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抱歉，榮耀鼓吹的互聯網手機下半場是個偽命題

龔進輝 2017-05-03 10:40

*本文系作者龔進輝對i黑馬投稿。

榮耀掌門人趙明連續3年在GMIC（全球移動互聯網大會）上作公開演講，他直言榮耀成為互聯網手機第一品牌驚喜只是短短一瞬，更多是惶恐、不安。“因為過去幾年里眾多閃亮的名字成為第一後迅速滑落。”

調研機構GFK最新數據顯示，2017年第一季度（Q1），榮耀出貨量為1052萬臺，高於小米的945萬臺，成為名符其實的互聯網手機第一品牌，而且銷售額也位列互聯網手機第一。

事實上，榮耀線上銷量趕超小米有跡可循，經歷2014、2015連續2年的高速增長，榮耀具備與小米叫板的底氣，加上2016年小米出貨量大幅下跌，雙方差距進一步縮小。進入2017年，1月、2月榮耀均強勢反超小米，一時風光無兩。

以1月為例，榮耀出貨量同比上漲18.8%，達到202萬臺，在互聯網手機不景氣的情況下，兩位數漲幅不可謂不搶眼；反觀小米不增反降，暴跌22%，出貨量為194萬臺。因此，Q1榮耀出貨量超過小米自然在情理之中。

對於趙明的“第一惶恐論”，我並不認為他在變相炫耀，更願意相信這是他的肺腑之言。不過，該批評的還是得批評，通過觀察近一年來趙明的演講和采訪，我認為其對兩個概念的理解一直在誤導公眾，或者說我不認同他的觀點，而且他只字不提智能家居，或代表華為智能家居戰略推進受阻。

一、互聯網手機下半場是偽命題

趙明稱2016年互聯網手機遇到前所未有的挑戰，2017年進入下半場。在我看來，與其在互聯網手機上套用流行的“下半場”概念，不如將“互聯網”去掉，直接討論手機行業的發展趨勢。

不知你發現了沒，縱觀國內手機行業，目前仍在高喊互聯網手機的玩家有且只有榮耀一家，互聯網手機模式的引領者小米發展思路也在極力淡化電商鋪貨的唯一性，而是將目光重點放在小米之家的建設上，OPPO、vivo、金立等深耕線下渠道的手機廠商對互聯網手機著墨更少。

事實上，互聯網手機只是手機行業發展的階段性產物，互聯網改造傳統手機行業主要集中在軟件優化、銷售、營銷三個方面，共性是手機廠商與用戶建立高效的雙向溝通機制，而且軟件優化、營銷均為銷售服務，小米早期便是借助互聯網的力量在“中華酷聯”眼皮底下崛起，隨後引發一陣互聯網手機跟風熱潮。

當然，無論互聯網手機玩家實力強弱，互聯網自身的局限性都將影響其發展，即互聯網在四五六線城市滲透率不足和用戶紅利逐漸消失後獲客成本上升。因此，不少互聯網手機紛紛重拾此前欲“革命”的線下市場，在各大城市瘋狂開店和增加零售網點。

此時，轉戰線下的互聯網手機與以線下為大本營的手機廠商兼顧線上，並無本質區別，不過是線上線下出貨量占比不同而已。因此，互聯網手機沒必要刻意強調互聯網概念，以突出自己的與眾不同，其實各大玩家都在走全渠道協同發展路線。

或許趙明不服，辯解稱榮耀鼓吹互聯網手機意在強調線上為主線下為輔，線上仍是品牌核心。不過，這一說法站不住腳，賽諾數據顯示，2月榮耀線上出貨量為190.4萬臺，低於線下的207.5萬臺，經營多年的線上單月出貨量竟然不敵涉足不到1年的線下既在意料之外，榮耀在線下市場攻勢異常兇猛；又在情理之中，線上出貨量不及線下符合手機零售的正常規律。

可以預見的是，隨著榮耀在線下市場的深入，其出貨量將與線上進一步拉開差距，榮耀終究會發展成以線下為主導的手機廠商，到時候互聯網手機這一概念將變得更加尷尬，任憑趙明花式解讀“下半場”也無濟於事。長遠來看，但凡想要在線下有所作為的玩家，即便目前線下出貨量不及線上，但假以時日定會反超線上。

