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啟明創投甘劍平：破解獨角獸公司的“基因密碼”

姚博海 2016-05-10 11:02

黑馬說

甘劍平，啟明資本合夥人。善於利用數據分析提前預判行業趨勢。他先後投資了包括大眾點評、蘑菇街、攜程網、美圖、途家、返利網、途虎養車網、麥奇教育等諸多“獨角獸”公司。在他的眼中，無論行業如何叠代，偉大的獨角獸公司都具備著相似的基因。

文| 姚博海

傳說，古希臘國王邁達斯（Midas）又稱“黃金國王”，在搭救酒神迪奧索斯（Dionysus）的導師後，他獲得了點石成金術。此後，他碰觸到任何東西全部變成了金子。

源於這一傳說而被命名的福布斯邁達斯排行榜（Midas List）又被稱為“金手指”榜單，堪稱“創投界的奧斯卡”。在今年發布的“2016年全球最佳創投人”榜單中，啟明創投合夥人甘劍平因為新美大的合並案首次入榜。

作為“芝加哥學派”的忠實擁躉，甘劍平善於利用數據分析提前預判行業趨勢。在啟明期間，他先後投資了包括大眾點評、蘑菇街、攜程網、美圖、途家、返利網、途虎養車網、麥奇教育等諸多“獨角獸”公司。在他的眼中，無論行業如何叠代，偉大的獨角獸公司都具備著相似的“基因密碼”。

解開密碼的鑰匙

對於甘劍平來說，此前在移動互聯網行業的布局正迎來“收獲期”。過去的2015年成為了他進入VC圈以來最繁忙的一年。去年10月，先是他投資的攜程網完成了與去哪兒的合並；隨後，其投資的大眾點評又宣布了與美團和合並；緊接著到今年春節前夕，蘑菇街宣布了與美麗說的合並。

眾多的“獨角獸”公司背後，是甘劍平與啟明引以為傲的打法。師從“芝加哥學派”的甘劍平始終堅信通過對行業的深度研究來判斷投資趨勢。早在智能手機普及之前，啟明就通過行業研究預判到了移動互聯網未來的投資機會，ILoVS的投資策略也應運而生。

所謂ILoVS是指啟明在移動互聯網行業投資中堅持看好的幾個方向。

I——Image

包括了圖象和視頻。啟明在2008-2009年提出了移動互聯網智能手機攝影功能將會成為獲得圖象或者拍照的一個主要工具。基於這種預判，啟明在隨後投資了美圖秀秀以及美圖的延伸產品美顏相機。

Lo——Location

地理位置。移動互聯網相比於互聯網時代最大的進步是基於移動終端的普及，使得與地理位置有關的服務和信息獲取變得非常方便。大眾點評的投資正是基於這種預判。2004年創立的大眾點評在PC端無法實現的功能因為移動端普及變成了可能。對於基於地理位置的簡單評價逐步延伸至O2O、物聯網等服務，啟明早在2010年就已經預判到。

V——Voice

聲音。手機最基礎的功能，但卻在智能手機上得到延伸。啟明對於這個方向的理解是一切基於聲音傳播來創造價值的創業項目。比如之前投資的邏輯思維，羅胖每天早上都會錄制語音信息。在音頻領域，喜馬拉雅、蜻蜓FM等創業公司的崛起也證明了啟明對這一方向的判斷。

S——Sensors

傳感器。甘劍平認為這將是未來智能手機最大的亮點。基於現在簡單的微信運動、指紋識別等應用，未來的智能醫療、體感應用、人工識別等一系列功能都將逐步實現，這其中帶來的價值不可估量。

點石成金之術

如果說計算機時代和互聯網時代的崛起成就了矽谷的VC們，那麽快速成長的移動互聯網市場則成就了中國的VC們。以啟明為例，在由傳統互聯網向移動互聯網轉變的過程中，提前預判到了市場擴大所帶來的消費升級機會。

大眾點評正是其中一個代表案例。這家2004年成立的企業在每一次行業節點中都做出了正確的選擇。比如，最初對於UGC模式的普及、推出電子消費券介入到交易中。在啟明投資後大眾點評開始介入移動端，並基於地理位置分享實現了O2O+LBS模式，最終使其成長為一家“獨角獸”公司。

“在百團大戰最慘烈的時候投資大眾點評並非偶然”甘劍平把對大眾點評的投資比作一見鐘情。投資大眾點評之前，啟明的團隊一直在尋找可以從PC端導入到移動端的應用產品。它需要符合幾個特點：移動端的應用將對於PC端應用有極大提升、可以創造更多消費場景、用戶足夠多可以更直接地轉入到移動端。

以UGC起家的大眾點評可以說完全符合這幾個特征。甘劍平特別強調了張濤所帶領的團隊：“張濤對於早期UGC和後來的O2O理解都非常深刻，整個團隊是我見過為數不多在每個關鍵崗位上都有一個聯合創始人級別的管理者，這讓我們最終決定投資。”

大眾點評的投資更多是啟明整個投資決策的一個縮影。甘劍平介紹，啟明是一個非常註重自上而下的研究型基金。互聯網消費、醫療健康、IT互聯網科技三個團隊非常專註。三個團隊相對獨立但又秉承一套打法。

首先、通過自上而下研究確定投資方向和細分行業；其次、秉承科學+藝術的投資方法，所謂科學即花大量時間、精力和數據采集分析、判斷一個行業；所謂藝術即看人看事，靠譜的人做痛點的事情；第三、保持新鮮感，了解更多年輕人的需求。

美圖對於啟明來說是一個新鮮的嘗試。基於上面提到的對Image方向的判斷，2009年在蔡文勝的引薦下，美圖開始進入啟明的視野。“我們第一次接觸美圖還是PC時代，坦白來說那時候我們並沒有下決心投資它，原因就是在PC端美圖的應用天花板太低，不過我們認為如果移動風口能夠到來的話，美圖將有很大的發展空間”甘劍平坦言。

2012年，智能手機開始普及。甘劍平認為此前的幾個方向判斷將開始迎來機會，於是再次找到了美圖。此時的美圖也發生了不小變化，忠實用戶數增長很快。雙方一拍即可，啟明領投了美圖秀秀的B輪融資。2014年初，啟明再次跟投美圖旗下的美顏相機。

和美圖不同的是，同樣基於圖片應用的蘑菇街則朝著另一個方向發展。啟明最早接觸到的蘑菇街是一個圖片分享社區，這是一個不錯的商業模式，不過啟明在與創始人陳琪溝通的過程中發現了更大的機會：

“蘑菇街有不錯的流量，我們就在想這些來分享圖片的人同樣也是信息的發布者，圖片社交將會是未來一個重要的社交模式。繼續延伸，我們思考它的貨幣化，如何通過交易來實現流量變現，那麽電子商務是一個很好的通道，而蘑菇街所聚集的用戶正好是消費中最為中堅力量的年輕女性用戶，於是最終我們領投了對它的B輪投資”。甘劍平說。

在“獨角獸”的成長過程中，甘劍平始終認為VC的職責是提供“彈藥”和戰略上幫助，但並不意味著去參與管理。“VC的角色更像是謀士，戰略上提供意見和信息，很多創始人有著敏銳的商業嗅覺，我們只是提供足夠多的信息幫助他們去判斷。”

“年輕人”的思考

互聯網叠代之快是此前任何產業無法企及的。對於投資人來說，這意味著巨大的挑戰，不過一旦能夠提前預判到新的消費需求，那麽所帶來的回報價值也非常可觀。

Bilibili（B站）是啟明對於新消費模式的一次嘗試。坦白來說，投資B站前我根本不知道什麽是二次元文化，但我們始終堅信文化和娛樂是消費升級中一個長期的投資方向”對於B站的投資，啟明做了充分的盡職調查。創始人Bishi和陳睿對於啟明來說並不陌生。陳睿此前是獵豹移動副總，自己也做過天使投資人，而Bishi也是一位連續創業者。

隨後，啟明還找來一些大學生對B站進行測試，包括用戶活躍、產品體驗等。最終2014年5月敲定了B輪2000多萬美金的投資。對於B站以及整個行業的專業性和深入研究也成為這次投資成功的關鍵。

B站投資的成功讓啟明看到了更多基於90後消費需求的機會，同時也帶來了焦慮。“作為投資人最擔心的是不能準確地了解到市場的需求，解決的最好辦法就是與90後們保持溝通”甘劍平說。

在啟明的投資團隊中，已經開始出現90後的身影，甘劍平會花大量的時間去與這些投資經理和90後創業者溝通，保持對市場敏銳的嗅覺；同時，B站也給啟明帶來了啟示，對於90後的消費需求他們會花費更多時間去找熟悉的人進行行業盡調，更多了解客戶的真實需求；第三，啟明建立起了大學生互動微信群，這讓投資人們可以時刻保持對市場需求的了解。

並購的啟示

“我曾經開玩笑說過，我是一個70後的投資人，應該投一些80後的CEO，去賺90後的錢。我們逐漸看到一批90後的創業者已經開始成長起來，他們都有在BAT工作的履歷，對於商業與技術的理解非常深刻，我相信未來會有越來越多的優秀年輕人去顛覆一個又一個商業王國”甘劍平坦言。

過去一年，啟明主導了多家互聯網“獨角獸”之間的並購。甘劍平認為，在互聯網行業尤其是移動互聯網行業已經充分發展的今天，並購將成為一種“常態”。

2015年，中國本土智能手機出貨量首次出現下滑，這預示著基於移動端的應用型產品獲取增量用戶的難度將逐漸增大。在甘劍平看來，這意味著互聯網公司花在市場中的費用很大一部分將不是為了獲取新用戶，而是用於跟競爭對手的消耗，在這種情況下並購可以說是一個水到渠成的事。“公司合並能夠降低運營成本，減少補貼帶來的虧損。當一個公司做到上千億交易規模時，它必須要考慮讓資金效率最大化”。

並購帶來的不僅僅是企業資金效率的最大化，同時也讓機構投資者們可以有了更多選擇。越來越多的資金湧入到VC市場讓甘劍平和啟明感受到前所未有的壓力，但同時也激發了他們的激情和鬥誌。

