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青龍老賊：小宇宙爆發吧，微信創業者!

苦逼的創業者們，還在想著做個NB文案，通過社會化媒體進行病毒式營銷，幫你迅速建品牌賺眼球嗎?還在迷信擁有幾億用戶的某開放平台開放關係鏈，給你個登錄分享接口，讓你做款應用就能輕鬆獲取大量用戶嗎?還在埋頭開發迭代手機APP，花錢費力的打點N個應用市場，寫軟文求推廣狂刷榜的指望用戶下載嗎?這些套路跟微信公眾平台相比都弱爆了!兩個禮拜開發週期，一篇微信應用報導，上線一週時間吸引2萬多粉絲，日交互消息數突破5萬，帶來新增註冊用戶4500+，最近一支來自於杭州的創業團隊在微信公眾平台小宇宙大爆發!

對愛網於2011年8月上線，團隊成員只有三人，力圖打造一個中國版的plentyoffish，主打免費婚戀交友，但是由於人手有限錢也不多不能像大公司一樣燒錢砸廣告，從2012年2月起團隊一直在各種開放平台上開發應用拉動用戶，除了新浪微博有排他性不允許第三方相親交友應用以外，大部分開放平台他們都做了，其中Q+開放平台應用2012年2月27號正式上線，截止到現在帶來的註冊用戶是5萬+;360桌面應用2012年3月26號上線，截止到現在帶來的註冊用戶是1萬+;QQ空間和朋友網應用是2012年4月28號正式上線，截止到現在帶來的註冊用戶是5萬+;天涯開放平台應用是2012年5月19號上線，截止到現在帶來的註冊用戶是5千+;每個應用開發週期都在一個月左右，但是除了騰訊開放平台以外其他效果並不理想，並且現在每天幾個開放平台帶來的註冊用戶只有幾十個。詳情可見下圖：

一週的用戶增長曲線圖

　　一週的消息增長曲線圖

截止到30日中午的關注人數

截止到30日中午的當天消息數

一週的註冊用戶來源比例

　　看完數據回到現實中來分析下，「對愛」微信應用設計邏輯跟之前在其他開放平台的應用基本是一樣的，公眾平台上還沒有UI一說，沒有官方推薦也沒做病毒營銷，雖然有科技媒體的報導也不是其成功主要原因，那麼「對愛」這個微信應用為什麼能夠火?個人分析有以下幾個關鍵點：

1、產品定位滿足微信用戶基本需求。不可否認用微信的3億用戶裡還是有很多人對交友是有需求的，微信的搖一搖和查找附近的人那麼紅火也可見一斑，「對愛」的一大優勢就是將原來陌生人交友變得精準詳細，發送當前地理位置到對愛公眾賬號，系統就會回覆給你一個周邊異性的資料，包括身高、年齡、照片、聯繫方式等用戶授權公開的信息，並且這些用戶都是在對愛網註冊認證過的真實信息，用戶還可以根據年齡、性別等搜索篩選，對於以前只能通過位置、性別篩選交友的微信用戶來說是非常有吸引力的，大大縮短了認識環節，這種強需求產品也很容易在用戶中傳播開來。

2、產品流程設計巧妙用戶引導順暢。關注對愛的公眾賬號後每個微信用戶每天可以查詢三個他或她的資料，查詢數滿之後就會收到提示成為註冊用戶可以每天再多看三個，一般來說用戶為了多看三個都會進行註冊，註冊流程很簡單並在公眾賬號裡完成，還可以上傳多張照片，當六個查詢名額用完後系統會提示還想看更多請移步到網站，這就是在為自己網站引流了，由於公眾平台內註冊並沒有讓用戶設置密碼，網站也對微信註冊用戶在網站登陸做了提示，就是根據之前登記的qq郵箱來找回密碼。

3、提供用戶微信號方便交友聯繫。「對愛」微信應用裡最NB的一點就是會員資料裡竟然有微信號，難道「對愛」在那麼短的時間裡就搞到所有會員的微信號了?等等，怎麼跟QQ號是同一個啊!原來「對愛」這個婚戀交友平台主打免費看資料免費發信，團隊認為用QQ交友聯繫最方便，因此大部分會員都是公開QQ號的，而9成以上的微信用戶都是綁定了QQ號的，所以這成為「對愛」的一大賣點。

4、不群發多回覆符合公眾平台運營思路。看過「對愛」微信後台的人肯定會傻眼，素材管理裡面啥內容都沒有，「對愛」從來沒有主動群發過一條信息，全是用戶自己提交請求，系統根據關鍵字自動進行回覆的，消息數量每天創造新高，用戶非常活躍。這也說明微信團隊一直在倡導的公眾賬號少群發多回覆，技術不給力的可以用人工回覆方向是正確的，微信公眾平台運營核心還是如何為用戶提供服務，還得是個性化有針對的服務!

5、微信公眾平台處在第三方應用空窗期。微信公眾平台推出已經快半年了，但是上面成功案例乏善可陳，除了那幾個被媒體反覆報導的路況電台、隨時問律師、微信路況、訂酒店等公眾賬號做得不錯，大部分還是在那裡做內容做群發做營銷，好的應用寥寥無幾，垂直領域更是多處空白，這就了「對愛」微信應用一個機會，同時還可以獲取很多媒體免費曝光機會。其實除了那些傳統企業可以去玩內容做營銷賣商品，純互聯網公司應該思考，如何將本身業務通過公眾賬號與微信用戶緊密結合起來，趁著微信應用還不多的時候，在微信平台上創新爆發!

「對愛」的成功有其偶然性也有其必然性，微信應用兩週開發時間對比安卓應用兩個半月開發時間，純自然增長對比刷榜推薦買流量，幾乎同樣的產品邏輯但是投入和產出天差地別!我之前寫過很多微信相關的文章，反覆強調微信公眾平台將會成為移動端最大的開放平台，微信團隊只提供基礎接口、開放平台和龐大用戶數，公眾賬號的想像空間很大，創業者要把握機會，但是很多人抱著懷疑的態度，認為微信公眾平台不適合創業者進入，因為官方沒有推薦機制也封了分享接口沒有辦法拉用戶，事實證明這樣想的人其實是沒有創新精神，沒有創業精神!微信4.5正式版春節前後就要推出，接下來還將開放更多的接口，想在微信上掘金的團隊速度要快，等大家都想明白了你再進來就沒你玩的了，微信創業的朋友們，一起讓小宇宙爆發吧!

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關於微信公眾平台方向的文章我已經寫過很多，有興趣的朋友可以在微信裡搜索「z_talk」添加本人公眾賬號查看歷史文章，也歡迎正在或者計劃微信創業的朋友與我聯繫交流!

