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焦慮、迷茫、失望、自救，這個時代下投資人的冒險故事

張雨忻 2017-05-31 17:40

來源 | 42章經（ID：myfortytwo）

文  |  張雨忻

謹以此文致敬那些曾經或正在這個行業中奮鬥著的人們。

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黎遠把所有文件扔進了碎紙機，按下開關，一陣轟鳴聲過後，辦公室歸於沈寂，他靜悄悄地把門掩上，離開了他所供職的第 4 家投資機構。同樣被他留在身後的，還有長達 7 年的投資生涯。

像黎遠這樣的 VC 從業者，在中國大概數以萬計。

外表光鮮的 VC 行業總是吸引著最優秀的年輕人，他們履歷不凡、野心勃勃、從四面八方湧來，讓這個行業充滿著過剩的智商、荷爾蒙和廝殺。

然而，滿載希望而來的他們，卻又有不少帶著失望而走。仍然堅守著的，也難免需要在焦慮和迷茫中，努力抓住那轉瞬而逝的成就感。

在這樣一個突然膨脹又驟然緊縮的大資管時代，VC 行業的個中滋味，恐怕只有這些年輕人自己最清楚不過。

1、聞風而動的年輕人

伯克利畢業的王巖在一家頂級美元基金工作了 2 年，這是他繼 KKR 之後的第二份工作。

從 PE 進入 VC 看起來是一個不明智的選擇，「降薪很多，思維方式也完全不同」。但王巖並不在乎，PE 的嚴謹和保守已無法再滿足他。「大 PE 總是會選擇比較安全的，能夠穩賺兩三倍的 deal，這就必然會錯過高成長、高回報、當然也是高風險的 deal。」

他舉了個例子：「2012 年，國內一家大型互聯網公司希望融資來回購大股東的股份，估值才 300 億美元左右。當時我很看好這家公司，但老板的質疑是，當時最大的互聯網上市公司百度的市值也不過 700 億美元，這家公司還有多少 upside？而且，即使投進去也只是一個小股東，違背了 KKR 謀求控股的投資邏輯。」

就這樣，不僅是 KKR，大部分 PE 都錯過了這個原本可以帶來超額回報的項目，這也讓王巖再一次意識到，自己更向往的是充滿冒險精神和無限可能的 VC 行業。

「我是個特別理想主義和樂觀的人，更容易看到想象力和可能性，所以更適合早期投資。而且，VC 要找的是黑天鵝，我喜歡這種反常規的思考方式。」

同樣從頂級 PE 出走後進入 VC 的周奕在大三的一次實習後就認定了這份職業。

大二時他在一家投行 TMT 組實習，為微博等互聯網公司做股票分析。「原來從沒有認真研究過我們每天在使用的互聯網產品的商業模式、財務模型，但這些東西突然一下就把我吸引住了，當時我幾乎把所有業余時間都花在上面。」

那時正是 2011 年，移動互聯網正在快速興起。

就讀商學院的周奕想與更多的互聯網公司產生交集，VC 便成了他心中最理想之選。第二年，他給紅杉、IDG、KPCB、富達等頂級機構的合夥人發郵件尋求實習機會，並如願以償地進入了其中一家，而他的同學們幾乎清一色去了投行。

其實，VC 跟他最初想象的有點不一樣。

「大家做決策時不太看盈利，尤其對於移動產品來說，只要有高增長就投。這讓我在學校學的東西幾乎都用不上。」即便如此，他還是非常熱愛這份工作，「每天接觸的那些公司我都很感興趣」。所以，畢業後雖然進了一家頂級 PE，但 10 個月後，他還是回到了 VC 行業。

放棄了高年薪的周奕想的很明白：「來 VC 的目的就是投出獨角獸。即便沒有機會實現，也希望能投出健康發展、持續盈利的公司，並且和他們共同成長。」

已經從業 7 年 VC 的黎遠則坦承，自己進入 VC 行業的直接目的就是「賺錢」。

「至少在早期，VC 行業很賺錢的，達晨有 100 多家 portfolio 都 IPO 了，找準機會，在這個行業里是可以賺到大錢的。如果投出獨角獸，更是名利雙收。」黎遠說。

但更多年輕人入行還顧不上考慮財務回報，「個人成長」是他們最直接的目的，即使這個過程總是伴隨著焦慮。

離開百度戰略辦公室後，戴康轉身加入了一家新基金，他的期待就是「更快速的個人成長」。「人的成長可以從兩個層面來看：獲取信息的速度和獲取信息的質量，而 VC 恰巧很好地滿足了這兩點。」

2、消失的機會 

在這個容量有限的市場中，一旦碰上壞的光景，原本層不出窮的機會就會驟減。

「除了充電寶，最近還有什麽風口？」這是 42章經 近期被同行友人問及最多的問題。這恐怕是中國 TMT 風險投資歷史上最焦慮的一段時光之一。

回溯到 2014 年，那時的市場還非常火爆。根據 IT 桔子數據，2014 年成立了 10059 家創業公司，達到了近 5 年的峰值。同時，投資機構也都在瘋搶。

彼時入行僅 2 個月，正在看文娛領域的周奕經歷了一次難忘的「失之交臂」。「那天我跟著合夥人去看一個項目，約了創始人晚上 7 點見面。這家公司已經在這一天里見了 7 波投資人，當輪到我們時，價格已經翻了一倍。」這次擡價不僅讓他錯失了一個好項目，更讓他在第一線感受到了廝殺的慘烈。

2015 年，行業仍在升溫，對於年輕人來說，這時候進入 VC 行業還可以抓住行業紅利的尾巴。據 IT 桔子統計，僅上半年來自 PE 和 VC 的投資額就和 2014 年全年持平，其中一半以上投入到了 TMT 行業。

但到了 2016 年，市場迅速降溫，新成立的創業公司只有 2070 家，同比下降 76%。雖然 2017 年資金又開始重新湧入市場，但優秀投資標稀缺的狀況卻沒有改善。

盡管從業者都在講今年的市場在變好，但這並不能解決資產荒的本質問題。現在正是資產端的供給跟不上、投資主題青黃不接的時候，這讓很多投資人感到焦慮和迷茫。

黎遠在一個月前決定暫時離開 VC 行業，「紅利期已經結束了」，他很悲觀。在 7 年的從業時間里輾轉了 4 家完全不同性質的投資機構，讓他幾乎經歷了創投市場一輪完整的起落浮沈。

「2008 年投資很容易，很多好項目大家都是按 PE 的回報來算的，5 到 6 倍，最多也就 8 到 9 倍。當時市場非常好，VC 收割了一批高利潤的公司。」

隨著高利潤的公司逐漸枯竭，大家會把註意力轉移在高收入的公司上，再之後，便是高流量的公司。2011 年，移動互聯網興起，高流量的公司成為焦點。因為只要找到變現途徑，高流量就能迅速轉化成高收入。

如今，移動互聯網紅利也處於消耗殆盡的邊緣，高流量的公司在這幾年悉數被挖掘。缺乏利潤、收入甚至流量的支撐，「高成長性」無從談起，而「高成長性」又恰好是支撐 VC 投資邏輯的核心。

無疑，對於想投出獨角獸的投資人來說，高成長性公司的稀缺令他們不安和迷茫。所以，一旦市場上冒出了高速成長的潛力股，投資人都一擁而上，風口就此產生了。

跟風現象引來非常兩極化的評價，但其實對很多年輕投資人來說，他們顧不上參與這樣的討論，因為他們大多數連抓住風口的機會都沒有——這些領域總是迅速被催熟，被收割，當你意識到時一切都已經來不及了。

3、抓不住的成就感 

要學會與焦慮、不安和平共處，投資人們都需要想辦法平衡天平的另一端——成就感。

在 VC 這個極度奉行結果導向的行業中，最強烈的成就感無疑來自於投出好項目。

作為一個比較成熟的投資人，黎遠非常認這一點。「如果沒有辦法投出可以退出的項目，看不到錢在哪，待在這個行業就沒有意義了。這跟做一家公司是一樣的，如果公司已經沒有增長了，那不如早點關掉。」

