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當台灣南部部分蕉農向總統陳情時，他，卻能讓至少五百位合作農民擺脫「果賤傷農」的命運，甚至讓每粒標價日幣二千一百元（約合新台幣八百元）的台產愛文芒果，賣到全日本最高級水果行。

他是盈全國際開發董事長陳盈貴，讓台產芒果跨海鍍金，價格寫下「台灣之最」。

盈全今年上半年芒果出口市占超過全台兩成，每五箱外銷日、韓芒果，有一箱是他賣的；統計他今年前六月荔枝一百四十噸外銷量，更高達台灣五成，其他如香蕉、芭樂、楊桃等主力水果，也穩居市場前三，堪稱台灣水果外銷大亨。

其外銷成績讓Sogo百貨也埋單，雙方搭配台灣預購、全日本宅配取貨的芒果禮盒，從四年前五百盒左右，今年首次破上萬盒，成長逾十九倍，連日本知名飲料大廠Suntory（三得利）也跨海來台，和他洽談合作。

陳盈貴如何從幼年挑水肥的農家之子，成為水果出口大亨？時間回到四十年前，剛退伍的他承接父親小規模的蔬菜買賣生意，卻看到市場價格像廢土般不值錢，改投入柳丁、椪柑等水果，價錢仍起伏不定，便動了出口念頭。

為了開發外銷國隻身赴菲，敲開椪柑市場

高 中畢業的他，向農民集貨賣給台北市出口商，學習外貿知識，一九八一年，一心看好當時沒出口商經營的處女地菲律賓，儘管不會英文，仍不顧反對，大清早從嘉義 搭野雞車到桃園，買張機票，隻身到異地找廠商賣椪柑，「外語不會講，靠一股毅力，應該用手比也可以闖出來，」他在語氣中難掩激動。

沒想到這趟遠門，竟讓憂心坐飛機危險、氣憤獨子不聽話的母親因此辭世；原以為談定菲律賓客戶，出貨後款項又遲未匯入，遭倒帳兩百萬元。面對雙重打擊，他沒有放棄，重新再來，終於把台灣椪柑賣到菲國，一公斤破百元的價格至少是原產地台灣的五倍，讓他還清負債、賺到第一桶金。

榮 景維持六、七年，他隻身敲開的菲國市場，在中國開放廉價農產品出口下，一夕頓滅。一九九○年代，在菲國水果市場已難賺到錢，直到二○○○年在泰國成立分公 司，成了人生轉捩點。他從泰國出口榴槤、山竹的過程中，發現中、港對台灣楊桃的送禮需求，迎來三年黃金期，又因緣學到荔枝輸美技術，切入美、加市場。

為了穩定供貨源與農民契作，保障收購價

看準市場，也要有穩定供貨，同年陳盈貴和友人成立台灣嘉賢果菜運銷合作社，和全台超過五百位農民契作，用浮動機制保障價格，農民因此有穩定獲利，形成良性循環。

以芭樂為例，假設市價每公斤二十元，他會用更高價收購；若市價跌至六元，他也願用七元收購，「我外銷不間斷，外銷打下來的東西，可以賠錢賣給果汁工廠，契作農民不用擔心賣不掉，」他解釋，這樣確保農民全年一定有利潤。

儘管有出口商仗著通路，盡可能壓低收購價，獲取最大化利潤，陳盈貴卻捨近利來追求遠利，「農民就是我的財富，要養成可以存活的一批農民，……（如果）殺機取卵，出口商根本沒辦法長遠經營，」他說。

和嘉賢契作超過十年的農民黃國明就說，陳盈貴每公斤收購價常比市面多四、五元，外銷好時甚至十多元都有，很照顧農民。

「講 究品質，絕不心存僥倖，」是陳盈貴另一成功心法。這源自他出口芭樂到加拿大保鮮沒做足，一箱壞三粒，結果賠上全貨櫃數十萬元的慘痛教訓，另外二○○四年他 赴日設分公司，也見賢思齊，懂得替所有出口水果貼標籤、分析各生產環節危害點，盈全是全台第一家獲ISO 22000、HACCP（危害分析及關鍵點控制管理體系）認證的包裝場。

芒果挑選上，他出口的芒果必須「過五關」：產地疏花疏果、集貨場、換籃區、套袋與糖度檢測等，品質可見一斑。

為了銷日特選甜度只留極品，每顆賣到八百

仲 介Sogo百貨與盈全合作台灣芒果禮盒宅配日本的三鋮企業董事長蔡坤達透露，為符合銷日規格，每粒芒果約五百公克重，為求營養度、甜度，最源頭就要下工 夫，原本一顆果樹能長出約兩百至五百粒芒果，陳盈貴卻輔導農民在授粉完剛結果初期，就陸續摘去半數較小或發育不佳的果實，並配合讓每粒芒果日照平均的剪枝 管理，盡可能培育出芒果表面的鮮紅色澤。

其次在集貨場，憑外觀挑選又淘汰三成；蒸熱殺蟲後的換籃區，約一成染上炭疽的芒果表皮會有黑點，也 要淘汰；外銷芒果至少三分之一面積要有紅色覆蓋，經人工初步撿選、套袋，再過濾一五到二○％，從集貨到包裝出貨層層篩選，只剩最好的四成出口。其中，中心 糖度超過十五度的最高等級芒果約占三％，每顆市價達新台幣八百元。

無法外銷的六成，也都是白花花的鈔票，假設他用每公斤一百元向契作農民收 購，淘汰的芒果寧可用三十五元的腰斬價賣到加工品市場，也不濫竽充數。為消化不符外銷規格的芒果，他去年再研發自有品牌芒果乾，目前已賣到知名天然有機通 路聖德科斯，每斤一千八百元，不輸高山茶，又開拓出另一市場。

靠著開拓藍海市場、堅持品質以換取價格，小農出身的陳盈貴，也能讓台灣水果身價翻倍，躍上國際舞台。

「吉野家」旗下VOLKS沃克牛排店登台，今年六十二歲的吉野家社長安部修仁，特地來台坐鎮指揮，這位日本餐飲業的傳奇人物，接受本刊獨家專訪，暢談他如何帶領吉野家三度反敗為勝！

撰文‧林讓均

六月底，台北市復興北路又多出一家排隊商店，人龍從一家名叫「VOLKS沃克」的牛排館蜿蜒而出。VOLKS是日本最大連鎖牛排餐館，「don株式會社」旗下的品牌，此次與「全家便利商店」合作，進軍台灣市場。

國內「陸客自由行」商機發酵，餐飲業者摩拳擦掌，搶進市場。根據經濟部資料顯示，上半年餐飲業的投資額爆大量，一到六月的投資額共達二十二．二一億元，已超過去年二十億元的總投資額，不只國內業者開店動作頻頻，連日商don株式會社也想分一杯羹，引起市場矚目。

說 到don株式會社，在台灣沒什麼知名度，但說到它的母公司，日本家喻戶曉的老牌牛丼專賣店「吉野家」，大家可就不陌生，百年歷史的吉野家，把日本的平民美 食「牛丼」發揚光大， 一九八七年來台，目前台灣有五十四家分店，吉野家後來又併入don株式會社、京樽壽司、一口茶屋等品牌，成為日本外食龍頭，全球近二千七百家店，年營收逾 一千七百億日圓。