簡江:給中年創業者的建議

前幾天一位相互網慕已久，素未謀面的朋友找到我聊啟動創業的事。這位哥是互聯網前輩級人物，後一直做大企業中高層，業績斐然。三年前創業，拿了不少融資，但因為被合夥人排擠，一年前離開。最近一年作為顧問，幫助兩家朋友的公司取得了非常優秀的成長，現在想和傳統企業合作孵化電商相關業務。

我先和這位朋友聊了一下業務，覺得他理解非常透徹、到位，從中我也學到很多寶貴的經驗，所以對他的建議主要是在架構、資源合作和發展路徑上。

雖然我遠不能算成功，但因為從事投資行業，案例聽過無數，所以從規避風險角度，給他提了幾個建議，也分享給中年出來創業的朋友：

一、慎選合作方

創業合作夥伴，無論是企業還是個人，合作一旦啟動，就不可能很快中止，少則三年五年，多則十年八年。對於40歲左右的創業者，機會成本越來越高，一旦選錯合作者，時間、精力、熱情統統白費。所以「負責人做事業」的第一步，就是對合作方做充分的調查，以及對合作模式做出周密合理的設計，以求最大程度的降低風險。這裡面具體的技巧包括：

1.一定要保證合作方「志同道合」：合作方要對業務的方向和手段有充分的認識和認同，且不能有任何急於求成的心態。在這位老哥籌劃的一個項目裡，有一個房地產行業的投資人，期望這個項目快速成長，在3-5年內上市。對於這樣的資本合作方，絕對要非常慎重。創業初期，應該把100%的精力放在如何開拓事業上，這時候如果股東方找麻煩，輕則費心費力拖後腿，重則事情攪黃。我一個朋友甚至因為和傳統企業合作方鬧翻被人身威脅，拖了三年才徹底脫身;

2.對合作方過往經歷做週末、詳盡的考察：即便是「多年老朋友」，如果雙方之前沒有生意上的來往，只是吃飯喝茶聊天的關係，也會有一定風險。這位老哥上一位合夥人就是這種，認識近十年，關係甚好，最後還是反目。風險最低的合作方，是「曾經讓別的合夥人賺到錢」的合作方。也就是說，如果我們能夠瞭解到這個人過去的合夥人，和他合夥賺過錢，而且合作愉快，這樣的合夥人可信程度最高。或者，能夠最大程度證明的，只有事實;

3.警惕自己「抱大腿」的心態：在大公司做習慣的人，往往在心態上會有依賴心理，總希望自己能夠在一個平台上做事，能有人把一部分的問題搞定。有合作夥伴能從資源上協助自己，當然有助於項目成功。但是我們在創業初期做資源性合作的時候，一定要注意防止幾個問題的發生：

a.和資源方的目標、期望不一致。任何合作都是互利的，在做資源合作的時候，最資源方的期望和創業者的目標錯位，這樣不僅資源最後無法落實，而且需要在磨合方面消耗大量無謂的精力;

b.資源無法落實。很多資源方的資源看起來很多，其實早就被企業內部瓜分完，對於初期的小創業公司，很難在早期就產生很多實際利益，這時候大公司資源再多，也搶不到手;

c.和資源的接口磨合過於複雜：最好的資源是完全互補資源——業務互補、利益互補，結合接口簡單，在合作後立刻爆發威力。但是實際上，很多創業公司需要的資源，需要資源提供方有高配合度才能達成。比方說服飾電商需要快速供應鏈，而老的出口製造企業多半習慣了長週期大批量，就需要對方做生產線調整。這種合作，除非對方一把手有絕對的決心推動，否則在執行起來並不比找一個獨立供應商容易太多;

b.資源的長期價值和股份比例不匹配：一些公司為了早期起步容易，往往喜歡找行業上下游公司入股，但在公司創業初期，因為規模不大，實力不強，找到的股東又不是特別有實力的企業，或者找了有實力的企業，但所佔股份比例過大。這兩種情況都比較麻煩，對於前者，當公司長大，需要更有實力合作方的時候，老合作方往往為公司尋找更有實力合作方製造障礙，對於後者，創業實際變成了公司內部創業，創業者自己很難主導業務方向，或者乾脆被控股方踢出局;

總的來說，公司股份和回報機制，要努力做到公司在前期、中期和後期，無論對於創業者還是合作方，付出和回報都能對等，而且創業者能夠主控業務方向，儘量從合作方獲得支持而不是麻煩。

二、磨合過的團隊很重要

對於多數創業，一開始就有一個磨合順暢、執行力不錯的團隊，能為事業順利起步起到關鍵作用。一個企業，如果從零開始，任用的就是沒有配合過的合夥人和沒有配合過的全新團隊，碰到的的麻煩會比較多。因為一個人的資歷、口才、想法並不能證明一個人的能力，能力最終是在「做事」中證明的。一個一開始就能做事的團隊，往往好過一個表面看起來很優秀很豪華的全新團隊。所以如果要有創業的打算，就要儘早去想辦法搭一個可以做事的團隊，當機會到來的時候，容易快速抓住。

但要注意的是，這種團隊的素質往往不能滿足公司做大的需要，所以當抓住機會，業務迅速擴大的時候，就要不斷用更有能力的人逐漸給老團隊「換血」。很多創始人到這個時候往往覺得「對不起老部下」，「下不了手」。其實只要把利益回報和職責適度分開就可以想辦法解決。

三、不要一開始把事情想得太宏大

在大公司做習慣的人，即便做到高管，其實也是在一個很大的支撐平台上做事，而且由於做了多年，已經感受不到這個平台的存在。高管在創業的時候，往往喜歡用當年自己企業的樣子來規劃現在的企業，會想很遠很遠，然後看看現在需要設置什麼業務和崗位。

實際上，大多數創業企業的方向都會改變，甚至和之前設想的方向天差地別。而創業公司資源有限，不可能有很多資金來浪費，所以把機構搞得過於完備，往往會導致燒錢過快，甚至很快虧光。很多務實的小創業企業，每個人都身兼數職，不禁要避免冗員，而且要有「把一個人掰兩半用」的精神。

一個公司，最重要的不是機構完備，而是把業務跑通。所謂把業務跑通，也就是能夠讓生意在小規模基礎上先轉起來，一方面不斷發現與修正問題，另一方面磨合團隊。對於運營、銷售型的企業，先找到一個能賺錢的方向來養活自己的團隊也是非常重要的。