但對於許多入行不久的年輕投資人來說這簡直是奢望，他們甚至沒有出手一試的機會。

「自己看好的項目沒辦法出手是經常的事，而且這些項目里不少都是明擺著可以賺錢的。」2014 年是黎遠進入行業的第 4 年，那時他在上一家機構已經投出了不少好項目，但也依然無法避免錯失獨角獸的遺憾。

「2014 年，我非常看好一家人工智能公司，一共推了 3 次，當時估值 4 億人民幣，轉老股的話可以到 3 億，但老板不看好，3 次都沒出手。這個市場上沒有幾家獨角獸，錯過一次獨角獸，很可能這輩子都沒有什麽機會了。」

那些比黎遠資歷更淺的投資人對項目就更加沒有掌控力了。

戴康推項目很謹慎，他一年時間里對 50 多個項目做了 Pre-TS 的盡調，最終讓他下決心一推到底的卻只有 3 個項目。然而，直到最終環節，「我們的合夥人帶著 TS 去見創始人，卻又拿著 TS 回來了。」這種功虧一簣的感覺讓他很沮喪，「合夥人可能本來對項目就沒有十足的把握。通常，在面對這種可投可不投的項目時，合夥人大概率會選擇不投。」

比項目推到最後卻沒成更慘的是，自己推上去的項目合夥人根本就不理會。許揚傑是某二線美元基金的投資經理，將近 2 年的時間里他沒有出手一個項目。

「推項目很困難。雖然我對項目很有把握，但老板就是不想投，我挺受打擊的，甚至會質疑老板的判斷力。」

無法通過投出項目來證明自己，就必須切換獲取成就感的方式。

戴康一直在調整自己的預期，「後來我想明白了，我看好的項目，不管誰投了，最後公司做的好我都挺高興的，這是對我個人判斷的一種肯定。」

所幸，對於一些拿到融資的項目，它的成功與否很快就可以被驗證。但更多的項目卻需要在動輒數年的時間跨度里才能被檢驗出成色來——即使是一次成功的判斷，所能帶來的成就感也是非常滯後的。

當然，那些大量看項目的投資人或多或少會看到自己的變化，一方面，他們的綜合判斷能力和認知水平在上升，另外，對細分行業也會有自己的 benchmark。黎遠說：「大多數行業並不像手機，能通過跑個分那麽直觀的看出好壞。只有看的足夠多，才能基於技術、產品、團隊等諸多因素來對公司做判斷，這個 benchmark 完全就在於自己的經驗。」

他從第一家基金離開時大約 27 歲，除了投出了幾個項目之外，他最大的收獲是「能夠看清楚哪些公司能賺錢，哪些不能」，這便是一定認知水平的建立。「時代總在變，在投資這個行業里，只有建立了認知，當運氣來臨時才能牢牢抓住。」

吳青曾在一家準一線美元基金工作 2 年，投了一個項目。即便出手過，成就感對他來說也是一件奢侈品，「投資人的學習很分散，不會在一個項目上投入過多精力，所以學到的東西很難系統化，而這種碎片式的的知識無法帶來明顯的成就感。」

吳青對自己這段投資人的經歷頗有無奈，「這 2 年里，我幾乎沒有什麽成就感，對於自己投的項目是否成功也無法檢驗，只能交給時間。」

4、如影隨形的焦慮

比起飄忽不定的成就感，如影隨形的焦慮感更加折磨著這群年輕人。

對於極少數有機會出手的年輕投資人，品嘗所投項目的失敗總是痛苦的。周奕跳槽到一家新基金沒多久，他在老東家所投的第二個公司就宣告了死亡。

其實，周奕心里對這個結果早就有數，但這個過程依然令他倍感煎熬。「投的時候合夥人就說這個項目的成功率可能非常低，但還是鼓勵我放點錢試試。在投了之後的 3 個月里，產品的數據已經越來越不好，那時每天都很焦慮，好像在等著宣判死刑的那一天。」

而那些還活著的公司對他來說同樣也是焦慮的來源，尤其是當他知道公司現金只能再支撐 1、2 個月的時候。「每天晚上 12 點躺下後，這個公司過往的一切會像電影一樣在腦子里放個不停，持續好幾個小時。」

能盡早品嘗失敗的周奕已經屬於幸運的少數了，因為他所在的機構很有魄力地給予新人大量的決策權。而更多的年輕投資人根本無緣體會到扣動扳機時雙手的顫抖，他們全部的焦慮幾乎都集中在前期 sourcing 上——不少喜歡做研究、求知欲旺盛年輕人進入這個行業的第一天就意外地發現：這個行業更需要他們的 social 能力，這給他們帶來很大壓力。

「最早的時候出差很多，時間安排的滿滿的。」因為晚去了幾小時、價格翻倍而錯過一個好項目的周奕在之後的日子里都繃著一根弦。「有能夠接觸到新項目的活動就會去參加，雖然知道效率也很低，大量的無效信息，卻也不敢怠慢。」

剛入行的投資人幾乎都經歷過這樣一個疲憊的階段。

所幸，周奕現在倒是從容了不少。「要跟已經結交的創業者朋友保持良好的溝通，他們往往會有很多朋友、合作夥伴都是潛在的 source，反而是同行交流效率不高。」

他也確實花了一段時間來思考社交這件事，「之前覺得 social 不夠多是自己不夠努力，後來我覺得每個人很難改變自己的性格，應該找到自己擅長的方法。」

剛入行的投資人幾乎都會經歷一段「從興奮到迷茫」的曲線，當興奮感不再，取而代之的就是焦慮感了。

王巖向我描述了自己的狀態：「前兩個月看什麽項目都覺得靠譜，恨不得每個都投。兩個月之後，看什麽項目都覺得不靠譜了，因為看到的風險和失敗越來越多。這是非常極端的兩個狀態，會讓我有點不知所措和失去方向。」

而這種焦慮背後都隱藏一種深深的恐懼——投錯公司。

事實上，一些大基金的美元 LP 並不這麽看。周奕告訴我：「如果你的 portfolio 里少有失敗的項目，一些 LP 甚至還會挑戰你——如果你的項目死的不夠多，說明你的風格不夠冒險，而我們就是希望你去找到更多高風險高回報的項目。」畢竟，最終衡量一個投資人投的好不好，不是看他死了多少公司，而是成了多少公司。

所以，年輕投資人應該學會坦然接受一件事情：自己做的是早期投資，投的很多公司就是會遭遇失敗，因為很多時候自己做出的決定就是錯誤的決定。

其實，比起經歷項目逐漸死掉的切膚之焦慮，還有兩種焦慮更是延綿不絕，那便是「看到自己沒投進去的公司長的很好」和「好的公司自己壓根沒看到」。

正如熊曉鴿所說：VC 是一個你永遠都在後悔的行業。

但在當下這個風口盛行的時代，錯過一個風口足以讓人後悔的扼腕不已。很多年輕投資人害怕錯失掉風口里的項目，卻變得越來越迷茫。

已經做過兩家基金合夥人的胡博予在自己的知乎專欄里寫道：「等到錯過一些讓人捶胸頓足的機會，然後也用幾百萬美金打過幾個水漂之後，你才能慢慢地冷靜下來，明白一個道理——該是你賺的錢，總歸是你的，不該是你賺的錢，急也急不來。」

周奕對這件事也已經想的很明白：「一個投資人不可能投到所有好的項目，有些東西錯過了就算了，可以反思原因，也可以總結經驗，但千萬不能因為焦慮而變得盲目跟風，從而失去自己的判斷。」