首度危機：瀕臨倒閉

從破產到再起只花了四年

VOLKS是繼吉野家之後，集團登台的第二炮，今年六十二歲、身經百戰的吉野家社長安部修仁，上月底來台坐鎮指揮，他個頭不高，滿頭華髮，和街頭一般歐吉桑差不多，但在日本卻擁有高知名度，還博得「反敗為勝之王」的社長稱號。

安部修仁最令人津津樂道的，莫過於一九八○年吉野家面臨破產、二○○四年遭遇美牛事件(日本禁止進口美牛)之際，兩度把吉野家從虧損，甚至倒閉邊緣起死回生，並在短時間讓吉野家獲利。

「不管是瀕臨破產或美牛事件，當下都覺得是最危險、差點過不去的時候！」回首兩次慘痛經驗，安部修仁餘悸猶存，回答前不自覺深呼一口氣。

說到吉野家的興衰史，就要從吉野家家族傳人、前社長松田瑞穗說起，他開啟吉野家連鎖加盟之路，並在一九七○年代末期快速展店，曾在一年內從一百家店擴為兩百家店，埋下日後吉野家資金周轉不靈、破產的未爆彈，在一九八○年聲請破產重整。

「這告訴我們不能有『倍數增加』的展店迷思，當時我們的資金、人才與物資根本都還沒有到位，就急著開店，所以會差點倒閉！」當時才三十歲，身為區域本部長的安部，也曾萌生「就讓吉野家倒下去」的想法，所幸松田瑞穗決定聲請公司重整。

安部很早就喪父，與松田情同父子，他一路相挺，背負「要把松田社長教給我的吉野家精神，一代一代傳下去！」的使命感，就這樣，安部在三十歲出頭就獲得公司重整團保薦，成為少數進入重整董事會的吉野家幹部。

與 安部交情超過二十年、兩人將吉野家品牌引進台灣的「全家便利商店」董事長潘進丁說，安部修仁四年就幫公司重整完成，靠的是「實事求是」的精神，例如破產 時，有人建議菜單應該更多元，但安部卻認為失敗的癥結，在於急速展店時拉低了餐點品質，因此反而應該是全心做好「牛丼」一種商品。此舉讓消費者回復信心， 四年後單店營業額就有了翻倍成長。

安部才把吉野家從倒閉邊緣救起，未料，更大的風暴又襲擊。○四年，發生狂牛病事件，日本禁止美國牛肉進口，當時吉野家只供應牛丼，處於風暴中心的安部卻下令全面停售牛丼，等於自斷生路，當年吉野家大虧超過十二億日圓，面臨重整以來首度虧損。

二度危機：狂牛事件

停 賣牛丼推新品 保住商譽當時，競爭對手如松屋、食其家都改用澳洲牛肉，安部反而選擇停賣，而且停賣時間還長達兩年半，輿論就質疑，「以牛丼起家的這家百年老店是不是要倒 了？」「沒有品質，吉野家才真的什麼都沒有了！」從工讀生幹起的他，深知品質的重要，他解釋在第一時間下令停賣，是因為吉野家熬製出的傳統牛丼醬汁，是搭 配美國牛肉設計的，因此一旦用的不是美國牛，吉野家就不是吉野家！

不過相較營運虧損的壓力，安部更承擔不起砸毀百年招牌的罪名，停賣牛丼後，他苦思出路，成立商品研發部，端出雞肉丼、豬肉丼等更多元的產品組合，順勢帶領吉野家轉型。

安部置之於死地這招，反而帶領吉野家闖出康莊大道，一年後公司轉虧為盈，賺回二十六億日圓的營業利益。安部再次成功挽救吉野家，被外界視為「不可能的任務」，不僅被媒體冠上「兩度把吉野家救出地獄的男人」，還成了日本企管教科書不得不提到的「反敗為勝之王」！

安部修仁成了日本餐飲業傳奇人物。他高工畢業後，曾組了Ｒ＆Ｂ樂團並身兼團長，原本想當歌手，為籌措樂團開銷，他只好跑到吉野家打工，沒想到這一待將近四十年，也讓高工畢業的他，從工讀生一路晉升，才四十二歲就接下吉野家社長一職。

「安部廣受吉野家員工景仰，但他幾乎沒有官架子，也很樂意和大家打成一片，有時候旁人根本分不出誰才是老闆！」潘進丁說，安部有時和員工出去同樂，也是抓著麥克風就上台演唱，啞嗓的搖滾唱腔往往聽得大家連聲讚好。

潘進丁記得，當初與安部在台灣做市調，他總是吃遍台灣小吃，包括西門町鴨肉扁與桃源街牛肉麵等，往往吃到吃不下為止，就是為徹底了解台灣的庶民文化。

「他 不是個會問大問題的人，但總是能一下子抓到核心！」台灣吉野家總經理蘇嬉螢說，前陣子安部來台巡店，並沒有問到營收、展店計畫等大問題，問的卻是「台灣人 也能接受『感謝祭』這種日本味濃厚的活動嗎？」也會直接問店員「你喜歡這樣的店裝潢嗎？」他巡店時，往往能從小細節發現到營運的問題。

吉野家在連續幾年的營收、獲利成長之後，挑戰再度敲門。

三度危機：低價圍攻

推復刻版加入情感元素抗敵○九年開始，日本牛丼產業走入低價廝殺的紅海，吉野家遭逢競爭對手「食其家」、「松屋」的低價圍攻，這使得吉野家控股集團在該年度虧損八．九五億日圓。

○七年卸下吉野家社長，擔任吉野家控股集團社長的安部修仁，不得不再次親上火線救援，因集團高達五六．八％的營收仍來自吉野家這個祖業。

去年四月安部回鍋兼任吉野家社長，第一件事就是鬆動長久定價為三八○日圓的牛丼價格，推出二八○日圓的「復刻版」牛鍋丼迎戰對手，一來可以讓顧客回想起「還是老牌吉野家最好」的古早味，二來可以正面迎擊打低價策略的競爭對手。

另方面，他著手成立「未來事件研究所」，開始做趨勢社會調查。「我發現這一次的虧損，其實是因為少子化、銀髮化的社會問題，我們的顧客變少，生意當然就差了！」安部修仁說。

日本吉野家有八五％的客人是男性，因此未來會開發粉領族、銀髮族以及家庭客喜歡的商品，也著手微調店型，例如闢出讓客人可以看到產製過程的開放式廚房。

薑是老的辣，安部不負他「反敗為勝之王」稱號，不到一年，又神奇地把業績從虧損，大幅拉回到五十一億日圓營業利益的水準。

此外，他積極把觸角伸向海外，目前約有四五○家的海外店，有七成是來自高成長的兩岸三地。

這次don株式會社和全家便利商店合作VOLKS牛排館，是繼「吉野家」品牌之外，吉野家控股集團首次授權旗下品牌到海外展店，未來可能搭著合作夥伴全家便利商店的綿密系統前進中國。

對安部修仁來說，如何征服包括中國的海外市場，恐怕是他下個新挑戰。

牛丼起源於19世紀平民小吃牛丼的誕生可追溯到日本明治時代，當時流行食用牛肉鍋，客人會把牛肉鍋底的湯汁淋在飯上，搭配牛肉鍋食用。腦筋動得快的商人，乾脆把牛肉切碎、切細，放入滷汁中煮，而後搭配蔥花淋在飯上，已經接近現在牛丼的吃法。

1899年，「吉野家」的創始人松田榮吉在東京日本橋魚市場，開了第一家主打「牛丼」的專賣店，主要顧客就是那些用餐時間不固定、只能趁工作空檔吃飯的魚市場工人，所以吉野家的牛丼可說一開始就是速食品，只要重複裝飯、裝肉、淋醬汁等動作，就能快速上桌。