所以，小公司就像游擊隊，當你沒有正規軍的資源。首先強調的是戰鬥力，什麼叫戰鬥力?就是在多快好省基礎上的執行力。在局部能穩准狠快速獲勝的能力。這時候，團隊強調的首先是心齊，其次是有自我學習、修正、進步的機制。如果一個團隊，能夠經常打勝仗，那麼團隊就能越戰越勇，如果經常打敗仗，卻幻想著將來能大勝，那麼會離勝利越來越遠。所以不斷「小勝」非常重要。

所以，一開始能抓住重點，把事做好，遠比架構完整，資源完備重要。

所以，我給那位朋友總的建議就是，先不要過多思考模式，而把團隊、業務跑起來，快速獲得正向現金流，鍛鍊出一個能打出小勝仗的，自己的團隊。那時候，和第三方合作的談判資本，要比現在強得多，心態也會比現在好得多。起步後，建議專注，集中精力打殲滅戰，即便資源差一點也要把握住控制權，不要被合作方消耗過多經歷，也不要把資源、方向過於分散，把自己的根據地做大。等上到一定規模，再看是否適合多元化發展。

創業者不應該有的墳墓：失敗，自殺！

^{i黑馬 導讀：無論什麼樣的創業者，都不可避免的會遇到失敗，暫時的也好，永久的也罷，調整好狀態，整理好心情，總結下經驗教訓，整裝再出發，才是擁有海闊天空般胸懷的創業者，如果像本文中所講的那位Ecomom CEO Jody Sherman 因為創業失敗而吞槍自殺，實在是不應該，悲劇啊！死了又如何？}

抽取時間中的某個特定片段，基於這個片段匆忙下一個結論，這不公平。不過，作為新聞工作者，這恰恰是我們的職能所在，也是我們在整個創業社區中的角色定位。

這周我我看到新聞說電商網站Ecomom即將關閉的消息。這讓我想起Ecomom獲得第一比融資時我還採訪過其 CEO Jody Sherman。那時的他滿懷希望：「我希望有一天能做得跟 Zappos 一樣大。」沒錯，那時他是這麼說的。

當我得知他開槍自殺的噩耗那天，正好是他的生日。同樣是在那天，我收到了 Skype 上迄今為止最悲哀的一條通知：Jody 已處於離線狀態。

如果消息屬實，由於其基金管理不善和其購買決策無法恢復，Ecomom即將關閉。它的關閉讓我想起了人們對創業成功的狂熱崇拜——這種狂熱或許因為各種媒體的宣傳不斷加劇。或許媒體所宣傳的創業成功的事例並非我們所認為的，是一股完全積極的推動力。

由於媒體對創業公司的不斷美化，百分之九十的的人都忽略了創業公司九死一生的殘酷事實。「作為投資人，我們總是忙不迭地將失敗者抹去、將成功放大，我們需要為今時圍繞創業的大話負很大的責任。」Ecomom 的投資人 Paige Craig 在一封郵件中這樣回覆我。

他媽的，儘管我在走向成功的道路上有一個很好的起點但是我對創業這件事情仍然很害怕。實際實操行的創業者才能真正體會到創業的樂趣，然而無論你上線何種產品，起碼都能在TechCrunch上看到一篇相關的報導。

Ecomom 的投資人 Dave McClure 也認同的是即整個創業社區將成功案例視為標竿，對失敗案例視而不見的態度必須要對 Jody 的死負一部分責任。「顯然，Jody 承受了諸多壓力。但不幸的是，我們多少都有責任——不到 10 天前我還在洛杉磯見過 Jody，但我完全沒有想到，他當時正在考慮這麼極端的做法。作為投資人，通常情況下我們對於心理健康評估並不在行，但或許，它應成為我們工作的一部分。」

Craig也同樣持有這一觀點：「我從來沒有要求 Jody 給我一個誠實的答案，嚴格意義上沒有——我們一起部署了公司的陣容，對於運營套路也很清楚。我會問：「進展如何?」然後他會答道：「手到擒來。」我們會直接快速地去過一些好的事，然後迴避一些看似不那麼好的事，再繞回到這樣一個中心：「一切都很好。」接下來就是一句：「哥們牛逼，讓我們來喝一杯。」當然，我們的對話會比這樣更深入些，但實話實話，我們從來都沒有觸及那部分真正讓人疼痛、而又真實存在的問題。當你不是董事會的一員時，你就不會想要傷害創始人並刨根問底，而且，他們自己也不想袒露脆弱面。」

當然，還是存在一些有自知之明，能看透這些的創業公司。但是大部分還是深陷輿論的炒作之中無法自拔。

其中LaunchBit 公司的創始人 Elizabeth Yin 的「眩暈與現實」給出了一個我們這個時代急需的視角：

「當創業者聲稱他們「業務驚人」時，從以往統計的角度來說，他們要麼是在撒謊，要麼是盲目自信，而這兩點都不是什麼好的品質。只有你糊塗透頂的時候，你才會相信這樣的說法。假如我告訴我的員工業務很好，他們很快就能看穿並識破。我當然希望他們滿懷希望，但正確的方法應該是在他們表現出眾時及時地誇讚他們，然後把各種數字和用戶牽引給他們看，而不是製造喧嘩的幻象。」

「在一次核爆炸後，能存活下來的大部分動物就是蟑螂，因為他們生命力太頑強了。」Paul Graham 在 07 年曾這樣寫過，「不要成為那種漂亮的花，把自己的莖藏在塑料管裡去保護他們自己。」

儘管現在有大量的猜測，但是沒有確定的證據證明Jody 的死就跟 Ecomom 的失敗相互關聯。畢竟，我們生活在這樣一個時代，人才收購和炒人都是家常便飯。失敗之後，你還可以在 Google、Yahoo或者eBay 幹上幾年，整個世界照樣轉。

整個行業傾向於將那些表現一般的創業公司邊緣化。在這種情況下，「永遠不要示弱」就成了一個公共信條，直至自欺欺人的程度。TechCrunch 就曾收到成千上萬個「成功企業家十大法則」的投稿，但事實投稿人自己根本算不上成功創業者。

對大部分的業務而言，這些人所描述的超人般的堅韌不拔充其量只能算是膚淺的。想想看，決定做什麼、怎麼做、跟誰做、何時、何地、為什麼、用誰的錢做，所有這些決定背後都意味著艱難困阻。並且當投資人是你的親朋好友而非外人時，如果將自己愛的人的錢賠掉，更會更難受吧。

