女留學生的回憶：

「當時我在日本京都留學，長期使用日本的功能手機，就是夏普、東芝那種翻蓋的手機。當時基本上日本小女生，都喜歡用這種翻蓋功能的手機。

當時我主要用翻蓋功能手機來看電視、網上購物、閱讀、手機支付、搜索生活信息、看新聞，其實，這些功能手機已經能夠比較好地滿足人們的需求。

2008年，軟銀剛剛開始在日本銷售iPhone的時候，我原來的手機剛好壞掉了，當時iPhone剛剛出來，算是在日本銷售的第一款智能手機，被認為是很酷的，我就換了iPhone。

剛開始使用iPhone的時候，覺得很不習慣，因為用觸摸屏誤操作很多。而且App Store下載軟件的方式也讓我一開始很不習慣。原來用功能手機，運營商銷售的手機中已經內置了許多它們自己的服務，比如新聞、閱讀、音樂。而iPhone裡什麼軟件都要自己下載。

後來，軟銀營業廳的工作人員教會了我如何使用iPhone，而且越來越覺得這款手機好用。

首先，iPhone的屏幕比功能手機大很多，很適合上網。此外，那段時間剛好是社交網絡在全球流行的時候，用iPhone通過App登錄社交網站比功能手機要方便很多——我原來在功能手機上打開Facebook等社交網站，需要輸入網址打開網頁，很麻煩，而iPhone則方便很多。

那時候，軟銀也把Twitter引入日本，我記得孫正義天天親自在Twitter上推廣它，許多日本人都喜歡用iPhone上Twitter．

和我的經歷類似，後來許多日本人都紛紛投入了iPhone的懷抱。」

這一次，孫正義又賭贏了。

書名：《移動的帝國：日本移動互聯網興衰啟示錄》

作者：曾航 劉羽 陶旭駿

印度軟件外包業走到了盡頭？

來源: http://wallstreetcn.com/node/70723

原文作者為Vivek Wadhwa 印度軟件外包業的蓬勃發展之勢已經走到了盡頭，印度軟件公司的高管們已經無法調整航向，跟上這個行業新的發展趨勢。 當然，這並不是說印度的軟件外包服務無法滿足西方企業的要求，而是他們的客戶基礎（企業的信息總監和IT部門）在減少。隨著平板電腦、應用程序、雲計算等等新事物如雨後竹筍般出現，用戶自己就能解決一些簡單的技術問題，或者直接開發更好的技術，而不需要借助IT部門。 他們可以在iPad下載便宜、簡潔而又強大的應用軟件，讓公司的系統看起來更加簡單明了。這些定制化的軟件不需要內部人士進行軟件開發也不需要進行日常維護，只要懂一點編程知識就能上手。 但是人人都是程序員的時代不會那麽快到來，電腦系統的更新可能需要幾十年的時間，而且企業的IT部門運轉的像蝸牛一樣慢，所以印度的軟件外包業在經歷明顯的陣痛期之前還會有幾年的好日子過。 但改變也創造了新的機遇。 例如，機器人、人工智能以及3D打印領域的機會就讓制造業從中國重新流回美國、歐洲…以及印度。 以科技初創公司Rethink Robotics推出的Baxter為例，這個機器人有兩個胳膊一張臉，能夠模仿人類的表情，自帶的攝像機與傳感器能夠察覺與它一同工作的人的情緒，這個家夥能夠組裝和搬運盒子，而且一天工作24小時從不抱怨，關鍵是售價才2.2萬美元。與此類似的機器人還有很多。 而人工智能則讓自動汽車、聲音識別系統（例如siri）以及電腦自動決策成為可能。 這些技術正在變得越來越廉價，且更容易獲得，但美國的制造企業似乎並沒有準備好迎接新技術潮的到來。大多數企業都不知道這些技術為何物，更別提如何應用。 這就給印度的企業提供了機會。他們能夠利用這些技術為客戶設計新的工廠、安裝機器人、遠程遙控工廠，他們也可以提供新的價值鏈設計以及庫存管理方面的咨詢服務，這無疑是比傳統的IT外包服務更加有利可圖，也可以為印度的軟件業帶來一萬億美元的市場機遇。 此外，印度的科技公司也可以發展基於傳感系統的生物醫藥設備，用於分析染色體以及健康數據，或者參與到智能城市、數字教育以及現代農業的進程中，軟件與IT都是這些新領域得以突破的關鍵。

