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一生從未停止探索的湯金斯，日前死於泛舟意外。他生於夢想、死於夢想，度過七十二年堪稱最幸福的人生。 在《富比世》（Forbes）雜誌剛出爐、二○一六年最酷十四大景點中，位置最偏遠、人煙最稀少的莫過於智利、阿根廷邊界的「巴塔哥尼亞保留區」；「只要去過都可以自稱為『先鋒』，」《富比世》寫道，「因為放眼望去絕對看不到人。」 巴塔哥尼亞高原有「世界的盡頭」之稱，在「盡頭的盡頭」，暗藏全世界最大的私人國家公園Pumalin Park。 「私人國家公園」聽來奇怪——國家公園是私人的？ 意思是，「有人」買下這片土地，再掏腰包復育生態，最後無償捐給在地政府做為國家公園。他就是甫於十二月八日因泛舟意外過世、全球最大戶外用品品牌之一The North Face，和休閒品牌Esprit創辦人湯金斯（Douglas Tompkins）。 十二月五日，七十二歲的湯金斯到有「風暴之湖」之稱的智利第一大湖卡列拉將軍湖，進行五天四夜的泛舟。突如其來的風浪，讓湯金斯被獨木舟覆頂又找不到物件攀附，最後在攝氏四度的湖水中待超過一小時、失溫而死。 「我爸玩飛機、爬過世界各大山，」湯金斯的女兒夏天說，「最後競死於一趟休閒旅行，讓我們頗為吃驚。」這種平靜的死法，對照湯金斯七十二年來的反骨人生，極不搭調。 17歲退學、21歲創業 他始終堅持「做喜歡的事」 湯金斯十二歲便會攀岩，國中就讀印第安森林學校時開始滑雪和爬山，因為不適應普通高中而遭退學；十七歲離開學校後，先玩三年戶外運動，就再也沒有接受過學校教育。 「我爸媽教我唯有做喜歡的事，才會做得更好、得到更多滿足和樂趣，」湯金斯說，「如果你發現自己上錯船，記得快點下船。」 離開學校的湯金斯，二十一歲成立了The North Face，他憑登山經驗，靠郵購和少量零售販賣自己設計的登山和露營器材。其中最經典的是，他以兩根弧形的交叉支柱結構，取代傳統帳棚中間的支柱，創造帳棚更大的空間，蔚為流行。 正常人看到事業起飛，理應趁勝追擊，但他不是正常人。 25歲賣公司、26歲當總監 龜毛到「廁所衛生紙都管」 二十五歲時，他賣掉了全部股份，所得資金多數交給老婆創業（即日後的Esprit》，自己拿了少部分，和三個朋友到智利和阿根廷邊界攀登巴塔哥尼亞南端冰原區的菲茲羅伊峰，費時半年、以全新路徑登頂，成為第一組登頂的美國人。 「登頂那天是耶誕節，我們揹著超過五十公斤的背包，回頭看著山，」湯金斯在日誌上寫著，「我們是五條像狗一樣累斃的登山迷，滿足的舔著餐盤，咧嘴笑著大喊：『我們做到了！我們做到了！』」 「這段旅程，決定了我們接下來的人生，」登山者之一的邱伊納德（Yvon Chouinard）說。下山隔年，邱伊納德就創辦了美國第一個捐出營業額一％做環保的綠色企業——戶外用品巴塔哥尼亞（Patagonia）；而對湯金 斯的影響是，巴塔哥尼亞成為他下半生的命運。 冒險過後，湯金斯務實的回頭賺錢。二十六歲回到與老婆創辦的Esprit，以舊金山公寓當企業總部，自訂職稱為「形象總監」（LmageDirector），負責品牌形象主題、裝潢和型錄。 經常與大自然搏鬥，不能有一點閃失，這讓湯金斯在管理上凡事求精求細。一位老員工回顧，湯金斯是典型的「科長型」管理者（micor-manager），小如型錄色差、大到視覺印象，他無法容忍跟他要求的不一樣，而且事必躬親；「連廁所用的衛生紙他都要管。」 湯金斯自己玩攝影，讓他對Esprit的影像細節要求精細。當時它只是郵購品牌，他卻砸重金找為第一代蘋果麥金塔電腦設計Logo的設計師卡沙鐸 （John Casado）和為班尼頓集團（Benetton）拍廣告的托斯卡尼（Oliviero Toscani）操刀，塑造Esprit鮮明的時尚品牌形象。 十年內，Esprit營業額突破一億二千萬美元，但湯金斯越來越空虛，開始蹺班數月去爬山、攀岩和泛舟。最後，他同時處理掉婚姻和財產，把Esprit持股轉賣給前妻與合夥人。 46歲定居智利、買地不怕黑函，砸百億復育雨林 當時四十六歲的他，帶著超過一億五千萬美元，隻身定居在南巴塔哥尼亞，一面反對鮭魚養殖和興建水壩等破壞水文的經濟活動，一面投入溫帶雨林的保護及復育計畫；卻引來上至總統、下王庶民的反對，還有黑函威脅要取他性命。 「巴塔哥尼亞的水和風力資源是智利經濟發展的關鍵。」一位當地人對英國《衛報》說，「一個超級有錢人到這裡買了一大塊地，說你們政府不懂得照顧土地，他要替天行道；我們怎麼嚥得下這口氣？」 「我認為我比智利人和阿根廷人更像當地人、更關心他們的國家，因為我沒有糟蹋他們的土地，反而照顧得更仔細，」湯金斯接受智利當地雜誌《地球島》（Earth Island Journal）訪問時曾說。 二○○○年後，湯金斯發現自己心律不整，他更積極的從事戶外活動，以及加快復育的腳步；湯金斯的一生中，先後投資了三億美元在環保，除了已購入的十二處國家公園預定地，他也與索羅斯、哈佛大學共同投入濕地保育計畫。「他總是怕來不及，」邱伊納德說。 湯金斯在生前最後一次專訪，帶記者走在Pumalin Park裡復育成功的智利柏林問，感慨的說：「人們終將走在這片土地上，你不覺得這比光禿禿的『森林墳墓』漂亮得多嗎？」 湯金斯生於夢想，死於夢想，最後還把他與自然共處的夢想，化為世界遺產，最幸福無憾的人生，莫過於此。 文 單小懿