「無論前方多麼黑暗，你也永遠永遠不要結束你的生命!」「專業的投資人理解失敗。」Ecomom 的投資人 Cyan Banister 對此有深刻觀察，「你的親朋好友或許無法理解，但他們應該理解。你的員工會繼續前進，並找到更好的事去做。所有這些都只是暫時的。你或許不能痊癒，但你周圍所有的其他人都會痊癒。」這還不包括這樣一種情況：所有其他人都可能是錯誤的。

Graham 本人也在同一篇帖子中這樣寫道：「投資人仍然沒有意識到的一點是，那些最偉大的創始人在創業之初看起來是多麼毫無頭緒和充滿試探性。任何一個因為缺乏社會認同而沒有拿到融資的人都知道這種先決印象背後的巨大代價。」但這一切也會過去。

從一個更為宏觀的角度來看，我並不清楚解決方案在哪，除了在諸如 TechCrunch 這樣的網站上增加失敗案例報導以外。

讓我們從這篇文章開始。

皮克斯：講好一個故事的22條準則，創業者同樣適用！

i黑馬 導讀：這些準則最初是由皮克斯的故事版繪師Emma Coates通過Twitter發佈的。規則的第9條——當你的寫作陷入僵局時，把被卡住的地方列出來，很多時候，這些材料將會發揮作用——這是非常棒的，適用於各種體裁的作者。

1.欣賞一個為成功而不斷嘗試的角色。

2.你要記住的是，身為觀眾，什麼對你來說是有趣的，而不是以一個作者的角度來思考，兩者是不同的。

3.尋找一個主題是很重要的，但是如果你把整個故事寫完，還是看不出到底講的是什麼，那就再寫一遍。

4.很久以前，有一個____。每天____。一天____。正因如此____。因此____。直到最後____。

5.把故事簡化，聚焦於一處，合併角色，繞過彎路。你可能會感覺失去了寶貴的東西，但是這將讓你解脫出來。

6.你的角色擅長什麼，對哪些事得心應手?拋出相對的另一面，挑戰他們，看他們會怎樣處理?

7.在你創作故事的中間部分前，先寫好你的結局。嚴肅地說，結尾很難寫，你要提前開動。

8.在故事寫完之後，即使你的故事不完美，也趕緊收了吧。完整而精彩的故事是理想狀態，還是繼續向前，爭取下次再做得更好些

9.當你的寫作陷入僵局時，把被卡住的地方列出來，很多時候，這些材料將會發揮作用。

10.把你喜歡的故事撕碎。找出你喜愛的細節，然後用到你的故事中。

11.把你的故事寫在紙上，這樣你才能開始修改。如果還是停留在大腦裡，即使再完美的創意，你也無法和別人分享

12.忘掉你想出的第一個想法，接著是第二件、第三件、第四件、第五件，丟棄那些顯而易見的想法，給自己一個驚喜。

13.給你的角色賦予自己的觀點，作為編劇的你，可能更喜歡毫無主見的被動性格，但這對於觀眾來說是毒藥。

14.為何你必須說出這個故事? 你的故事取自於你內心強烈的信念，那才是核心。

15.如果你是你的角色，在這種情況下，你會有何感受?坦白的你感受，能讓不可思議的情節具有可信性。

16.這個角色有多重要?給我們一個理由。如果角色失敗會發生什麼情況，考慮下利弊關係。

17.努力是不會白費的，如果它不可行就隨它去，繼續前行，遲早會用到。

18.你必須瞭解自己：做得最好和手忙腳亂是有區別的。故事在於不斷嘗試而不是精煉。

19.讓角色碰巧遇到困難是好的;讓他們碰巧度過困境是在掩蓋下一個危機。

20.練習：找出一部你不喜歡的電影，你會如何把裡面情節重新排列成自己喜歡的方式?

21.你必須融入你的情節和角色，不能毫無感情地創作，你要知道促使角色做出反應的理由。

22.你故事的精髓是什麼?能用最少的字數表述出來嗎?如果你真知道這一點，就能由此構建出整個故事。

創業前輩如是說：Box公司65歲高齡Android工程師給創業者的忠告！

很少有人能夠經歷過計算機的興起和手機移動應用的發展，幸運的是，Maynard都經歷了，如今已經65歲的他對於他從事多年的領域有著自己的見解：「看多了大風大浪，我發現許多創業企業衰落的原因是因為他們並沒有堅持自我，」Maynard說，「我認為我們大多人已經失去了軟件工程師設計的精神。」

David Maynard是一個65歲的安卓工程師，在Box工作。他現在每天依舊要編代碼，「這真的並不容易」， 他說，「有時候當我覺得自己什麼都不會了需要提升自我的時候，我不得不離開公司。」

當軟件產業的發展趨於年輕化時，這讓白髮蒼蒼的Maynard和公司年僅28歲的CEO Aaron Levie呈現了鮮明有趣的對比。Maynard有著非常輝煌的經歷，自己編寫了28種程序語言，並且曾經在硅谷最具傳奇色彩的公司工作過，比如Lockheed(洛克希德馬丁)，Xerox-PARC(施樂)，SRI國際研究院，Electronic Arts(美國藝電)，谷歌和現在的Box。在最近的一次內部講話中，他和大家分享了四十年來的職業生涯，其中一張幻燈片名為「怪人的完美生活」，呈現出怪人的生活滿意度隨著時間的推移不斷增加。「因為摩爾定律，事實上怪人們都喜歡研究那些個小玩意，我相信這是真的，」Maynard說。

事實上，鮮有人能洞察計算機行業尤其是移動計算行業的迅猛發展。「現在的科技越來越發達了，」他說，「當我為美國藝電的遊戲編程時，為了完成Atari800的程序我花了整整45分鐘，然後把它又編譯成一個380千字節的軟盤。今天，我口袋裡有一個小玩意，便足以讓我接觸到全世界，」他說。「這真的是令人難以置信的。儘管如此，但我依然認為我們已經喪失了當代軟件工程師的想法。當機器變小了，我做的遊戲基本上只能做一個人的球隊，我自己做了所有的程序，然後有另外一個工程師朋友幫我做一些背景音樂。我有一個和EA合作的朋友，他已經是一個120人團隊的工程師了。」

在十九世紀七十年代中後期，當Maynard利用業餘時間編寫了個遊戲，不久，他便成為了美國藝電創始團隊的一員。施樂公司是第一家能夠提供個人電腦的公司，如同每一個程序員一樣，Maynard當時擁有一個價值20000美元的叫作Alto的硬件，那時候工程師用電腦大部分都是編寫遊戲。「迷宮戰爭是第一款真正的3D射擊遊戲，」他說。「當這款遊戲發佈後，狠人都開始玩遊戲了，管理顯得非常蒼白無力。所有的程序員們都玩，有些人開始使用外掛去作弊，設計遊戲的人對他們這種行為很煩感，於是進行了核心代碼加密。」