5、擁擠的市場 

與 2016 年的共享單車如出一轍，一年後的今天，共享充電寶掀起了一場資本的狂歡。

3 月 31 日以來的短短 40 天時間里，共享充電寶領域產生了 11 筆融資，近 35 家機構入局，融資金額約為 12 億元人民幣，這是共享單車剛出現時獲得融資額的近 5 倍。而如果仔細對比進入這兩個市場的投資機構的名單，你會發現它們是高度重合的：金沙江、經緯、紅杉、騰訊、滴滴等大資本悉數出現。

「很多好項目沒法投不是你沒有發現，哪怕你早早的 pitch 到，也投不進去。」抖音上線後不到一個星期，黎遠就註意到了這個項目，做了充分的研究後，他發現「都是大玩家在玩，根本沒辦法投進去」，這讓他產生了深深的無力感。

資本圈里，一些機構與機構之間開始形成更深一層的信任關系，這種關系不斷強化，就像神經網絡一般，令圈子之外的資本很難再插手，小基金的日子只會越來越難。

可以說，VC 行業已經開始出現寡頭化的苗頭。任何行業一旦進入寡頭階段，就接近成熟了，這意味著行業的紅利期結束，資源都向頭部機構聚集。這景象與 2015 年到 2016 年間發生的 5 次「互聯網大並購」如出一轍——從此，大小互聯網巨頭各占山頭，平臺型機會幾乎消失，優秀的創業公司幾乎都逃不脫 BAT 和 TMD 的觸角。

「幾乎所有好的項目最終都會在這個寡頭化的網絡內被消化掉，比如朱嘯虎想給自己的項目找下一輪，他可以直接找到騰訊戰投的老大溝通。」黎遠說。

如此一來，新人的作用越來越集中在前端的 sourcing 層面，做渠道源的整合，角色就像半導體里面的傳感器芯片——獲取數據、清洗數據，而後端的核心處理部分幾乎遙不可及。

更壞的消息是，在這樣一個本就沒有給新人留下多少空間的行業里，供需關系變得越來越扭曲。

理想的情況是，進入 VC 行業的新人增量與行業自身需求的增量能夠保持增速一致。但實際上，越來越多的人進入到這個行業中，而行業本身的增長卻大大放緩。所以，大量新人在爭奪有限的機會，更別提那些由頭部機構提供的鳳毛麟角的機會。

可以說，現在的 VC 行業對年輕人來說機會窗口已經幾近消失。

6、出走的投資人

在 VC 行業自身存在的信息不對稱下，一頭是四面而來的年輕人興致勃勃的湧入行業，另一頭卻是行業里的年輕人陸續出走。

「做投資意味著你在做一件自己無法 control 的事情。」曾經有過兩次創業經歷的吳青之前一直對自己的業務保持掌控度，並且享受於此。

但顯然 VC 並不是這樣。「你對一個項目接觸的深度是由老板決定的，如果老板不看好，你也就沒辦法繼續跟進。」這不僅是吳青一個人的感受，而是投資機構里執行層的集體尷尬。

但即使一個年輕投資人可以獨立於合夥人自己對項目進行判斷，掌握決策權，他自身的能力在一次成功的投資里又能起到多大作用？

「60% 的運氣，20% 的資源，10% 的努力和天 10% 的天賦。」這是黎遠給出的答案。

胡博予在 DCM 時遇到了快手，而如今再談起這個明星項目，他也毫不掩飾的承認：

「投進去純屬運氣，動作快，而且如果當時能成功見到美拍的人，說不定就投了美拍。」

投資人們都不否認理論和邏輯框架的重要性，只不過，在個人能力面前，他們幾乎都更強調運氣和大勢。這讓投資這件事本身就變得難以掌控。

而想要擺脫這種難以掌控所帶來的不安的人，離開了。

吳青選擇進入一家 FA。「做賣方的話 deal pipeline 會比較大，一個個項目推進下去，總是會有些成果。」相比投資，FA 擁有一個更加標準化的流程，吳青覺得，只要每一個環節都做到位，推進到無法推進為止，即使失敗也沒什麽遺憾。「至少我明確地知道我是這個項目的 owner。」

比起沒有掌控感，學習曲線放緩則更讓戴康焦慮，而這也成為了他離開 VC 的主要原因。

隨後，他加入了他參與投資的第一個項目，而他選擇的職位是 CEO 助理。「CEO 需要匯集所有需求、了解所有信息、快速做反應，所以他一定是在迅速成長的。那麽，我會假設離 CEO 越近，成長曲線越好。」

同樣選擇加入自己 portfolio 的王巖倒是沒有太多不安和焦慮，他只是想做點冒險的事情。「我骨子里總是有一股蠢蠢欲動的東西在作祟，我沒想過做一輩子投資人。」

「投資人創業」一直是個有爭議的話題。

大多數人認為投資人不適合創業，連王巖自己也承認這一點：「投資人習慣於考慮風險、分散投資，沒有人願意把所有錢 all in 在一個項目上。但創業就是 all in，賭上你的 career。」所幸天性樂觀的他早已經想好了冒險的後果：「大不了公司沒做成再回來做投資就是了，這件事的 downside 對我來說是完全可以接受的。」

當然，從投資人變成創業者，要承擔的不僅是風險，還有思維方式和工作方式的完全轉變，這給他們帶來很大的挑戰。

在創業公司的兩年讓戴康變得更加務實：「在 VC 的時候，我都是在理論上解決一個問題，但在創業公司我需要把這件事執行到底，會把一個理論上的問題無限拆解到最小單元的維度，在每個維度上給出解決方案。創業公司需要執行，所有不能給出最後解決方案的行動、策劃、接觸都是無效的。」

而對於王巖來說，他遭遇的是「帶團隊」方面的挑戰。「投資都是單打獨鬥，自己做好判斷就可以了，像一個獵手，但做一家創業公司的 COO 意味著你要做羊群中的頭羊。」 

昔日的投資人們在創業公司的每一天也在面臨新的焦慮。正如許多創業者的感受：創業就是和時間賽跑，公司每天都面臨著生死的考驗。而對於做出選擇的投資人來說，這大概又會是一段焦灼但投入著的時光。

7、迷茫中的自我救贖

盡管不少投資人的熱情和堅持被焦慮、不安、迷茫、失望所蠶食，但也依然有很多年輕人對這份職業愛的深沈。在被挫敗拽入谷底後，他們總是選擇看到希望，然後拍掉身上的塵土，再次出發。

如今入行 3 年的周奕已經輾轉過 2 家投資機構，投出過數個估值在 1 億美元上下的項目。他說，「目前對這份職業很滿意」。但實際上，這幾年他也並非一帆風順。

頭 5 個月里，周奕一直處於認知和判斷缺失的階段。「當時我沒有自己的 view，沒辦法從自己的過往經驗來判斷一個項目好不好，非常依賴於同事和老板的反饋。」 

但他一直在調整，試圖把自己從迷茫中解救出來。

第 6 個月，他終於鼓起勇氣自主的推了一個項目上去。這個「第一次」是他強逼自己學會下判斷的開始。「合夥人給了像我這樣的年輕人很多本不該給予的權利和責任，這逼迫我不得不提前成長。」 

這種成長雖令人痛苦，但也幫他更快的看到希望。

他變得更加努力。2015 年下半年，已進入第二家機構的他花大半年時間把自己關註領域內所有的項目幾乎都看了一遍，開始對行業有了自己系統的判斷，尤其是對市場上被瘋狂追捧的項目也有了不從眾的觀點。「現在，至少在我關註的領域內，合夥人都會相信我的判斷。」

巧的是，在這個時間節點上，他在第一家機構出手的項目也開始有了亦或好壞的結果。「我突然意識到，自己就這麽過了那個急於靠投項目證明自己的階段了。」

角色的轉變讓他的思維方式開始更加接近一個成熟的投資人。「我會開始更加關註項目自身能不能賺錢，或者是不是一個能夠 save the fund 的項目。」 看著 3 年時間里發生在自己身上的成長，他更加堅定的要在這條路上走下去。