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寒舍集團創辦人蔡辰洋辭世，回顧他精彩的一生， 十信事件陷財務危機、靠古董翻身、建立餐飲美食王國，人生轉折充滿傳奇。 十四年前，蔡辰洋率領兩個兒子重新建立起寒舍餐旅王國，背後倚靠的關鍵正是團結與誠信。 寒舍集團創辦人蔡辰洋一月十五日因心肌梗塞過世，享壽六十六歲，消息傳出震撼企業界。 提起蔡辰洋，多數人的第一印象是台灣五星級觀光飯店龍頭，他創辦的寒舍集團旗下擁有喜來登大飯店、寒舍艾美酒店與寒舍艾麗酒店；成立時間雖然不長，卻以美食與藝術建立起同業難以超越的門檻。 蔡辰洋也是真正的美食家，重視生活細節與品味格調，讓他得以在中年之後，憑藉興趣與熱情，在高檔飯店市場建立起屬於自己的事業王國。 五十歲才跨入飯店經營，蔡辰洋對高檔服務的細節與要求，來自家族從小耳濡目染的養成；「小時候家裡有客人來，剛好傭人不在，母親就教我上茶的順序，要先給 客人、再給主人，但現在年輕人根本就不知道這套。」一三年他接受《今周刊》專訪時說，有一次他在飯店宴客，服務生第一個上菜給他，之後才給客人，「而且我 那碗魚翅又大又飽滿，先後順序完全顛倒。」後來他把服務細節一個一個從頭教起，才讓喜來登、寒舍艾美的服務到位。 蔡辰洋也是台灣藝術收藏界的名家，在華人圈最知名的收藏團體清翫雅集第九屆理事長、國票證券董事長洪三雄眼中，蔡辰洋是最重情義的兄弟。 蔡辰洋與洪三雄，都是六十六歲，蔡辰洋大洪三雄半歲，他們雖然不是兄弟，卻有著親密如兄弟般的情誼。洪三雄是一路看著蔡辰洋樓起、樓塌，再一起重建高樓的夥伴，他也首度透露蔡辰洋的金融夢。 由於洪的岳父陳土根是昔年協助蔡萬春創辦國泰人壽的左右手，因此在一九八○年代十信案尚未爆發前，蔡辰洋初識洪三雄，就放手由洪三雄協助布局購併台南中小企業銀行（前身為台南區合會，後改制為京城銀行）。 這是當時掌握來來百貨、興來百貨的蔡辰洋，第一次橫跨金融產業。在一九八四年四月，蔡辰洋在台南中小企銀股東會取得約三○％股權，取得三席董事，幕後操刀者即是洪三雄。 跨足金融鎩羽 十信案被銀行逼債 這是洪三雄與蔡辰洋合力打的第一仗，也可以說是台灣地方金融史上，最早開啟的銀行經營權大戰。當蔡辰洋的興來集團終於擁有金融板塊之際，隔年的一九八五年十信案爆發，隨著銀行大抽銀根，合作金庫奉財政部之令查封財產後，蔡辰洋的金融版圖擴張計畫，戛然而止。 也是這時，洪三雄親眼目睹了世態炎涼。「古人云一夜白頭是真的。」洪三雄回憶，十信案爆發前，蔡辰洋原本是一頭烏黑的頭髮，卻在短短幾日間變成白頭。當 時，多家銀行輪番上門抽來來與興來百貨的銀根，一位銀行經理逼著蔡辰洋馬上還二百萬元貸款，當時在場的洪三雄氣不過大吵：「以前是你們求蔡家借錢，幾百、 幾千萬、上億元都好，現在逼人家還二百萬！」最後是洪三雄簽字當這筆貸款的保人，銀行經理才離開。 隨後，蔡辰洋透過洪三雄的牽線，為來來與興來百貨找來買家，讓蔡辰洋、蔡辰威一脈能變現償債。而一度是蔡辰洋事業邁向金融版圖灘頭堡的台南中小企業銀行股票，同樣得變現求售還債，其中一部分，最後由洪三雄借錢吞下。 珠寶、古董收藏 意外成為復出資本 當十信風暴逐漸平息，一九八六年蔡辰洋決定復出，透過積存下來的印石、紫檀與黃花梨家具、珠寶開設寒舍古董藝術中心，即邀請洪三雄出面擔任董事長。而洪三 雄當年以每股十八元購下的台南中小企業銀行股票，在之後景氣回溫股價大漲的台股狂飆年代，以每股七十五元到一百元出脫，「他是我生命的貴人之一。」「辰洋 當年居然這麼信任我，讓我去收購台南中小企銀的股票，獨立打這一仗；也是因為辰洋，我踏進了收藏圈，豐富了我的生命。」而蔡辰洋的「俠義」精神，更讓洪三 雄敬佩不已。原來寒舍創辦之際，只要是因為受十信案牽連入獄而得以交保的相關人士，蔡辰洋都盡力幫忙安排工作，包括來到寒舍。 寒舍剛創辦的第二年，就在一九八七年的紐約蘇富比秋拍，以十六萬五千美元買下圓明園十二生肖銅獸首的猴首，打破當時的清代雕像拍價紀錄，轟動國際收藏圈！洪三雄記得，拍賣前蔡辰洋與他討論、調錢，估計可以承受的預算約五百萬元台幣，是筆很大的支出。 當時剛踏入文物圈的洪三雄很是疑惑，花這麼大的價錢值嗎？有這麼好嗎？蔡辰洋肯定地說，值！因為猴首完全符合了古董文物「真、精、稀」三原則。 當猴首拍回台灣，蔡辰洋經營事業的創意也精采展現。當時，蔡辰洋先是再製模、複製五十件刻上編號的猴首，一件賣十萬元，全部售出；而口碑傳出後，許多友人爭相索要，於是，再製作另外五十件，但已經漲到每件十五萬元！ 光是這百件猴首，寒舍進帳一二五○萬元，更何況真正的原件還在手。接著，一九八九年，寒舍於倫敦蘇富比買回了牛、虎、馬三獸首，再度炒高了獸首行情。 而蔡辰洋自己，他精學篆刻，師從王北岳與周澄，自己一刀一刀刻畫印石，掌握質材、溫度、肌理……，甚至還「用嘴品嘗」刻下的印石粉末，可一窺他的研究之深，成為收藏名家絕非偶然。 洪三雄說，蔡辰洋重情、重義，最後能與他相交一輩子的，像是原住民歌手胡德夫，就是這一類的友人。 這幾年甚少出現公開場合的蔡辰洋，私底下，最愛穿著原住民手工編織的背心，跟著淡江中學時的室友兼學弟、擁有卑南族與排灣族血統的金曲歌王胡德夫，一起學 原住民語，胡德夫在台東經營「喜來東」餐廳，蔡辰洋大方分享牛肉麵食譜，並讓店內的員工到寒舍餐旅旗下的飯店免費學習，由五星級主廚親自指導。 洪三雄記得，十信案發後隔年蔡辰洋的生日，只有幾人相聚，但胡德夫帶來了一大團原住民歌手來到餐廳唱歌祝賀，這一幕深深印在他的心裡。而這一幕，相信也深 印在蔡辰洋的心田中，讓他相信，人性始終有善，儘管歷經風暴，眼看他樓起、樓塌，終究有像洪三雄、胡德夫的友人，不畏樓塌塵煙，一齊笑看風雲。 與蔡辰洋共事長達三十五年的寒舍藝術中心執行長王定乾，對於跟隨半輩子的老闆驟逝，仍非常感念蔡辰洋的知遇之恩與救命之情。 四年前，王定乾在香港生了一場重病，蔡辰洋不但在第一時間聯絡友人安排醫療資源，甚至還在一個月內前往香港探望四次，最後並安排包機讓他回台就醫，才讓病情穩定下來。 這是蔡辰洋最為人稱道的處世哲學，以誠待人，對朋友無私，其所延伸出來的聲望，日益壯大起餐旅王國。 一家四代融洽 寒舍餐旅早已交棒 二○○二年，寒舍集團從鴻禧企業手中取回來來飯店，並以台北喜來登大飯店品牌重新經營，不僅擦亮了老招牌，並以寒舍艾美酒店開拓了更高檔的客層，飯店霸主之姿已然成形。 