甘劍平說，VC行業一直是充滿挑戰性的行業，它的成長也需要充滿挑戰性的市場。在中國，不管經濟出現了怎樣的問題，還是有越來越多的資本湧入到了這個行業中。不論這些資本是否聰明，但對於行業的發展都起到了推動的作用。“我們不是定價者，我們只是參與者，在這個行業里，啟明希望一直保持一個相對比較穩健的投資節奏，我們享受投資，也享受與‘獨角獸’企業的共同成長”。

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葡萄科技：成長中的獨角獸

i黑馬 2016-05-17 16:05

清晨，孩子被喜歡的音樂叫醒；刷牙時，如果哪個搗蛋鬼想敷衍了事，牙齒重要性的內容就會“娓娓道來”；吃飯、走路時，一個憨態可掬的小機器人跟隨左右，還可以與孩子進行各種對話，提醒他“今天下雨”、“別忘了數學作業本”等；晚間做作業，任何疑難問題都可以從機器人那里得到相關知識點指導……

這不是美國科技片，這是上海葡萄緯度科技有限公司（以下簡稱“葡萄科技”）首席運營官林泰君堅信的場景。諸多暢想未來的影視劇里，都讓無處不在的科技屏或電子機器人服務於成人。林泰君卻把這一想象平移到了孩子身上，“作為互聯網的原住民，他們的成長理應得到科技最前沿的饋贈。”

將科技註入玩具

就像如今龐大的迪士尼產業始於一只可愛有趣的米老鼠，葡萄科技的野心也是從玩具開始的。2015年11月1日，這家名不見經傳的公司發布葡萄探索號系列，推出三款基於圖像識別技術的遊戲。短短兩個月之後，葡萄科技又發布了Hello編程、哈泥海洋、塗塗世界、麥斯絲四款產品。

如此產品布局，讓嗅覺靈敏的資本人士關註起了這家成立僅一年多的公司。然而據了解，葡萄科技的創始團隊曾拒絕了多次投資意向。在互聯網行業大呼“資本寒冬”的今天，反倒像個異類。可以想見，這家公司的創始人希望保持對企業發展方向的絕對把控。如此堅定的背後，也令人對其資本實力浮想聯翩。

然而，葡萄科技的高層總是避談資本，大談布局。

該公司首席產品官盛曉峰表示，“我們首先會保證提供給孩子安全、有品質的產品，且新品推出會以加速度的節奏進行。今年夏天，會有一款顛覆性的、具備多種傳感器、幫助孩子探索世界的智能硬件產品推出。到2016年年底，葡萄智能玩具家族將形成超過20款的產品矩陣。”

盛曉峰曾在Intel的全球教育部門浸淫13年，對兒童玩具及相關產業有著極深理解。在盛曉峰看來，美國的孩子們接觸的是高科技智能玩具、迪士尼動畫、探索宇宙或星際穿越之類的影片。而中國孩子卻在簡單劣質的動畫片和山寨玩具中，消磨寶貴的童年時光。

真正地走進孩子的世界，讓“科技陪伴成長”，這可以說是葡萄科技幾個創始人做這個事業的初衷。當時，在一次聚會上，原本吵鬧的孩子在拿了家長的手機之後，立刻安靜下來。他們大多沈迷於為成年人量身定制的遊戲。這觸動了林泰君的敏感神經，他立刻想到，為什麽要委屈孩子用針對大人設計的電子產品？如果我們真正傾聽孩子的需求，為他們度身打造高品質的科技玩具，難道不是送給孩子的最好禮物嗎？

“拒絕將科技與孩子割裂，轉而建立一種更有效、良性的聯系。“林泰君興奮地發現，自己找到了長久以來創業的突破口。而通過科技註入到傳統玩具實現“寓教於樂”，將是這場跋涉的第一步。

放眼全球，新科技浪潮之下，技術高速叠代已經讓兒童領域有著與十年前完全不同的面貌。Google、亞馬遜這樣的全球科技和娛樂巨頭已經在兒童產業押上了數十億美元的賭註。

AR\VR技術、圖像技術、虛擬現實技術的快速發展，讓互聯網人有了顛覆傳統教育的可能。但在更多維的空間中探索未知的前沿科技層面，中國人鮮有創新，此前成功的中國互聯網公司也多是美國某原型的Copycat。這是盛曉峰和林泰君等需要跨越的難題，但也是一個為中國孩子重建未來新秩序的機會。

“科技的迅猛發展，改變著人們的生活環境和生活方式。21世紀的孩子更是從出生開始便進入到科技和信息的時代。科技改變童年已是必然趨勢，中國的孩子也應該有一個與眾不同的童年。”盛曉峰表示。

葡萄科技的產品線，包括兒童智能終端、操作系統和智能硬件等，這些與iPad相連的實物玩具，通過下載程序，實現線上線下互動。比如麥斯絲，這是國內首款虛實結合、動畫式數理邏輯的智能科技兒童玩具，將“幼升小”題庫植入麥斯絲星球的冒險故事中，讓孩子對數學產生興趣並具備學習數學的方法。

作為一家兒童智能科技公司，葡萄科技為3-12歲的孩子提供高科技玩具和應用。激發孩子探索未來的好奇心，與家長分享全球最前沿的教養信息。“先進的技術、經驗豐富的兒童心理專家、來自矽谷的頂尖設計師團隊，我們通過深層次地改變教育方式、改變小朋友獲取信息的方式，進而改變小朋友在生活、教育、娛樂等方面的行為模式。”盛曉峰如是說。

打造連接

林泰君掌管葡萄科技的運營，但他卻更喜歡進行哲學層面的思考，譬如，東西方文化價值觀差異導致的教育差異，歷史、地理因素對兒童教養問題的影響，中國孩子更需要怎樣的未來等。

在他看來，教育本質上不是教育孩子，是教育家長。環境如何，會映射在孩子身上，嚴格來講，父母是孩子的起跑線。而中國傳統教育體系下培養出來的人相對刻板，很多孩子甚至成人，都不知道自己要什麽。我們的教育讓孩子順從和有集體意識的同時，也扼殺了他們的想象力和創造力。“如果說教育要做什麽，那一定不是灌輸給孩子什麽，而是遵從人性本身，把孩子原本就具備的好奇心、探索精神挖掘出來，尊重他們的獨立人格，獨立思維。”

隨著二胎政策放開，加上原本超大的人口基數，如此龐大的市場體量之下，國內兒童相關產業卻連一家千億級公司都未誕生。縱觀當下國內傳統玩具及動畫，還處在粗放發展的階段，質量低劣、功能單一，鮮有真正的大品牌。縱有銷量尚可的廠商，卻面臨著有數據無數據化的窘境。即使賣出幾千萬個玩具，卻不知道產品賣給了誰，誰在使用。

近年來，已有兒童科技領域的開拓者開始推出所謂的智能玩具，如智能手表等，但大多也不過是在傳統玩具里植入存儲、定位等功能。盡管具備簡單的交互，卻未能與用戶建立連接，這導致智能玩具“看上去很美”，卻一直沒有出現一款現象級產品。

“當我們成人用著蘋果、Kindle的時候，怎能容忍孩子們的玩具像是一個世紀前那般毫無品質感？將科技註入玩具後，變革就會發生。你買了玩具，聯系就開始建立。就像樂高是可以一直更新的，互聯網時代的玩具更可以跟小朋友建立連接，讓家長更多了解孩子。”林泰君表示。

在傳統的產品基礎上嫁接數據功能，把實體玩具數字化、數據化，建立連接，尋求可能。依靠產品打造連接，葡萄科技的選擇有著深層次的原因。

從代際變化來看，這一代為人父母者的基本面比上一代人強過太多。作為互聯網的建設者，對科技和智能設備的感知力、物質基礎帶來的消費升級，這都導致我們對孩子的教育有更多新的想法。科技把人釋放出來的過程中，人就更希望更加了解自身、也更了解我們的孩子。

而這個過程中，科技又可以提供便利。如，通過芯片、傳感器等技術隨時知道孩子在哪里，戴上AR\VR設備，就能直接進行天文觀測，甚至在玩具中植入智能模塊或芯片，就跟小朋友進行對話。在獲得前所未有的體驗的同時，還能感知到受教育者的變化。看到他心理變化的數據，根據這些數據再改進產品和教育。這才是科技為兒童產業帶來的真正價值，孩子的玩具變得可以運營。

如果說原始時代的玩具就是一塊木頭、一片樹葉，工業時代的玩具是毛絨的有手感的，科技時代的玩具則是交互的、人工智能的。

葡萄科技正在做這件事。在兒童產業，決策者和使用者分離，把家長聚集起來，為他們提供入口，家長不再是孩子成長的旁觀者。林泰君說，通過下載“葡萄緯度”APP，家長可以對孩子使用軟件的數據進行搜集和社交分享，掌握孩子的遊戲時間和頻次。

葡萄科技的思路，是要取代那些傳統的兒童玩具，並且讓這些玩具與“葡萄緯度”連接，實現智能化、數據化。通過日積月累、完全無感、涉及孩子方方面面的大數據記錄，可以為孩子畫像，並給到家長報告。讓家長可以清晰、科學地了解自己孩子的能力及發展程度，有助於打造父母和兒童的社群。如孩子的運動能力到什麽程度，數學思維在同齡中是什麽水平，最終使得家長與孩子連接，以便更好地因材施教。

對葡萄科技而言，基於大數據，可以使得幾大業務領域可以互相連接，形成互補與促進。至於葡萄科技想做開放平臺，吸納更多合作夥伴，一方面其龐大的產業布局可以承接其他IP的衍生品開發業務，或制造其他兒童科技產品，另一方面，還可以將合作夥伴的大數據也一起收入囊中。

阿里巴巴曾鳴教授曾言：“在成本可控的情形下，逐步完成一個商業場景的全面數據化、算法化，記錄下實時、全本、海量的數據集，成為自身商業模式的基礎，形成閉環，進入正反饋。”