1983年，他開始為Atari 800和Commodore 64設計自己的遊戲Worms 。「我花了半年左右寫的，然後又用六個月的時間來說服施樂，」他說，「我去尋找發行商，發現了美國藝電(Electronic Arts)。我的一個施樂的朋友，Steve Hayes，和我是施樂最早聘請的兩名工程師。「實際上，你可以發現Maynard在一則介紹EA的工程師團隊的廣告裡就像是個搖滾明星。「藝電對待程序員就像對待藝術家一樣，」他說。「他們是最早做這些的人。

Maynard同時也是個創業失敗的老兵，在他的案件，遊戲機的3DO，公司於1993年推出的一個失敗的啟動。當時的想法是設計一個高端遊戲機器，並且向其銷售讓U內建，它更像Xbox和後來索尼出的Playstation，」這是一個有遠見的想法，但是商業模式並不適用，」Maynard說。「我們設計了硬件和開發系統，並且授權給各個廠商——但是廠商把它定價為699美元，這個對於遊戲機而言價格過高。」Maynard說現在的一些創業企業應該要比他們更有耐心，」 Englebert的技術預測法說所有的技術預測在短期內都會高估技術，長期內會低估技術，」他解釋道，「我看過科技發展的起起落落，許多創業企業失敗是因為他們並沒有保持太長時間，他們認為技術已經呈現出價值，其實並沒有準備好。」

在他事業的早期，Maynard是斯坦福研究院(SRI)的系統程序員，在那裡他們研究NLS.Douglas Englebart系統的實施。在十九世紀60年代到70年代晚期，湧現出許多新興科技。SRI發明了世界上第一台電子計算機網絡，ARPANT，發送了第一個真正的互聯網傳輸，創造了分組交換無線電(無線網絡的前身)，創建了軟件交錯能力指標。

Maynard在SRI的老闆是Doug Engelbart，因在1968年負責展示「Mother of all demos」而聞名，並適時推出了電腦鼠標，視頻會議，超文本，文字處理，圖形用戶界面。「他是我一生共事過兩個夢想家的其中之一，」Maynard,說，「另一個是Lockheed共事的Kelly Johnson，他的想法總是要比我們想的至少超前三十年。他可以想像到未來的樣子並且鼓勵人們去實現，他是第一個相信使用電腦能夠增加智力的人。」

Maynard現在還保持當初對軟件的熱情。儘管平時工作中並不會用到HTML5語言，但是他還是保持勤奮好學的態度在家研究。他對軟件行業的發展並不傷感。「其實我真的很幸運，從1969年開始就享受這一切變革的浪潮，」他說。「在伯克利第一年我拿到了計算機科學學位，但是如果我今天做選擇，我想我會選擇生物信息科學和納米技術的。」

Pivot：創業者最重要的本領！你掌握了嗎？

來源：i黑馬 作者：Steve Blank（硅谷創新大師）

【i黑馬導讀】博客的產生與Pivot有關；Twitter的誕生Pivot有關……Pivot是什麼？它字面意義是指創業時的關鍵轉折。通俗的講就是，你本來是按菜譜做一個菜，但亂七八糟之後，卻頓悟出來了一個新菜品。Pivot有規可循嗎？請看硅谷創新大師@Steve_Blank的布道。

有些創始人拜訪完客戶後，總是確信自己找到了關於公司未來的「真正」解決方案，接下來卻是一片混亂。

如何在短時間內發現新的模式，找到pivot(指創業時的關鍵轉折、關鍵轉向)，是公司創始人必須掌握的技能。可有的時候，某些所謂的模式其實是干擾，只會讓你的願景化為幻境。知道如何區別願景與幻境，可以避免創業公司陷入混亂。

尤里(Yuri)是我過去的學生之一，2011年他創立了一家大數據分析公司。他將自己的博士論文成功轉化為殺手級產品，並獲得投資，現在是一家30人公司的CEO了。我很高興地看到他擁抱以客戶為中心的企業精神，並付諸實踐。他總是在客戶面前，聆聽，銷售，安裝，學習。

可這正是問題所在。

我用他們的軟件分析早期風險投資時，在他的公司裡待了一陣。在那裡看到的一切，讓我想起自己作為一名創始人時做過的最棒的事情和最糟的事情。

名詞解釋——Pivot：創業家最重要的本領

很多創業者都聽說過pivot這個詞，也大概知道它的含義。 不過，台灣創業公司appWorks合夥人林之晨(mrjamie.cc)在其博客中稱，這個詞很難翻譯。字面上，pivot是「轉軸」之意，是機械構造賴以旋轉的基礎。在創業上，pivot比較接近「關鍵轉折」之意，是創業家最重要的本領。

博客(blog)的產生就與pivot有關。林之晨舉例說，Pyra Labs在1999年創立時，創始人依凡·威廉斯(Evan Williams)本來想開發一個在線項目管理軟件，結果軟件本身不怎麼受歡迎，其中的「網絡記事本」 (Web Log) 功能大家特別愛用。Pyra Labs決定來個 Pivot (轉換跑道)，專心做博客，最終被谷歌買下。

Twitter的產生也與pivot有關。林之晨說，依凡·威廉斯離開谷歌創辦Odeo公司時，本想做一個Podcasting (網絡個人隨選廣播)平台。結果開發產品的同時，創辦團隊成員發現有大量互相傳簡訊的需求，所以做了一個簡訊轉發/廣播平台twttr。不久後發現 Podcasting 並不是市場所需的「未來廣播」，twttr 反倒紅了。於是，整個公司又來了一個 pivot，才有了今天如日中天的 Twitter。

差不多每一週，尤里結束與客戶的會面後都會滿載而歸，帶回各種新見解。他也許會這麼宣佈：「我們正在開發錯誤的產品!」「現在要先找準pivot。」然後輕易地顛覆的他們原本靈巧的開發進程，有時甚至顛覆的是整個商業模式，使公司處於火警狀態，上上下下都忙於應對尤里的新洞見—無論它到底是什麼。

還有一些時候，尤里會因為燒錢速度、銀行賬戶金額的下降，以及客戶的負面意見而深受打擊。這種時候他回到公司就宣佈：「要是我們不能一起採取行動，3個月內就會破產。」我甚至聽到他對一個客戶說：「要不是您的訂單，我們3個月內就該關門大吉了。」