至於外界關注的寒舍集團未來發展，王定乾說，寒舍餐旅去年底已正式遞件轉上市，今年可望順利掛牌，成為觀光類股新兵，他指出，「蔡辰洋早已交棒完成，妻子 賴英里、長子蔡伯府、次子蔡伯翰都已接下寒舍餐旅要職、彼此分工合作。」「經歷過十信事件後，蔡辰洋心生警惕，唯有『家族團結』才能對抗外侮，這已是他們 的家訓。」有次蔡辰洋曾驕傲地向王定乾說，「我不是靠爸族，寒舍沒靠上一輩餘蔭，是靠我自己的力量打造起來的。」他並透露，蔡辰洋家族十餘年來維持一個很 好的習慣，每個星期四中午，一家四代一定齊聚在一起吃飯，蔡家嚴謹的家教，深深影響蔡伯府與蔡伯翰，「他的孩子不但很爭氣，又孝順、聽話，二代齊心把寒舍 王國建立起來。」王定乾說，去年寒舍餐旅董事長一度由蔡辰洋的弟弟蔡辰威接任，純粹是因應與國泰金控蔡家談判喜來登大飯店續租事宜；如今階段性任務完成， 已順利續約，董座職位交由賴英里接任，正是希望透過她清新的形象替公司品牌加分。 蔡辰洋一生傳奇，如同高潮迭起的電影，一輩子熱愛美食與古董的他，留給後人追憶的，除了源於內心的率真性情，更多的，是他追求美好事物的品味與堅持。 蔡辰洋 出生：1949年 現職：寒舍集團創辦人 學歷：德明商專 經歷：來來百貨董事長、 國泰塑膠常董、 國泰信託監察人撰文 / 梁任瑋、林亞偉 | ||||
透過VR（虛擬實境），醫師可於手術前先模擬，在病人大腦裡探索演練，擬定最佳策略。開發這部救人機器的，竟是兩名以色列飛官，吸引宏達電注資成為策略夥伴。 美國克里夫蘭大學醫院的手術室裡，一名神經外科醫師全神貫注看著顯微鏡，他要從不到一指寬的開口，深入病人的腦袋，切除一顆豆子大小的腫瘤。這顆腫瘤就位在大腦血液主要供給來源的頸動脈附近，若稍一不慎碰觸到血管，病人就可能會中風。 這樣緊張的手術場合，在專業人員與各種精密醫療儀器間，竟放了一台彷彿街機電玩的設備。事實上，這是一台可以輔助外科醫師提高手術精準度的醫療用設備——SNAP（Surgical Navigation Advanced Platform，先進外科手術導航平台）。 過去，一場精密複雜的腦神經外科手術成敗，取決於執刀醫師的經驗、技巧及對判讀病人2D平面醫療影像所做的手術規畫。但現在，透過SNAP提供的全景3D虛擬實境影像，醫師能更準確知道手術工具深入病人腦中的位置，克服過去在手術中無法看到的視角。 國際神經外科權威，UCLA醫學中心神經外科主任馬汀（Neil Martin）直言：「複雜的手術容易讓人迷失。」他解釋，手術過程中，醫師基本上只能看到一個面向，看不到藏在腫瘤背後的那一面。但透過虛擬實境的全景影像，就可以知道動脈經過腫瘤的路徑，「我會很確切知道，在什麼時候會遇到什麼。這是很大的手術進展，很有幫助。」讓人想像不到的是，這備受外科權威醫師讚賞的手術輔助系統，開發者其實是兩名駕駛F-16戰鬥機的以色列飛官。 事前模擬訓練要做好 外科手術像飛行 二○○九年，艾維薩（Moty Avisar）和蓋瑞（Alon Geri）兩名以色列飛官因職務派駐到克里夫蘭，有一天，兩人正在討論F-16戰機模擬飛行訓練的話題，引起正巧路過的腦外科醫師薩爾曼（Warren R. Selman）的注意。 薩爾曼告訴他們：「如果我們隔天有一個大手術，我多數的朋友跟我一樣，幾乎都是無法入眠的，因為你要不斷想像，你該怎麼做？可能會看到什麼樣的景象？」「我們發現，外科手術醫師和飛行員其實非常相像，手術前、飛行前都要準備得很好。」蓋瑞擔任飛行員多年，知道每次飛行任務都具有高危險性，而要想提高任務的成功率，最好的方法就是透過事前不斷模擬演練，直到每一個飛行動作都變成自然的反應。 「飛行員有很好的工具可以幫他們做這件事，但外科醫師沒有。」蓋瑞心想：「我們有足夠的經驗和能力去做這件事（指打造外科專用模擬系統）。」因此他和艾維薩共同創辦了名為「外科戲院（Surgical Theater）」的這家公司。 一三年，他們結合飛行模擬軟體的技術，開發出SRP（SuRgical Planner，手術規劃系統）。而在醫師建議下，一四年他們再開發出更輕巧、可移動，並且可以直接和手術室系統連結的SNAP。 一開始就以實戰為目的 通過FDA認證 蓋瑞大概永遠都忘不了一四年五月二十七日這一天。在手術室裡，他親眼見證SNAP的首度完美演出。直到現在，想起當時的場景，他仍是掩飾不住地興奮與感動：「當時每一件事都如我們預期的發生了。」他說：「可以在手術室裡拯救一個人的生命，真的很開心，也很感動可以成為這件事的一部分。」首次手術成功後兩個月，當時人在以色列的蓋瑞接到來自美國的電話：「我們成功了！」艾維薩興奮地告訴他，「SNAP通過FDA（美國食品暨藥物管理局）認證。」蓋瑞指出，「目前為止，還沒有其他公司拿到FDA。」不少業者開發類似的手術模擬系統，但目的都只用於醫療教學或練習，沒有申請FDA的需求。但外科戲院不一樣，打從一開始就是以「實戰」為目的，「幫助病人得到更好的手術」是他們努力的方向。 而Oculus和HTC Vive等虛擬實境裝置的誕生，讓這樣一個醫療平台進化。戴上VR頭戴顯示器，醫師就像直接走進病人的大腦，強化「實戰演練」的效果。 接受《今周刊》的訪問過程中，蓋瑞透露了外科戲院決定將合作業者從Oculus改為HTC Vive的小故事。 距今約莫一年半前，蓋瑞接到一通來自以色列商貿部的電話，電話那頭告訴他：「有一批來自中國的訪客，想要了解以色列的先進科技公司。」因此來電詢問他們是否願意回到以色列展示他們的技術。「為什麼不？」他毫不猶豫就答應了這個邀約。 這群中國訪客中，包括現任宏達電VR部門內容長Phil Chen。他記得當時Phil看完展示，只是客氣地說了聲，「謝謝你們，很有意思。」就離開了。