曾鳴所說的大數據時代的智能商業，葡萄科技正在兒童科技領域踐行。“等到葡萄不怕被複制，同時很難被複制的時候，葡萄生態這事就算成了。”林泰君說。 

大生態布局

紮克伯格在收購VR巨頭Oculus後評論說：“我們的目標是讓這個世界更加開放和相連。”這也是葡萄科技幾個創始人的目標。頭頂互聯網基因、虛擬現實、兒童生態這三大光環，葡萄科技被業界認為是一家具有巨大想象力的初創公司。

但這樣一個具備獨角獸特征的創業團隊，卻在自己的幼仔時期，成功地隱藏了自身。其時，公司許多業務模塊分散在不同辦公地點，公司某大佬級別的創始人低調到被自己的員工因“不認識”而拒絕打開公司大門。一面整合資源、野蠻生長，一面保存實力、調整步伐，葡萄科技似乎只是在等待某個契機，以一個完美的姿勢亮相。

這個契機正在顯露。記者獲悉，就在剛剛過去的4月份，葡萄科技搬入了位於上海漕河涇某園區的兩幢樓中。之前四下分散的事業部實現了共同辦公。不同部門的小夥伴可以上樓下樓就完成溝通與爭論，這只是業務進階的表面動作；在葡萄科技創始團隊的謀劃中，各個板塊的深度結合與互動，是未來全產業布局的第一要義。

他們深知，快速占領市場的野蠻生長之後，必然需要通過精細化管理、更有效的協作，實現各齒輪間的高速運轉。葡萄科技的野心在於通過快速布局整個周邊產品及生態壁壘，打造深度垂直的產業鏈。

“單個玩具產品的成功並非我眼中的成功。就算七巧板能賣10萬套也無法成就葡萄科技。葡萄科技的成功來自於持續、穩定的高質量研發能力，以及遍及全國高黏性、高互動的社群，它們的組合才是葡萄科技構建兒童生態的壁壘。”林泰君如是說。

在這方面，被外界戲稱為“豪華創業”的各路團隊高手，成了信心來源。產品矩陣、生態布局的背後是超強的團隊競爭力。

葡萄科技所有下設企業的負責人，都是以合夥人身份帶領團隊，目前已有十多人；葡萄動畫團隊，由原SMG高管帶領，動畫內容負責人則是有著加拿大國籍又曾在好萊塢工作多年的臺灣人；葡萄教育的核心層來自美國，這是葡萄科技的“特種部隊”，一項“劃時代”的產品正在他們的研發中，目前處於嚴格保密狀態；而旗下的創投基金，也在尋找更多有潛能的兒童項目；對於註重體驗的兒童行業，葡萄科技采取了全渠道覆蓋的策略，來自科技或兒童領域的諸多銷售精英采取“線上線下通吃”的做法，甚至還切入到傳統的文教渠道。

林泰君表示，在3-5年內，葡萄大生態會在產品和內容上做足文章。產品方面，隨著核心產品在8月份的推出，將圍繞其形成玩具、穿戴設備、APP、傳感器等一系列規劃，並逐步通過更多的產品矩陣豐富這一生態。

內容方面，籌備近一年的動畫片將於下半年登陸包括央視在內的各大電視臺，科技電影、條漫等也在同步進行中，包括購買全球範圍內的優質內容，這些內容會與玩具、APP等在IP形象上形成緊密關聯。最後，一個針對兒童的第三方數字內容平臺將會構建，真正做到“為孩子創造”。

葡萄科技要的未來，目標明確，路徑清晰，不容他人指手畫腳。

在單一領域，葡萄科技不乏競爭對手，然而，當所有業務版圖展開，這家公司還找不到一家真正意義上的競標對手。“蘋果＋迪士尼”，是他們認為對自己較為貼切的表述。它要的，是讓單一領域的對手們顫抖。說起5年後，一位葡萄科技的普通員工說：“孩子們應該會玩著我們的玩具、看著我們的動畫片、穿著我們的衣服、在我們的樂園里遊玩。”

這一幕，也許早已在林泰君和盛曉峰腦海中勾勒無數遍。

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為何“將死”獨角獸仍吸金？從大數據看投資邏輯 | 風投趨勢

賴正 2016-05-17 11:17

黑馬說

雖然獨角獸公司上市後的平均市銷率遠高於納斯達克平均市銷率，但是每年“獨角獸要完”的聲音依然不絕於耳，獨角獸是否真的被高估？到底什麽樣的獨角獸才適合投資？本文將從大數據的角度為您解讀獨角獸的投資邏輯。

 文|賴正（雲創股 聯合創始人）

獨角獸們真的要完了？

美國市場泡沫有多少？

如何鑒別一只好的獨角獸？

一些數據： 

如你所知，近 5 年，一共有 13 家獨角獸在美國上市，它們上市前距離最後一輪融資的時間大概在 0.5-3.5 年之間；而在這之中，共有 9 家公司取得了正向回報，有 3 家公司虧損（Groupon、Zynga & Zuiliy），以及 1 家公司不賺不虧（Facebook）；但事實上如果你一直看好 Facebook 並持有，如無意外如今你也已經賺了 3 倍了。

在盈利的公司里面，平均年回報為 78.87%，加權回報（在等值的股價上，配置更多的股票所得到的回報）為 136.76%。

對比市銷率，獨角獸上市後的平均市銷率為 14.31 倍，大大高於納斯達克平均市銷率（2.3 倍）。這些在上市前就已經達到 10 億美金估值的公司，在上市的初期就已經能獲得比其他科技企業更高的市銷率。

的確，這些數字非常漂亮，但是每年「獨角獸要完」的聲音依然不絕於耳，投資超過 10 億美金的公司也面臨著越來越多的危機。

那麽到底是不是這樣呢？

如果你將截至去年年底前上市並且上市後估值超過 10 億美金的公司進行羅列比較，你會發現 9 家公司里面的確是「一半天堂一半地獄」。在天堂的收益喜人，而在地獄的則令投資者傷感。

那麽在這樣的局面下，獨角獸是否真的將紛紛「死去」？它們又是否還具有投資的價值？

或許，解決這個問題的因素有兩個：

首先，美國二級市場是否存在泡沫？ 

▲ 上市公司每年在二級市場增發和融資圖

在 2000 年時，無論是美國的一級還是二級市場融資，都出現了一個高峰；而後來的事所有人都知道——泡沫破了。而 2011—2015 年，美國市場的融資情況雖然總體處於一個遞增的狀態，但從數字上來看，依然連 2000 年時的一半還不到。

要知道，相比於 2000 年，如今全球的互聯網用戶增長近 10 倍，行業收入增長 30 倍——但整體融資卻只有一半。 

▲ 上市科技公司的每年市盈率水平

數據顯示，2010 年之後，雖然標準普爾的 IP 指數在不斷上漲，但上市科技公司的市盈率卻沒有顯著的變化，這意味著指數上漲的主要原因是行業的整體盈利能力大幅提升了。

所以如果你問我美國市場現在的泡沫多不多，我會認為美國二級市場處於歷史高位，有調整需求，但不存在泡沫，科技企業將創造更大的價值。

如果往前推10年，你就發現全世界排名前十的公司里，百分之七八十左右都是金融企業、煤礦企業等底層資源的公司；而現有的前十名企業，其中有七家都是互聯網企業。所以可以預言，在未來可達到大幅度增長的企業絕大部分將是科技企業。

其次，獨角獸是否真的被高估？ 

從 2014 年第一季度起，每年成為獨角獸公司的數量在急劇上漲。特別是 2015 年，美國處於一個低息時期，市場的機構資金大量累積，使得 81 家企業進入獨角獸行列，從而讓個別基本面缺乏支撐的公司獲得了過高估值。

▲ 2009 年至今，每年的獨角獸增加情況

目前，很多機構會以投資組合的方式來介入到最優質的互聯網公司最後一輪融資中，它們大多是原先投資二級市場的大名鼎鼎的世界級資管公司，如富達、哈特福德、信安、黑石、普信等；另外他們還以聯合基金的方式，定期公布手上的 Portfolio Company 之動態情況；他們每個季度會對自家組合中各個獨角獸的季度定值評估曲線圖，可以讓投資人們進行參考。

▲ 參投基金對組合中各獨角獸的季度定值評估

所以，從目前數據來看，評估下調較為嚴重的獨角獸有：Jawbone，Zenefit（前段時間 CEO 被革職，裁員 240 人），Dropbox、Evernote（整體互聯網趨勢從 PC 端轉到移動端所導致的，不是產品或是技術層面的問題），以及 Nutannix（大數據公司）。

當然，有調低就有評估調高的，例如：Wework，Uber（所有獨角獸中，收入增長仍然是最快的，市銷率跟其他差不多，但是收入強勁增長，持續被看好與上調）。

所以綜合來看，基本面存在問題的獨角獸確實存在著被高估的問題。

但另一方面，大部分已經被高估的獨角獸們也不至於暴斃在大草原上，根據數據顯示，基本所有的獨角獸在近 12 個月以來有過一輪融資的，賬上都有著大量的現金，即使之後不盈利或者虧損，它們也足以撐過 18 個月（美國規定，每輪公司融資間隔應該大於或等於 18 個月）。

那麽到底什麽樣的獨角獸才適合投資呢？鑒別好的獨角獸或許可以從以下三個方面進行考量：

（1）目前市銷率不高於 30 倍，核心數據年增長率 >80%；

（2）資金消耗率可控，企業在未來至少 2 年內無需融資仍可保持運營；

（3）處於細分行業壟斷地位——要知道 2015 年獨角獸公司的表現不是很好的關鍵因素在於，這些上市的公司並不是各個行業的細分市場龍頭。

當然，除了獨角獸，你還可以關註一下矽谷的「千里馬」們——好的伯樂永遠不會只鑒賞一匹馬。

精明的投資人也是如此。

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富人新遊戲：如何投資矽谷獨角獸公司

買房、建廠等傳統的投資模式，已經不能滿足中國富裕人群跨境投資的需求。一批矽谷獨角獸公司名聲大噪，為國內高凈值人群帶來新的投資機會，對比傳統模式，這樣的投資機會簡易方便、回報不菲，雖然風險較大，然而成為某個用技術改變人類生活的企業的股東，對於這個人群來說是一種致命的吸引力。