但跟周奕這樣能夠自己拿項目，甚至體驗跟 3、4 家機構的 VP 一起搶項目的投資人相比，許揚傑就沒那麽幸運了。

「將近 2 年的時間里我推的項目老板都沒有投。」並且，由於自身機構投資方向的轉變，他所關註的市場對於公司來說變得不那麽重要。「整個 2016 年我幾乎都在休息。」

雖有焦慮，但他卻並沒有對這個職業喪失信心。投資人的身份讓他可以不斷接觸到那些「最聰明的人」。並且，因為在投項目上沒有了壓力，他可以不帶目的的、輕松的與這些聰明人交流。「我對今日頭條很感興趣，就通過各種方式認識了二三十個頭條的人，把這家公司徹底了解清楚了。做投資不一定非要到處聊項目，一個典型案例同樣可以帶來很多收獲。」

雖然暫時離開了 VC，戴康言談間依然流露出「很可能過幾年又回來了」的憧憬。「當時跟我的老板商量過，他建議我去一家創業公司鍛煉一下，這樣如果再回來做投資的話也能更好的理解公司。」

吳青也是如此。「做過 FA 之後再回到買方，會更有耐心應對那些不可控的事情，好好等待機會。」

想要留在行業里的投資人不得不把自己的心練得堅硬又平和，讓它能抵抗情緒的幹擾，這是他們讓自己走下去的方式。

胡博予說起自己在 DCM 時的感受：「那時我還處於 VC 成長曲線的早期，特別興奮，喜歡的項目就拼命推。我想不起來當時還推過什麽不靠譜的項目了，肯定推過，被合夥人給斃了。當然也有比較靠譜的，比如滴滴，知乎之類的。但人就是這樣，會選擇性記住好公司，同時遺忘爛公司。」

VC 到底值不值得年輕人投身其中？沒有人可以給出一個結論，每一個參與其中的人都是冷暖自知。不僅是對財富和功名的欲望，還有對知識和成長的渴求，這一切都推著一群年輕人在資本的潮水中不斷向前求索，哪怕他們看不清前方到底是什麽。

這些前赴後繼的年輕人，想要參與到這個充滿荷爾蒙的商業世界中來，而他們中的一些人，也正在真切的影響著這個商業世界的樣貌。

而對於更多人來說，無論是咬緊牙關的堅持，還是灰頭土臉的離開，哪怕參與過一場充滿想象力的廝殺，也足夠了。

*應部分采訪對象要求，文中梨遠、周奕、王巖、戴康、吳青、許揚傑等均為化名。

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蔚來是互聯網造車史上最昂貴的冒險！

二說 2017-12-22 10:37

來源 | 二說（ID：chongershuo）

作者 | 蟲二

2014年10月10日，鋼鐵俠馬斯克在洛杉磯發布了特斯拉D系列新車，有人形容現場像“音樂會而不是產品發布會”，想不到3年後的五棵松，蔚來的李斌也來了一場。

當然中國團隊更聰明，一場發布會通盤考慮了業內業外、用戶友商的各種槽點，並且預設立場，自問自答，對可能的質疑都有應對套路，頗為老謀深算。

釋疑之一、蔚來有資本叫板特斯拉嗎？

馬斯克也曾為錢所困，但如今光環附體，加之擅長把握投資者的微妙心理，2010年上市的特斯拉在股票、可轉債和普通債市場呼風喚雨。相比之下，蔚來、小鵬、威馬、奇點這些中 國門徒還沒完全與PPT造車劃清界限，當然要全力自證。深通此理的李斌在用意大利炮瞄準特斯拉的時候，也刻意用燒錢的發布會展示著與品牌調性一致的經濟實力。

釋疑之二、沒樁？咱可以換電。

充電和換電的爭議久已存在，蔚來未必對換電有多大信心，只不過3分鐘滿血複活這個梗有利於提振消費信心，但ES8的萬輛訂單何時交付尚在未定之天，隨處可見的換電站更停留在紙面上。李斌的選擇與其說是破解充電難的癥結，不如說是找了個金融玩法包裝早被特斯拉拋棄的換電模式而已。

 釋疑之三、目無友商，只與特斯拉剛正面。

從定位上說，威馬比蔚來更高，奇點則非常接近，小鵬似乎更適合與還沒現身的ES6競爭，全面學小米的蔚來只與特斯拉對標，是企圖規避國內友商的互相揭底式攻擊，同時又貼上汽車新國貨的標簽。

但蔚來的關鍵質疑——快速量產、規模出貨仍沒有答案！李斌和創始團隊對此保持樂觀，是以為抓住了中國終端消費層面的幾個重要變化：

1、互聯網一代崛起。

中國車主的平均年齡在35歲左右，遠較歐美國家為低，特別是胡潤此前有調查，中國豪車車主的平均年齡只有31歲，男性占74%，個人平均收入在3.1萬/月，家庭收入在9萬/月，而賓利的全球車主平均年齡為56歲，凱迪拉克52歲，奔馳51歲，寶馬50歲，路虎45歲。中國車主群體作為隨互聯網而生的一輩人，自然有遠超歐美的嘗鮮熱情。

 2、市場由新車主導，有利於新晉品牌。

去年美國總共銷售汽車4400萬輛，超過中國的3800萬輛，但中國有68%是新車，美國為40%，說明我們現階段仍是一個增量市場，這肯定對新晉品牌有利。

互聯網技術的加持也給新品牌自由定價權，當網友吐槽蔚來太貴時，創始人之一的李想不惜犯眾怒的回懟，屌絲只配用續航1000公里的電動車做屏保，可見維護蔚來定位的決心。

3、新技術的容忍度和接受度更高。

自動駕駛的商業化還不成熟，但適當註入智能輔助駕駛技術並與車聯網融合，有可能在用戶感知層面創造與傳統豪車的差異化體驗，這是蔚來式自信的心理基礎。

消極因素則被選擇性忽略了，其中最核心的是種子用戶從哪里來？

最近幾十年，中國互聯網創業者已經把大多數傳統行業洗了一遍，汽車至今還沒顛覆，原因很多。因為互聯網公司極少做基礎研究，擅長的都是產品和模式創新，在汽車這樣大量技術集成的行業里發揮不出優勢。

在原生態的互聯網成功學中，屌絲和粉絲都不可或缺，前者貢獻流量，後者解決聲量，在快消品和數碼領域如魚得水，但在汽車這樣的高價耐用品上沒有成功先例。

蔚來摸高到40-60萬元的價格區間，吸引了很多比特斯拉更可怕的對手，常見的BBA暢銷車型如奧迪A4、A6、Q5，奔馳C級和E級、寶馬的5系、X3、I3都在其中，更不用說雷克薩斯、路虎、捷豹、英菲尼迪、凱迪拉克、沃爾沃這些品牌了。

在“坐”奔馳、“開”寶馬這樣的語境遊離之間，豪車在中國另有一重彰顯身分的價值屬性，所謂“只買貴的，不買對的”有其強烈的象征意義。

你開一輛北汽EV200可以享受代步的便利，不介意訕笑的目光，但你開一輛40萬的蔚來ES8，別人一句“原來是江淮代工”就足以讓你痛不欲生。

事實上，豪華品牌源自技術屬性的增值和溢價很少，更多依賴心理預期和認知定勢，2003年成立的特斯拉花了15年才小有所成，蔚來需要多少時間？指望用有限的體驗中心（蔚來計劃明年開到10家）把40萬以上的品牌做起來並不現實。李斌也知道蔚來的質感和做工無法比擬浸淫百年的豪華品牌，所以他竭力灌輸一種懵懂的認知，即互聯網的效率和技術將變革傳統汽車，從而帶來不一樣的產品。

這使蔚來陷入一種糟糕的自證：成功了，說明汽車行業沒什麽門檻，創業者隨時可以進來；失敗了，對整個互聯網逆向工程都是巨大打擊。

互聯網造車史上最昂貴的冒險。

互聯網創新自帶流量經常給人虛幻的成就感，瞬間變身熱點話題的能力不是傳統車企可比，蔚來大手筆包下8架飛機、60節高鐵車廂、19家五星酒店款待5000名準車主，顯然是希望後者回去向鄉親們轉達：這車老牛了，秒天秒地，忒有錢。