嘀嘀補貼減半，打車軟件大戰鹿死誰手?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0210/58487.html

返現退出倒計時

嘀嘀打車市場部相關負責人稱，向司機和乘客返現10元活動結束後，嘀嘀打車的補貼政策調整為「微信支付立減5元」，即乘客通過嘀嘀打車手機軟件叫來出租車，並利用微信支付完成與司機的交易後，乘客的打車費用可減免5元，與此同時司機可獲得5元獎勵。實際上，這相當於原本的10元補貼減半下調至5元。

之所以下調補貼，或許是因為此前實施的現金補貼政策已顯現出一定成效。從騰訊日前公佈的成績單來看，自1月10日嘀嘀打車應用接入微信支付以來，截至2月7日近30天的時間裡，通過微信支付打車的訂單總量已突破500萬，平均每天超過16萬單。另悉，嘀嘀打車全國日均訂單70萬，其中微信支付訂單超過48萬，接近訂單總數的70%。僅北京地區，用戶日均用微信支付完成約12萬單打車生意。

同一時間裡，快的打車負責人稱目前尚未有具體數據披露，但近一個月來的用戶量及日均成交量是比較可觀的。據瞭解，快的打車返現活動還沒有確定時間節點，但部分省市的出租車司機反映，一些地區的支付寶返現活動已暫時停止。

燒錢大戰始末

2014年元旦，快的打車宣佈，北京首次使用快的打車的新用戶將獲得30元的話費返還。活動持續一個月，預計總投入超過1億元。

面對快的打車的來勢洶洶，嘀嘀打車終於使出「大招」。1月10日，嘀嘀推出補貼推廣活動：用嘀嘀打車微信支付的乘客，每一筆車費減免10元，且額外補貼10元給司機;同時，提供10000單免單，抽中的用戶車費全免。推出僅一週，嘀嘀打車的補貼金額已超過2000萬元。

此舉被對手迅速跟進。1月20日，快的打車推出了幾乎同樣針對乘客、司機的雙向補貼政策。業內人士稱，打車軟件目前普遍處於「燒錢」階段，以補貼司機和乘客等方式來培育市場。

目前，雙方針對這次紅包補貼活動的總體投入金額還都沒有公佈。但此前支付寶曾透露5億元補貼的總投入將由快的打車和支付寶方面對半攤銷。

嘀嘀&快遞，鹿死誰手?

經過2個月的激戰，嘀嘀、快的通過激烈的燒錢行為圈住了大量用戶，但究竟市場反應如何?嘀嘀和打車哪個更受用戶歡迎?i黑馬整理了部分微博網友對打車軟件的評論。

快的派：

@田田的田的笑：最近用了@快的打車 @嘀嘀打車 ，快的的響應和支付都很好用，可好多司機師傅說嘀嘀定位更精準，重要的是優惠力度比快的強，雖然支付網絡總出問題，在用了師傅提供的無線網絡後終於搞定支付!好吧，誰會和錢過不去呢，@快的打車 加油哦!

@燕語風檣：【快的比嘀嘀好用】今天使用嘀嘀打車兩次，均未成功。其中一單成功之後司機躥了。使用快的兩單全部成功。

@左尛婯丶：今天試用了一下，個人感覺快的比嘀嘀好用，嘀嘀連續叫了幾天一輛車都沒叫到，快的一叫就有了。

@揚州大勇：下午下載的嘀嘀打車不好用，揚州不在他們服務的範圍內，只能聽到外地城市的叫車，不能聽到本地的叫車，所以剛剛把它刪了。快的打車好用，聽到幾個叫車的，都是揚州市的，接單想試試的，好像我還沒有被認證。你們有快的打車嗎?要不要試一下看看

@周攀Henter：剛剛跟的哥聊天，得知嘀嘀打車每單獎勵司機獎勵10塊，快的打車獎勵15塊，用支付寶付車費每5單額外獎勵10塊。光憑這些獎勵，他每個月比之前多賺三四千塊!他說嘀嘀的語音叫車不方便司機接單，微信支付延時也很嚴重，相比之下快的打車比嘀嘀打車好用多了。最後還感嘆：這兩家土豪真特麼有錢砸!