而在當時，蓋瑞對宏達電的認識不多，只知道這是家手機公司，並沒有太在意。 直到一年後，蓋瑞忽然接到Phil的來信，信中表示要邀請他們到台灣試試看Vive。 「對Vive效果驚豔」 接受宏達電入股 雖然當時外科戲院已經成功將SNAP和Oculus做整合，但他們還是決定派人到台灣一探究竟。「我們對Vive的效果很驚豔。」他說。雙方很快展開密切合作，同時宏達電也決定連同上海創投，共同投資外科戲院九百萬美元，成為策略夥伴。 現在，外科戲院顯然成了宏達電進攻醫療這個VR垂直應用市場的關鍵武器。 畢竟，以Vive本身的高單價，以及對周邊PC設備等級的高要求，在一般消費市場的接受度，恐怕難以在短時間內打開，但對醫療學術機構就不一樣了。有了SRP和SNAP這樣的關鍵應用，Vive的價格問題就變得不再那麼重要。而蓋瑞也期待，有宏達電這個策略夥伴，能夠幫他們打開亞洲市場。 二個多月前，宏達電邀請蓋瑞及外科手術權威馬汀訪台，旋風式拜訪台大和長庚兩大醫療機構。 正在開發擴增實境應用的眼科醫師黃宇軒，當天也參加講座，認為外科戲院把各種腦部影像，變成可互動的3D影像，讓醫師可在術前走進病人的腦中，透過不同角度探索，規畫更好的手術策略，這就是最關鍵的核心價值。 除了黃宇軒，《今周刊》當天在現場也觀察到，多數參與體驗的台大醫師都對這套產品有高度評價，在他們興奮的討論中，不時會傳出「我們也買一台吧」的建議。 實際上，在美國和義大利已約莫十家醫療機構開始採用他們的產品。蓋瑞表示，有些醫院看過演示，立即要求展開測試，速度快的，只花三星期就下單。還有很多美國著名的醫院，如紐約西奈山醫院和加州UCLA醫學中心等，則不斷擴大採購規模，運用到更多手術上。「已經有上千次手術使用過這套系統了。」蓋瑞說。 不論SRP或SNAP，目前主要都是用於協助醫師在術前擬定最佳開刀策略，並以腦神經外科為主要應用範圍。但蓋瑞他們想做的不僅止於此，他希望在不久的將來，外科戲院的產品可以成為標準醫療程序的一部分，全面應用於各種醫療項目，而且不再只是醫師專屬，也要讓病人及其家屬都能對醫療過程有更清楚的認識。 撰文 / 何佩珊 | ||
如果說區塊鏈技術即將發動改變世界的革命，Blockstream（區塊流）這家公司就是加速這場革命的引擎！ 成立不到兩年，融資總額已經達七千六百萬美元（約合新台幣二十五億元），估值上看十億美元，是全世界近千家與區塊鏈相關的新創公司中，融資速度最快、估值最高的公司。 其背後的投資者更是驚人，包含全球最大人脈網站LinkedIn創辦人霍夫曼（Reid Hoffman）個人，Google前董事長施密特（Eric Schmidt）旗下創投，以及亞洲富豪李嘉誠旗下維港投資。 能同時獲得東西方科技界與富豪們的青睞，在千家類似概念的新創公司中勝出，關鍵，就在它的核心創始團隊。 團隊兩成員有核心訪問權 執行長希爾(Austin Hill)從一九九0年代就開始研究電子貨幣，曾成功創辦兩家公司。其他成員則來自Google、微軟、火狐(Pirefox)，有駭客級電腦高手，也有密碼學家與安全防護專家。最重要的是，這公司成員中有兩人握有進入比特幣區塊鏈核心資料庫的訪問權。 區塊鏈設計的原則，就是要去中心化，沒有任何單一個人或權威能決定其發展，所有的變動都是要採用共識決，就像是聯邦制度中的內閣一樣。比特幣核心開發者賀恩(MikeHearn)指出，全世界只有五個人可以修改核心源代碼，而Blockstream就占了兩個，另外三人中有兩人的立場向來都偏向該公司。 換句話說，它是區塊鏈世界的最大黨，只要他們四人意見一致，就能左右區塊鏈未來的發展。這讓該公司擁有了舉足輕重的業界地位。 創辦Linkedln之前曾擔任過電子支付系統Paypal的資深副總裁霍夫曼，在被問到為何投資Blockstream時說：「他們的技術不僅可以改善整個區塊鏈的生態系統，更會改變世界。」 獲利多來自加速流程技術 因區塊鏈現在還在萌芽階段，規模不夠大，傳輸速度也不夠快，平均一秒鐘只能完成七筆資料傳輸，若是應用在貨幣交易上，更可能延遲到一小時。 乍聽之下似乎沒什麼，但因為速度過慢造成使用者對整個交易過程產生懷疑，將近七0％的人不願再嘗試，更不用說交易速度要精確到毫秒的股票、期貨交易。 它的技術，正是能將整個交易流程從分鐘縮短到秒，大幅提高交易的便利性。這也是它主要的獲利來源，只要有人想要使用這個加速技術，它就能從中收取服務費。 另外，由於區塊鏈就像Linux Android一樣，屬於開放式的平台，任何人都可以在上面開發不同的服務，從而產生了不少旁枝，而每個旁枝都想爭奪主導權，各自訂定了獨立性的規則，造成了彼此之間難以串聯，就像現在台灣的第三方支付系統一樣。 Blockstream同樣能解決這個問題，它能把不同的區塊鏈服務整合在一起，讓資產可以在不同的系統問自由轉移。這就大幅提升了交易便利性，讓整個生態系統更加成熟完善。「我們就像是思科(Cisco)一樣，不是開發酷炫的服務或產品，而是把基礎建設與設備做好，讓更多使用者進來，」希爾說。 看上它的技術能力，全球四大會計師事務所之一的資誠(PWC)搶著與它戰略合作，創實體服務之先河。這意味著區塊鏈不只是一群宅男玩弄的高科技概念，而是可以與現實生活中的主流企業串聯。 採訪過程中，希爾興奮的談論著如何運用區塊鏈把貨幣決定權從政府收回人民手上，我彷彿看到一棟棟樓高牆大樓土崩瓦解，取而代之的是一個廣闊平坦的新世界。 撰文者林俊劭 | ||||