二、線下輕資產模式有點不切實際

眾所周知，榮耀是以輕資產模式在線下市場擴張，主要牽手蘇寧、迪信通、樂語等大型零售商，而不是像小米一樣自建門店布局線下。同時，趙明自曝2015年榮耀線下團隊只有9個人，2016年增加了一些，但仍然對他們操盤線下如此大的盤子感到驕傲，秘訣是照顧好合作夥伴的利益。

“榮耀是互聯網品牌，不可能去建那麽多門店，在線下主要還是依靠榮耀的合作夥伴，產品才是榮耀最重要的資源和武器。”趙明表示。對於榮耀引以為傲的線下輕資產模式，我有兩個疑問：

一、如何提升線下售後服務水平？電商運營效率高於傳統零售，主要得益於輕資產模式，砍掉門店，以虛擬貨架的方式無限延伸，從各地倉庫發貨，並保留售後環節。榮耀在線下表現搶眼，趙明提及的產品為王立頭功，品牌對銷量的拉動則較為有限，因為榮耀營銷支出是所有互聯網手機中最低的玩家，只占2%。

一個不爭的事實是，榮耀產品再過硬，也難免出現質量問題，而其線下團隊人數有限，需要處理供貨、促銷、售後等各種事宜，即便全部處理售後問題也未必夠用，加上並非所有蘇寧門店提供快修服務，因此榮耀售後極有可能采取與電商相同的返廠維修和退換貨政策，而線上線下用戶對售後的要求不同，盡管忍耐性高於後者，但前者評價分量不輕，榮耀如何有效處理不同群體的售後需求？

二、為何OV沒提輕資產模式？趙明通過對比線下合作夥伴與自建門店，得出榮耀采取輕資產模式這一結論，未免過於草率，原因在於手機行業除了小米100%自建門店，其他廠商均以多種零售業態布局線下，面積大、數量少的自建門店只是一小部分，小小的櫃臺和網點才是重頭戲，往往以與經銷商合作為主。

按照趙明的說法，只要榮耀不自建門店，合作的經銷商不分大小，都屬於輕資產模式，這意味著與線下大大小小經銷商進行利益捆綁的OPPO、vivo、金立也是走輕資產路線，但它們並沒有像榮耀那樣賣力宣傳，原因只有一個：榮耀兜售的線下輕資產模式有點不切實際，更像是為了豐富互聯網手機的內涵而服務。

還記得大明湖畔的智能家居戰略嗎?

2015年12月，在榮耀單飛2周年之際，華為公布了智能家居戰略，主要由榮耀團隊操盤。與小米打造封閉的智能硬件生態鏈不同，華為提供操作系統、芯片和連接協議等底層架構，合作夥伴可以基於統一的協議標準共建智能家居生態，讓家電之間可以互相對話。

換言之，華為進軍智能家居有所為有所不為，不會像小米一樣進入傳統家電的垂直領域，搶奪合作夥伴的市場，而是扮演智能家居時代的基礎設施這一角色，有效解決封閉的生態、破碎的場景和複雜的操作三大痛點。

之所以交由趙明負責，原因在於榮耀商業模式和品牌調性與智能家居的概念更加匹配。當時，趙明透露，榮耀已與海爾、BroadLink在內的40多家企業達成合作，並稱解決用戶使用的三大痛點後，預計2016年末智能家居概念會在用戶端逐漸“熱”起來，未來2—3年智能家居業務將初見成效，業務占比可達30%。

值得玩味的是，華為智能家居戰略發布至今，趙明從未在公開場合談及其具體進展，只發布了電力貓、路由器、電視盒子、隨行WiFi等產品，它們屬於常規的產品，吸引諸多玩家涉足，榮耀優勢並不明顯。更為尷尬的是，華為也發布了路由器、電視盒子、電力貓，上演同室操戈。

今年3月，華為消費者BG首席戰略官邵洋接受媒體專訪時談及華為智能家居近況，似乎說明消費者BG從榮耀團隊手中接棒智能家居戰略，我猜測與趙明預測的2016年末智能家居概念未能在用戶端興起實現有關。他表示，1年多以來，華為與40多家企業組成的聯盟達成兩項重要共識：一、什麽是消費者真正需要的智能家居生態；二、技術層面什麽樣的語言最合適。