嘀嘀派：

@一站到底OnLine：剛才打車，這位司機師傅的觀點很有代表性了，他們公司不讓安裝任何設備，他自己買個三星5.5吋屏幕手機，裝快的和嘀嘀打車，今天用快的搶了1單用嘀嘀已經5單，雖然快的滿5單給85，但是他還是喜歡嘀嘀，原因有三，1，快的用戶少，搶不到乘客，滿5單的35獎金很難，2界面不好用

@咪mi娜：嘀嘀打車，司機還會打電話確認是微信付款麼。。哈哈!司機說，嘀嘀好用，方便，即時到賬，對客戶來說是直接扣減。不像快的，返現到賬太慢～難怪用快的沒司機接單。。回去再驗證下。。

@1509年的龍場驛站：回到小城市的家鄉，發現@嘀嘀打車 不能用。轉投@快的打車，但是試用了兩次，效果不太理想。第一次沒人應答，我後來路邊找了輛車。第二次系統把我的初始位置搞錯成我第一次打車的位置。我眼睜睜地看著我叫的車子揚長而去。也許是因為地方小，我對客戶端不熟悉?起碼 這個回合下來，還是覺得嘀嘀好用

@大道至凡：今天打車，遇到司機手機傳來乘客打車聲音，聊起來，師傅是主動安裝的，目前只有嘀嘀和快的，師傅道出打車軟件的真諦，師傅對嘀嘀打車讚不絕口，主要兩點：1好用2乘客願意用;混戰硝煙後移動app的競爭都莫過於此。

從網友反應可以看出，嘀嘀和快的支持者各半。值得玩味的是，在燒錢大戰之前，許多網友稱嘀嘀打車更為好用，稱其定位精準、用戶數量多。但在燒錢大戰之後，快的打車的好感度明顯上升，而網友的感受是快的打車界面友好、反應速度快並且成功率高。i黑馬認為，除去快的打車返現力度更高之外，用戶體驗的不斷改進也是讓快的打車好感迅速上竄的主要原因。國內打車市場進入兩強對抗的局面，兩者將鹿死誰手?讓我們拭目以待。

【案例】Medidata：為藥企節省數十億美元開支的軟件公司

http://new.iheima.com/detail/2014/0218/58728.html

小型基金經理塔裡克·謝里夫(Tarek Sherif)把他的CRT顯示器和電腦機箱扔到一把辦公椅上，從他的基金辦公室出發，推著椅子沿公園大道走了一英里，來到了一個小房間，在那裡他將和一位年輕的科技創業者共用一張辦公桌。他通過大學室友認識了這位名叫格倫·德弗裡斯(Glen de Vries)的科技創業者。

從1999年這個不太光鮮的起點開始，兩人打造出了令人震驚的東西：科技公司Medidata Solutions。如今擁有1,000名員工、銷售額達到2.77億美元的。他們製造的軟件被藥企用來對臨床試驗進行云端管理和追蹤，與科技巨頭甲骨文公司(Oracle)在這個充滿增長的醫療細分市場爭奪統治地位。

製藥商熱情擁抱Medidata的軟件平台，該平台不僅可以讓他們輸入數據，還能夠對試驗進行大規模監控，有可能大幅降低高昂的成本。Medidata跟蹤著50萬患者的80億條臨床記錄，每天都有1,400名新增患者進入其系統。

「我們認為，作為一家公司，他們將支持業內的新趨勢，真正地改變開展臨床試驗的方式。」強生(Johnson & Johnson)子公司楊森製藥(Janssen Pharmaceuticals)的戰略業務改善高級主管基姆·格雷貝爾(Kim Grebel)說道。