作為國內資本與矽谷項目的對接平臺，VentureShares(下稱“VS”)每周都會舉行至少一次項目路演，向高凈值人士介紹一些來自矽谷的項目。

目前，VS成功投資了16個項目，其中包括Space X、Airbnb、Magic Leap等獨角獸公司。投資門檻為10萬美元，對比動輒上百萬的風險投資，準入門檻相對較低。

“對於一些希望做股權投資的高凈值用戶來說，這是一個很好的練手機會，風險與所花力氣都剛剛合適。”VS聯合創始人賴正對《第一財經日報》表示。

各取所需

招商銀行和貝恩公司聯合發布的《2015中國私人財富報告》指出，2015年中國個人可投資資產1000萬人民幣以上的高凈值人群規模已超過100萬人，全國個人總體持有的可投資資產規模達到112萬億人民幣。中國私人財富市場持續釋放著可觀的增長潛力和巨大的市場價值。

對於國內的個人投資者來說，矽谷的獨角獸既吸引又具有挑戰。過去因為獨角獸的高估值，投資者大部分為私募股權機構，資金不多的個人出資者很難在後期階段進入。

Ben Horowitz曾在《創業維艱》中將創業比喻成一件“比難更難的事”，99%的初創公司都會死掉，這個數字或許有些駭人，然而離事實相差不遠。

因此，早期股權投資機構都會將部分資金放到成功率更高的“獨角獸”企業中以降低風險。數據顯示，在2010年~2015年上市的13家獨角獸企業中，9家公司為其投資人帶來了正向回報，3家虧損，1家不賺不賠。

目前美國頂級VC、PE的投資門檻最低達500萬美元。對於手握幾十數百萬投資資金的個人投資者來說，獨角獸只能遠觀，他們的選擇範疇僅限於早期天使或者一些估值偏低的企業。“這樣的投資一般只有極有天賦的投資者或創業實幹家才能在其中取得收益。但對於普通高凈值用戶，更想用這部分錢去買的是未上市但已經非常成功的互聯網公司的股份，例如小米、Uber、滴滴等，可惜你這點錢根本沒人帶你玩。”VS創始人Justin Chan告訴《第一財經日報》記者。

而對初創公司來說，個人投資者的進入有利於增加股權的“流動性”，在每輪大額融資之間，帶來短期小額的資金支持。

對於一些開放的股權獨角獸企業，例如Palantir，通過內部的回購計劃，個人投資者可以獲得一定程度的股權。然而對於平臺來說，這部分股權還不足以支撐其高凈值客戶的消費。因此，除了與公司對接，一些希望盡早退出的早期投資機構或者組織也為平臺提供一部分股權。

“每一輪早期投資人都有優先購買或出售權，但因為每到下一輪公司估值變大，又要投入很多資金，不符合資金安排的策略，在中國很多時候這個權利會給自己LP或者直接放棄，而在美國很多機會基金會跟這些早期資本合作，在下一輪跟投的時候早期的投資人或者投資機構會把自己的優先認購權讓給這些機會基金，所以美國機會基金也掌握了少量的獨角獸股權。”賴正對《第一財經日報》記者解釋道。

類似二級市場，這些買賣來源於對獨角獸企業的估值調整。“以前大部分人都看好互聯網行業，因此覺得這些公司只能漲不能跌，但是好的跟不好的同時存在才是正常的市場。”賴正說。

風險並存

“9家公司中一半天堂一半地獄。”賴正在VS現場路演時如此描述這些獨角獸公司。這也是個人投資者投資獨角獸時所面臨的風險。

每次路演，VS的投資經理都會對在場的投資人強調早期股權投資的風險性以及合理分配投資組合的重要性。而基本上，VS平臺上所選擇的目標客戶群體也都能承受一定程度的風險。

賴正告訴《第一財經日報》記者，互聯網企業中高層、高知富二代以及金融從業者三類高凈值人群更適合投資獨角獸股權。由於對互聯網獨角獸更為了解並且關註或者投資過美股，前兩類人群是目前VS平臺上的主要投資客戶。“相對來說，金融從業者投資渠道更多，因此要說服他們投資相對困難，除非他們本身對獨角獸公司感興趣。”賴正說道。

除此以外，在整個投資過程中，平臺本身所面臨的風險也並不比個人投資者少。投資過程主要的風險有三類：一、二級市場價差縮小甚至倒掛風險、交易法律風險以及信息不對稱風險。第一類估值風險在於對二級市場大趨勢的判斷以及企業基本面的判斷，第二類風險基於對交易法律條款的審核及制定。

目前，VS與美國kirkland&Ellis等全球多家律所合作一起制定能有效保護投資者的交易條款來降低部分的交易風險。

“我們做法類似PE，需要獲得公司財務信息，投研部門負責評估企業的獲利可能性，在滿足一定定性條件的基礎下我們才會選擇上架。同時在獲取出售標的時，會有至少兩個售出渠道進行信息比對，同時與多家有良好口碑的一級市場信息提供機構合作，獲取非公開信息，來盡量降低信息不對稱性。”賴正告訴《第一財經日報》記者。

蘇傑：中國的企業服務為什麽沒有獨角獸？

蘇傑 2016-05-30 13:51

黑馬說

5月29日，“企業服務大會”在上海召開。B12邀請了釘釘、華創資本、易觀智庫、知道創宇、七牛雲存儲、Teambition等大咖坐而論道，帶來企業服務的精彩幹貨分享。以下是B12合夥人、《人人都是產品經理》作者蘇傑“中國的企業服務為什麽沒有獨角獸”的開場分享。

文|蘇傑

蘇傑：非常感謝大家今天能夠來到這里，在這麽一個天氣不太好還有一些意外情況的日子來到這里，因為我今天半夜的時候收到幾個朋友的微信說來不了了，為什麽呢？因為大家知道嗎？今天半夜的時候，他們在看歐冠的決賽，所以我說好吧，那沒有辦法。

我今天來做一個開場分享，就是《中國的企業服務為什麽沒有獨角獸》一開始還是先簡單的做一個自我介紹，我過去是一個典型的產品經理，2006年加入阿里巴巴在阿里巴巴做了8年的產品，在阿里做的產品可以說其實大部分都算是企業級的產品，或者我們叫它2B的產品，最早是在阿里軟件也就是阿里雲的前身，後來到了B2B、淘寶、天貓，淘寶、天貓的時候我們也做了很多後臺的系統。另外一個身份，我自己叫是寫書的，寫過兩本書一本是《人人都是產品經理》，還有一本叫《淘寶十年產品事》，我也組織翻譯了一些矽谷那邊講產品、講創意的書，比如說大家聽說過的《啟示錄：打造用戶喜歡的創業產品》，現在也在寫自己的新書，今年下半年的時候應該會出。

做完一線產品經理，寫過書之後就去服務產品經理了，我在阿里最後兩年在一個比較奇怪叫做人力資源部的部門為集團服務，當時負責阿里的產品大學，我們是一個內部產品經理成長和培養的組織。服務著服務著我就發現最好的產品經理全都出來創業了，是吧？也就是在座的各位可能應該一大半都是創業的，最好的產品經理都出來創業了，所以我說幹脆我也出來吧，繼續為大家服務，所以就是服務創業者，我們自己也就變成了創業者。現在我是B12還有良倉孵化器兩家公司的合夥人。

從我十年左右的從業經歷來看，我自己定義成我在做的事情，基本上一直就是企業服務或者說是2B的服務。

我們接下來看企業的服務、2B的服務到底是什麽，我想在開場的分享給大家稍微講一下。

企業誕生的四個階段：

我覺得，我們先得有一個企業才會有企業服務這樣的東西，我簡單的回顧了一下企業這個東西到底是怎麽誕生的。

我認為從過去到現在基本上經歷了四個主要階段：第一個階段我把它稱做自給自足時期，是以個人為單位最多以家庭為單位有一個簡單分工每個人都是自由人。簡單分工意味著什麽？比如說我們聽過一些叫男耕女織就是一個典型的在田園時期的自然分工。

有了這種自然分工以後，我們就會發現有一些人可能特別擅長做某些事情，比如說有一些家里的女人她特別擅長織布所以可能就會有一個組織把她們聚在一起，說你們在一起織布吧這樣效率可能更高，我們進入了第二個階段叫工廠手工業時期，打破了家庭最基本的社會單位出現了簡單的工廠也出現了專業人。比如說出現了鐵匠鋪有幾個學徒，手工作坊織布紡紗的工廠，這是第二個階段。

到了這個階段，隨著分工越來越細我們進入了第三個階段就是資本主義的萌芽，在18世紀左右的時候出現了一些工業革命，出現了很多機器，用機器來代替人力做一些更高效的工作，我們出現了集中的勞動、出現了流水線工人這樣的角色，所以這個是我認為的第三個階段。

再往下發展，我們發現公司人越來越多、組織也越來越複雜，已經不僅僅是我們說按照職能把大家分成流水線前後的這麽幾個崗位了，而是公司也會出現多目標。我們會出現了比較經典的叫矩陣式結構這樣的組織，所以需要有一些科學的管理方法來管理所以進入了第四個階段就是科學管理階段或者是現代企業階段，出現了一個非常經典的崗位叫做職業經理人。到了最後兩個階段的時候，我認為才可以算今天意義上的企業，我們今天大家做的企業服務其實是在後兩個階段才會需要的。

我們試著定義一下，我們看這樣的企業服務或者可能大家也會用另外一個簡單的詞來說是2B，2B到底是什麽？我們來試著定義一下，然後我們來看一下它，到底因為2B服務在這一個框架下有哪些共同的屬性？

2B的決策分離

既然講2B其實和2C是對應的，我不知道大家看到這兩個詞第一下想到的是什麽？我個人可能會第一下想到的就是最經典的定義，我會說最經典的一個是企業一個是個人。比如說你作為一個企業的Saas軟件，采購的人和負責決策要不要買的人和最終使用的人是決策分離的，就是客戶與終端用戶分離，這我覺得是我們說2B第一個比較典型的特點。