他當年兩個決定，促成台灣科技業發光逾20年，這位偏執的科技巨人，奠定英特爾霸主地位，更幫台灣走出去。 三月二十一日，英特爾共同創辦人葛洛夫（Andy Grove）殞落，享年七十九歲。 他，造就英特爾成為半導體巨擘，也是影響台灣最深的世界級CEO。 台灣科技業現在能有一年八兆元以上產值、坐穩全球資訊產業第二大製造國的地位，跟葛洛夫當年的決定有關。 一九八五年，葛洛夫和時任英特爾執行長摩爾為未來產品方向爭辯不休，當時英特爾被日本記憶體廠商追殺、陷入泥淖。葛洛夫問摩爾，如果董事會更換經營團隊，會怎樣改革？ 摩爾回答：放棄DRAM。 葛洛夫反問：那我們為什麼不自己動手？ 他砍掉重練，奠定英特爾長達三十年的處理器霸主地位。 當時，台灣在電腦產業並不重要。市場由惠普（HP）、IBM等品牌商把持，從處理器到系統都垂直整合；前任英特爾台灣分公司總經理吳惠瑜回憶，葛洛夫的兩個決定，改變了台灣。 華碩、台積電都因他壯大 第一個決定，他拍板扶植華碩、宏碁等台商，讓它們優先取得規格資訊，英特爾早上發表新處理器，華碩、宏碁下午就有產品可以賣，這讓台灣的主機板全球市占率，從不到四成拉高到九成以上。 第二個決定，是把每季的「折讓金」（Rebate，購買處理器達一定數量後的折扣金額）補助對象，從惠普等品牌商大量轉移給廣達、緯創等代工業者，有時一季就有數百萬美元，增加台商競爭力，也鞏固電腦業水平分工模武，打破了大廠垂直通包的局面。 影響所及，扶植了宏碁、緯創、廣達等下游系統廠商;往上游發展，因為台商零組件採購權的增加，各種電腦用的IC設計公司開始發展，對台積電、聯電等晶圓代工需求也跟著增加，台灣高科技產業自此發光二十餘年。 台積電董事長張忠謀為葛洛夫的自傳寫序時，親自編排大事紀。他說，要理解葛洛夫的決斷，就要知道這位猶太裔領導人四歲曾因病痛聽力受損，面臨過戰爭和納粹屠殺，與戰敗國的恥辱和貧窮。 越險惡，越不可把人生的主導權交給他人。這是這位非凡CEO留給世界最珍貴的態度。 撰文者王毓雯 | ||||
上一秒爭得面紅耳赤，下一秒融洽用餐，別覺得奇怪！對猶太人來說，意見不一致是理所當然，激烈爭辯是家常便飯，他們認為「舌尖上有幸福」，鍛鍊大腦、網住幸福就要大膽開口講！ 金融、證券和好萊塢業界、IT業界，世界知名企業的創立者一半以上都是猶太人。如Google創立者賴利．佩吉（Larry Page）、Facebook創立者馬克．佐伯格（Mark Zuckerberg）、Dell的麥可．戴爾（Michael Dell）、Microsoft的史蒂夫．巴爾默（Steven Ballmer）、Intel的安迪．葛洛夫（Andy Grove）等，不可勝數。諾貝爾得獎者中，猶太人也占三到四成。 為什麼猶太人有如此傑出知性生產力？ 只要和猶太人吃過一次飯，就能窺探出部分理由：只要猶太人聚在一起，就會突然爭論起來。 猶太人喜歡討論、爭辯，他們在激烈論辯、爭吵後，仍繼續一起用餐，氣氛融洽。 對猶太人來說，意見不一致是理所當然的事，也很歡迎他人提出異議或反駁。猶太人認為討論是一種藝術，爭論、討論正是鍛鍊大腦的智慧泉源。猶太教的本質一言以蔽之，就是「debating」（辯論）。 猶太人吃飯時間爭的可能是以下這樣的事：「神是全知全能的，才能創造出連自己也搬不動的岩石。因此神並非全知全能.」他們會認直（討論這種三段論法為何怪怪的，諸如此類的事。猶太人也很喜歡玩思考遊戲，用邏輯擾亂對手、用邏輯使對手認同自己的想法。 猶太是「議論、思考的民族」。更進一步說，是想盡辦法思考「為什麼」的民族。 腦袋這種東西，是在討論根本問題時運作得最好;不是在慼動時或生氣時，當然更不是在心不在焉或看電視時，也不是聽課、聽演講或想要背誦的時候。 全世界最愛議論的猶太人有強大的思考力，是理所當然的事. 以世界最佳大學自豪的哈佛大學與劍橋大學所開設的著名輔導課程（Tutoring），就是教授和一至兩名學生在教授室討論一個半小時的思考訓練。也就是說，思考力可經由討論訓練來鍛鍊。思考力的提高與討論訓練的量成正比。若想加強思考力，像猶太人一樣討論就可以。 猶太人認為，嘴只有一個，是因為嘴比手、腳等重要多了。有句猶太格言：「舌尖上有幸福。」這是因為經常說話、發言、提出主張，就能把幸福拉到身旁，沉默則會讓幸福溜走。因此，當有兩個人在爭論時，猶太人會滿不在乎地插嘴，立刻開始三個人的爭論。猶太人就像從嘴巴生出來的民族一般，非常喜歡議論、爭論。 「以色列」（Israel） 的語源就是發牢騷的人、爭論的人、頂嘴的人的意思。讀過希伯來聖經的人就會知道，猶太人會直接反抗上位者（摩西），提出不滿。摩西和其上位者（神）爭論、挑釁的場面也非常多。「對上位者提意見」是猶太人的特性，對上司、組織的長官也不放過。 經營組織理論所說的「搞定一百個美國人比搞定一萬個日本人還難，跟統率一百個美國人相比，指揮五個猶太人根本難如登天，」理由即在此。 為何出埃及？摩西花七天跟上帝辯論養成「跟上位者提意見」的習慣聖經中「出埃及記」的時代，猶太人在當埃及人的奴隸，被迫服辛苦的勞役。 某天，神怱然在逃出埃及的摩西眼前現身，說：「你去埃及把所有猶太人都救出來 吧!」 摩西不以為然：「這是不可能的，籍籍無名的我去那裡，對猶太人說要把他們救出來，沒有人會相信的。」神：「我必與你同在，安心吧!是我派你去埃及的。」摩西：「神，你開玩笑讓我很困擾。我到埃及在全體猶太人面前說，你們祖宗的神打發我到你們這裡來，我以神的使者的身分來解救你們，﹄猶太人會怎麼 想呢？他們一定會說：『神？沒聽過。祂叫什麼名字？』我要對他們說什麼呢？」神:「我就是我。」摩西：「這個答案他們不會接受喔!他們會問，你看過神嗎？這樣我該如何回答 呢？」 神：「不要擔心。我會讓他們看見神蹟。」摩西:「我素日不是能言的人，無法說服猶太人。」神:「誰造人的口呢？口、語言是我給予人類的。安心吧!我必與你同在。」神和摩西這樣討論了七天。 猶太人有許多和神談判、爭論或激烈反駁的故事。摩西對神說「即使說你是神，也沒有人會相信喔」，這種說話方式是相當不禮貌、傲慢的。不過，用連神的存在都懷疑的態度來議論，是猶太人思考的特徵。 「摩西的反駁」的故事教導我們，即使是神的啟示，也不可盲目相信.如果盲目相信，當下思考就停止了。