「在藥物研發過程中創造價值的整個想法正開始生根發芽。」謝里夫說，「你如何降低你的成本，同時用效果更好、收費藥品來提高你的價值?」

首席執行官謝里夫身高6尺6英吋，說話溫言細語，富有哲理。總裁德弗裡斯親手編寫了Medidata最初的軟件，他是個天生的銷售員，說話總是抑揚頓挫，富有遠見，時不時露出一個大大的笑臉。在公司位於曼哈頓市中心的14萬平方英呎超現代化總部裡，他們仍然共用一間辦公室，並且在最近的一次公司聚會上分別打扮成蝙蝠俠和羅賓遜的模樣。在分開接受採訪時，兩人都說了完全相同的話：「我們從未爭吵過。」

1994年，在獲得卡內基梅隆大學分子生物學學位後不久，德弗裡斯決定成立一家初創公司，將臨床試驗的過程數字化。他曾在紐約哥倫比亞長老會醫院的一個實驗室裡工作，任務是幫助設計一個小型臨床試驗。他被堆積如山的紙質文件和計算機工具使用的匱乏所震驚。他和同樣精通編程的泌尿科住院醫師厄德·伊科古奇(Ed Ikeguchi)決定創建一家公司。「我們當時盯上了亞馬遜。」德弗裡斯說，「我們可以登陸亞馬遜網站購買書籍，如果這樣做是安全的，那麼則非常高效。我們為什麼不能以那種方式來做臨床試驗呢?」

1999年，當他們作為新公司重新起步時，謝里夫加入了進來。起初，他只是潛在的投資人，但他是如此地著迷，以至於他和德弗裡斯最終成為並肩作戰的工作夥伴。最初三人都是合夥人且沒有頭銜，但在2002年，他們進行了一輪100萬美元規模的風投融資，謝里夫成為CEO。開展臨床試驗的醫生和護士很喜歡三人開發的軟件，這在早期帶來了與小型生物科技公司的交易。Medidata有了進賬，2004年謝里夫和德弗裡斯在曼哈頓獲得了Insight Venture Partners的1,000萬美元投資，因此Medidata可以聲稱自己是第二大電子數據採集公司，僅次於Phase Forward，把10多家其他競爭對手遠遠地甩在了身後。

Medidata的軟件不同於競爭對手，因為它是所謂的「軟件即服務」，與Salesforce.com開創的模式類似。Medidata為其客戶提供的直接服務較少，而是專注於打造讓客戶可以自己使用的訂閱式軟件。製藥公司的員工使用Medidata的軟件來開展臨床試驗，無需Medidata的幫助。這種模式受到藥企的廣泛歡迎，尤其是日本的製藥公司。在這種情況下，池口從零開始與他們建立了關係。從2005年到2008年，銷售額增長兩倍，達到1.06億美元。在短短一年間，員工人數從50人增加到170人，其中不包括離職的大約50名員工。「我總是說我的頭髮就是這時候變白的。」謝里夫說。

2009年，Medidata上市。已經辭去首席醫療官職務的池口離開了董事會，為更多的外部董事騰出位置。現在他是作曲家，在YouTube上發佈歌曲。自從上市以來，該股累計上漲527%。按年率計算，銷售額增長18%，淨利潤增長23%。作為與其最接近的競爭對手，Phase Forward卻步履蹣跚，並於2010年被甲骨文收購。Medidata表示自己不斷贏得市場份額，有望成為一家10億美元規模的公司。甲骨文拒絕置評。

但Medidata的最大客戶強生承認，在使用該公司的技術時遇到了「成長中的苦惱」。當第四季度的未完成訂單看起來很清淡時，該股下跌了9%。「他們的商業模式非常棒，只不過股價過高。」B. Riley & Co.分析師吉恩·曼海默(Gene Mannheimer)說。研究Medidata的其他七位分析師中，有六位不認同上述說法，他們仍然主張「買入」。