目前在東京築地魚市的吉野家一號店，是由松田榮吉的兒子松田瑞穗所開。帶領吉野家發展連鎖體系的松田瑞穗，也讓牛丼成為平價、隨處皆有的日本國民美食代表。

安部修仁

出生：1949年

現職：吉野家控股集團社長

吉野家社長

經歷：吉野家九州地區本部長

開發部長

學歷：福岡縣立香椎工業高校興趣：組團唱R&B、打橄欖球

吉野家控股集團

集團總店數：2684家(吉野家全球合計1633家)2010年集團營收：1713億日圓2010年營業利益：51億日圓

平井憲夫，一位東京電力公司員工，在核電廠工作二十年得癌。死前他勇敢站出來，把工作所知的核電真相公諸於世。他生前的最後吶喊，在十五年前就預告了核電廠今日的災難。

小倉志郎，曾參與福島核電廠機械部門設計，他多次以筆名發表文章，提醒日本人核安的重要。

在福島核災後，身為核電廠第一線員工的他，也成為日本媒體最倚重的專家之一。

節錄自《核電員工最後遺言》的平井「最後遺言」和小倉「贖罪告白」，揭露世人不知道的核電真相。

東電技士平井憲夫生前最後吶喊：核電廠一旦運轉就是萬年不死怪獸

整理‧辛曉昀

我遭受了一百次以上的體內輻射汙染，最後得了癌症。我曾經畏懼即將到來的死亡，但母親鼓勵我，沒有比死更可怕的事情，因此決定在死前站出來，把知道的真相全部公諸於世。

核 電廠裡，鐵絲掉進原子爐、工具掉進配管裡卡住的人為疏失可說層出不窮。為什麼會這樣？日本核電廠設計優良，但都僅止於設計階段的理論，接下來的施工、建廠 才是大問題，就像是一級建築師來設計自己的家，卻碰上技術不良的工人，害家裡蓋好後，這裡漏水，那裡不符尺寸，這就是日本核電廠的現狀。而早期的工地，總 是會叫老師傅來做「班長」，經驗老到且注重聲譽，但現在他們已幾近凋零。

此外，核電廠因有輻射的危險，很難現場培育人才，現場昏暗悶熱，又必須穿戴防護衣罩，作業員無法直接語言溝通。而且技術越好的師傅，代表進入高汙染區的頻率越高，他們很快就超過法定的放射能暴露劑量，無法再進去核電廠作業，所以菜鳥人才越來越多。

電 廠不做虧本生意 金錢比人命重要核能機組每運轉一年，就必須停機做定期保養。因為原子爐會產生高氣壓，配管中則有攝氏三百度的蒸汽及熱水，這些會使配管的管壁或汽門嚴重磨 耗，因此必須定期更換，但這些作業卻使工人飽受輻射汙染。他們在高度心理壓力下工作，絕對無法維持好的作業品質。

有一次核電機組裡有一根螺 絲鬆了，排出的輻射量相當驚人，為了鎖緊這根螺絲，我們準備了三十個人，離螺絲七公尺遠的地方一字排開，聽到「預備，跑！」的號令就輪番衝上去鎖，一到那 裡要數三下，輻射測量機的警鈴就會響起。由於時間太過緊迫，這個才三轉的螺絲，就花費了一六○次的人力，四百萬日圓的費用！

或許有人會覺得奇怪，為什麼不把核電廠暫停起來修理？因為核電廠只要停一天，就會帶來上億日圓的損失，電力公司才不會做這種虧本的事，在企業眼中，金錢比人命重要。

在 引進核電以前，根本就沒有討論過廢爐、拆除及廢棄物處理的具體方案。以厚金屬打造的核電廠，一經運轉就會遭放射能汙染並日漸磨損，政府原本打算讓核電廠運 轉十年就關閉，但在一九八一年福島核電廠一號機運轉滿十年之際，電力公司才第一次體會到，原來核電機組的廢爐、拆除有多困難。

拆掉這充滿輻 射能的原子爐，不但要花上比建造時多出數倍的金錢，也無法避免大量的輻射曝曬，原子爐下方的高汙染區，每人一天只能待數十秒，這該怎麼進行作業？如果停機 放著不管，核電機組內充滿大量的水蒸汽及冷卻水，會使機件生鏽，接著使金屬產生破洞，排放出放射能。核電廠只要插入核燃料棒運轉一次，整座核電廠就會變成 一個大型放射性物體，廢爐、拆爐談何容易？

今天製造的核廢料 將禍延世世代代子孫核電廠運轉後，每天都會不斷生產放射性廢棄物，其中有所謂的「低階」核廢料，卻是待在核廢桶旁五小時就有生命危險的劇毒物質。現在日本 把這些低階核廢料，全部拿去青森縣的六所村核燃基地存放，預計在那裡埋三百萬桶，管理三百年。但是誰能預料三百年後，這些核廢桶會變怎樣？這些廢棄物的管 理業者還存在嗎？

另一種「高階」核廢料，也就是用過的核燃料棒，必須與玻璃一起固化，並封閉在堅固的金屬容器裡，人類只要站在容器旁兩分鐘就會死亡。

這些散發高熱的核廢料必須持續冷卻三十至五十年，等溫度降低後再把它埋入幾百公尺深的地底，存放一萬年以上。管理核廢料也需要電力與石油，到時能源的總使用量必定超出核電所產生的能量，而且負責管理的不是我們，而是往後世世代代的子孫。

蘇 聯車諾比事故已經是過去的事情。「想要維持都市生活機能，保障能源穩定，雖然有點危險，但我們需要核電廠。」尤其住在大城市的人，更容易接受這種想法。我 想請求各位，每天一早起來，仔仔細細地端詳自己的孩子或孫子的臉龐，再想想國家積極發展核電的政策到底有沒有問題。特別是位於地震帶的日本，不只核電廠事 故，還必須提防大地震帶來的影響，再這樣下去，遲早會發生無可彌補的悲劇。

平井憲夫

日本設施配管一級技士，曾任職於東京電力公司的福島核一與核二、中部電力公司的濱岡核電、日本原電敦賀核電、東海核電等，負責監督定期檢查時的配管工程，1996年12月因癌症逝世，得年58歲。平井創立的「核電被曝勞動中心」，也在他逝世後，因後繼無人而解散。

福 島核電廠工程師小倉志郎警告核電危險性：把核彈放自己家裡引爆鈕卻在他人手上芬蘭在地下四百公尺挖核廢料儲存庫，盼能將此至少密封十萬年。北歐國家因為地 盤非常穩定，還可以期待不會發生地層變動而暴露出來，雖然誰也無法保證、見證那麼久以後的事，但地震大國的日本，怎麼找也找不到這種地方可以儲存。

現在各核電廠都暫時將高輻射的核廢料，儲放在核島區原子爐上方的核燃料冷卻池裡，原本是三十組一束，插在類似傘架的長方形容器裡，但後來變成六十組一束，現在又變成九十組一束。目前各核電廠的冷卻池都大爆滿，用過的燃料棒沒地方放，無法換新棒，只好增加冷卻池的儲存密度。

過 去有一位神戶大學的地震學教授石橋克彥，曾在二○○五年國會作證指出，如果原子爐發生爆炸，波及用畢燃料冷卻池，會引發鋯的火災，釋放出更大量的輻射線， 非常嚴重，但核電專家至今沒有人挺身說明過。我不清楚這些核電專家到底是知情但故意不說，企圖讓世人的注意力避開最危險的部分；或是有些核電專家本身不在 乎這個問題，只在乎原子爐本身。不過所有電力公司針對市民的宣傳冊子，的確都故意不提到核島廠房裡還有如此危險的冷卻池。