思考若停止，不只不會有新覺察、新發現，也不會注意到認識上與解釋上的錯誤。若忽略了致命的錯誤，就可能發展成類似哥倫比亞號的悲慘事件。 例如，大家都說「奧運是體育運動的盛典」，真的是這樣嗎？ 猶太人中，沒有人毫無保留的接受「奧運是體育運動的盛典」這種看法。在猶太教堂開讀書會的猶太人經常展開這樣的論戰：「那原本不是羅馬競技場中奴隸們被迫和獅子搏鬥的節目嗎？參加這種事，神聖經說「神說要有光」，他們問「為何神得出聲」沒論點，是最嚴重的問題 會喜悅嗎？」 學習猶太武思考法的第一步就是「把一切事物都當作議論對象」。不過，即使要把一切事物都當作議論對象，大概也有很多人「不知道要議論什麼」吧？ 沒有論點就無法議論，找不到論點，是最嚴重的問題。 猶太人的論點來自兒童時期開始的教育、習慣的影響。讀希伯來聖經度過每週六的安息日，是虔誠猶太人的習慣。把整本聖經分成五十四次，花一年讀完。事先決定當週閱讀聖經的哪個部分，該讀的地方稱為「Palasya」是世界共通的，全世界的猶太人都讀同一個地方。 如果去猶太教堂，拉比（譯注：Rabbi，猶太合格律法教師的稱呼)就會問：「這禮拜Palasya的論點是什麼？」和猶太友人一起吃飯，很快就會開始討論「對這禮拜Palasya的論點有什麼想法」，也會在網頁、電子郵件上熱烈地交換意見。實際上，猶太各宗教團體向全世界發布的網站，多數都有動畫形式Palasya講義，掌握論點變得容易了。 要訓練掌握論點的能力，閱讀文章時一定要一字一句仔細、批判性的讀下去。猶太人像讀希伯來聖經一樣，一邊問「這是什麼」、「為何能這麼斷定」一邊讀。 最好二篇短文中至少拋出一個問題」。 那個疑問、問題意識就會形成論點。 例如看聖經創世紀第二早第三節:And the God said，Let there be light：and there was bght.（神說：要有光，就有了光。）這一段能想到什麼問題點呢？這一段中，常被猶太人討論的問題是「為什麼在這裡神必須出聲說話？」神應該是全知全能的.如果神全知全能，即使不一句句把話說出來，應該也能讓世界照自己的想法運作。為什麼要特意開口說話呢？ 「要有光」是宇宙創造的目的嗎？「要有光」又是什麼意思呢？ 也有人認為:「神給我們最初的教導，就是神只賦予人類語言的重要性，所以要特別開口發言。」於是，就會有別的學生拋出問題：「創造天地的時候，為什麼語 言這麼重要？」 如此，又花了整整一天討論語言的重要性，連全知全能的神在創造天地之初都需要語言，何況是在社會上……。 討論一下「美國投下原子彈是對的嗎？」 用人性難題培養領導者 青年走在廣大的沙漠中，他水壺裡的水只有到達下一個城鎮前所需的最小限度。 途中遇到一個因迷路而在沙漠中徘徊的旅人，他懇求青年：「我已經好幾天沒喝水了，喉嚨乾得要死，水壺的水分一半給我吧!」青年該把水壺的水分給他嗎？ 如果分給他，青年也許沒辦法活著到下一個城鎮，但如果不分給他，就會造成旅人的生命危險。 猶太人會先這麼想：「神為什麼讓我誕生在這世上？」是為了在沙漠中幫助別人嗎？這裡沒有「對旅人見死不救，旅人很可憐」這種慼情用事的論調介入的餘地。 在美國的高中，上課時會有這樣的討論:「第二次世界大戰中，美國在廣島投 下原子彈是對的嗎？」 把對投擲原子彈的立場分為兩組，一組認為是「正確」的，另一組認為是「大量虐殺」，雙方拿出所主張的根據，進行辯論。 以容易陷入情緒化，無法簡單得到答案的爭論、批評為主題進行議論，藉此培養領導者。因為成為領導者，就是會碰到決定是否使用原爆這種大量殺戮的兵器。 實戰演練》一篇小寓言，測測你的猶太思考力某天，狐狸恰巧路過葡萄田旁，看到看起來非常好吃的葡萄垂下來，就想進田裡拿來吃。 不過，葡萄田用密實的柵欄圍起來了，狐狸太胖，沒辦法從柵欄間隙進去。於是狐狸想道：「好，這樣的話，先暫停捕野兔，餓幾天肚子，瘦下來以後一定能通過柵欄的空隙。」狐狸停止狩獵，待在巢中奸幾天不出來，一動不動的忍受飢餓。好不容易瘦到約略可通過柵欄空隙的程度後，終於得到一心盼望的葡萄。因為葡萄太好吃了，狐狸不顧一切吃個不停，竟然把葡萄都吃光了。 狐狸發現，自己的肚子被葡萄撐得鼓起來，沒辦法穿過柵欄，牠想 到兩個方法： A、把吃下的葡萄傘邵吐出來， 讓胃恢復到像原來 一樣扁的程度。 B、藏身在葡萄樹之間，等到像進來時一樣瘦為止。 《問題》 狐狸選擇哪種種万法？ 猶太小孩的答案中，最多的是「為了隨時都可以從柵欄間隙出來，不要吃到把胃裝滿的程度」、「花幾天時間每天吃一點。」 撰文者孫秀惠 | ||||
把小公司拉拔成全球串流影音龍頭，Netflix創辦人對創業有一套心得； 這次，他接受《今周刊》獨家專訪，大方分享成功思惟：要學會向「好的東西」說不。 「當你的愛超越恐懼時，你就會知道自己必須做這件事。」全球串流影音龍頭企業網飛（Netflix）創辦人暨執行長海斯汀（Reed Hastings）二十六日造訪新加坡，在十五小時的旋風式行程裡，他特別抽出時間接受《今周刊》的獨家專訪。 這是海斯汀第一次面對台灣媒體接受專訪，有別於他以往受訪時多半談論Netflix的未來發展策略，這一回，他要談的是過去；海斯汀要向正在尋求創新能量的台灣、向正在努力拚搏的台灣年輕創業家們，分享他過去二十五年來的創業心法，「愛超越恐懼」的開場白，正是他認定的創業原力。 「創業，就像是談一場戀愛！」海斯汀的這句注解，簡直比Netflix製作的戲劇更有張力與想像空間。他認為，創業就像愛情一樣，是不理性的，可能只是單純一個想法，就會讓你陷入愛裡。 他說，創業像戀愛 愛會幫助你克服恐懼 就像是他在二十五年前創辦第一家公司Pure Software時，當時心中所想的只是，「這是我很喜歡的產品，我希望這樣的產品可以走到全世界。」一種絕對純粹的信念，就像熱戀中的男女，總覺得世上沒有任何事物會比對方更美好一樣，而這正是創業者必須有的信念。 