我們說這個特點也不是很完備，因為個人的一些服務、一些產品我們說也會出現這種情況。我舉一個簡單的例子，比如說小朋友玩的玩具，其實客戶和終端用戶也是分離的，一般來說是家長父母來買然後小朋友來玩，所以可能這只是2B服務的一個特點並不能代表了所有。我們再想一想2B的服務還可能會有什麽樣的特點呢？

除了我們講的決策複雜，客戶和終端客戶分離以外還有一個特點，我們會發現2B的服務似乎更多的是一群人在一起用，所以會有一個協作的特點、會有一個多角色的特點。比如說我們企業里面的OA應用，比如里面有很多經典的審批流，審批流就會要求普通員工、審批權限老板、跟財務有關的審批可能需要財務人員，需要有多個角色來一起協同。

我們在B2B供應鏈里面，如果說你做一些現在比較多的 Saas 類的甚至交易相關的應用，你會發現需要整個供應鏈里面的上下遊共同參與才能玩起來，但是個人應用的話我們發現相對比較簡單，可能就是一個單一的人在應用。但是我們發現這個定義它可能也不是特別的完備，比如說我們發現假設有這樣一種企業應用是給公司用來查詢一些商標的註冊信息的，這個東西其實只需要公司里面的一個人自己去查就行了，好像也是一個人就可以用，有一些為個體做的產品我們發現也有協作和多角色的個性。

我不知道大家有沒有玩過網遊，網遊也是需要多人協作的，但是我們似乎不會把這個定義成企業服務。所以我認為企業服務還有接下來一個特性，它是和工作、和生活相對的東西。

企業服務我覺得是生產工具，是以效率優先的，是一個讓我們積累或者是希望我們偏投資的行為，而個人生活類的應用可能是一個我們叫做生活工具的產品，是一個需要在體驗上做得非常優美，是一個消費級的產品。

今天會前還有一位朋友問過我說企業服務，他總覺得有很多企業服務做得特別醜就是體驗上、UI上做得特別醜，但是今天的企業服務已經做得很棒了。大家如果用過傳統的企業應用，比如說像 Oracle 的你會發現真的非常難用，所以它其實是生產工具效率優先的，就是說這種工具其實對於用戶體驗上相對而言可能會稍微弱一點，所以一個是工作、一個是生活，這是我總結的幾個我認為跟企業服務有關的比較重要的特點。

這幾個特點使得我總結出了一個比較奇葩的觀點，我覺得企業服務和個人應用或者說2B和2C其實有點像男人和女人。

男人會更在乎目的與結果，而女人會在乎過程與感受，所以怎麽樣去討好一個男人？怎麽樣去討好一個女人？也許對於我們做企業服務的時候也會有很多的啟發，大家可以體會一下。到了今天我會發現，好像社會的潮流有一個雌雄同體的潮流，我不知道大家有沒有這樣的體會，什麽意思？因為我們會發現，很多男人我們會叫小鮮肉，很多女人我們會叫女漢子，如果只具備一方面的特性已經玩不轉了，這個時代對我們的要求特別綜合。

所以我覺得2B和2C再往下發展、企業服務再往下發展它也會具備一些個人應用里面很重要的特性，有一些2B的可能非常典型，比如說我們為一個大客戶定制一個產品，這是典型的2B的，有一些2C也非常典型，比如說個人的應用美顏相機等等，但是在中間階段的有一點點模糊了，比如說阿里釘釘這樣的產品在使用上非常像C類應用了，體驗上非常像微信了。而有一些個人應用比如說網易的雲協作，你發現它也加入多人協作一些2B的特性，所以說我覺得將來一定是彼此融合，你要做好的話一定是需要兩方面的特點都具備的，我覺得這個融合會使得下一個階段，在座的各位你們自己會把企業這個概念給幹掉，雖然你們做的是企業服務。

我們接下來會進入第五個時期，我把它稱做叫新自給自足時期。因為在座的各位，你們做的一些企業服務越來越發達，對企業的幫助越來越大，反而給企業里的個人賦予了越來越大的能量。所以出現了新的自由人我稱為創業人，一個人可以成為一個個體，可以用你們在座各位提供的工具變得特別強大，我覺得這是將來的趨勢。為什麽中國沒有誕生企業服務的獨角獸呢？我覺得是因為我們的發展，你會發現前面幾個階段我們錯過了，我們錯過了工廠與現代企業的階段，這兩個階段都是歐美的潮流、歐美取得了巨大的領先，但是我覺得因為在座各位的存在所以我們在接下來的新自給自足時代我們必然能做更多的事情，這是我認為為什麽沒有出現獨角獸但是未來一定會誕生獨角獸。

在企業服務這件事里，B12很簡單，我們其實就是做好賣水人就行了，我們B12會跟大家分享更多的跟創業有關、跟投資有關的信息，然後背後有自己的投資公司和自己的孵化器，這就是我們整體在做的事情。其實我們也是在做企業服務，今天一整天我們也和大家一起學習，而我的分享結束了，但是今天的精彩才剛剛開始。

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中國獨角獸城市排行榜：北上廣深杭哪家強？

甄不多 2016-06-07 09:04

文 | 甄不多

編輯 | 韋物主義

制圖 | 張一

沒有人可以忽略一座城市環境對自身的影響——對創業者尤甚。創業者有成就一番事業的雄心壯誌，但是雄心也需要能滋養它的樂土。

在北京的中關村，你可以和人描述你的奇思妙想，大家會尊重你的想法，甚至會有人給予你幫助，投資你的想法。而在一個小城市，你遭到的可能只是“不靠譜”的嘲諷。矽谷風投教父Paul Graham在其文章《市井雄心》中說“創業者要去配得上自己雄心的地方生活”，因為完成一番事業需要支持者、資助者，而一個適合的環境會讓創業者如魚得水。

現實也正是如此，少數中國“創業之城”孕育了中國絕大多數成功的互聯網公司。

在i黑馬按城市為劃分，統計的互聯網獨角獸中（“獨角獸”指達到估值10億美元的未上市企業），北上廣深杭這五座城市擁有的獨角獸公司占據了百分之九十以上。

（配圖：城市比例餅狀圖）

為何這些城市吸引著那些懷有雄心壯誌的創業者們，這些城市具有怎樣的特點，以及，這些獨角獸公司的誕生又蘊含著怎樣的城市印記？

北京——資源最豐富的創業心臟

（配圖：北京獨角獸）

獨角獸數量：37個

所占比例：44%

創業資源指數：★★★★★

投融資指數：★★★★★

北京獨角獸公司數量最多是意料之中的，中關村早已是中國的矽谷，據統計北京每天有1萬家企業註冊，十幾家企業獲得融資。

成為“獨角獸之都”離不開北京豐富的人才、資本、媒體等資源，但更與其活躍的創業氛圍，對創業理想寬容度高息息相關。

在北京，走進任何一個咖啡館，你都可以聽到有人在談論互聯網，“O2O、流量、直播、網紅、用戶體驗、商業模式……”沒人會嘲諷你的夢想，反而會和你一起思索，甚至實踐夢想的可能性。

北京的人脈資源也是最豐富的，只要你想做一件事，總能找到合適的人。據統計，北京每天都會有200場以上的大型互聯網活動和小型創業探討沙龍，他們大多數人滿為患，充斥著各個垂直領域的淘金者。

中國的風險投資機構80%在北京——i黑馬曾經統計一個項目獲得融資平均要見15個投資人，而在北京投資機構紮堆的情況下見15個投資機構僅僅需要一周時間，這是前所未見的，投融資效率甚至高於矽谷。

上海 ——低調賺大錢

（配圖：上海獨角獸）

獨角獸數量：22個

所占比例：26%

創業資源指數：★★★★☆

投融資指數：★★★★

或許，有很多人認為，上海在互聯網創業的浪潮中並不十分突出，但事實上，上海的獨角獸數量僅次於北京，而且遠超深圳、杭州。在上海的這些獨角獸公司中，有5個是互聯網金融相關（50%的金融獨角獸誕生於上海），兩個跨境電商，符合上海作為金融之、消費港口城市的環境基因。

眾所周知，金融業是拉動上海經濟的重要動力，上海的金融環境讓馬雲也不得不將支付寶總部從杭州遷到上海，。

上海的電商公司做的都是跨境類，這與上海的國際化定位和開放的政策相關。據上海海關公布的2015年跨境電商數據顯示，在去年全年，上海口岸跨境電商銷售額突破4億元，同比激增10.2倍。而且，上海海關還將進一步探索跨境電商的退換貨模式，構築完整的海關監管閉環。

既然上海的獨角獸僅次於北京，那為什麽上海的整個互聯網創業氛圍給人一種冷清的感覺？這大概是因為上海喜歡“精打細算”的風格有關。

上海沒有出現滴滴快的這樣前期靠大量燒錢來獲取用戶、培養市場的公司。在資本寒冬未來臨之前，一個北京的創業者只要有了想法，就會先去實行，然後創始人再到投資者面前“忽悠”一番，差不多錢就會到賬了，而對上海的創業者來說精打細算明顯才是其基因風格。

杭州 —— 阿里下的蛋

（配圖：杭州獨角獸）

獨角獸數量：8個

所占比例：9%

創業資源指數：★★★☆

投融資指數：★★★☆

在杭州的8個獨角獸公司中，除去螞蟻金服是阿里巴巴的，剩下的7家中有4家都是電商相關，這或許是因為阿里巴巴早已為他們培育了一個較為成熟的電商市場環境。

很難說是杭州造就了馬雲，還是馬雲造就了杭州，但無法否認的一點是，阿里巴巴的存在就像一個核電站一樣，它的能量輻射著整個杭州的創投圈，改變了杭州的城市氣質，令整個城市的產業和創業環境都趨於“互聯網化”。尤其阿里上市之後，這座城市的天使投資人變得更多了。

李誌國、陳琪、白鴉……這些都是從阿里巴巴走出來的人，他們帶著阿里的印記，或者轉身去做了投資人，或者投奔創業大軍。陳琪曾經在淘寶工作長達六年之久，看到社區電子商務的藍海市場，放棄期權轉身做了蘑菇街，張良倫創辦貝貝網之前曾在阿里做了3年的高級產品經理，有贊—口袋通的白鴉曾加盟支付寶，帶領過產品體驗部、社區支付團隊……