丟個保齡球就能炸 掉冷卻池 輻射外洩核電現場讓我覺得，這不是人類能搞的玩意，太多事無法被控制。核電作業本身會遭輻射汙染、傷害的問題，只要維修機器，就得先記得許多注意事項，且 非常嚴格，一點肌膚都不能露出。穿上防護衣後，戴面罩、有空隙接縫的部分要貼膠布密封起來，手上戴四重手套，先是薄棉，然後加上二重橡膠，最後是厚厚的工 作手套，腳上則穿上雨靴。

這樣的裝扮根本不能做什麼精密的作業，而且因為有被曝問題，每個人只要被曝五分鐘，就會達到一日容許劑量的限度， 一個很簡單的動作，卻需要好多人全副武裝在附近排隊，等著輪番上陣，維修品質大打折扣，這開始讓我起了疑心。接著，蘇聯車諾比事故發生了，才猛然體悟核電 可能給人類帶來莫大的災難，而自己半生所設計、運轉、維修過來的核電廠，原來是這麼危險的結構。

其後，影響我最深的，是兩位醫師的譯作《致死的虛構：國家主導的低劑量輻射線的隱蔽》，該書將美國距離原子爐一六○公里範圍地區，和沒有原子爐地區作比較，發現有原子爐地區罹患乳癌的比率非常高，從核電廠發出低劑量的放射線其實是會致人於死的！

我在二○○七年寫了《在核電廠林立的國土上無法打自衛戰爭》一文，是源於當時有股聲音要修改憲法並增設軍隊，就想到冷卻池是在廠房的最上層，上面竟是毫無強化的屋頂，根本連小顆炸彈都無法防衛，等於是在自己的脖子上掛炸彈。

丟 個保齡球都能炸冷卻池的說法並不誇張，只要有點高度、有足夠貫穿屋頂的力量就行。冷卻池被炸後，核電廠內人員將會嚴重被曝，此外大量的輻射線外洩到大氣， 也可能因為水蒸汽爆炸而引發整個核電廠爆炸等等，非常恐怖。只要有核電設施、有燃料冷卻池的國家，等於告訴敵人快來進攻這裡就好，根本沒有什麼國防可言。

台 灣燃料棒密度高 發生事故機率也高台灣核電三十幾年來，上萬組用過的燃料棒都儲放在四個原子爐上方的冷卻池裡，每個池有二、三千組，這樣的數量非常驚人，在世界上也很少 見。核廢料之間的儲存距離非常重要，單單是燃料棒吊上吊下更換時不小心掉落的風險，或作業人員不小心將重物掉到池裡，都有可能會造成破損而產生核反應，池 裡的燃料棒密度越高，發生事故的可能性就越高。

三一一的福島核災證明「只要有多套備用系統就一定安全」的思考根本不管用，就像這次安全電源 喪失，在很短的時間內就發生爐心熔毀氫爆，相繼出現無法挽救的慘狀。事後官方還直稱很健全，不清楚他們是故意淡化，還是本身都不知道事情的嚴重性？政府的 表現讓人無法信賴，只覺得他們是明知故犯的幫凶。

現在福島全境輻射汙染，根本比以前我們在核電廠全副武裝才能進去的區域還嚴重。所以我豁出 去以真名現身，是有感於自己終身致力的核電，居然成為加害民眾的機器，還造成永遠不能居住的土地。我的著作就是為了破除某些人對於核安的幻想，也希望能廢 核，算是以核電為業的我的一種贖罪。

小倉志郎

東芝核電前設計維修工程師，在東芝的原子爐設計部門工作長達35年，曾經參與福島第一核電廠一號與二號機的機械部門設計，並與美商GE公司協力工作。

《核電員工最後遺言》

由平井憲夫、劉黎兒、菊地洋一、小倉志郎及彭保羅等核能專家與受害者撰文集結而成的書籍，告訴讀者政府不敢說、電力公司隱瞞的核電祕密。

邱木城所創立的全台第一個地瓜品牌「瓜瓜園」，不但讓沒落的地瓜產業再度重生，還使農民收入增加三倍。在農業轉型的危機下，他是如何開闢新方向？

撰文‧燕珍宜

紅遍大街小巷的冰烤地瓜，連7-ELEVEN、全家便利商店都加入販售行列。這幾年，養生風風靡各界，地瓜從窮人家的主食，搖身一變成了養生聖品，甚至連科技大老闆出國都要帶上地瓜。

冰烤地瓜其實出自台南新化的「瓜瓜園」。來到新化，大老遠就看到身材渾厚、個性像番薯一樣憨厚的瓜瓜園總經理邱木城。邱木城有著農民淳樸樂天的真性情，談 起地瓜，他興奮地介紹著：「台灣有三一九個鄉鎮，每個鄉鎮都有各自的特產，新化的特產就是地瓜，在鼎盛時期，它曾經是全台最大的地瓜粉產地。」眼前這位親 切的阿伯，其實大有來歷，他不但是神農獎的得主，也是新化沒落的地瓜事業起死回生的靈魂人物！

從薯條發想 創地瓜新吃法七○年代台南新化所生產的地瓜，專門供給澱粉工廠加工製造成地瓜粉，鼎盛時期，有三十多家地瓜粉工廠。但因為澱粉工廠是高汙染產業，再加上台灣的人工成本昂貴，因而逐漸外移。工廠外移，地瓜也就無處可銷，農民也頓時失去依靠。

原先賣地瓜的邱木城，看到地瓜農的困境，也同時看到麥當勞等速食店的薯條正當紅，他靈機一動，成立地瓜產銷班，將地瓜變薯條，推介到香雞城、頂呱呱等本土速食店，成功開拓地瓜的新吃法。「當時香雞城計畫展店五百家，所有的地瓜薯條就是由我們供應。」邱木城回憶道。

此外，邱木城還參加了農委會與外貿協會的品牌形象建立專案，推出「瓜瓜園」，成為全台第一個專業的地瓜品牌。深諳農業要有新出路，就必須升級和創新的邱木城，每年都堅持至少三％以上的研發經費，數十年如一日，不斷進行產品研發與採收研發。

關於地瓜產品的研發，邱木城透露，冰烤地瓜的前身，其實是「微波烤薯」，「因為當時大家的想法都一直局限在番薯就是要吃熱的」，邱木城表示，但是這個商品策略其實是失敗的，因為八○年代，微波爐還不是很盛行，因此未能成為明星商品。

而瓜瓜園的明星商品「冰烤番薯」，邱木城則表示，「冰烤番薯的誕生，其實是一個美麗的錯誤。」當日本學者的研究報告指出，抗腫瘤的前十大食品，第一名是地 瓜，第二名是地瓜葉；地瓜於是從「窮人食物」搖身變為「養生聖品」。也讓當時正在參加世貿食品展的瓜瓜園的地瓜，大受歡迎。當時因為人潮太多，微波加熱不 及，工作人員只好直接將冰番薯切片販賣，結果，沒想到口感出奇地好。

獲日本訂單 是進步的動力邱木城乘勝追擊，花了一年的時間，研發如何保存冰烤番薯的甜度、香氣。最後才正式推出「冰烤番薯」，這個明星產品甚至還接到日本訂單，冰烤番薯的新吃法於是傳進日本。