但創業也像婚姻一樣，「你無法確保每一件事（都能如你預期），你只能祈求、思考、傾聽。」他說，你無法確定自己的決定是不是正確的，而這樣的不確定性，總是伴隨著恐懼。海斯汀直言：「失敗會讓人感到痛苦，害怕是難免的。」他也會有害怕的時候，但他認為，當你有一個好的想法，覺得非得把這樣的想法帶進生活中不可時，你對這個想法的愛，就會幫你克服恐懼。 而若不是秉持這樣的信念，或許今天也不會有Netflix的存在。 他說，我沒想過放棄當你看到未來 就不會在意事實上，海斯汀在一九九七年創辦Netflix時，雖然是從郵寄DVD的服務開始，但在那個網路還只能靠撥接連線的年代，他已經對串流影音的未來有著強大的信念；當時他預期，串流影音將在五年後（也就是二○○二年）成為市場主流。然而事實是，五年過去、十年過去，直到○七年，Netflix的串流影音收入仍然掛零，根本和主流搭不上邊。 但他曾經有過放棄的打算嗎？海斯汀堅定地搖了搖頭，「對於網路電視這件事，我從沒想過要放棄。」因為在他眼裡，看到的是成長愈來愈快速的網路，「當你看到更長遠的未來，你就不會在意，它是不是花費了比你原本預期更長的時間才會發生。」而面對周遭的懷疑者，他也只想著一件事：「我要證明他們是錯的。」當然，他有的不只是理念，過去近二十年來，海斯汀帶領Netflix挺過一次又一次的存亡危機，「專注」是他最強大的武器。 「我一直都在思考，如何做更少的事，卻做得更好。」就像是○四年，當時的DVD租賃巨人百視達，以比Netflix營收大逾百倍的規模優勢，瞄準Netflix郵寄DVD服務，用幾乎一半的價格，大打流血價格戰。為了應戰，海斯汀當時曾陸續推出網站廣告、二手DVD交易、社交網路等，希望這一個又一個新服務，可以和對手打出差異化，保住市占率，也保住獲利。 當下，海斯汀對自己能夠發動這麼多攻勢感到很滿意，然而最終他卻發現，研究對手並不會讓自己成功，推出這些新服務只是擴大戰線，卻無法改變戰局。 「你必須專注在消費者。」海斯汀最終選擇回過頭來，專注在核心業務的郵寄DVD服務上，將原本已經高達九八％的服務到達率更進一步優化，這才是他們勝出的真正關鍵。 但專注說來容易，做來困難，最具挑戰的，就是學會如何向「好的東西」說不。 「俗話說，『好』是『偉大』的敵人。（Good is the enemy of great.）」海斯汀直言，「如果你想要做偉大的事，你就不能只是好。（If you want to be great, you can't be good.）」這也是為什麼，多年來Netflix一直專注在串流影音的業務上，而且只做電視和電影的串流服務，卻從來不碰新聞和體育等傳統高收視率的節目。 曾經也有人問過海斯汀，為什麼不在網路服務較緩慢的地區提供下載服務，以達到更好的使用者體驗？他的回應很簡單：「我們認為消費者喜歡簡單的東西。」他相信就長期來看，網路速度一定會愈來愈快，而且網路將無所不在。所以即使當下某些市場存在著網路不夠順暢的障礙，他仍寧願投下賭注，也不要為了各式各樣的短期需求，不斷增加新功能，最終讓Netflix變成一個又複雜又笨重的平台。 「我喜歡把一件或兩件事情，做到極致的好。」海斯汀直言，這樣的方法對他很管用，但卻沒有絕對的對與錯，也不一定適合所有人。而他可以確定的是，「不要勉強自己去做和本身性格不相符的選擇。」他鼓勵，勇敢走出去 要思考走向世界的可能 除了分享自身的創業經驗，言談間，海斯汀也鼓勵台灣創業家要勇敢走出去。 海斯汀表示，雖然台灣是一個小小的海島，沒有龐大的本地市場在背後支撐，但他認為，出身於瑞典的音樂串流公司Spotify已經證明，小國家一樣可以發展出成功的國際事業。重點是，「在小國家，你從（創業的）一開始就應思考，在這個國家之外的世界其他地方，有沒有發展的可能？」他說。 採訪末段，海斯汀也不忘對所有正在尋求機會的台灣年輕人提出最後建議：「這個世界很大，機會非常多，去找出人們的需要吧！」 串流龍頭Netflix 10年前就深耕台灣 全球串流影音龍頭Netflix自今年１月開始，服務正式在台灣上線，但你可能不知道，早在10年前，台灣就已經是Netflix的親密夥伴。 「我去過台灣不下百次。」負責Netflix全球夥伴關係的Netflix國際開發長格雷•彼得斯（Greg Peters）透露，為了確保能在手機、電視和電腦等各種終端，都提供消費者最流暢的服務體驗，他們很早就找上晨星、聯發科、宏達電、BenQ等台灣廠商，將Netflix的服務預先整合入晶片。 而Netflix創辦人暨執行長海斯汀這次受訪時也證實，Netflix工程師早已進駐台灣多年。據了解，Netflix和台灣廠商的合作關係已經長達近十年之久，後來隨著Netflix的業務在全球快速擴張成長，大約在５年前，Netflix已經正式在台灣組成工程團隊，並在新竹設立辦公室。 而今年配合Netflix啟動在全球190國的擴張計畫，台灣團隊扮演角色可能會更加吃重。 據了解，Netflix已在年初找到新的辦公室據點，預期未來可能會進一步擴大台灣團隊規模。 關於企業經營，海斯汀這麼說…作為一個企業家，你必須要有這樣的自信：我可以跳下飛機，因為我一定能抓到一隻正好飛過的大鳥。 多數企業家的想法總是聽來瘋狂、愚蠢又不經濟；然後，他們會證明這些想法都是對的。 別害怕去改變那些習以為常的成功模式。 失敗時，你會從99種錯誤中學到其中一種，所以失敗的經驗並不實用；相較之下，從別人的失敗中學習顯然有用多了。 當一個負責任的員工擁有更多自由，他會不斷自我提升，甚至以老闆的角度思考問題。 企業的問題就像身體疼痛，你要的是阿斯匹靈而非維他命。前者可以解決問題，後者只是「吃一顆也不錯」的市場。 撰文 / 何佩珊 | ||||