同時，邵洋還透露，華為正通過手機、路由器、App和渠道聯手構建一個智能的家。今年6月，華為手機將在EMUI 5.1以上版本全面搭載HiLink智能家居App，作為智能家居“標準入口”。他這一表態無疑在打臉趙明，到時候華為智能家居才算真正意義上的起步，而不是初見成效，業務占比達到30%更是癡人說夢。

或許，正因成為互聯網手機第一品牌而惶恐的趙明，已無暇顧及大明湖畔的智能家居戰略。

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2017：美的PK格力的下半場，誰才是時間的朋友？

諸葛阿瞞 2017-05-04 18:12

來源 | 諸葛阿瞞

文 | 黃燕

兩家中國最優秀的家電企業，誰將從優秀邁向卓越？

4月28日，美的和格力同時發布一季報，美的營收598億元+56%，歸母凈利潤44億元+11.4%。格力營收297億+20.5%，歸母凈利潤40億+27%。

美的並表庫卡後首次發布業績，最大亮點不是庫卡的58億營收占比16%，而是剔除庫卡後原有業務營收503億元+31%，凈利潤51億+22%，均超出市場預期。

格力營收+20.5%低於市場預期的30%，凈利潤扣非後+15.3%，低於營收增速，也低於市場預期。考慮到Q1空調+30%熱銷，甚至有分析認為，格力增速未達預期是由於2016年Q1業績存在人為調節。

一季報發布後，美的股價從33元一路上漲到35.2，漲幅已達6%。格力則未能止住年報發布後的下跌，股價回到33元，市值失守2000億。

5月2日當天，美的登上滬深兩市主力資金十大凈流入股第二名，凈流入資金2.4億元。格力電器排名主力資金十大凈流出股第七位，凈流出1.85億元。

4月26日格力發布2016年報，營收1083億+10.8%，歸母凈利潤154億+23%，凈利率14%創歷史新高。格力以108億分紅超越美的的65億分紅，現金分紅率70%，創家電史上最壕分紅。

此後格力股價掉頭下行，從35元滑落至33元，與美的的差距從5毛回到2塊。

過去一年，美的、格力股價漲幅60%，52周最高價沖上35元，市值突破2200億、2000億。雙寡頭以高ROE、高股息、低PE受到資本熱捧，深港通開通以來長期占據凈買入TOP5，同時名列一季度公募基金前五大重倉股。

2017年一季報顯示，美的和格力前十大股東中，香港中央結算公司和高瓴資本同時上榜，兩家QFII合計持股美的3.9%，持股格力4.9%。 

為什麽美的和格力才是家電圈的流量擔當？

沒有任何一個行業像空調這樣，由兩家企業占據60%市場份額。雙寡頭深度受益，並將長期受益於高度集中的競爭格局，這是美的和格力笑傲江湖的最大理由。

2012年，方洪波接班何享健出任美的集團董事長，董明珠接替朱江洪坐上格力集團董事長。

2013年，方洪波啟動大刀闊斧的美的轉型，當年營收增速放緩到17%，凈利潤卻增長了97%。同一年董明珠喊出“五年做到2000億”，此後格力營收每年+200億，直到2015年庫存爆倉，跌破千億。