可以說，杭州能出現獨角獸，基本都要感謝一下阿里爸爸。

深圳—— 最務實

（配圖：深圳獨角獸）

獨角獸數量：7個

所占比例：8%

創業資源指數：★★★

投融資指數：★★★

深圳的互聯網獨角獸數量有7個，僅智能硬件就占了3個。這與深圳完善的硬件生態鏈以及政府對高科技產業的扶持脫不了關系。

深圳是一個具有創業基因的的樂土，而且頗具深圳作為改革開放第一城市“接地氣”的作風。深圳幾乎沒有本土知名高校和科研機構，但它卻在八九十年代孵化出了像華為、中興、騰訊這樣的明星企業——這些企業靠的都不是忽悠與概念，而是紮實的研發與強大的現金流能力。

而這些紮實的企業創造了“華為系”，“騰訊系”等紮實的互聯網創業者。各種互聯網人才正在源源不斷地湧向深圳，因為在深圳，有像騰訊、華為這樣的公司吸引著他們，這些人才來到深圳後，很多人會選擇到一個創業公司去做出一點成績，以此作為進入明星公司的跳板。

一直敢打敢拼深圳政府以鼓勵創新為名，在它的打造下，硬件產業正在成為深圳的一張名片。依仗華強北以及臨近東莞加工廠的天然硬件環境，在先進的技術與高科技人才的籠罩下，即使深圳的融資環境不甚理想，那些掌握了高科技的公司也能比較輕松地融到資。

其他城市（天津、珠海、武漢、南京、長沙、廈門、重慶、蘇州）

在剩下的這幾個城市中，每一個城市都有一個獨角獸，它們的誕生，具有一定的特殊性。

（其他城市擁有的互聯網獨角獸）

①政策扶植：天津、重慶

天津的優厚政策扶持，讓神州租車落地天津。而重慶的豬八戒網的崛起，八成功勞都屬於重慶政府。在重慶唯一的獨角獸豬八戒網新一輪融資中，重慶北部新區下屬國有公司直接向豬八戒增投10億元人民幣，而且提供極其優厚的政策支持。

在中國特色環境下，一個城市政府願意全力支持互聯網企業的崛起，將會是巨大的助力。

②巨頭與大佬派系盤踞：廈門、長沙、南京、珠海

還有一種可能，一個巨型企業，或一個資本大鱷，用自己的力量塑造一個城市的新商業基因。這種情況一般出現在二三線城市。像廈門這樣“風輕雲淡”，不以產業、人才和資本著名的城市，之所以能孕育出美圖秀秀這樣的互聯網獨角獸公司，是因為有蔡文勝這樣的互聯網大佬的力量存在。“蔡文勝系”的企業以廈門這個城市為中心，美圖是其中的王牌。

長沙和南京這兩個地方之所以所孕育出獨角獸，是因為有傳統的巨頭公司趕了一波互聯網的潮流。芒果TV是湖南衛視這個中國娛樂聖地孕育的互聯網獨角獸，而孩子王的電商則屬於傳統兒童制品巨頭的轉型。

而魅族手機之所以藏身珠海，完全是因為創始人黃章的個人愛好了。城市塑造了他們，而他們也塑造著城市。

③傳統基因繼承：蘇州、武漢

有的城市擁有特殊的資源優勢。誕生於蘇州的同程旅行，是因當地旅遊產業發達，旅遊人才和旅遊產業資源集聚於此，直接在當地切入互聯網旅遊產業升級。而武漢居然誕生了兩家獨角獸。

鬥魚TV在武漢興起，是因為武漢是西南教育重鎮，每年城市有一百萬大學生資源，美女資源豐富，且技術人力成本低廉。而卷皮網在武漢崛起，則是武漢自古就是“九渠通商”之地，商品資源豐富。想開始一番事業，想好你要去的城市了嗎？

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“C輪死”魔咒，90%獨角獸死於戰略和用人錯誤

李成東 2016-06-23 18:54

坊間流傳一個創業魔咒叫做“C輪死”，90%的B輪公司拿不到C輪融資。最近的案例包括博湃養車，美味七七，蜜淘。所以，千萬別拿融資當成功！這篇文章不是寫給普通創業者的，而是那些看上去比較風光的已融資的創業公司、獨角獸們！

“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”。有些創業的大道理都明白，但創業魔咒始終縈繞，躲都躲不過。而且還是反複犯的錯誤！成功是偶然的，失敗是必然的，即使是那些C輪融資的獨角獸們。

東哥接觸了數十家獨角獸公司，也親自參與了十來個創業項目。總結下來，感覺創業公司主要是在兩個層面出問題：一個是戰略，一個是用人。

戰略錯誤：業務被資本綁架

能做到B輪C輪的創業公司，一般都會對業績有更直接要求，而不只是談模式，談小而美的創新。但做業績，大都會回歸傳統大公司的套路，尤其是電商。初始階段，可以小而美，談專註專業，長尾細分，個性化不以價格為導向。但如果要做業績，則必須多品類跨品類綜合化，熱賣爆品，低價策略。最後又回到了和大公司同等策略的消耗戰上，難有勝算。

而通過大量的廣告營銷預算，低價促銷補貼，還有刷單等等方式做大業績，有價值嗎？沒什麽價值，所謂的價值只是對融資估值吹牛逼有幫助。所以我們經常看到一些B輪、 C輪融資的公司掛掉了，因為本質上它們都是to VC模式，一旦融資不順，就會打回原形。

我們可以簡單的把這類錯誤歸類為被資本綁架的戰略錯誤，這里有一個根源問題——創始人錯把估值當身價，自我感覺良好，對業績過於樂觀了。自己承諾太高，而實際又不能完成，最後把公司作死！所以，東哥提醒創業者，切忌太樂觀，也切忌談對賭協議。盯著用戶，盯著需求，盯著行業的本質，而不是盯著資本。資本是創業公司成長的核心要素之一，而不是全部。慢沒什麽可恥的，構建公司的壁壘過程，是一個漫長的路。

最近了解的一個案例：某數千萬垂直社區APP，在融資時就向投資人承諾了年內實現數億流水。但因為現有廣告商業模式無法實現數億收入，支撐當下的估值，所以，電商則成了不二的選擇。但東哥以為，有流量並不等於有交易額，短期靠低價刷來的銷售額並沒持續性。沒有定位、沒有口碑、沒有複購，這樣的垂直平臺做了最終免不了死，沒有意義。還沒找到流量變現的交易場景情況下，急於承諾銷售業績目標，簡直就是自己作死的節奏。

另外兩個微信商業案例是自己參與的，有更直接的教訓和經驗，一個相對失敗的案例和一個相對成功的案例。2012年8月微信開通公眾號伊始，我就一直在鼓吹微信創業的巨大機會。也有幸參與了其中的一些創業項目。

2一個是2013年初，東哥幫助轉型，聚焦微信平臺，把線下流量用戶，通過微信固化的，也曾估值數億美金。依托傳統線下的流量入口資源，按說持續聚焦微信，到現在一兩千萬微信精準粉絲不在話下。實際上並沒有，因為，中間花了大量時間用於APP的開發。天然增加了轉移固化用戶的難度。去年在業務上遭遇了重大挫折，從2014年的盈利到2015年的巨虧數億，不能說是投資人的責任，但和融資計劃綁定的，投資人的戰略轉型建議起到了關鍵作用。然後去年底，又被迫把業務戰略回歸到我2013年給的建議。這個過程中不只是損失了資金，而且核心團隊骨幹也遭受了重挫。

還有一個電商案例是去年底開始接手合作的，現在月流水2億左右，投資人認為如果只是依托微信，一是不安全，二是微信開發限制非常多，第三對估值也不利，至少得對折，這事兒要提前著手準備。作為公司首席戰略顧問，我的意見是公司還處於早期，微信平臺的產品本身還不成熟，轉化率和業務流程還有太多的改善提升空間，貿然移植到APP，還會出現一樣的問題。導致新用戶轉化率低，老用戶留不住。自身的技術開發資源還有限，分散資源做APP，每個都做不好，最終得不償失。

從那時到現在才半年時間，在微信的轉化率已提升了兩三個點（轉化率比京東高，與天貓一致），日交易額已提升了近三倍。現在有了更多資源精力，才著手開發獨立APP！但我們仍然認為，微信平臺在未來一兩年內是公司的重中之重。而不會像絕大多數起家於微信，獲巨額融資後想脫離微信的創業公司。

京東自建最後一公里物流，投資人反對，劉強東做了。京東要做大家電業務，投資人反對，劉強東還是做了，這都是此後京東業務強健增長的基礎。總之，打算做基業長青的公司的戰略和經營節奏，肯定不能跟著資本節奏走。以用戶需求為導向，做自己認為正確的事情，而不是投資人認為正確的事情。

用人錯誤：管理不善，用人不當

如果你不是大牛，一般創業公司的團隊背景都不會怎麽樣，都是在後期不斷的融資過程中，加入一些大牛背景公司的人員。說白了，人家都是沖著錢來。未必是對業務的熱愛，更談不上對公司的熱愛。而這個過程，難免會產生一些問題，比如新管理團隊和老創業團隊矛盾。打江山的時候靠老人，現在出成果了，卻是外來的和尚念經。外來的高管，要夯實自己的權力，會拉幫派，搞權力鬥爭、部門鬥爭了。每天不是好好做業務，而是天天勾心鬥角，搞自己的利益。

高速成長期的融資創業公司，急於擴張，疏於管理。作為獨角獸大老板，則每天接受采訪，參加論壇，還有投資公司安排的各種活動，忙得不亦樂乎。等到緩過神來才發現，內部已經分崩離析。公司沒了精氣神，錢再多也不管用了。

關於用人的問題，馬雲有過很好的比喻。“就好比把飛機的引擎裝在了拖拉機上，最終還是飛不起來一樣，我們在初期確實犯了這樣的錯。那些職業經理人管理水平確實很高，但是不合適。”。所以馬雲的用人之道：讓適當的人處在適當的位置上，承擔適當的責任是非常重要的。