為了保持增長，Medidata打算開展更多業務，不只是追蹤新臨床試驗的數據。它將幫助那些花了數十億美元研發費用的製藥公司弄清楚他們正在哪些方面浪費金錢。Medidata稱所取得新成就包括：只需對研究人員培訓一次，而不是每項研究都要對他們重新培訓：減少醫生對每份臨床文件進行數字「簽名」的時間，每年能為其客戶群節約9,000個小時;在藥物研究後期使預防無效或不實數據的成本減少大約3,000萬美元;利用FitBit或其他穿戴設備來收集數據，而不是把患者叫進診室。謝里夫和德弗裡斯說，這只是個開始。

「我們的天真單純以一種很好的、很有助益的方式表現出來。」德弗裡斯說，「這不是零和遊戲。敵人是紙質文本。」

司機師傅眼中的打車軟件問題

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0228/59070.html

打車軟件之間價格大戰還未平息，上海出臺的最新規定：早晚高峰禁止使用打車軟件提供預約服務措施。再次將打車軟件推上了輿論的風口浪尖。似乎這個號稱能夠促進智能交通發展的的軟件並沒有人們最初想象的那麽美好。司機師傅眼中的問題軟件 每次叫車成功之後，上車都習慣性的和司機師傅聊聊現在的打車軟件，一方面是十分好奇，出租車司機師傅師傅的APP頁面到底是什麽樣，一方面也想充分了解一下這類產品究竟如何。隨後從司機師傅處收到如下問題：1、定位不準確。不少司機師傅反應，經常出現非常大的誤差。作為基於LBS的應用，定位不夠準確會增加司機師傅的時間成本，同時在無形中增加經濟成本。2、會在同一時間瞬間出現數個訂單的情況。（當然，這也和網絡情況有一定關系）3、對於優質訂單區分不明顯。例如，司機師傅在距離機場或火車站等交通樞紐很近的地方接到訂單，哪怕不足3公里，都被系統識別為優質訂單。4、補貼回款不夠及時。 當然，面對每單都有的補貼，司機師傅師傅還是可以忍受這些軟件的缺點的。一個用戶的深度體驗 作為一個經常因為起床太晚，只能忍痛打車的人來說，在打車軟件出現之後也發現了幾個不知道是否正確的現象：1、不用軟件，打車變難了。其實這個問題在很多地方都有報道。畢竟，如果在你打車的時候，看到一輛輛載客的出租車從你眼前呼嘯而過還則罷了，但是你發現空車和停運車輛瞬間增加，你永遠都打不到車的時候，的確會有些崩潰。2、用了軟件，叫不到車了。不知道正在讀這篇文章的人有沒有發現，最近叫車變難了。至少對於我這個經常出沒在北京東北二環到東三環之間（應該還算繁華地段）的人。經常遇到使用軟件之後，滿屏幕都是出租車，可就是沒人接單的狀況。3、由於軟件，乘車危險了。這算是最近一次比較可怕的打車經歷。司機師傅用了三個手機，其中兩個分別位於前擋風玻璃和儀表盤上，但是第三個手機的位置令我恐懼---方向盤正中。很可惜當時沒有拍照留念。無疑，司機師傅在一心四用，一方面要聽著兩個安裝打車軟件手機的信息，另一方面還要對著方向盤上的手機進行微信群聊。這無疑極大增加了發生車禍的幾率。4、因為軟件，乘客體驗差了。正是這位司機師傅，讓我第一次發現由於叫車軟件的普及率和獎勵，給出租車司機師傅提供了一個抱團的契機和平臺。這位司機師傅告訴我，他們平時都通過叫車軟件互相接單。有合適的訂單就可以先幫團隊里的司機師傅搶了…… 因為以上觀點是我之前親身經歷的，其實類似打車軟件的負面信息還有很多，由於我並沒有見過，所以不在此多說。 只是，隨著目前打車軟件對我們的在生活方面的影響不斷加深，原本促進智能交通的初衷，在頻頻爆出負面信息並且被一些城市限制的顯示面前，似乎變得有些智障。 最後想說，本文發生場景均在北京。作者公共賬號：豬三藏說 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：豬三藏說 | 編輯： | 責編：韋