2017年，美的將率先實現2000億營收，海外營收首次達到50%。2016年格力營收1083億元，外銷占比15%，2000億目標依然遙遠。

美的並購庫卡打開250億增長空間，成為中國制造的戰略棋子。格力並購銀隆受挫，小家電、手機、智能裝備多點開花，但空調依然是業績主力。

人口紅利、低成本紅利、低環保政策，過去20年支撐中國家電業高速發展的紅利逐漸退潮，只剩下調控風險下的樓市紅（pao）利(mo)。

大規模制造、大規模分銷，舊的商業模式能否支撐2000億之上的美的和格力？

50歲的方洪波和63歲的董明珠給出了不同的答案。

格力依然是，可能也僅僅是一家優秀的空調企業。美的已成為中國最大的機器人制造商，擁有庫卡、東芝、高創、Clivet多個國際品牌。

五年前，沒人相信家電企業能沖上2000億市值。五年後什麽樣？今天同樣無法想象。

2000億之上沒有天花板，做好現在，未來的一切交給時間去檢驗。

穩定、增長、可持續，三個維度解讀財報，看美的與格力的差距變化。

最近五年，美的集團營收從1026億增長到1600億，年均增長9%；同期格力營收橫盤千億，年均增長1.7%。2016年格力營收重回千億，但仍低於2013年的水平。

2014年起，美的以17.4%的營收增速反超格力，2016年美的、格力營收分別+14.8%、10.8%，美的營收增速領先格力4個百分點。 

2017年第一季度，不考慮庫卡和東芝，美的內生性營收503億元+31%，格力營收297億元+20.5%，美的已領先格力近10個百分點。 2017年，美的將實現2000億營收，格力2018年的2000億目標看來難度巨大。

最近五年，美的歸母凈利潤從33億增長到147億，年均增長34.8%；同期格力歸母凈利潤從74億增長至154億，年均增長15.8%。

2016年，美的、格力歸母凈利潤分別+15.6%、23%。扣除非經常性損益後，美的歸母凈利潤+13.8%，格力+15.3%，相差不到2個點。

最近三年，美的經營性現金流保持穩定，格力現金流則坐上過山車。2016年格力經營性現金流同比大跌66%，從2015年的444億滑落到149億，與凈利潤的比值從3.6跌到0.97，低於2016年凈利潤。同期美的現金流與凈利潤比值為1.8。

2016年格力經營性現金流149億，投資性現金流-192億，籌資性現金流-57億，全年現金及現金等價物凈增加-60億，2015年這一數字為339億，同比跌118%。

減少的280億現金去哪了？

2016年，格力銷售商品和勞務收到的現金從2015年的1110億大幅減少到699億，應收賬款從29億增長到39億，應收票據從149億翻倍到300億，預付款項從8.5億增長到18億。

以格力的回款能力和江湖地位，營收增長11%，為何現金收入反而大滑坡？應收票據增長150億的原因何在？

另一個疑問是，2016年格力和銀隆的50億關聯交易實際到賬了多少？

格力年報顯示，空調之外營收占比超過10%的只有“其他業務”，151億營收比2015年的98億增長54%。

按照格力之前披露，2016年公司和銀隆的交易額為49.8億，也就是說53億增長中有50億由銀隆貢獻。去掉這50億後，其他業務增速為3%。 

上市公司公告顯示，2017年4月格力旗下的智能裝備公司和先導智能簽訂了兩項總額為11億元的采購訂單，先導智能主要業務為鋰電池、光伏和電容器，為新能源汽車電池供應商之一。

最近三年，先導智能與格力的訂單金額合計1662萬元，2017年訂單暴漲到11億。同一時期，江蘇長虹也宣布和格力簽下1.2億智能裝備采購訂單，後者主要從事汽車工廠規劃設計。

按照格力官方說法，格力智能裝備的所有核心部件均為自主研發，為什麽要采購別人的設備？

兩筆總計超過12億元的訂單方向都和銀隆有關，為什麽由格力出面采購？2017年格力與銀隆的190億關聯交易中，還有多少這類墊資合同？

聯想到之前亮相廣州的新能源大巴上赫然出現的“格力銀隆”，這是否意味著銀隆將成為格力汽車的OEM制造商？

雖然並購未成，銀隆依然是格力發展路上最大的不確定因素。

2016年格力凈利率14%，美的凈利率10%，雙雙創歷史新高，格力依然領先美的4個百分點。多年來專註空調的規模效應讓格力一家獨大，供應鏈掌控力、回款能力、溢價能力都是業內最高。

2017年第一季度，受庫卡並表影響美的毛利率為25%，凈利率7.2%，格力毛利率則上漲至34%，凈利率13.4%。寡頭企業有足夠的實力抵禦原材料漲價的成本壓力。 

2016年，受並購影響，美的加權ROE從29%下滑至27%，低於格力的30%，依然在業內名列前茅。2016年，青島海爾加權ROE 20%，小天鵝16%，海信電器14%，TCL 7%。