結果就是，公司裡每個人都不敢擅作決定，因為他們猜不准尤里那一週又想幹嘛。一部分工程師還認為，如果創始人宣佈公司會在3個月內完蛋，他們就該準備跳槽了。正因為此，這家公司落下了「缺乏連貫策略」的名聲。

看到這一切時我很尷尬—這就像創業初期的我。那時，拜訪完客戶後，我總是確信自己找到了關於公司未來的「真正」解決方案，接下來卻是一片混亂。

尤里的公司有些不幸。雖然還有其他三位聯合創始人，可尤里才是CEO，他們中沒有人的份量足以影響尤里，讓他意識到自己的「洞見」正在讓公司受損。

因此，當我們獨處時，我提醒尤里，他濫用了pivot這個詞，將它與「那一刻的感悟」(whatever I feel like at the moment)混為一談。我說：「你先要認識到，自己不再只是個聰明的工程師了;你一宣佈什麼，30個人就得放下手中的一切。」

拿pivot當藉口

尤里辯解的時候我並不意外，「我走出辦公室就是去聽取客戶的意見，我所做的一切都是在他們反饋的基礎上找pivot。」這種話我已經聽厭倦了。「尤里，讓你成為偉大創始人的要素之一是，你有別人不具備的洞見。不過對所有偉大的創始人來說，這些洞見有一部分其實只是虛幻的見解。問題在於，每次你一有新想法，你和另外幾個創始人就希望立即看到行動。」

「這是錯的。」

「所謂pivot，是對你商業模式的一個部分或多個部分帶來實質性改變。你拿pivot當藉口，想跳過那些棘手的問題—專注於你最初的願景和商業模式，只有你覺得聽到的那些東西能對現有商業模式帶來實質性改進時，再去考慮整合。只聽取一個客戶的反饋，根本不可能收集到足夠的信息來定位pivot，20個客戶也不行。你需要確認新的方向會比你已經在前進的方向更好。」

暫時擱置「洞見」

我說，「先把你那些了不起的洞見放上3天，反思之後，再來看它們是否還那麼棒。最好能在那段時間與你信任的人來點頭腦風暴，如果不是和聯合創始人，就找公司以外的人。」

我在《四步創業法》(The Four Steps to the Epiphany，亦譯為《頓悟的四個步驟》)一書中提過，每當我覺得自己有了新的「洞見」，我首先會去我的合夥人本(Ben)的辦公室。接下來幾天,我們會把這些問題討論透徹而不讓別人知道。絕大多數時候，經過幾天思考，這些洞見真的不如公司現有的路徑好。或者，到時候又有別的客戶帶給我們完全不一樣的反饋。我們約定，除非我和本都同意，否則產品構架保持不變。這當然需要本也去接觸那些和我聊過的客戶，聽聽他們的意見。

最後再改變價值主張

其次，尤里需要明白，改變價值主張—即他提供的產品或服務的特性—對一個初創公司造成的創傷，比改變商業模式裡的任何一部分都要嚴重。

在宣佈「我們正在開發錯誤的產品」之前，他應該確保商業模式裡已經沒有其他部分(如收益模式、定價、合夥人、渠道等)可以改進了。搜尋產品/市場配比(即價值主張和客戶細分之間的正確匹配)時，產品應該是你最後才要去改變的，而不是在一開始。這是因為，顛覆產品開發架構的代價相當高。

還要確保公司每個人都知道他正在做什麼，他也許願意讓整個公司都知道「別為我每週都說要改變我們的商業模式而擔憂—這是公司在探尋階段很自然的部分—當我每個月都要求你們改變價值主張的時候，才需要擔憂。」

找一個頭腦風暴夥伴

最後，我建議在顧問委員會裡找一個他尊敬的人，這個人與他頭腦風暴時他要感覺輕鬆，並能在他想法很糟糕的時候提醒他。

尤里靜靜地坐了一會兒。也不知道他聽進去了多少，直到他回應：「等3天嗎?我能做到。那我有了新的想法，可以給你打電話嗎?」

小結

 ·創始人擅長發現一些別人忽略的東西—有時是願景，但通常是幻境。

·創始人總想馬上看到行動—他們自己把這叫做pivot。

·Pivot不是缺乏連貫策略和難以控制衝動的藉口。

·3天之內暫時別說出你的洞見。

·要是你能單方面否決你的聯合創始人，你就剎不住車了。

·董事會成員不是頭腦風暴的夥伴，去找一些你信任的人。

一位創業者的吐槽：谷歌如何吞噬了我們的廣告？

然而，最近，出現一些事情導致我們無法再向世界上成千上萬的愛好者傳播和宣傳我們的產品了：谷歌已經關閉了我們的競價廣告詞。

競價廣告詞，是一個可以在網絡上進行傳播的工具。這個是谷歌的廣告項目，允許公司將產品的文本介紹的廣告放在指定的搜索查詢。對於用戶來說，它看起來像這樣：

直到今年2月下旬，Knife Depot已經從谷歌的競價廣告詞得到了不菲的收入。我們還是會很小心，注意不會違反谷歌競價廣告詞規定，例如禁止「銷售刀」和具體式樣的字樣。

因此，當上個月谷歌告訴我們除非去掉所有有關「輔助開幕刀」的字眼，否則我們將不能再用競價廣告詞，我們非常震驚。這個在谷歌規定中是合法的並且在美國廣受歡迎的，並不被禁止的 。輔助開幕刀，如果你不知道，這與寫有「彈簧刀」字眼的事實是不同的。這裡有一個更深入的解釋。

在經過一些深層次的思考之後，我們決定保住那些大量購買輔助開幕刀的客戶群，這個要比繼續使用谷歌廣告更重要的多。出於這個原因，我們保留這款產品，並放棄谷歌的競價廣告詞帳戶。

我們猜測我們的同胞刀供應商可能同樣會受到相關禁止銷售刀的政策，並被迫做出同樣的決定，要不要在谷歌上做廣告或者出售輔助開幕刀。

我們錯了。

雖然谷歌關閉了一些互聯網銷售刀商家的競價廣告詞帳戶，然而它還是允許大品牌，如沃爾瑪，亞馬遜和Bass Pro公司銷售輔助開幕刀，並繼續在谷歌上做廣告。

只要看看下面來自亞馬遜和沃爾瑪的圖片就知道了。

是的，世界是不公平的。是的，我們在和谷歌的接觸過程中已經發現許多次這種明目張膽偏袒大品牌的事實了。儘管他們向我們保證，已經糾正過來，但事實上沒有。這種虛偽，你可以在這裡看到谷歌員工的一封在2月28日的電子郵件記錄。