這種用人觀念並不高深，卻是阿里巴巴在發展過程中逐步積累，並在犯過許多錯誤的基礎上，才總結出來的。比如在創業早期，阿里巴巴請過很多“高手”，一些來自500強大企業的管理人員也曾加盟阿里巴巴，結果卻是“水土不服”，無法發揮應有的作用離開了。能幹事的，還是自己的子弟兵。

最後，在公司完全上岸之前，東哥建議創始人最好還是專註一線業務，公司活下來都是問題，就別太折騰其它無關緊要的事情。多則是少，少則是多。公司戰略和業務節奏跟著用戶需求走，而不是跟著資本走。不能承諾的事情，別瞎承諾，自己作死。

創業公司能否成功，最後比拼的就是少犯錯誤：一個是戰略錯誤，一個是用人錯誤。一招不慎，滿盤皆輸！

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雲計算下個10年走向開放，開源雲領域會誕生新的獨角獸嗎？

楊潔 2016-06-23 17:21

文|楊潔

2016年，距離雲計算概念被提出，已經過去了10年。“雲計算將跨越從0到1的小時代，迎來從1到N的創新大時代。”EasyStack創始人兼CEO陳喜倫特地為此寫了篇文章，其中如是說。

當直播、VR、人工智能概念如火如荼時，作為它們的背後的技術基石，中國的雲計算創業公司也開始走向前臺，迎來自己發展的風口。在市場需求的刺激下，開源技術生態圈得到了飛速發展，曾經一度受到爭議的OpenStack逐漸占據主導，在開源IaaS領域成為最受關註的雲計算技術之一。

EasyStack就是以OpenStack開源技術起家的。EasyStack創辦兩年，在去年年中，拿到了當時國內開源技術領域最大的一筆融資——B輪1600萬美元。目前，其企業級用戶拓展到超過100家。

經過了兩年的技術沈澱，陳喜倫感覺，EasyStack在雲計算即將發生變革的時代，已經做好了準備。“開源領域終將誕生一只新的獨角獸。”他說。

創業要找有夢想的人

“阻礙中國互聯網發展的最大障礙是後廠村路”，這是北京互聯網和2軟件圈兒里的一句流行的玩笑話。後廠村路是北京五環外一條普通的馬路，但是現在，卻成了中國雲計算和互聯網的連接線。從2015年起，百度、新浪、聯想等紛紛在附近入駐，雲計算創新示範基地也在這里落戶。每天早高峰期，這里都要上演大堵車的盛況。

EasyStack就在這里安家。兩年前的情人節，陳喜倫帶著9個兄弟，離開了IBM，開始了創業之路。而他的目的，是打造一家OpenStack雲平臺產品和服務提供公司。

OpenStack是一個開源的雲計算管理平臺項目，通過各種互補的服務提供基礎設施即服務（IaaS）的解決方案。而EasyStack最早創業的這批人，大多數是來自IBM OpenStack中國研發團隊，也是國內最早研發OpenStack的團隊之一。

在此之前，陳喜倫已經在IBM工作了8年，也經歷了IBM OpenStack中國研發團隊從0到60多人的創建過程。早在2013年，陳喜倫就萌生了創業的念頭。在此之前，雲計算已經在中國如火如荼。但是，陳喜倫感受到，一個巨大的變化即將來臨。隨著移動互聯網時代來臨，中國的IT應用，正在向 Cloud+Mobile轉型，國內的企業級客戶的業務，也開始真正走向移動互聯網化和雲服務化。一個開源、開放的IaaS至關重要，而他預測，OpenStack，將成為開源雲平臺的最佳選擇。

陳喜倫是個很有行動力的人。在思考怎麽做的同時，2013年年中，陳喜倫創立了OpenStack中國社區，作為OpenStack技術人員討論和溝通的基地。社區里迅速聚集起了國內對OpenStack感興趣的技術工程師和專家。當時微博還熱，從拉粉絲到微博、微信運營，都由陳喜倫在工作之余一手包辦。“後來很多國內的OpenStack工程師，有其他公司的，也有之後加入我們的，當時他不認識我，但是我早就認識他了。”陳喜倫說。

也正是OpenStack中國社區，幫助陳喜倫敲定了第一輪融資。當社區逐漸發展起來，藍馳創投發現了它，也從而和陳喜倫建立了聯系。經過了幾個月的交流後，藍馳確立了投資意願。陳喜倫開始了跑團隊的工作。

但是，離開安穩和高薪的IBM去外面創業，在當時聽起來就是冒險而且不靠譜的事兒。陳喜倫在不同公司里找了幾十個人去聊，最後願意和他一起出來的，只有9個人，其中包括現在OpenStack的CTO劉國輝和COO王瑞琳。“創業要找有夢想的人。”陳喜倫說。跟他一起出來的人，都是優秀的高材生，在大型外企中的技術型人才，還有幾個是當年的高考狀元，一直以來的“學霸”級人物。但是，他們的內心深處還是有著自由夢想的引線，而陳喜倫恰好成為那個點燃它的人。

盡管當時很多人都不看好他們，但EasyStack的團隊，還是搭建起來了。接下來的7個月，劉國輝帶領七八個技術工程師，不分日夜，閉關熬出了最初版本的EScore、ESCloud Roller和ESCloud，奠定了EasyStack的產品基礎。“這是我們原來在大企業，上百人花上幾年也不一定能做出來的東西。”陳喜倫感慨說。而更令他自豪的是，經過了兩年的時間，公司從最初的9個人發展到108個人，最初的聯合創始人和高管團隊沒有任何變動，全部人員都留在了公司內。

而現在，陳喜倫正準備帶領EasyStack迎接他所說的雲計算“新的變革時代”。

雲計算大時代來臨

從2006年到現在，10年時間，雲計算在主流用戶和市場中逐漸得到了認可和了解。

創新領域的創業大潮，大大推動了雲計算的發展。電商的爆發，O2O的熱鬧，隨著越來越多的設備接入互聯網，海量非結構化數據量與日俱增，不同行業公司的IT 基礎設施都在承受更大的壓力。在這背後，則是雲計算的迅速發展和落地。互聯網+的大趨勢，也讓越來越多的傳統行業加快了轉型的速度，包括電信、金融、能源、制造、傳媒等，都在被互聯網加速融入。

“如果說過去十年，雲計算是從無到有，現在則正在經歷從有到優的發展過程。”陳喜倫說，“互聯網正在進入一個大時代。”他把上一個10年看做是互聯網的小時代，那時更多的是虛擬經濟、是商業模式的創新。這10年中，更多地是創業公司、互聯網公司在利用雲計算擴大規模、加快發展速度。但在下一個10年，這種趨勢將在更大規模的領域推進，突出的表現就是，關鍵行業的大型企業開始更多地向雲轉化，利用互聯網的技術去改造自己的產業鏈。大客戶雲化，行業雲化。

而這樣一個大時代的趨勢，必然也會是普適創新的時代，讓雲計算從封閉走向開放。而在開源雲架構中，OpenStack隨著得到眾多大型廠商的支持、社區的壯大，無疑已是開源IaaS領域的代表。而也正是開源，讓中外的技術人員，站到了同一個起跑線上。

2B領域也隨之越來越多地受到資本的關註，儼然站上了風口。而要解放企業在IT基礎設施上的投入，各類IaaS雲服務創業公司也紛紛出現。

在雲計算領域，傳統分為IaaS、PaaS、SaaS三大領域。“但在未來，企業級市場將被SaaS和IaaS+兩個維度所吞噬。”陳喜倫判斷。對此，他舉了兩個例子，salesforce和AWS。他認為，未來的一個發展趨勢是，某個行業的領先公司將產生SaaS平臺，進而沈澱出PaaS平臺，類似於salesforce這類巨頭的發展軌跡。“而你想一想AWS，它是IaaS呢還是PaaS呢？可能更多的是IaaS+，從技術角度提供一些IaaS Plus雲服務來支撐更多的SaaS公司做本行業的PaaS，支撐更多的企業用IaaS+支撐自己的基礎架構。”

從IaaS到IaaS+，支撐更多的SaaS，這也是EasyStack堅持的策略。EasyStack的產品邏輯就在這個思路下貫通。

“現在，忘記公有雲和私有雲的區別吧。我們下一步更核心的問題，是如何為企業級客戶提供一站式的、涵蓋多種雲形態的產品和雲服務，去支撐企業的下一代應用創新。”陳喜倫說。

滿足行業客戶場景化需求

結合以上幾點，EasyStack的產品路線和商業模式，也就變得清晰起來了。EasyStack要做的，不僅僅是一家傳統的技術研發公司，圍繞著產品部署和實施開展業務，而是除了產品之外，做服務型企業，用開源技術滿足行業客戶創新場景化的需求。

在日前，EasyStack公布了自己的ESCore、ESCloud、ESCloud+、ESCaaS等系列產品和新版本。這些產品組合可以為行業企業用戶構建具備四大創新能力的開源雲平臺。

首先是開源技術的整合平臺。ESCore是openstack核心組件與高度定制的Linux OS的雲內核，為OpenStack平臺提供支撐的底層系統。

其次是行業雲化的平臺。ESCloud是基於ESCore的面向下一代應用的OpenStack雲平臺。

第三，軟件定義數據中心的平臺。ESCloud+是基於ESCloud的IaaS+能力集成平臺。第四，混合雲架構的平臺。作為對專享物理資源與公共虛擬資源的統一管理平臺， ESCaaS滿足了用戶交付模式的需求。

“我們的技術產品路線秉承的是四大趨勢：硬件由專用化向通用化過渡，基礎架構由硬件驅動向應用驅動過渡，系統軟件向通用化+專用化過渡，應用系統由軟件驅動向API驅動過渡。”劉國輝說。

“ESCore是為大型企業建設行業雲設計的。”陳喜倫說。“ESCloud跨平臺兼容多種虛擬化技術，聚焦計算、網絡、存儲的IaaS；ESCloud+通過將容器、NFV/SDN、大數據、物聯網等場景化服務與OpenStack基礎架構平臺集成在一起，OpenStack未來的市場，主要就在於這些IaaS+市場；ESCaas實際上則是托管雲。你可以把它看作是企業級市場應用的全分享。”而這，也是和業內其他公司相比，EasyStack的獨特之處。