接到日本訂單，也是讓瓜瓜園「功力倍增」的重要關鍵！邱木城解釋，日本方面可以為了一筆訂單，從種植、管理、採收、加工過程、出貨，每個階段都要親自來台 灣探視，整個流程是嚴密管控，以監督衛生條件、農藥殘留等是否符合標準。更重要的是，日本客戶還傳授瓜瓜園許多加工、包裝等多方面的技術。

「日本的龜毛要求，正好是讓我們進步的原動力，鞭策我們往上提升，所以我們冰烤番薯的品質才能愈來愈好。」邱木城心存感激地表示。也因為拜日本市場所賜，冰烤番薯現在已經成功外銷美國、加拿大、韓國、大陸等地。

如今「瓜瓜園」的地瓜產品琳琅滿目，地瓜酥、地瓜冰、地瓜蜜餞等，邱木城甚至開發出地瓜茶、地瓜酒等附加價值更高的產品，並設立全台第一家地瓜專賣店。

抱持著「窮則變，變則通」的精神，邱木城自信地表示，「農業永遠不怕沒有新出路」。瓜瓜園地瓜產銷班，從一開始只有十個人、十公頃的面積，到現在擴大到二 ○○人、一五○公頃的規模。農民收入，比起澱粉地瓜時期，增加了三倍，也比種稻米增加一‧五倍。而且瓜瓜園是計畫性產銷，從需求去控制生產，因此農民不再 有產銷失衡、瓜賤傷農的情形出現。

目前，瓜瓜園遇到的另一個挑戰則是農業缺工的問題。「登報找工人，一個月來不到三人。」對台灣農業缺工情形的嚴重程度，邱木城表示，農工缺少的速度，如果以前有十個工人，現在只剩下五個，三年後，將只剩下三個。「這絕不是危言聳聽！」邱木城憂心忡忡地強調。

為了克服缺工這結構性的大問題，瓜瓜園很早就開始「半自動化採收」，一千斤的地瓜，過去要六個人採收，現在只要一個人，產能還提高。「以後的目標是『全自 動化』」，邱木城表示。「地瓜全自動化最大的困難點在於後半段的採收，因為地瓜很怕受損，這部分我們還在想辦法突破、克服。」農業要做到從上游到下游，生 產、製造、儲存、銷售全都包，成功案例很少，瓜瓜園是唯一的一家。被認為是沒落農業的地瓜，卻在邱木城的手中起死回生，更難得的是，他更成功地讓兒子邱裕 翔加入行列，有了年輕一代的接棒，台灣農業的新方向將更充滿希望。

邱木城

出生：1956年

現職：新化鎮農會食用甘藷產銷班班長經歷：台北生鮮甘藷供應中心負責人學歷：嘉義農專食品工業科、成功大學企管EMBA

比一比

轉型前：每季收入

14萬元

轉型後：每季收入

40萬元

炎炎夏日，一杯冰涼的啤酒是說不 出的沁心舒暢。不過在日本，啤酒不再是今夏「乾杯」的最夯選擇，懂得點一杯「威士忌蘇打」，才算真的跟上潮流。

近兩年賣一億罐 三得利痛擊朝日、麒麟

通稱為Highball的「威士忌蘇打」是威士忌加上汽水的一種簡易調酒。根據日本三得利（Suntory）的統計顯 示，罐裝的威士忌蘇打從二○○九年十月上市以來，銷售至今累計超過一億罐；相較於去年同期銷售更成長八六％。

這個看似一時復古的流行並非偶 然，而是三得利積極布局的結果。早在一九五○年代，威士忌蘇打也曾經風靡一時，但隨著人氣消退，威士忌只留下「懷舊」、「老年人的飲料」、「上班族的私藏 品」等略嫌老氣的印象，銷售也隨之江河日下。而三得利在日本啤酒市場始終落在朝日、麒麟兩大對手之後，要打破現狀，唯有靠手中威士忌六成的市占率放手一 搏。

日本財經雜誌《鑽石》便分析指出，威士忌蘇打的成功，得歸功於三得利巧妙的組合三種行銷手法。

第一、重新定義目標市場。 過去，威士忌是餐後續攤時才點的飲料，但隨著外食市場萎縮，年輕人聚餐後便解散回家，和上司應酬的機會也大為減少。因此要刺激消費，唯有讓威士忌成為顧客 進餐廳的「第一杯飲料」，取代啤酒的地位才行。

第二、改良以貼近市場。威士忌要配合餐點，就得像啤酒擺脫苦澀，像雞尾酒甜度適中，酒精濃度 也不宜太高，因此須放棄加冰塊或直接喝的「正統」做法，而加了汽水的威士忌蘇打正符合各項條件。

第三、配合適當的行銷策略。三得利除了設計 廣口杯讓顧客大口暢飲，也仿效生啤酒提供店家專用機台，除了控制調酒比例，也讓蘇打的氣泡更加綿密。加上設定價格比啤酒稍低，廣告曝光則採用女明星代言， 打破威士忌既有的陽剛形象。

威士忌蘇打的銷售長紅，加上災後對礦泉水的需求大增，三得利今年上半年的營業額不但為去年同期的二．五倍，更創 下歷年來的最高紀錄。可見「新瓶舊酒」不見得只是表面功夫，只要創造了新需求，同樣會是開創新局的商機。 　

有一個人能締造十五次跨國收購， 都不失敗；有一個人敢在全球股市大跌出手，砸一三一億元吃掉日商；有一個人能在最短的時間重新改造失敗企業，用「共利」與員工同享盈餘，收服人心，這就是 「購併天王」盧明光的實力。

撰文‧林宏文

頂著一頭白髮，臉上掩不住的興奮神情，中美晶董事長盧明光緩緩地開了 口：「我們從沒想過中美晶也可以做十二吋晶圓。」這是中美晶宣布收購日本矽晶圓廠Covalent Materials半導體矽晶圓事業群︵簡稱ＣＶ︶的第三天，盧明光談到這個案子，滿是藏不住的笑意。因為這個案子，不只對他、對中美晶、對台灣整個半導 體產業，都具有很大的意義。

老將出手 再添成功戰績一個跨國收購過十四家公司的人，選在全球股市大崩跌時刻，逆勢收購日廠，讓ＣＶ成為他購併紀錄上的第十五個印記。更讓人驚嘆的是，購併後迅速 獲利的成績，這就是「購併天王」盧明光的實力！

八月十日，一場收購案，再次為盧明光的購併紀錄添上一筆：中美晶收購日本矽晶圓廠ＣＶ。人前 盧明光笑得開心，但人後他知道這一仗打得不容易，因為他很清楚，中美晶能吃下ＣＶ，絕對不是偶然，更不是機運。

ＣＶ要出售，對盧明光來說早 就不是新聞，一年多前耳聞ＣＶ找買家，他就曾逐一分析過，中美晶手上的矽晶圓產品線，僅限於四吋到六吋晶圓，即使二○○八年吃下美國矽晶圓廠 GlobiTech，有了八吋晶圓的產線，卻不甚完整，更何況始終欠缺十二吋晶圓這一角。而ＣＶ的前身是日本東芝集團旗下子公司Toshiba Ceramics，四十餘年的技術與製造經驗豐厚絕不在話下，如果能拿下ＣＶ，中美晶就有八吋與十二吋晶圓的技術跟產線。