「我仍然對於請求執行普遍政策或者允許Knife Depot重新回來在線銷售的問題等待答覆。我說了，我不會告訴他們需要移除那款與另外七家競爭對手在谷歌上銷售同樣的產品。這種雙重標準對他們並不公平，我希望他們能夠說清楚允許那些競爭對手繼續做廣告和禁止Knife Depot的區別。現在，我仍然在等待這個答覆。 「

因此，基於這些原因，我們想告訴你們，忠實的Cutting Edge(尖端)讀者和Knife Depot的粉絲們，我們想讓你們知道，你們以後可能不會在網上看到我們的廣告了。但是放心，沒有誰能阻擋我們打造世界上最有名的刀具公司。

僅僅是因為有些人試圖踩在我們頭上強迫我們說，「嘿，趕緊停止銷售吧，」我們拒絕了，所以這個人撤銷了我們的廣告。

然而，這個人沒有想到，也許他可以在谷歌上撤銷我們的廣告，但是他永遠也不會粉絲刀具愛好者的人們的決心。他也永遠無法停止我們繼續銷售。

我們非常感謝你成為我們Knife Depot的一員，我們希望，儘管我們離開谷歌的廣告，但是你還能你繼續支持我們，在我們的網站上買刀。呵呵，你想讓我以一個精彩的視頻廣告作為這篇文章的結束嗎?

你如願了。

更新：很多人問他們是否可以看到Knife Depot(刀得寶)與谷歌的工作人員之間的電子郵件。答案是肯定的，如果你還對什麼東西感興趣，請給我發電子郵件[email protected]。我在文章後面添加了一個對谷歌使用雙重標準偏袒大品牌的行為表示厭惡的谷歌工作人員的摘錄。

投資人別惹毛創業者：注意下行風險!

每個人都聲稱他們懂得天使投資的長尾理論，但幾乎很少有人運用當中。我認為這是因為它很難難將3倍和300倍(或3000倍)回報之間的差異概念化。

一般來說， 有一次完美的投資，它勝於你其他投資回報之和。這樣做能夠規避真正的風險，並且不會拿不到自己的錢。(或者，有時會像有些人要求的，能拿到保證金的兩倍。)。

然而，天使投資人會提出一些苛刻的保證金條款以減輕自己的「下行風險」。從某種程度上說，這些要求可能會惹毛創業者，出現錯位的激勵機制，同時也會使投資者錯失好的投資機會。一個天使投資人應該更專注於投資在合理的價位，而不是想要達到利潤最大化。

與下行風險相反，[2]，越來越多的投資者應該會考慮上行風險——不要投資大家都在尋找有價值回報的公司。

[1]說到價格，創始人通常會因為過於專注得到高價而犯錯誤。(相當於投資人過於專注下行條款))。我見過很多個創始人因為價格賣身給了投資人，一年後，他們把自己的公司放到了一個面臨下降循環的惡劣的處境下。所有這些都因為他們過於痴迷為自己公司賣一個高價。我覺得，這個價格某種程度上也是給了創始人非常量化的競爭。

[2]從另一方面也說明大多數人在投資風險和回報的權衡上一般並不會有非常強烈的直覺，這不是僅限於私人公司。這感覺就像我每次打開CNBC(令人欣慰的總是很少)，他們都在談論即將到來的股市崩潰。就算是世界末日也只會發生一次，但是，我們似乎會很專注於下行風險。CNBC的關注者們不應該在每次發生危機恐慌後就急於出售這家公司的股票。

美國為創業者留的一條快捷的非移民永久居留通道

【i黑馬導讀】在幾個星期內我成為了一個E2 -美國簽證的持有人，感覺很自豪。這是對於開拓商業創業者而言，非常重要的一步。在這裡，我將為大家做一個整體的法律知識介紹，以及我們是如何申請E-2的。

^{註：E-2簽證：美國E2簽證頒發給與美國訂有貿易協定國家的投資人及其配偶的不滿21歲的未婚子女。}

出國的動機

根據很多信息顯示，  維也納是世界上最適宜人居住的地方，我同意大部分。但是對於初創企業而言，美國，尤其是加州，這個每天都能誕生諸多企業的地方，我覺得才是最適合初創企業的。

這也是為什麼在2011年我去過美國幾次學習，執行的原因。後來，在我的一個項目開始一段時間以後，朋友們告訴我應該開始關注出國簽證的問題。

簽證類型

簽證類型非常廣泛。一般有兩大類：

移民：你打算移居到美國

非移民：你是要在美國待一段時間學習，或者工作。

對於大多數歐盟國家公民，最開始是不需要簽證的。但是當在美國生活一段時間後，你會發現移民局官員會得到一點點snaggy的。相信我，投資者同樣將檢查您的狀態。

大多數商業運營都可以使用B-1簽證處理，它可讓您舉行會議，簽訂合同，參加會議，成立公司等。

另外有些類型也很普遍（但大多是不適合創業者）：

H-1B簽證：在一段時間內美國僱主臨時僱用外國工作人員做某一特定的職業。

L-1 ：公司內部結構的轉調（例如，你在柏林和舊金山都有公司辦事處）

Ø：主要是對於具有重大學術成果比如獲得諾貝爾獎或其他優秀成果的人。

E-1：針對大量國際貿易的非美國公司（可以是軟件開發）必須在美國有實體公司。

為什麼E-2？

如果你是一個在美國有公司的創始人，並且你的國家在規定之內，那麼你辦理E-2簽證會非常快捷。

你可以期待的有：

在公司正常運營時，可以在美國待5年左右。

每兩年需要進行公司金融業務的報告。

可以進行公司規模擴大。

你的員工也可以在簽證下移居到美國。

你的公司獨立存在。

如果你結婚了，你的伴侶同樣可以很快移民並且找到一份工作

結論：這是一個相當不錯的選擇！

缺點：如果你的公司失敗，你的簽證將很快失效。

請記住：通常允許你在美國進行開辦公司的美國政府，會很注意初創公司的三方面：工作，  投資  和  稅收。你自己財務上的成功是沒有優先權。如果你在跑道盡頭，該公司關閉，它結束了。