但看似風光的互聯網汽車，社會消費基礎其實相當薄弱，蔚來的風險有三個：

其一，受眾來自經常關註科技媒體而不是汽車媒體的那類人，與大眾認知存在隔膜，在有效購買群體中影響力嚴重不足，口碑有小眾化的趨勢；

其二，ES8的定價無法覆蓋成本，江淮也沒有生產全鋁車身的經驗，延期交付風險很高；

其三，蔚來的基礎技術沒多大優勢，ES8續航355公里，作為一款7座家庭SUV實用性不高，導致特別依賴交互體驗上的優化，熱衷於堆砌不實用的電子設備，代價是可靠性降低，美國《Consumer Reports》去年曾給Model S打出靚眼的100分，今年的Model X卻淪為墊底，就是受累於電子系統層出不窮的小毛病。

     傳統車企的創新能力並不弱，JD Power調查了2017年銷售的新車，發現自動泊車、朗讀短信、車載互聯網連接、車道偏離警告系統、語音識別、內置藍牙電話、導航系統、停車輔助、倒車雷達等技術的普及率在快速提高。傳統車企之所以不像互聯網公司那樣激進，主要是更多考慮了創新與安全的平衡。

純粹從做體驗和走量的角度來說，蔚來相對靠譜的選擇其實是做出行O2O，吉利的曹操專車就是如此。麥肯錫曾經有個報告，出行O2O減少了20%的私家車出行，預計到2030年將使新車銷量減少400萬輛，出行O2O會彌補其中的200萬輛。

與現有的出行平臺合作是另一種選擇，至不濟可以把體驗做起來。

換個角度來說，蔚來的壓力其實是自找的，團隊太想提前與特斯拉深度捆綁，以致“自居爐火之上”，回想小米內部勸漲的呼聲一浪高過一浪時，雷軍可是扛住了。

自主品牌並不是沒有40萬元以上的高端車型，老牌的紅旗之外，尚有比亞迪唐、榮威e950、北汽BJ90等等，更別說只擺了個Pose的比亞迪漢了，但這些車在體系內所起的作用與蔚來ES8完全不同。

唐今年月銷量在900-1000臺左右，比亞迪今年11月總共賣出13758輛新能源車，唐和漢的存在更像是“我也能做高端車”的宣言，而ES8的使命要複雜得多。

蔚來以為用馬化騰、劉強東、雷軍、李想這樣的大佬做實力背書，再用1萬種子用戶做口碑和流量賦能，就足以把品牌的美譽度做起來，這是一廂情願，因為這些人能夠安利的都是重複的客群。蔚來式的口碑傳播壓根兒沒有解決40萬以上豪車的核心訴求：一是開出去有足夠的辨識度，二是豪華到隔壁的大爺大媽都能贊一句：看人家狗蛋多有出息。

所以，蔚來的處境很奇葩，它把一款新車做得像一篇好內容一樣，借著流量快速傳播，強勢霸屏，但消費屬性的釋放終究要靠全民口碑才能實現。

成為真正的國民豪華品牌，不光要搞掂互聯網一代人，還有後面的大爺大媽和爺爺奶奶。

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貝萊德鮑哲鈺：金融科技潮起，青睞者遠不止冒險者

全球正面臨著重大技術變革，其中多項技術涉及金融科技（Fintech）。金融科技以金融需求為導向，以前沿和新興的科技創新為支撐，帶來了新的業務形態和生態圈。根據達沃斯世界經濟論壇發布的《2017年技術成熟度取現報告》指出，一系列的技術引爆點將會在2025年之前出現。金融科技的發展重塑著金融行業，並有可能打破原有的行業競爭邊界和行業內競爭格局。

其中，智能投顧是金融機構服務客戶的手段之一。在美國，大型資產管理機構是智能投顧的最大使用者和受益方，可通過使用智能投顧減少人力成本，降低服務門檻。貝萊德資深董事總經理、企業戰略全球領導人、全球執行委員會成員鮑哲鈺（Geraldine Buckingham）在接受第一財經專訪時表示，很多科技公司可能不是金融公司，但它們在支付等方面的這些技術革新其實是具有顛覆性的，甚至會對傳統的金融服務公司造成很大的沖擊。此外，客戶對金融科技的態度也在發生改變，對自身財務狀況的判斷和對風險的認知能力也隨著科技在金融領域的深入而同步更新叠代。

科技帶來金融新布局

居民對金融資產配置的比例正在不斷提高，個人財富的積累增長推動理財需求的膨脹，量化金融與普惠金融的發展處於黃金時代。據相關機構的預測數據顯示，至2020年富裕人群占比約為8%，是未來人數增長最快的一類群體，而富裕人群的可投資資產也迅速擴大，至2020年占比可至23%左右，比2014年提高約15%。

鮑哲鈺表示，從收入的角度來看，金融科技無論是在分銷還是在投資方面都存在巨大潛力，兩方面都將持續有重量級的資本註入。在金融行業中，資金正在向數字化分銷和依賴於大數據的投資過程傾斜，大數據比人工智能更受關註，人工智能未來對投資過程的影響會更大。這些技術還可以帶來很多潛在的應用場景，有可能提高金融的包容性和人們獲得金融專業知識的機會，可以大規模為客群做定制，在減少了執行難度的同時也便於金融機構做更好的投資者教育。從普及金融服務來說，不僅使得個人理財方面的金融知識能夠惠及更多的人，也提高了他們對自己財務狀況的認知度，這對他們的長期投資回報有很大幫助。

“我認為客戶對金融科技的態度不局限於技術層面的需求，更是一種對未來科技變化的期待。”鮑哲鈺認為，人們期待未來科技在生活中發揮更大的作用。人們希望能以更有效的數字化方式來管理投資，並且會逐漸發現通過大數據和人工智能獲得的投資洞見同樣有助益。但是一直以來人們也會擔心，到底是人還是機器在管理資產，如果是機器會不會失控等等。“所以我們一直強調的是人和機器的有效結合，這也是貝萊德秉持的方式。”

懷揣著對科技的期待到真正使用科技手段為己理財，究竟是什麽說服投資者相信智能的金融工具是安全的並且可以獲得更多回報呢?

“這取決於‘安全’的定義是什麽。”鮑哲鈺稱，沒有絕對的安全，投資結果是沒法保證的，只要投資，客戶就會面臨一定程度的風險，而技術和風險管理是降低風險的兩大基石，這也是貝萊德成功的基石。“我們是否認為技術可以為客戶帶來更好的投資回報?當然，只要方法正確。我們想要創新，但我們也要將秉持以客戶為中心作為第一準則，且並不會因為使用科技手段而改變。”

鮑哲鈺稱，在貝萊德的觀念里，技術和人力不能相互取代，卻能通過融合創造更大的價值。

“冒險者”更青睞Fintech？

鮑哲鈺表示，她不認為金融科技和“更多的風險”有直接聯系，因此，也不認為那些使用科技的人與更願意冒險的人群完全重合。她認為，有一些人群或某些細分市場的投資者群體將更加開放地使用不同形式的金融科技，如機器人投顧就或將被一些投資者更廣泛地接受，他們可能是年輕人，也可能是在科技行業工作的人。

“我認為科技不會直接影響人們的風險偏好，但會影響他們接觸的風險產品和購買風險產品的途徑。”鮑哲鈺強調，不能因為科技的加入而忽視了根本性的問題，如誰來投資，如何投資，如何產生他們需要的回報，他們如何選擇投資組合等，這其中科技確實能作為複雜的解決方案的一部分，起到輔助作用。