這算盤敲得精細， 但盧明光心底更清楚的是，一年多前的中美晶，出不起這個價位，「時機不對，我們的口袋也沒這麼多錢。」他知道ＣＶ在找買家，○六年兩大私募基金凱雷 ︵Carlyle Capital︶與Unison Capital用管理層收購︵ＭＢＯ︶方式，將ＣＶ從東芝獨立出來後，私募基金要「抽身」是遲早的事，但價碼合不合理又是另外一碼子事。

不 過，這不代表盧明光就放棄吃下ＣＶ，他的雙眼始終緊盯這件購併案的進展，就像在暗處觀察蹬羚的獅子一般，直到今年五月，凱雷委託的投資銀行瑞德 （Lazard），透過中華開發找上了中美晶，盧明光明白：機會來了！

購併不敗 聚焦主力產品「這個案子，我們從五月底就開始密集評估。」盧明光找來合作二十年的老戰友花旗，他要吃下ＣＶ，且勢在必得。

對於中美晶來 說，ＣＶ是零負債經營的公司，又可補足中美晶的大尺寸晶圓生產線，更何況台灣是全世界消耗十二吋矽晶圓最多的國家，拿下ＣＶ，中美晶就成了掌握半導體製造 業咽喉的上游關鍵供應商，台積電、聯電、力晶、華邦電都需要這項材料。

靠著一三一億元，不僅讓中美晶一次補強過去最缺乏的大晶圓（指八吋、 十二吋晶圓）產品，從四吋到十二吋產品線也全部齊備，更別說這個購併案將讓中美晶的半導體晶圓產值規模暴增三倍，市占率更一舉從一％躥升到五．四％，躋身 為全球第六大半導體晶圓廠。

ＣＶ就像一幅畫的最後一塊拼圖，補上了它，中美晶的半導體矽晶圓江山也隨之完整，只是，公司買進來了，令人頭痛 的整合問題才要開始。

抿了抿嘴，台上的盧明光正用一張張投影片，講解著他的購併哲學，台下坐的學生多半是中階經理人，聽得津津有味。而盧明 光從來不需要課本，因為他豐富的購併經驗就是教材。

從德州儀器（ＴＩ）的生產線課長、電腦中心主任，做到企畫部副理，進入光寶集團，再從生 產部經理、廠長，一路升上副總， 完整的工作經歷，被光寶董事長宋恭源賞識，指派他負責國際購併的業務，開啟盧明光輝煌的紀錄。

整併旭麗、 恩寶、七能，收購和寶與光達，盧明光購併經驗日益厚實，所涉及行業也從橡膠、機械、塑膠、連接器，延伸到整流二極體，「當時光寶集團內哪個廠不賺錢，我就 去接哪個廠。」戰功彪炳的盧明光，厲害之處不是他能併吞別人的公司，而是他讓被購併公司起死回生的魔法。

「沒有別的，只有一個大原則：賣掉 非核心事業，聚焦主力產品。」盧明光說。

以去年底他入主的汽車活塞廠正道為例，一家扎著四十年機械營運根基的公司，禁不住長年虧損，讓正道 大股東起了收掉不做的念頭，但盧明光卻看到正道的價值，於是透過旗下生產汽車電子的朋程入主正道。

進入正道後，盧明光做的第一件事，就是處 分土地資產，入帳一億餘元，重新聚焦轉投資到汽車電子本業，結果，連虧三年的正道，今年上半年居然交出獲利成績！

可能很多人納悶，聚焦本來 就是企業經營的哲學，但關鍵就在盧明光如何讓被收購的公司迅速轉虧為盈？答案很簡單，其實在於他找問題的功力，改變遊戲規則及獎勵措施，換上好的經營團 隊，再進行材料及製造成本的降低。這些作法，不論是○五年入主中美晶，或是三年前購併GlobiTech，以及去年入主正道，都有脈絡可循。

經 營模式人人可複製，盧明光有一招獨到的過人之處，卻不是每位老闆都學得起來，叫作與員工「共利」。

捨得分享 讓員工更拚命當一樁收購案發生時，被收購公司員工最怕裁員、減薪。基本生計問題都顧不好，更別說要他們效忠異主，且這個異主還是個外國人，然而，這些心 情，盧明光比誰都還清楚。

出身在九人的大家庭，盧明光從小看著父親開卡車賺錢，收入非常微薄，為了一包米四處奔波是常有的事，家裡還有七個 小孩嗷嗷待哺。所以，從小他就明白父親的薪水對家裡有多重要，就如同基層員工在乎那份薪水一般。

當多數收購案首要裁員、重新分配資源，中美 晶收購GlobiTech時，縱使碰上金融海嘯，顧不得公司還虧損，趕在聖誕節前夕，盧明光特地飛到美國，宣布每名員工加發一千美元獎金，讓那群很久沒拿 到獎金的美國員工大為感動。

但，這還不夠擄獲員工效忠他這位異主的心。盧明光開始動手擬定新的獎懲措施，承諾公司只要有賺錢，就提撥盈餘的 一○％當員工分紅，大行「共利」之道。果不其然，政策奏效，老外員工樂得努力工作，分紅比重甚至向上提高到三○％。結果，過去賠九年的 GlobiTech，竟然在盧明光手上第二年就轉虧為盈，去年盈餘更大增超過十倍。

同樣的情況也發生在正道，盧明光入主正道後，就著手調高 員工盈餘分配比率，從一○％增加到一五％。反倒是董監盈餘分配率，從原來一○％大砍至剩五％，這個舉動讓許多習慣傳產作風的老員工士氣大振，開始更認真工 作。

盧明光樂於分享，不限於公司盈餘，還包括分享權力。從盧明光與中美晶副董姚宕梁、中美晶總經理「拚命三娘」徐秀蘭，還有朋程副董謝台寧 的相處，就知道他是位授權的人。

姚宕梁是當年盧明光在光寶集團子公司旭興的老部屬，徐秀蘭是盧明光找來的女將，謝台寧則是早年盧明光德儀的 老同事。盧明光都能充分授權與信任，讓他們發揮職能，這也難怪盧明光談起十五次購併不敗，他不居功，而是將光環讓給專業經理人，「我不過是找到優秀的人 才，然後授權給他們去做。」所以，購併不敗沒有魔法，一樁大購併案要在全球股市驟跌之際出手，也要夠沉得住氣；購併後，重新整頓再聚焦，最後使出收服人心 的招數。

十年前，盧明光開始念佛和參禪，更皈依中台禪寺惟覺老和尚，每年將所得的兩成拿出來捐獻。盧明光說，在精舍裡，每個人都可以完全 「放空」，這樣的經驗放在公司管理上，展現的就是公正、公平。學佛對他來說，有助於管理能力的提升。原來，有﹁購併天王﹂稱號的他，骨子裡不是禿鷹，而是 菩薩！

盧明光

出生：1948年

現職：中美晶、朋程、正道、

中陽光 伏等公司董事長

經歷：德儀企畫副理、光寶集團副總、

敦南及旭興總經理

學歷：大同大學電機系、政大企家班

奇美集團旗下啟耀光電，驚傳總經 理黃建宗操作日圓即期外匯，幾乎把公司資本額賠光，創辦人許文龍聞訊後震驚，該事件不僅暴露專業經理人的規範，也顯示啟耀光電內控出了大問題。

撰 文‧林宏文

奇美電子轉投資的ＬＥＤ廠啟耀光電，上周五驚傳操作日圓即期外匯，造成超過十五億元的匯兌損失，奇美實業罕見發出新聞稿，表示不 知情並遺憾，啟耀光電總經理黃建宗也閃辭下台。雖然奇美實業董事長廖錦祥出面，強調將協助公司善後，讓小股東損害降到最低，但啟耀光電巨額匯損造成業界震 驚，認為實在太離譜。