EasyStack的技術實力，也在其中得到了全面體現。ESCaaS極大地降低企業托管雲的交付難度，並且能夠實現秒級部署，EasyStack也因此在2016年Gartner Cool Vendor的評選中，獲得了“2016最酷雲計算廠商”稱號。它也是亞太區唯一一家獲此殊榮的開源雲企業。

開源雲獨角獸將在未來誕生？

在開源雲技術貢獻上，EasyStack已經成為國內openstack領域的領先者。它不僅在國內社區中擁有著較強的影響力，在今年OpenStack最新版本的核心代碼社區貢獻的全球排名中，與華為一起進入TOP10，成為其中唯二的兩家中國企業。也是前十中，和Mirantis一起進入排名的唯二兩家創業公司之一。並且在今年5月，EasyStack成為繼華為之後，OpenStack基金會中最新的中國公司黃金會員。

現在，成立僅僅兩年的EasyStack，已經超過100家企業級客戶提供了服務，涵蓋了金融、電信、政府、電力、教育以及互聯網金融、電商、大數據等新興行業。

但是，陳喜倫仍然不敢放松。他仍然在努力，讓EasyStack保持成為一家“快公司”。“從2014年，美國的OpenStack就開始從創新層進入了大型客戶的主流市場，跨越了創新鴻溝。而在中國，這個趨勢大約在2015年出現。從這個層面上講，我們比美國整體發展慢了一年左右。”陳喜倫說，“而在競爭的維度上，從2010年開始，OpenStack在美國的十幾家創業公司，已經有多家進行了整合，或者被收購了。為什麽？因為大型客戶選開源公司，他更希望是選領導級的，因此雖然OpenStack的市場是非常大的，但是最終洗牌是不可避免的，最後的市場領導者，可能只會是一兩家公司。”

陳喜倫預測：“中國的OpenStack的市場整合，也會在下面的兩三年之內發生。”但是，他同樣也認為，在OpenStack市場中，會誕生中國第一個開源領域的獨角獸。“中國市場比美國整體還要滯後，但是中國未來將是全球最大的雲計算市場。雲計算是產業創新的支撐，未來的人工智能、VR、大數據、物聯網，都離不開雲計算的支撐。”

而現在，國內的OpenStack創業公司們所要做的，就是在創新的道路上，繼續舍命狂奔。

接下來，EasyStack要做的，就是推動一個生態產業圈的形成。6月20日，EasyStack公布了“萬物生長”的雲生態戰略。與電信集成、國電通、IBM、樂視雲、英特爾、聯想、紫光華山、SUSE、浪潮、思科等企業達成了戰略合作夥伴關系，並發布了“E+三個100”計劃，即2016年發展100個技術合作夥伴，100個行業合作夥伴，100個雲服務合作夥伴，共同構建“萬物生長”的雲生態系統。

同時，陳喜倫也透露，EasyStack正在加強國際化戰略，在海外進行業務擴張。

一個企業雲的大時代，正在拉開帷幕。也許一個開源雲的獨角獸，也正在醞釀之中。

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“C輪死”魔咒，90%獨角獸死於戰略和用人錯誤

李成東 2016-06-23 18:54

坊間流傳一個創業魔咒叫做“C輪死”，90%的B輪公司拿不到C輪融資。最近的案例包括博湃養車，美味七七，蜜淘。所以，千萬別拿融資當成功！這篇文章不是寫給普通創業者的，而是那些看上去比較風光的已融資的創業公司、獨角獸們！

“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”。有些創業的大道理都明白，但創業魔咒始終縈繞，躲都躲不過。而且還是反複犯的錯誤！成功是偶然的，失敗是必然的，即使是那些C輪融資的獨角獸們。

東哥接觸了數十家獨角獸公司，也親自參與了十來個創業項目。總結下來，感覺創業公司主要是在兩個層面出問題：一個是戰略，一個是用人。

戰略錯誤：業務被資本綁架

能做到B輪C輪的創業公司，一般都會對業績有更直接要求，而不只是談模式，談小而美的創新。但做業績，大都會回歸傳統大公司的套路，尤其是電商。初始階段，可以小而美，談專註專業，長尾細分，個性化不以價格為導向。但如果要做業績，則必須多品類跨品類綜合化，熱賣爆品，低價策略。最後又回到了和大公司同等策略的消耗戰上，難有勝算。

而通過大量的廣告營銷預算，低價促銷補貼，還有刷單等等方式做大業績，有價值嗎？沒什麽價值，所謂的價值只是對融資估值吹牛逼有幫助。所以我們經常看到一些B輪、 C輪融資的公司掛掉了，因為本質上它們都是to VC模式，一旦融資不順，就會打回原形。

我們可以簡單的把這類錯誤歸類為被資本綁架的戰略錯誤，這里有一個根源問題——創始人錯把估值當身價，自我感覺良好，對業績過於樂觀了。自己承諾太高，而實際又不能完成，最後把公司作死！所以，東哥提醒創業者，切忌太樂觀，也切忌談對賭協議。盯著用戶，盯著需求，盯著行業的本質，而不是盯著資本。資本是創業公司成長的核心要素之一，而不是全部。慢沒什麽可恥的，構建公司的壁壘過程，是一個漫長的路。

最近了解的一個案例：某數千萬垂直社區APP，在融資時就向投資人承諾了年內實現數億流水。但因為現有廣告商業模式無法實現數億收入，支撐當下的估值，所以，電商則成了不二的選擇。但東哥以為，有流量並不等於有交易額，短期靠低價刷來的銷售額並沒持續性。沒有定位、沒有口碑、沒有複購，這樣的垂直平臺做了最終免不了死，沒有意義。還沒找到流量變現的交易場景情況下，急於承諾銷售業績目標，簡直就是自己作死的節奏。

另外兩個微信商業案例是自己參與的，有更直接的教訓和經驗，一個相對失敗的案例和一個相對成功的案例。2012年8月微信開通公眾號伊始，我就一直在鼓吹微信創業的巨大機會。也有幸參與了其中的一些創業項目。

2一個是2013年初，東哥幫助轉型，聚焦微信平臺，把線下流量用戶，通過微信固化的，也曾估值數億美金。依托傳統線下的流量入口資源，按說持續聚焦微信，到現在一兩千萬微信精準粉絲不在話下。實際上並沒有，因為，中間花了大量時間用於APP的開發。天然增加了轉移固化用戶的難度。去年在業務上遭遇了重大挫折，從2014年的盈利到2015年的巨虧數億，不能說是投資人的責任，但和融資計劃綁定的，投資人的戰略轉型建議起到了關鍵作用。然後去年底，又被迫把業務戰略回歸到我2013年給的建議。這個過程中不只是損失了資金，而且核心團隊骨幹也遭受了重挫。

還有一個電商案例是去年底開始接手合作的，現在月流水2億左右，投資人認為如果只是依托微信，一是不安全，二是微信開發限制非常多，第三對估值也不利，至少得對折，這事兒要提前著手準備。作為公司首席戰略顧問，我的意見是公司還處於早期，微信平臺的產品本身還不成熟，轉化率和業務流程還有太多的改善提升空間，貿然移植到APP，還會出現一樣的問題。導致新用戶轉化率低，老用戶留不住。自身的技術開發資源還有限，分散資源做APP，每個都做不好，最終得不償失。

從那時到現在才半年時間，在微信的轉化率已提升了兩三個點（轉化率比京東高，與天貓一致），日交易額已提升了近三倍。現在有了更多資源精力，才著手開發獨立APP！但我們仍然認為，微信平臺在未來一兩年內是公司的重中之重。而不會像絕大多數起家於微信，獲巨額融資後想脫離微信的創業公司。

京東自建最後一公里物流，投資人反對，劉強東做了。京東要做大家電業務，投資人反對，劉強東還是做了，這都是此後京東業務強健增長的基礎。總之，打算做基業長青的公司的戰略和經營節奏，肯定不能跟著資本節奏走。以用戶需求為導向，做自己認為正確的事情，而不是投資人認為正確的事情。

用人錯誤：管理不善，用人不當

如果你不是大牛，一般創業公司的團隊背景都不會怎麽樣，都是在後期不斷的融資過程中，加入一些大牛背景公司的人員。說白了，人家都是沖著錢來。未必是對業務的熱愛，更談不上對公司的熱愛。而這個過程，難免會產生一些問題，比如新管理團隊和老創業團隊矛盾。打江山的時候靠老人，現在出成果了，卻是外來的和尚念經。外來的高管，要夯實自己的權力，會拉幫派，搞權力鬥爭、部門鬥爭了。每天不是好好做業務，而是天天勾心鬥角，搞自己的利益。

高速成長期的融資創業公司，急於擴張，疏於管理。作為獨角獸大老板，則每天接受采訪，參加論壇，還有投資公司安排的各種活動，忙得不亦樂乎。等到緩過神來才發現，內部已經分崩離析。公司沒了精氣神，錢再多也不管用了。

關於用人的問題，馬雲有過很好的比喻。“就好比把飛機的引擎裝在了拖拉機上，最終還是飛不起來一樣，我們在初期確實犯了這樣的錯。那些職業經理人管理水平確實很高，但是不合適。”。所以馬雲的用人之道：讓適當的人處在適當的位置上，承擔適當的責任是非常重要的。

這種用人觀念並不高深，卻是阿里巴巴在發展過程中逐步積累，並在犯過許多錯誤的基礎上，才總結出來的。比如在創業早期，阿里巴巴請過很多“高手”，一些來自500強大企業的管理人員也曾加盟阿里巴巴，結果卻是“水土不服”，無法發揮應有的作用離開了。能幹事的，還是自己的子弟兵。

最後，在公司完全上岸之前，東哥建議創始人最好還是專註一線業務，公司活下來都是問題，就別太折騰其它無關緊要的事情。多則是少，少則是多。公司戰略和業務節奏跟著用戶需求走，而不是跟著資本走。不能承諾的事情，別瞎承諾，自己作死。

創業公司能否成功，最後比拼的就是少犯錯誤：一個是戰略錯誤，一個是用人錯誤。一招不慎，滿盤皆輸！

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