值得註意的是，美國的智能投顧已然比較發達，縱觀使用智能投顧/機器人投顧的主流客戶，並非是那些在用小賬戶“試水”的客戶，而往往是賬戶高於100美元的高凈值客戶。換言之，比較成熟的一些機構投資者或者是高凈值人群，他們也會以非常開放的態度去對待智能投顧。但是鮑哲鈺認為，隨著時間的推移，智能投顧必將會從這些非常專業的人群普及到大眾。同時，投資的方式和投資者喜好永遠不會是單一的類型，基本面投資+科技輔助依舊將扮演其不可缺少的角色。

“我認為過去10年的許多投資者都經歷了一個棘手的時期。”鮑哲鈺回憶過去十年的投資者行為變化時稱，首先，很多人需要投資和參與投資，但是從投資參與率來講依舊偏低，意味著有相當數量的人沒有參與投資市場，且因此削弱了他們的長期頭寸（投資機會）。全球正面對退休危機是一個非常重要的金融和社會問題，中國和美國都不能幸免。而很多投資者從未參與投資，這一情況可以通過技術改變，把投資理念普及給老百姓，讓他們擁有更多的理財知識，降低投資門檻。其次，在過去的十年里利率處於歷史低位，股市增長強勁，人們的風險偏好和風險承受能力變大從而更願意投資於風險資產。

“任何投資過程都值得複盤重審，根據一年、三年和五年期間的投資表現判斷是否真的產生更多Alpha收益。”以貝萊德系統化主動股票投資平臺為例，這個平臺已經存在了二十多年，在此期間可以應用的技術必然已經發生了改變。

看好中國機會

近年來，Fintech成為市場關註的焦點，全球各金融機構對Fintech保持了熱切的關註和資本投入。受益於互聯網和通訊技術的快速發展以及龐大的客戶市場，我國已成為亞洲乃至全球Fintech市場的主力。鮑哲鈺表示，中國是世界上領先的國家之一，貝萊德非常渴望了解中國正在發生些什麽。過去很長一段時間以來，人們已經習慣於通過智能手機等科技產品來完成日常事務，捕捉和處理信息並從中得出見解的能力正在改變，而隨著計算在容量方面的加速及量子等技術的開發，獲取信息的能力和計算機學習能力也正不斷更新叠代。

中國當下的金融科技發展進入加速通道，以雲計算、大數據和通訊技術為代表的基礎設施發展為各行業提供了動力和平臺，而龐大的市場提供了良好的客戶基礎。數據研究公司eMarketer稱，中國正取代美國成為全球最大的電子商務市場，目前中國占全球電子商務市場份額的一半以上。

鮑哲鈺稱，貝萊德進駐中國並擴張業務的一個很重要的原因正是基於金融行業的發展速度：首先，隨著時間推移，中國將成為一個非常重要的利潤池，這里有巨大的需求，蘊含著巨大的機會；其次，中國市場發展的商業模式和世界上其他金融服務市場有所不同，貝萊德可以在充滿創新的環境中學到許多新的理念，特別是註重數字化體驗等方面；第三，中國的輻射力度。鮑哲鈺認為，中國的金融科技輸出甚至最終會影響全世界。“不只是因為中國有傑出的公司，中國對金融服務業本身亦極其看重並將科技作為核心來推進。中國擁有影響全球的能力，我認為未來需要不斷參與到中國市場中來。”

美國作為智能投顧的發源地之一，已經成為了發展領頭羊。平安證券在研報中提及，2017年10月數據顯示，全球資產管理規模前10位的智能投顧公司中美國占8席。我國的智能投顧平臺也已有數十家，主要參與者包括初創金融科技公司、BAT等互聯網巨頭、互聯網金融公司和銀行、券商等傳統型金融機構。美國智能投顧產品在核心模式、資金門檻、投資標的、費用等方面也各具特色。鮑哲鈺認為，美國的金融服務業已經非常成熟，雖然它還在不斷的演變中，但是主要體系已經確立。此外，金融科技的發展更多地是對現有金融服務行業的補充，而不是成為新的核心，當然這在未來可能會改變。

“很多科技公司可能不是金融公司，但它們在支付等方面的這些技術革新其實是具有顛覆性的，甚至對傳統的金融服務公司造成很大的沖擊。”鮑哲鈺表示，消費者已經非常適應金融技術的相關應用。中國的金融體系和金融服務的發展正在走向成熟的過程中，數字技術在此過程中扮演著十分核心的角色，特別是在消費金融方面，這可能是一個未來全球的標準模式。從心態上來講，科技金融在美國是比較輔助性的功能，但在中國是一個比較核心化的功能，兩者存在顯著區別，“當然，不是說兩者都將保持現狀，未來會有很多變化，這都是不確定的。”

近年來湧現出更多的金融科技公司，且不斷得獲得資本關註。這些企業給行業帶來了思想觀念和業務模式上的改變。據CB Insights數據，僅2017年上半年，全球VC共投資超過了596筆Fintech企業，投資金額高達80億美元，從2015年以來每季度的投資都超過200筆，均處於高位。此外，科技革命正在重塑金融行業，金融行業面臨著重大改變。原有競爭邊界和格局有可能被打破，科技公司不斷侵蝕或影響現有的業務領域。根據PWC針對金融機構的調研，未來五年首先被沖擊的業務包括金融、支付、投資、財富管理等，而保險、基金、投資銀行業務等也緊隨其後。

據鮑哲鈺介紹，貝萊德在三個路徑都有部署：一是自己研發技術並應用；二是收購相關FinTech公司，得到對方的技術 ；三是與FinTech公司合作，以達到協同。她表示，從歷史上看，貝萊德更傾向於建立自己的技術，阿拉丁平臺便是一個典型的例子。它是一個投資管理的全生命周期平臺，貝萊德是該平臺最大的客戶，除貝萊德外阿拉丁在全球還有200多家客戶公司。“我們試圖在全球金融科技的環境中更活躍主動地了解其發展動向，包括兩年半前在美國收購了一家提供B2B服務的智能投顧公司FutureAdvisor，獲取它的技術以及人才儲備。”此外，貝萊德也已經對一些金融科技公司進行了少數股權甚至更小資金量的投資，用於了解和接近金融科技整個社區生態的發展動向。

京東方王東升：冒險精神不是賭徒心態

從一家連虧7年的電子管廠到帶領它成長為全球重要的液晶顯示產業玩家，這條路王東升跑了25年。

曾幾何時，京東方背負著巨大的“罵名”，越虧越投、越投越虧。京東方創始人、董事長王東升帶領團隊，以持續的投入、不斷的創新，解決了中國“缺屏”之痛，被業界譽為“中國液晶顯示產業之父”。

回顧創辦京東方25年的心路歷程，王東升表示，企業家要有創業、創新和冒險精神。冒險，不是賭徒心態。“企業家的冒險精神是一種永無止境的學習探索精神，是對不確定性和風險性的擔當。”

顯示面板是一個周期性的行業。2017年在面板價格上漲的助推下，京東方市值翻倍；今年，面板價格下滑，京東方承受凈利同比下滑的壓力。王東升也已從當年意氣風發的年輕人變為滿頭華發，但他的闖勁依然十足。兩三年前，京東方開始向“提供智慧端口產品和專業服務的物聯網企業”轉型。這一次，他的“冒險”能再次成功嗎？

鐵劍戰略去年已結束

“我們的理念是‘沒有疲軟的市場，只有疲軟的產品’。不論市場是否景氣，我們的產品和技術都能引領潮流，我們的營收和盈利都能穩定增長。我們必須要有這種勁頭和底氣，以創新進取的實力戰勝對手，化市場低谷為成長機會。”王東升說道。

京東方的迅速崛起，正是好幾次把握住了市場低谷的機會，逆周期擴張，實現了彎道超車。

1992年，北京電子管廠已經連續虧損7年。同年9月，時年35歲的王東升臨危受命，擔任該廠廠長。1993年4月，王東升帶領員工自籌650萬元種子基金進行股份制改造，創辦北京東方電子集團股份有限公司（2001年更名為京東方科技集團股份有限公司），王東升任董事長兼總裁。隨後，京東方迅速扭虧為盈，1997年在深圳實現B股上市，用5年時間從瀕臨倒閉到涅槃重生。