公布業績之後：金山軟件Review 投資之旅 TRENDALYSIS

http://trendalysis.blogspot.hk/2014/03/review_21.html

30元的金山軟件未來空間在哪裡？ 心中無股HK

http://xueqiu.com/8029098291/28603357
$金山軟件(03888)$ $獵豹移動(CHEM)$一年前本人曾寫過《移動互聯網大時代下的金山軟件》及《對移動互聯網大時代下的金山軟件一文批評聲的回應》二篇博文，事隔一年後我沒想到的是，金山股價竟然從去年初的5元多一路攀升到今昨日的33元，除了年度業績略低預期(一年前本人預計2013年業績為0.81港元)外，公司各條業務線的發展及股價走勢都遠遠超過當初本人最樂觀預期，那麼如今33元的金山軟件未來的增長潛力及股價的空間在哪裡？這是作為金山軟件的中長線投資者當下應該著重考慮的問題。
     本人以為，未來金山軟件的看點在以下五個方面:
     一是MBO制度紅利的釋放。本人認為，雷軍二年前戰略定位」3+1」後對4家子公司MBO的改造才是金山步入快車道，使各項業務發生真正質變的根源，MBO後徹底改變了金山軟件原有內部僵化的體制，在互聯網這個圈子裡，想做MBO的人很多但真正能大規模做成的就金山一家。「包產到戶」後公司由1個老闆1個團隊迅速變成了4個「老闆」與4個團隊,促成了象傅盛這樣有才華的核心團隊員工的積極性象火山一樣暴發。可以預期，金山的這個制度紅利將會在未來持續釋放，從而保障各項業務高成長。
     二是「金米」系資本大整合的裂變。在本人看來，未來中國互聯網的三強已經明朗，哪就是馬化騰的騰訊、馬云的阿里、雷軍的「？」，只是現在暫時還不確定這個「？」叫什麼，是小米?金山?還是金米?仔細想想，這個其實已經不重要，重要的是雷軍的小米以前所未有的速度快度搶佔中國移動互聯網的戰略高地，重要的是雷軍系的金山、YY等眾多公司業務的高成長、它們彼此之間業務的相互關聯與依存以及它們的共同老闆叫「雷軍」。資本市場只講利益最大化，只要這個整合的「系統效應」能大於單一的個體，華爾街是一定會有人出來幫雷軍幹成資本整合這其事的，不難看出，無論是「雷布斯」的個人情節、業務地位及港交所特殊的上市地，選擇「金山軟件」作為未來雷軍系資本整合的大平台最有可能。試想一下，一旦選擇3888作為雷軍繫上市平台，對金山股價意味著什麼?看看騰訊與阿里的市值，你懂的。
     三是與小米系業務的融合。這幾年小米的野蠻生長實屬恐怖，成立才4年的小米預計手機出貨量今年將達到6000萬隻，明年將超過1億只，意味著金山今後每年手機端用戶的自然增量能達到億級，這對包括金山云、金山網絡在內的整個金山軟件絕對是最大的機遇（目前小米已是金山云與西山居的股東），在當下中國眾多互聯網企業沒有一家能有如此這般的外部環境。
    四是來自國際化業務與WPS的暴發。由傅盛領軍的即將在美國納斯達克上市的金山網絡(日前已更名獵豹移動)已率先於去年開始全面啟動國際化業務，其業務進展與開拓速度讓人稱奇，可以預計，金山網絡的這個「小360」一定會成為華爾街今年中概移動互聯網的成長明星。WPS的國際化速度更是得到行業的一致認可，在美國、巴西、印度等國用戶群的增長速度已讓它的競爭對手微軟的不安，目前微軟的收入是200億美元，WPS是3億多人民幣，天地之差，現在它的業務（免費用戶）已經開始暴發，接下來一旦開始商業化並獲得成功，將會給金山軟件帶來巨大的盈利貢獻。
     五是金山云端的發力。二年前雷軍給金山的業務戰略定位是3+1，即網絡遊戲、網絡安全、網絡辦公+網絡云。是3+1而不是1+1+1+1，也不是4，為什麼？因為在雷軍眼裡，「云」這個1與前面這個3不一樣，云是其它三項業務的總後台(遊戲、網絡、辦公三項業務最終都離不開云的後台強大服務)和業務技術的總支持，從一年的運營看，雷軍的這個戰略佈局實在高明，也越來越明朗，本人認為，目前市場忽略了金山云的價值存，目前金山云還處於燒錢階段，按照目前的推進速度，金山云這塊業務對金山軟件的盈利貢獻將會超市場預期，一旦金山云開始盈利，金山軟件的營收與盈利必將再大上一個台階。
     當然，金山軟件的成長並非一帆風順，快速的發展也帶來了諸多困難與問題，未來的成長還存在諸多不確定性，過些時間計劃寫一下金山的5大風險與不確定性。