本刊進一步了解，該公司資本額二十．七億元，上半年營收二十九．二億元，稅後淨損四．七億元，但上半年啟耀本業賺三千 多萬元，虧損是匯兌損失所造成，再加上七、八月的十五．四億元匯損，等於啟耀光電操作即期外匯，幾乎把公司資本額都賠光。

啟耀光電成立於二 ○○四年，總部位於南科「樹谷園區」液晶專區，是奇美集團成員之一，以生產薄膜電晶體液晶顯示器（TFT–LCD）背光源零組件為主，為背光模組專業供應 商，去年二月掛牌興櫃。啟耀光電最大股東是奇美電子，持股約三成，第二大股東奇美實業持股二一．六五％。

是最佳人選 卻捅出財務紕漏啟耀光電董事長由奇美電子副總經理丁景隆兼任，他一直是奇美電子的明日之星，不僅是奇美電子第一座面板廠的廠長，是「黃埔一期」，加上更早 在聯友光電與段行建共事過，因此是段行建最信任的左右手，也是奇美電子三合一之後，鴻海與奇美實業兩大股東都能認同的人選，未料竟會發生這麼大的財務漏 洞。

啟耀光電以「外匯於短期間內波動過大，加上承作外匯交易經驗不足，故產生匯兌損失，總經理黃建宗已主動向董事會提出辭呈以示負責。」說 明此次匯損的原因與處理結果。但超過二十億元的巨額匯損，啟耀光電的公司治理到底哪個環節出了問題？

環節一︾到底是不是操作衍生性商品？

啟 耀光電在八月二十六日發布的重大訊息是，自今年七月一日至八月二十五日操作即期外匯，發生十五．四億元的損失，主要是因七月日圓升值變動過大，導致上開匯 兌損失。

但一位財務人員直搖頭：「這絕不是單純的即期外匯操作，應該是做衍生性商品，即期匯率是當下的匯率，其實避險的功用不高，而且這三 個月日圓升值不過六％、七％，怎麼可能賠這麼多？」啟耀光電發言人薛雅哲表示，「絕對不是操作衍生性金融商品，只是操作部位大，才會造成那麼大虧損。」但 對於記者詢問，操作何種商品、交易銀行與部位，他不是不清楚，就是無法說明，令外界疑問更大。

根據規定，公開發行公司操作衍生性商品，必須 報備董事會通過，並由董事會決定額度。但啟耀光電的董事會成員對本刊透露，他們完全不知情，也就是說，如果啟耀光電操作的是衍生性商品，基於善良管理人的 注意義務，這樣巨大的匯損，全體董監事恐難辭其咎。

環節二︾公司是否有標準作業程序？

若按照公司說法，啟耀光電操作的不是衍 生性商品，不須經董事會通過，但公司又說，操作即期外匯「部位很大」， 按照啟耀光電平均月營收約五億元，是否需要如此大部位操作避險？如此大筆金額，不須經董事長簽核？董事長丁景隆到底知不知情，需不需要負責？

根 據啟耀光電公司章程規定，若操作衍生性商品，總經理當月淨累積部位交易權限為十億元，避險性交易金額以不超過公司淨部位三分之二為限。

薛雅 哲表示，丁景隆知道公司操作即期外匯，但對投資部位，與後續狀況恐不知情。啟耀光電操作外匯作業，是丁景隆交由專業經理人負責，至於銀行簽約所需印鑑，都 委由財務主管跟總經理保管，也就是丁景隆完全授權給黃建宗去操作。

環節三︾啟耀光電到底有無稽核與內控？

就算董事長完全授權 總經理操作即期外匯，但難道這家公司沒有稽核與內部控管？為何捅出大紕漏，把資本額都賠光才東窗事發？

是誤判行情 還是稽核出問題根據啟耀光電一位董事會成員表示，因會計師做半年報，查帳赫然發現上半年四億多元淨損主要是匯兌損失，接著會計師詢問七、八月有沒有賠？這 才爆出這筆高達十五億元的匯損。但按照公司稽核制度，啟耀光電在七月中旬，甚至更早，就應該發現上半年匯損，為何公司沒有詢問是否有其他部位？

薛 雅哲對本刊坦承，公司的確在七月中旬，就知道上半年四億多元的匯兌損失，至於為何沒有制止專業經理人，或採取其他補救動作，他並未回答，只是一再強調， 「看錯行情。」其實，啟耀光電的公司章程，明訂衍生性商品個別契約損失以不超過交易合約金額五％為損失上限，年度總合契約損失金額以不超過交易金額一五％ 為損失上限，如超過上述金額，須向董事會報告。而且衍生性商品交易所持有部位至少每周應評估一次。

根據了解，黃建宗是借日圓買美元，打的算 盤是日本在地震後經濟疲軟無力，日圓應該走弱，但沒想到日圓卻因全球資金避險需求而強勁升值，甚至還創下歷史新高，導致虧損愈來愈大，也讓奇美實業及奇美 電子高層為之震怒。

闖下大禍的黃建宗，原為奇美電子財務處長，後來他離開奇美電子，啟耀光電又請他擔任財務顧問，由於啟耀光電規畫今年或明 年掛牌上市，原任董事長兼總經理丁景隆專長在技術與製造，因此黃建宗轉任總經理。

在興櫃掛牌交易的啟耀光電，從七月股價就大幅下滑，傳出匯 兌損失，賠掉一個資本額後，啟耀光電股價從十八．九元掛牌價，到八月二十九日跌到四．二元新低，對啟耀光電股東造成的傷害，恐怕不是公司一句「專業經理人 誤判，公司管控不足」就能彌補。

啟耀光電（3610）

成立時間：2004年

資 本額：20.7億元

負責人：董事長丁景隆

主要業務：液晶面板背光源，包括冷陰極管（CCFL）及發光二極體 （LED）燈條及封裝近三年營收獲利： 單位：新台幣億元2009 2010 2011 營收 18.99 46.67 29.29 稅後純益 -4.52 1.64 -4.76

日本地震與核災有人視為危機，有 人則是當作機會；與日本關係良好，做相機、印表機代工組裝的能率集團董家第二代董俊毅，又在市場疑慮氣氛還沒化解下，大膽出手了，這次他看上的是日本中小 企業。

他集資約十億元成立第一筆創投基金，入股日本中小企業，結合台灣企業量產能力，進軍中國市場。

擅長買危機公司借殼上市

董俊毅曾經成功讓旗下應華精密工業，由皮套廠轉型為機殼廠後借殼上市，股價由二○○三年的六元多，到二○○七年上櫃股價最高達二百四十三元。購併危機公 司、打造成飆股成為他的強項。這次出手，也引起市場注意。

去年，董俊毅的伯父，能率集團總裁董炯熙擔任台日商務交流協進會副理事長，還招集十四家日本中小企業和台灣廠商交流，當時，許多日本公司都表達合作意願。

董俊毅嗅到商機，計畫結合日本中小企業技術，入股台灣掛牌企業，再加上台灣量產能力，等公司獲利後，借殼上市；董俊毅指出，「日本地震後，勢必加速日本中 小企業外移。」

他分析，日幣升值（今年一月四日至八月二十八日，日幣對美元升值六．六％），中國競爭者興起，下游客戶都出走到中國，讓日本中小企業有不得不走出去的壓 力。

汽車零組件最明顯，今年底，在江蘇丹陽市「日本汽車零配件工業區」，就會有三十到五十家日本中小型汽車零件廠進駐，三年後將成長到三百家，中國媒體以「抱 團」進駐，形容日本汽車零組件廠，搶進中國的狀況。