相信投資99％皆有系統，投資標的遍及整個市場、從不預測漲跌，他獨特的投資哲學連美國前財長都推崇。 全球最大的對沖基金橋水（Bridgewater），日前在上海自貿區註冊成立分公司，該基金創辦人達利歐（Ray Dalio）是否看多中國，以及他獨特的投資哲學都引起關注。 重視邏輯 用兩變數思考投資策略 達利歐旗下的純粹阿爾發（Pure Alpha）基金，超越索羅斯的量子基金，是史上最賺錢的對沖基金。 他在行家間大名鼎鼎，聯準會前主席沃克（Paul Volcker）、前債券天王葛洛斯（Bill Gross），都稱達利歐的經濟模型「比聯準會更可靠。」美國前財長桑默斯（Larry Summers）也推崇達利歐的經濟理論，邀他去哈佛大學授課；《經濟學人》亦稱達利歐的看法「須認真看待」。 達利歐的投資哲學有兩大特色，一是重視邏輯。「我會把做每筆交易的邏輯寫下，」他將其投資理念公開，鼓勵人人吐槽，即使下屬亦可和其當面辯論，「我不在乎結論，我重視的是思考邏輯」。他力行有話直說，公司任何人犯錯都須當面指出，背後議論者一律開除。一位經理曾直接寫信給達利歐，批評他在某次會議二毫無準備，你的表現只有D。」後來達利歐將信轉發給所有員工，讓己過大白於天下。 達利歐投資時慣用「炬陣思考」，用一個2 X 2矩陣，以「經濟成長率」與「通貨膨脹率」兩個變數，分為成長加速、成長減速、通膨率提高、通膨率下降四種情況，各自對應不同投資組合。例如當「成長減速、通膨率下降」，達利歐就增持黃金減持股票。他的投資組合在四種情況間平均分配，這意味著其投資有四分之一是壓在「成長減速、通膨率提高」的經濟體，這和一般人看好某國家前景的邏輯大不相同。 分散風險 每個組合至少15種資產 這就是達利歐投資哲學的第二大特色「分散風險」。他的每個投資組合至少有十五種資產，因為他認為這可將風險降低八成。他的「純粹阿爾發基金」，投資標的遍及整個市場，每次進行三十王四十種資產交易。他自稱無法預知哪項單一資產會漲或跌，「所以我不會在單一標的上孤注一擲。」這源自他初出道時做多豬肉、連續多日無量下跌的慘痛經驗，「我不想惡夢重演。」達利歐稱其投資「九九％都是有系統的」，他買進或賣出某檔股票，不是單純看好或看衰該公司，而是不同狀況下整體投資的調整。這就是為何達利歐用電腦交易:預先設定各種條件，由電腦程式買進或賣出。今年三月他選出橋水新任聯合首席執行長，乃是曾與蘋果創辦人賈伯斯(Stene Jobs) 共事過十六年的魯賓斯坦(Jon Rubinstein)，因為「他是科技專家，這正是我們需要的。」 不信明牌 「只看漲跌，必輸無疑」達利歐的系統化策略，不重視公司經營者素質，和股神巴菲特大異其趣。巴菲特曾說:「我們尋找的是那些擁有一流管理水準的公司。一家公司有優秀的經理人，最後必能取得輝煌成就。」 巴菲特和達利歐的差異有 二，一是巴菲特的策略更易讓一般人模仿。股神買進或賣出個股，反映的是他對該公司未來看法，這等於巴菲特挑出「明牌」，一般人只須「無腦照搬」即可。 但達利歐買賣個股，卻是其整體投資策略的一環。據美國證管會最新公布的報告，達利歐今年第一季賣掉亞馬遜，減持蘋果三分之二及臉書近半持股，買進「字母」(Alphabet，Google母公司)及麥當勞，這不能解釋為他看好或看衰這些公司，而是他整體投資策略的調整，他在上海自貿區設分公司亦是類似邏輯。一般人若無達利歐的整體策略，只仿效他買賣單一資產，是很難賺錢的。這也 是為何達利歐對所 謂「明牌」嗤之以 鼻，「如果投資只 想知道哪檔股票會 漲或跌，你必輸無疑。」 另一差別在於投 資的「藝術」與「科 學」之分。人人都想學巴菲特的策略，但他出過無數本書， 世上仍只有一個「股 神」。因巴菲特的投資眼光，就如畢卡 索等偉大藝術家天分一 樣，是無法複製的。 達利歐視投資為科學，他說：「宇宙萬物皆有規律，經濟也是一樣。」因此他重視投資邏輯而非經營者素質，他的投資策略就和科學一樣，理論上是可被複製的。 兩者立足點不同，卻都是投資大師。他們各自用其人格特質，為不同的投資理念做了最佳注解。 達利歐 出生:1949年 學歷：哈佛商學院 經歷:紐約證交所交易員、 橋水創辦人 現職：橋水首席聯合執行長地位:《富此世》全球富豪 榜48名’個人資產 156億美元。 | ||||
隨著力霸集團創辦人王又曾在美國車禍身亡，他所剩餘的十五年通緝時間、被起訴的十四項刑事罪名、被求處的三十年刑期外加十七億元罰款，以及掏空力霸、東森媒體七三○億元所留下來的百億元起跳呆帳金額，恐怕也都跟著灰飛煙滅。從縱橫政商到客死異鄉，八十九歲的王又曾，最後的命運頗具警世意義；而家族事業版圖的今昔對比，同樣令人不勝唏噓。 全盛時期，王又曾掌控五家上市公司，集團橫跨金融、製造、電信業，最高市值五千億元。現在論及王家事業版圖，僅堪討論的是四子王令麟所掌控、市值四十億元的東森國際。而目前東森國際又正積極處分電視、土地與飯店等資產，事業版圖持續縮水。 為了專注電視購物與新媒體事業，近年東森國際不停變賣資產，其中最受矚目的待售資產為東森電視。持股二一．?三％的東森，去年搭上私募基金凱雷獲利了結便車，原本打算以交易金額一八三億元賣給私募基金美國DMG娛樂集團執行長丹密茨。不料，此樁交易國家通訊傳播委員會〈NCC〉遲遲未審，原本預計今年第一季拍板定案，如今購併案能否通過仍充滿變數。 此外，原本打算興建媒體園區的關渡土地，去年本已談定以八十至八十五億元賣給外資，沒想到又因無法獲得金管會同意，導致交易案告吹。除了上述資產，列入待售名單的還有楊梅度假酒店與海洋溫泉酒店等旅館事業。 整體來說，扣除待售事業，東森國際未來版圖將僅留存散裝航運本業，以及零售購物、網路媒體等，對比當年家族盛世，景況的確落寞許多。 今年第一季東森國際每股稅後虧損○．?三九元，較去年同期的虧損○．?六三元有所改善；但公司營運能否隨著王又曾的離世擺脫此前種種陰霾，王令麟的挑戰仍然不小。 撰文 / 梁任瑋 | ||