30元的金山軟件未來空間在哪裡？ 心中無股HK

http://xueqiu.com/8029098291/28603357
$金山軟件(03888)$ $獵豹移動(CHEM)$一年前本人曾寫過《移動互聯網大時代下的金山軟件》及《對移動互聯網大時代下的金山軟件一文批評聲的回應》二篇博文，事隔一年後我沒想到的是，金山股價竟然從去年初的5元多一路攀升到今昨日的33元，除了年度業績略低預期(一年前本人預計2013年業績為0.81港元)外，公司各條業務線的發展及股價走勢都遠遠超過當初本人最樂觀預期，那麼如今33元的金山軟件未來的增長潛力及股價的空間在哪裡？這是作為金山軟件的中長線投資者當下應該著重考慮的問題。
     本人以為，未來金山軟件的看點在以下五個方面:
     一是MBO制度紅利的釋放。本人認為，雷軍二年前戰略定位」3+1」後對4家子公司MBO的改造才是金山步入快車道，使各項業務發生真正質變的根源，MBO後徹底改變了金山軟件原有內部僵化的體制，在互聯網這個圈子裡，想做MBO的人很多但真正能大規模做成的就金山一家。「包產到戶」後公司由1個老闆1個團隊迅速變成了4個「老闆」與4個團隊,促成了象傅盛這樣有才華的核心團隊員工的積極性象火山一樣暴發。可以預期，金山的這個制度紅利將會在未來持續釋放，從而保障各項業務高成長。
     二是「金米」系資本大整合的裂變。在本人看來，未來中國互聯網的三強已經明朗，哪就是馬化騰的騰訊、馬云的阿里、雷軍的「？」，只是現在暫時還不確定這個「？」叫什麼，是小米?金山?還是金米?仔細想想，這個其實已經不重要，重要的是雷軍的小米以前所未有的速度快度搶佔中國移動互聯網的戰略高地，重要的是雷軍系的金山、YY等眾多公司業務的高成長、它們彼此之間業務的相互關聯與依存以及它們的共同老闆叫「雷軍」。資本市場只講利益最大化，只要這個整合的「系統效應」能大於單一的個體，華爾街是一定會有人出來幫雷軍幹成資本整合這其事的，不難看出，無論是「雷布斯」的個人情節、業務地位及港交所特殊的上市地，選擇「金山軟件」作為未來雷軍系資本整合的大平台最有可能。試想一下，一旦選擇3888作為雷軍繫上市平台，對金山股價意味著什麼?看看騰訊與阿里的市值，你懂的。
     三是與小米系業務的融合。這幾年小米的野蠻生長實屬恐怖，成立才4年的小米預計手機出貨量今年將達到6000萬隻，明年將超過1億只，意味著金山今後每年手機端用戶的自然增量能達到億級，這對包括金山云、金山網絡在內的整個金山軟件絕對是最大的機遇（目前小米已是金山云與西山居的股東），在當下中國眾多互聯網企業沒有一家能有如此這般的外部環境。
    四是來自國際化業務與WPS的暴發。由傅盛領軍的即將在美國納斯達克上市的金山網絡(日前已更名獵豹移動)已率先於去年開始全面啟動國際化業務，其業務進展與開拓速度讓人稱奇，可以預計，金山網絡的這個「小360」一定會成為華爾街今年中概移動互聯網的成長明星。WPS的國際化速度更是得到行業的一致認可，在美國、巴西、印度等國用戶群的增長速度已讓它的競爭對手微軟的不安，目前微軟的收入是200億美元，WPS是3億多人民幣，天地之差，現在它的業務（免費用戶）已經開始暴發，接下來一旦開始商業化並獲得成功，將會給金山軟件帶來巨大的盈利貢獻。
     五是金山云端的發力。二年前雷軍給金山的業務戰略定位是3+1，即網絡遊戲、網絡安全、網絡辦公+網絡云。是3+1而不是1+1+1+1，也不是4，為什麼？因為在雷軍眼裡，「云」這個1與前面這個3不一樣，云是其它三項業務的總後台(遊戲、網絡、辦公三項業務最終都離不開云的後台強大服務)和業務技術的總支持，從一年的運營看，雷軍的這個戰略佈局實在高明，也越來越明朗，本人認為，目前市場忽略了金山云的價值存，目前金山云還處於燒錢階段，按照目前的推進速度，金山云這塊業務對金山軟件的盈利貢獻將會超市場預期，一旦金山云開始盈利，金山軟件的營收與盈利必將再大上一個台階。
     當然，金山軟件的成長並非一帆風順，快速的發展也帶來了諸多困難與問題，未來的成長還存在諸多不確定性，過些時間計劃寫一下金山的5大風險與不確定性。