這是結合三個弱勢勢力，打造三贏局面。該創投基金負責人之一胡湘麒指出，台灣企業面臨中國勞動成本上漲，一旦借用日本技術可提升獲利；日本中小企業和台商 合作，則可一舉解決中國的仇日情結和文化隔閡。

第三個弱勢是台灣創投業，面臨僧多粥少窘境，一有好案子，「大企業旗下創投如豺狼虎豹般搶進。」找出日本這條路，等於是幫台灣創投另開戰線。

不過，挑戰也存在，投資者也擔心，日本政府害怕技術外流，對於跨國購併相當保守，董家對日本的人脈實力能否通過這關考驗，也將考驗這位購併奇才。

十年前的一場網路泡沫，投資人對 台灣網路業的瘋狂追逐因而止步，直至商店街公司掛牌，揭開日本創投對台灣網路業的沉默布局，重新燃起台灣網路業的一線希望。

為何曾是投資熱 錢沙漠的台灣網路業，能獲日本創投青睞？

撰文‧賴筱凡

去年詹宏志成功將網家帶向營收百億元的里程碑，今年網家 沒有停下腳步，持續向上締造營收新高紀錄，甚至不少法人預估，今年網家營收有機會挑戰一三○億元，子公司商店街掛牌，更將網家股價推上兩百元大關，在台灣 網路產業奠定無可撼動的地位。

十年河東、十年河西，台灣網路業在泡沫化十年後，今年終於轉到好風水。三月十七日，台北遠企飯店二樓會議廳 裡，擠滿了參加網家子公司商店街掛牌前法說會的人，他們都想知道這家資本額不過一．四五億元，去年稅後每股純益（ＥＰＳ）賺二．一八元的公司，掛牌價卻能 上看一五○元。其中，更有一位從日本遠道而來的貴客，隱身其中，他是日本五大商社之一，伊藤忠株式會社董事長渡邊一郎。

渡邊一郎默默坐在台 下，沒有太多人認得他，直至他上台，台下才一陣騷動。近年來，伊藤忠積極布局大中華市場，不僅在中國尋找投資標的，更在台灣尋覓合作對象，而商店街正是渡 邊一郎相中的潛力新星。

另一家日本創投，也同樣展現了對台灣網路業的高度興趣，它是日本第一大社群網站Mixi背後大股東，Cyber Agent創投。今年五月，他們悄悄在台灣成立辦公室，正是為了就近觀察台灣網路業。

台灣網路業便宜又優質 受日青睞為什麼日本人如此偏好台灣的網路公司？「一來可以從台灣市場跳進中國，二來台灣網路業像失落的綠洲，幾乎沒有國際創投會注意。」在Cyber Agent創投大中華區執行長北川伸明眼中，台灣網路業是顆待挖掘的珍珠。

商店街掛牌前法說會這天，多數人將焦點擺在台上的網家董事長詹宏 志身上，台下卻有十多位年紀不過二、三十歲的年輕人，並肩而坐，他們注視著台上耀眼的詹宏志，心中默默許下願望：有那麼一天，自己也能成為下一位詹宏志。

每 每談到這批台灣網路業的生力軍，詹宏志總會自嘲地說：「我是台灣網路業年紀最大的一個。」可是，詹宏志無疑是台灣網路業裡，最被羨慕的人。他的創意與想法 總能獲得投資人支持，不像多數網路創業者，還在過著租四坪小辦公室，邊兼差邊寫程式的生活。

正因台灣網路業指標性企業不多，至今能夠成功上 市櫃的寥寥可數，加上內需市場被認定規模不大，因此，有興趣的投資人無幾，更別提對投報率錙銖必較的創投業者，以致台灣網路創業者多半靠積蓄，或親朋好友 投資。

「這就是我們所說，台灣網路業的投資成本非常低。」北川伸明觀察，台灣網路創業者眾，但能看到他們價值的人，鮮矣。當多數國際創投將 大筆熱錢搬進中國，投資中國網路公司時，北川伸明逆向操作，回頭來台灣尋找璞玉。

近年來，全球網路業投資熱錢席捲全世界，團購網站龍頭 Groupon的上市募資就可望達七．五億美元，中國最大社群網站人人網赴美掛牌，也成功募到五．八億美元，熱錢對網路業的追逐，幾乎在各國都看得到，唯 獨台灣，宛若沙漠，僅僅聽聞兩大日本創投來台獵豔，而不像中國網路業吸引大筆國際資金追捧。

但你可能不記得了，十年前的台灣，三大入口網站 奇摩（kimo）、蕃薯藤（yam）與網家（PChome）的募資潮，就與現在熱錢追逐Groupon、臉書（facebook）沒有兩樣。「你能想像， 當時的奇摩增資，每股開價一八○元，就連yam也是。」參與到那個巔峰時代的詹宏志說來格外平靜。「當時美林（Merrill Lynch）、摩根士丹利（Morgan Stanley）都來找過我們，希望能幫我們募資，而且是用每股一八○元的價格。」詹宏志現在回想起來，都覺得當時台灣網路業的泡沫，已經大到不可思議。 「幸好我的partner李宏麟（網家總經理）拒絕了。」首選大賺內需財的網路公司最後，網家用每股二十五元的價格募資，在詹宏志眼裡，那次募資後，台灣 網路業就進入泡沫階段，而當時高價增資的奇摩、蕃薯藤，最後都在不堪股東賠錢壓力下，將公司草草便宜賣掉。自此之後，台灣網路業幾乎難再重獲投資人青睞， 這並不意味業者沒實力，只是生存環境更加艱鉅。

然而，今年情勢改變了，日本創投捧錢來台找標的，為網路業帶來新希望。對日本人而言，經歷過 一次泡沫洗禮，讓他們投資台灣網路業的成本更低，「幾乎與投資中國網路業的報酬率不相上下。」北川伸明說，雖然台灣網路業的本益比不若中國，但成本相對 低，也替他們創造了不錯的利潤空間。

日本創投挑的多是以「內需財」為導向的網路公司，「舉凡與食、衣、住、行有關的，幾乎這些日本創投都會 優先關注。」業內人士說，這也是為何愛評網在第一時間就獲得Cyber Agent關愛、注資，而伊藤忠會投資商店街，亦是如此。惟網家、商店街目前本益比高達三十倍，能否拿出獲利成績證明價值，仍有待觀察。

不 過，儘管台灣內需市場普遍被認為規模過小，但因上網購物的人口及網路服務還有很大的成長空間，台灣電子商務產值每年以二六％至二七％的速度成長，不亞於北 美市場的成長力道，「去年北美前五百大電子商務業者的營收，成長了一八％，達一千五百億美元。」Gartner首席分析師Praveen Sengar說依照經濟部商業司統計，今年台灣電子商務市場產值可望達三二五六億元，年成長二六．五％，明年還有機會突破四千億元。因此，北川伸明認為， 「或許台灣網路業者不用急著擴張中國版圖，若能搭上電子商務市場的快車，就還有無數商機潛藏其中。」日本創投紛紛來台挖寶！

日本創 投：Cyber Agent 投資台灣網路公司 持股占比

宇峻奧汀 約10％

愛情公寓 約15％

愛 評網 約15％

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