B股上市後，京東方籌到了3億多港元。有人勸京東方搞房地產。王東升當時想，“我們是中國電子工業界為數不多的專業人才，如果連我們都不想搞工業，誰還去搞工業？”“韓國有三星，日本有松下、索尼。韓國、日本都沒有中國大，它們能創造出世界級企業，我們沒道理不能。”

那具體做什麽呢？必須有大產業，才能打造一個大公司，王東升選擇了顯示器件。當時京東方做CRT（顯像管）配件，王東升意識到CRT遲早會被淘汰。新的顯示技術有LCD（液晶）和PDP（等離子），他從半導體代替電真空的技術趨勢判斷，液晶將走得更遠，於是決定進入液晶領域。

1997年亞洲金融危機爆發後，韓國現代集團欲出售從事液晶顯示器件業務的子公司HYDIS。看到這一機遇後，京東方迅速抓住，2003年1月京東方宣布以3.8億美元收購HYDIS，為進入液晶顯示行業突破了技術、專利壁壘。隨後，京東方派了數百人到韓國HYDIS學習，同時籌備在北京上馬一條5代線，把收購的資源轉化為自己的技術，並為今後的擴張打下專業人才基礎。

2008年全球金融危機，當行業因市場萎縮而出現衰退、國際巨頭都放緩了腳步的時候，王東升提出了“化市場低谷為成長機會”，京東方由此開始了逆勢擴張之路。2009年4月，京東方6代線在合肥破土動工；同年8月，京東方8.5代線在北京奠基，正式開建高世代線。從2009年到2013年的五年間，京東方連續建成五條生產線，一躍躋身全球前五。

近年來外界對液晶面板產能過剩的擔憂不絕於耳。2011、2012年，三星、LG均加大了在OLED面板上的投入，王東升判斷大尺寸液晶面板還有機會。京東方2014年12月宣布在成都建設一條6代AMOLED生產線，2015年在福州再上一條8.5代線，並在合肥開工建設全球首條10.5代線，搶占大尺寸液晶面板的制高點。

“要麽不做，要做就做世界的領導者。”王東升回憶道，“人家都說你這是吹牛，但我們制訂了25年規劃，一直在堅持。第一個五年是進入者階段，必須夯實基礎、紮好根，我們實施了‘紮根戰略’。後面每個五年，分別定義為追趕者、挑戰者、領先者、領導者四個階段，對應著四個劍字戰略：鋼劍、鐵劍、木劍、無劍。去年我們鐵劍戰略結束，我們出貨量位居全球第一。”

從1993年創立到如今，京東方已成長為全球領先的半導體顯示巨人。2017年，京東方的液晶顯示屏出貨量全球占比25%，已躍居全球第一；如果按出貨面積來計算，京東方還排在LGD、三星兩家韓國企業之後。

而京東方真正進入液晶顯示行業，是從2003年才開始的。這15年來，王東升帶領京東方以“激進”的方式不斷擴張，實現後來居上。

即使在2018年上半年全球顯示面板業又陷入行業性低谷的情況下，京東方也沒有放慢擴張的腳步。為了進一步提升在大尺寸液晶面板和柔性OLED面板上的競爭力，又宣布在武漢上馬其第二條10.5代液晶面板線，在重慶上馬其第三條6代柔性AMOLED面板線。

王東升在“京東方創立25周年暨創業創新文化傳承大會”上直言，“今年的挑戰是巨大的，市場的不確定性、價格下降、競爭更激烈、產能過剩、貿易摩擦等等，不斷出現新的情況。其實每年都會出現這樣那樣的新情況，市場情況對所有玩家都是一樣的。關鍵要看競爭地位有沒有提升。我們要把重點放在提升競爭地位和競爭優勢上。”

王氏定律

冒險不是賭博。

京東方持續激進的巨額投資背後，是王東升專業的遠見，以及對創新的堅持。

2004年京東方在中國香港上市遇阻；2005年至2006年，在產業下行周期，京東方又連續虧損。王東升一度備受質疑，壓力倍增。但王東升憑借“產業強國”的信念和對產業規律的深刻理解，迎難而上。他坦言：“我們能活下來，成為全球第一，根本法寶就是：對技術的尊重和對創新的堅持。”

他是一個堅定的技術派。早在京東方大舉擴張之前，王東升就已經在思考如何進一步構築京東方的核心技術戰略。他擔心，京東方的規模即將起來，一旦技術發生變化就出大問題。

在不斷深化組織架構調整的同時，京東方始終保持著高額的研發投入，加強對前沿技術研發，旗下包括對液晶面板、大尺寸OLED面板、中小尺寸OLED面板和柔性顯示的技術研究。可以說，京東方2009年起的第二輪擴張，除了得到各地政府的支持，還是以技術研發為基礎的。

“靠模仿跟著別人走，短期可以，但長期肯定不行。”王東升說，“參與全球競爭的經歷讓我們深刻地認識到，創新是企業唯一能活下去的路徑。京東方到現在還能活下來，因為我們堅持創新。”

在京東方最困難的時候，一年虧損幾十個億，有人說京東方就別投研發了。對此，王東升表示理解：“我們是上市公司，虧損就會被別人罵，但我們還是一年投了30多個億。如果不投研發，我們當年可能維持不虧，但是就沒有現在的京東方了。我們的研發投入不低於營業額的7%，規模小的時候甚至是百分之十幾。正因為我們對技術的尊重和對創新的堅持，我們才有今天。”

王東升堅信，創新要考慮短中長的平衡，創新也不僅僅是技術和產品的創新，還需商業和管理模式的創新。對於企業來講，技術創新是基礎，“技術行不一定贏，技術不行一定輸！”

王東升本人很註重對行業技術規律的探索，在2010年提出顯示產業“生存定律”，業界稱為“王氏定律”——若保持價格不變，顯示產品性能每36個月須提升一倍以上。這一周期正被不斷縮短。

正是基於這一定律，京東方在品質、成本、效率上不斷提升自己的競爭力。從2008年下半年到2010年上半年，王東升以方法論出發，以產業競爭規律為框架，制定了以提升產品競爭力為中心的競爭戰略原則。京東方從2010年10月起正式實施“SOPIC”（戰略、組織、流程、信息系統和內容控制）的創新變革，從產品導向變為客戶導向，從各個工廠單獨管理到全球化的協同管理，以保證創新的速度超過市場變化的速度。

在創新變革的帶動下，京東方2012年主營業務扭虧為盈，2013年利潤暴增，當年京東方全球首發產品的比例達到了35%。

2014年業界激烈爭論OLED 是否將替代LCD？ 2014年6月，他受邀在美國“國際顯示周”SID年會上做主題演講時稱，無論OLED還是LCD都是屬於半導體顯示，OLED在中小尺寸領域將逐漸替代LCD，但在大尺寸領域LCD還是主力，相當長時間會與OLED並存。

目前，全球顯示行業發展的現狀印證了當時王東升的預判。王東升解釋道：“這和我的經歷有關，還有我的背景——我是搞計算機軟件出身的，擅長系統設計和數學模型，是系統工程專家；我還是財務出身，財務主要講利潤，我知道利潤是怎麽出來的。財務專家、系統工程專家再加上產業經歷，讓我比競爭對手的高管更懂。他們都沒有經歷過我這樣的高低溫實驗，沒有像孫悟空那樣在太上老君的煉丹爐里煉過，所以悟性還是不一樣。”

“60歲還屬於青壯年”

在液晶面板之後，王東升又踏上了物聯網的“冒險之旅”。

2015年3月在德國漢諾威電子展期間接受第一財經記者專訪時，王東升就表示“要打贏兩場仗”：一方面，京東方的顯示器件計劃五至七年內要成為世界領導者；另一方面，京東方要加快向“軟硬融合、應用整合、服務化轉型”的方向轉變，以顯示和傳感技術為核心，構建網絡3.0時代的新生態。