中國擎天軟件 投資之旅 TRENDALYSIS

http://trendalysis.blogspot.hk/2014/05/blog-post_16.html
近日大市低迷，交投量低，這星期騰訊1拆5，才又稍為熱鬧一點。於『五窮』期間選股不容易，即便是價值投資信徒，注重基本因素，也會審時度勢，不必硬在股價向下走的時候加碼，最理想的做法是確認轉勢之後再進入市場。健康指數能為股票估值，性質與市盈率接近。而健康指數的優點，是將公司的整體財務狀況，以淺顯易懂的形式表達 (100分為滿分)，讓我為投資做功課時，能更有效地篩選、比較和解讀財務數據，並更仔細地估算價值。而健康指數的不足之處，是捕捉時機需要其它工具輔助。

過去我曾在博客分析的股票，我依然喜歡。現在，由於需要先確認轉勢，且為免翻炒舊文，所以選一隻新股。我向來極少投資上市歷史短(少於兩年) 的公司，因為上市前的高增長業績，上市後未必能維持，只有時間能證明公司的實力。今次亦不例外，中國擎天軟件(1297) 去年中才上市，我挑選這公司只代表會多加注意，暫時未會買入，讀者亦可以先觀察。


中國擎天軟件有超過14年的歷史，主要業務在江蘇省，開發及推廣出口退稅軟件、電子政務解決方案等。健康指數達89分。公司規模小，市值約24億，2013年全年營業額約2.8億元，淨利潤約1億元，即淨利潤率達35.7%。上市前(2010－2012年) 營業額每年以20%+ 增長，淨利潤則以26%－32% 增長。持有現金約3.6億元，沒有短期或長期貸款。現金流穩健，2013年的經營業務淨現金流入約1.2億元。

中國擎天軟件的規模小，增長潛力較高。其附屬公司南京擎天軟件獲認定為『2013－2014年度國家規劃佈局內重點軟件企業』，所得稅率僅10%，有利公司發展擴張。此外，阿里巴巴是策略性股東，持有約13.75%，或有助公司將軟件和服務，推廣給潛在用戶。現在市盈率約16倍。對於高增長兼且有盈利的科技股，市盈率屬低。去年中上市之後，股價曾高見$4，3但月尾開始回落至上周約$2.03，接近上升軌道底部。礙於上市歷史短，不屬於最穩健的高增長股，我暫時未會買入，但會密切關注公司的發展。