需求

具有潛質的服務/產品

做到數學題吧—— 生活費，支付律師費，旅遊費用，食品會花費你很多錢——確保你的企業足夠大以支持這些開支。

投資

有相當嚴格的投資規則：

只有申請簽證的人才能投資

至少有50％的投資者必須是條約國規定的國家

該公司的銀行賬戶必須有充足現金

投資具有風險，基金必須作出不可撤回承諾。

你的投資必須有足夠的資金以確保公司能夠正常運營（這將取決於你的公司類型，認為電子移動企業與購物中心）。

你的投資是巨大的（一般會在10萬美元上下）

投資不僅限於現金投資。同樣包括IP：IP（通過一個獨立的諮詢公司獲得估值獲得的估值）。

通常你可能也會需要一個額外的本地投資者，從我的經驗，這將是一個艱難的旅程，因為我沒有滿足舒適與投資在美國實體奧地利，許多投資者。

因此，我強烈建議籌款前甚至考慮簽證申請。

在美國領事館的網頁所載的規則  。

一個運行當中的美國公司

是的，即便你不知道你目前拿到簽證並且已經提交過相關文件給一家運營中的美國公司，這個是存在風險的。資者的做法，這是非常非常相似：

展示你的團隊，產品和相關影響力，我會考慮投資。

由於這是一個很大的風險，請您務必考慮清楚。

尋找一個具有類似經歷並且有合夥人的移民律師。

為了保證申請程序能夠嚴格依法進行，要確保律師事務所在這一領域具有深厚的專業知識和行業背景。

必要的文件

有很多辦公人員在為您服務。您最好將所有文件都攜帶在身上。好東西是你將有大量的必要的文件已經在place.To的給你舉個例子，章程和普通股購買協議是工作人員進行審查非常重視的一項內容。

這些文件包括商業計劃，組織結構圖，截圖，股份認購協議，在線表格，等等等等。

這個過程

1        尋找符合您需求的移民律師的幫助。

2        將文件整理到一起（文件）

3        由當地領事館處理最終的申請（見上文）。他們可能會要求更多的文件（一個好律師會為您考慮好這一切）。

4        您會接受領事館的面試問話時，請陳述清楚您公司業務，需要的員工和財務的問題。做好準備，這就像面試

5        您的簽證照片（見下文我必須說，微笑是不允許拍照時，:)）。

需要多長時間？

這真的取決於你的工作負載和所有必要的文件，如果是在地方。在IP估值的情況下，花了大約需要5-6個月。如果你處理完所有事，並且通過嚴格的審查，應該可以在兩個月內完成。

我會做什麼不同，這一次/我的重要經驗

把你的簽證申請當成一個商業目標認真看待。

處理同樣的方式與里程碑，定期更新，CONF電話，待辦事項列表等

與往常一樣，保持它的簡單。保證一個簡潔的公司管理結構，招聘計劃和對未來的預測

請與稅務工作人員今早溝通，他們會需要提供一些重要文件。

籌集10萬美元+輪與本地的天使，確保他們分享你的激情和遠見的投資在美國實體

經驗法則：充足的現金更容易快速申請成功

請注意：

這篇文章是根據一個奧地利人的角度看待的，所以簽證流程可能與其它國家有所差別。我強烈建議你自己一定要去做一些研究確保你可以在法律支持下進行。這個只是一個指導原則和個人經驗教訓。

Tl;dr

要保持100,000的現金，有一個具有非常專業知識的律師，兩個月裡每週花上一些時間，然後與公司保持聯繫。

「互聯網創業已死」源於創業者漠視基本商業規律

昨天收到了一篇朋友推薦的二十一經濟報導的《互聯網創業已死》的一篇文章，讓我來發表一下觀點。讀完了全文,@龍真 完全看到了自己當年做記者和寫科技博客時的影子。去年年中,整個虛擬經濟投資都出現了非常大的問題，我也跟作者有幾乎相同的思考，也得出了同樣的觀點，我幾乎放棄了互聯網和移動互聯網全力轉入傳統行業，但隨著跟傳統行業接觸的增多修正了這個結論。

作者提出了一個模糊的結論，結論一下子打倒了很多人，行業的從業者們都跑來爭辯這不奇怪。但這不是為自己辯護的問題。而是要尋根問底的問題。

從歷史來看，產品升級推動的」盜夢空間」式的平台疊平台式發展是經驗規律。TMT領域創業的問題不是巨頭壟斷的問題，更不是平台不可突破的問題。IBM壟斷下在其平台上還出了Wintel兩巨頭，慢慢接管了它的地盤。新浪搜狐網易三大門戶壟斷下他們的搜索技術供應商百度後起稱雄都可以說明問題。歷史經驗告訴我們，堡壘從內部突破或產業鏈上下游突破是更容易的一件事。壟斷和均衡只是一個小階段而已，就跟競爭也是一個小階段而已一樣，絕大多數情況下，大家都在自己設定的小區域裡不斷的完善自己，尋求為客戶創造價值。

從商業規律看，兩個基本規律需求和供給、收益和成本會讓大家對於這個結論的唐突一目瞭然。大家對於經濟學多多少少都有基本的理解：不要做需求非常有限，卻幾萬家供應商同時去滿足一個需求的事；也不要做成本已經居高不下，你的收入無法評估甚至覆蓋不了成本的事。目前出問題的靠譜的互聯網和移動互聯網創業者基本都是放大或縮小了一個細分需求或沒考慮清楚投入產出比而摔倒的。手機拍照是一個很小的需求，但有一兩家滿足就行了，但你用各種store一搜，都有成百上千的應用盯在了拍照上，大家把這個很小的需求又更進一步的喜歡成了N多更細小的需求，然後認為這個更小的需求能改變拍照領域，能改變移動互聯網，能改變世界！這才是最可悲的事！社交產品也很多，但社交領域是騰訊的菜，你的需求切入點能不能和騰訊滿足的需求想提並論？如果不能，請放棄！在電商領域，你做的是能否和淘寶及阿里系滿足的需求相提並論，如果不能，請放棄！在搜索領域，你做的能否和百度和Google滿足的需求相提並論，如果不能，請放棄！如果你發明了團購，但你發現團購出現了千團大戰，你要考慮投入產出比是否合適，不合適，請放棄！如果你扎身視頻網站，現在掀起了視頻大戰，你也要考慮投入產出比，不合適，請放棄！……

確實現在互聯網和移動互聯網的靠譜需求越來越難找，流量壟斷造成的成本壓力也越來越大，但這都不是大問題，你要麼放棄，要麼尋找新的解決方案。要用心找，總會有的！360，京東，聚美優品，甚至YY的屌絲逆襲不就是找準了和巨頭比肩的需求，在降低成本上妙招迭出的經典案例麼？

互聯網和移動互聯網創業者離這兩個小規律近一點再近一點就容易做成事了。再確切點說，龍真認為創業成功概率是否在降低跟你是否所處互聯網和移動互聯網完全無關，只跟你供需和投入產出比相關。站在這個角度，您對互聯網和移動互聯網創業，是否有了一些新的認識？