那天的王東升一如往常，穿著西裝、戴著眼鏡，一講起技術就滔滔不絕，內心充滿著對事業的激情，談吐儒雅，邏輯清晰。

2017年，京東方正式提出全新定位——從顯示器件企業轉型為“為信息交互和人類健康提供智慧端口產品和專業服務的物聯網公司”。

王東升已把顯示器件事業群的重擔交給70後、80後的年輕一代管理骨幹“挑大梁”。他說：“剛剛在合肥投產的10.5代線是標誌著我們在LCD顯示領域開始從跟跑、並跑到領跑。我們成都6代柔性AMOLED生產線盡管是全球第二條，但是產線里的技術全是我們自主的。但是這還不夠，我們不僅要成為並鞏固顯示領域的世界第一，要主動迎接正在來臨的第四次產業革命的挑戰。”

在王東升看來，這是一場以人工智能和基因科技為觸發點的，關於矽基和碳基生命系統的產業革命，第一波浪潮是物聯網1.0。只有把握住終端產品和專業服務的新機遇，京東方才能從“投資驅動”轉變為“價值驅動”，進而平衡顯示面板行業周期性的起伏，實現企業持續穩定的健康成長。

王東升稱：“我們現在有三塊業務：首先是顯示和傳感，不僅要進一步提升顯示技術的競爭力，而且我們還會在相關傳感技術方面有所作為；其次是把顯示和傳感整合起來，成為全球領先的智慧端口器件與解決方案提供商。多年積累的顯示、傳感、人工智能等技術應用到一些新的細分領域，為這些相關細分領域提供物聯網解決方案，比如阿里的盒馬鮮生新零售解決方案，還有數字藝術以及銀行、醫院、車載、智能制造等解決方案。這就是我們的第二塊業務，即智慧系統事業，年營業額已經有20多億美元了。”

王東升表示：“我們把顯示和傳感等技術與生命科技和醫學結合起來跨界創新，進入到智慧健康領域，尤其是移動健康，部分產品已經通過美國FDA和中國CFDA認證。我們的目標是——再用十年左右時間，三大業務可以支撐我們成長為營收千億美元級的世界級企業。”

“我們明白，從千億人民幣向千億美元邁進，挑戰仍然很大，沒有捷徑可走，只能堅持創新驅動，不斷贏得客戶的信任和尊重，才有機會繼續成功。”王東升稱。

今年年初在一次公開演講中談及企業家精神時，王東升認為，成功的企業家要過三關：第一是創業關，自己沖在一線，帶著團隊創業成功；第二關是授權關，培養一批有能力的人，把權力授下去，責任擔起來；第三是交班關，無論是什麽性質的企業，從本質講，都是財富創造體系，是社會的公器，不只是個人的。

“交班不僅是選好人，更是傳承好優秀文化、戰略機制、運營體系、戰鬥團隊。把這個體系交給下一代，能比你做得更好，為股東和社會創造更大價值，這才是真正成功。”王東升表示，“無論我在不在，京東方整個團隊都可以做得很好，這是我最值得自豪的。”

他坦言：“我去年就到60歲了，但我覺得60歲還屬於青壯年。有人問我今後還有什麽夢想，我覺得我的身體很好，腦子很敏銳，還有豐富的經驗，還可以再創辦一兩個偉大企業。我甚至在想，這一生中，能不能到火星去退休。忘記年齡，記住夢想，懷著感恩的心，不斷學習探索，也是一種企業家精神。”

國產手機技術冒險，能否跳出蘋果的“影子”？

“千機一面”曾經是安卓手機身上撕不去的標簽，除了供應鏈處於弱勢地位外，“蘋果效應”下現成的市場蛋糕其實是最大的誘惑。這就像是有人給出了標準答案，不照著寫倒顯得有些愚笨了。

供應鏈上甚至出現了蘋果周期，如果趕上蘋果新機上市，高端元器件也可能變得緊俏起來，這時候大部分的手機廠商都需要繞道而行，尋找替代方案或者等待生產線量產，但做著蘋果周邊生意的商家們卻翹首期盼著這一年中，最好的生意周期到來。

這兩年，市場情況出現了些變化。

國產手機在性價比和本地化上市場營銷上的成功讓蘋果的銷量坐上了下滑通道，與此同時，對蘋果創新力的批判聲音也多了起來。但縱觀市場上的旗艦機型，還是不難發現蘋果的“影子”，從全面屏上的劉海兒到AI概念的加持，調侃和諷刺之後，蘋果仍然是各家廠商發布會PPT里，最喜歡對比的對象。

比如小米說Face ID不再是iPhone X獨有，安卓用戶也能享受便利且安全的面部解鎖體驗。華為說自己旗艦新品的劉海長度還不到iPhone X的二分之一，兩邊也能留出更多的空間來顯示其他通知信息。

不過對比歸對比，國產手機的自信心和創新力確實和過去有了很大變化。即便是蘋果曾經最友好的技術支持夥伴高通也開始將資源重心向國產手機傾斜。

那麽，國產手機到底能否跳出蘋果的影子？真正在創新上走出自己的路子？

對於這樣的問題，在低迷的市場環境中其實很難回答。不過從近期頭部手機廠商的動作可以看到，對“未來手機”的爭奪已經開始。

6月14日，OPPO官微發布了一張Find X探索海報，配文“化繁為簡，科技應該只在需要時才被感知”。而幾天前，vivo在上海發布了第一款擺脫iPhone外形影響的NEX手機。負責vivo手機技術的執行副總裁胡柏山說，保守的策略已經走不下去了。蘋果好的元素可以盡量借鑒，但已然不能繼續在蘋果老路上走。

2017年4月，vivo召集手機行業最頂尖的供應商們到東莞總部，vivo告訴這些產業鏈大佬們，vivo的合作方式和合作節奏要調整。簡單來說，vivo要重註加碼科技創新，一改之前的技術跟隨策略，在涉及手機創新的關鍵領域提前布局，要把技術跟蹤、合作的周期提前到18個月，甚至36個月。這是因為，手機公司之間的競爭往往拼的是創新技術紅利期的前半年、甚至3個月時間。

但是這樣做也有風險。技術的完善周期需要時間，手機新品能否成功享受“新科技”傍身所帶來的出貨量紅利，更大的考驗在於廠商們對供應鏈的掌控能力以及供應鏈的制造和技術能力，並且，要有“冒險試錯”的準備。

以“屏下指紋”為例。事實上，今年4月上旬，vivo將X21的屏下指紋識別技術供應商從新思切換為匯頂，就導致X21的出貨停了一個多星期，在上市的關鍵時期，供應商的切換對於手機廠商來說並不是一個特別好的選擇。

vivo產品總監黃韜解釋，目前，匯頂幹了類似攝像頭傳感器和調校的業務，而vivo則做鏡頭類產品。我們在這些方向上投入了巨大的資源，並掌握了其中一部分我們認為的關鍵技術。但如果虧損了，造成的損失vivo和匯頂一人一半。

采用“風險訂單”的形式讓雙方在投入上都可以更加專註。在頭部手機廠商和供應商之間選擇這樣的形式或許很快就會成為一種趨勢。因為在低迷的市場環境下，試錯的成本和成功突圍相比，顯得微不足道。

OPPO副總裁吳強曾經對筆者表示，“目前的手機市場已經發生了根本性的變化，從金字塔形態轉變為T型形態，排名前五的手機廠商占有率超過了整體市場的80%，在這種情況下任何一家廠商希望吃掉他人的份額都是非常困難的。當然，前提是不能犯錯。”

而現在看來，部分手機廠商已經開始走出模仿蘋果的路線，通過激進的技術戰略起到打擊對手的目的，這時候“不能犯錯”也許已經不夠了。在“未來手機”的爭奪上，下半年相信會有更多的看點。

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