美的走貨快，格力回款快。2016年，美的總資產周轉率略有下滑為0.9，高於格力的0.6，,存貨周轉率8.9，格力為7.9。格力應收賬款周轉率37，高於美的的13。

2017年第一季度，美的貨幣資金352億元，應收賬款180億元，分別占流動資產24%和12%，格力貨幣資金達到驚人的1092億元，應收賬款61億，占流動資產71%和3.9%。

美的銷售費用占營收比例穩定在10%左右，2016年上升到11%，而格力為15.2%。格力強勢的市場地位與居高不下的銷售費用率之間並不匹配。這是否和格力銷售公司的強勢地位有關？

2016年，格力財務費用中兌匯損益貢獻利潤37億，比2015年+25億，同時衍生品交易導致投資收益-25億，衍生品公允價值變動+10億。

三者綜合考慮，2016年格力因人民幣貶值6.7%+利潤22億，占154億凈利潤的14.3%。

2015年，格力財務費用+19億，投資收益+0.97億，公允價值變動-10億，合計+10億元。如剔除這部分收益，2016年格力凈利潤比2015年+17億，同比+14.8%。

2017年第一季度，格力公允價值變動和投資收益合計增加4.8億，但財務費用同比增加10個億，三者相加，匯率變損失5.2億。

格力在匯率交易上的激進似乎一改往日的保守。 2016年同期美的兌匯收益為5.5億，公允價值變動收益1.1億。美的外銷規模遠大於格力，而匯率收益低於格力，應該是和操作思路、敞口把握有關。

美的對庫卡的財務處理延續了穩健風格。美的並未按照國內通行做法，將溢價全部計入商譽，而是將292億並購價中超出公允價值部分進行攤銷。

2017年第一季度商譽+216億，攤銷費用6億，預計將在一到兩年內全部攤銷完畢。這意味著2018年美的凈利潤將增加約20億。

溢價進入商譽的好處是不需攤銷、不影響利潤，2016年海爾並購GE後商譽增加了194億。風險則是每年需進行減值測試，一旦業績不達標將面臨資產減值損失。

在日元升值和下半年傳統旺季推動下，東芝2016年實現盈利，但2017年Q1虧損1.9億，全年目標依然是扭虧。庫卡2017年Q1凈利潤+27%，但凈利率僅為3%。

2008年美的並購小天鵝，此後花了五年整合，2013年小天鵝業績起飛，營收、利潤從兩位數負增長翻紅到+26%和22%。

東芝需要盡快扭虧，庫卡則不受利潤限制，這類核心技術需要前瞻性投入，短期內很難見效。美的中央空調多聯機、冰壓都是提前投入，虧損幾年才逐步走向正軌。

何老板和波哥在庫卡

買庫卡不只為增加幾個億利潤，更重要的是布局智能制造。在目前中國制造2025的大背景下，庫卡具有戰略意義。如果說空調是格力的現在，那庫卡就是美的的未來。

03

2016年，美的空調營收+3.6%，格力空調營收+5.22%，比2015年的斷崖式下跌有所恢複，但還沒回到2014年的水平。

2016年，美的空調占營收比例從一半下降到42%，而空調在格力營收中仍占到81%，這是格力營收規模、增速被美的超越的主要原因。

2016年美的空調營收僅增長3.6%，洗衣機+34%、小家電+22%，拉動集團全年營收+14.8%。2017年美的廚電喊出業績倍增，目標營收400億，僅次於家用空調事業部。

2017年5月美的與伊萊克斯成立合資公司，引入高端廚電品牌AEG，從高端、中端兩頭夾擊老板方太。

2017年Q1庫卡營收58億+26%，盈利2億+27%。一季度庫卡在中國的訂單數量是16年全年的兩倍， 2017年庫卡在上海有兩家新工廠奠基，產能不足有望得到緩解。預計庫卡全年營收+250億，推動集團營收超過2000億。

2017年第一季度，格力營收297億元，創單季營收歷史新高，增長20.5%，美的內生性營收+31%，顯示出空調清庫存已經完成，V形曲線正在形成。

地產紅利滯後釋放、原材料漲價預期、經銷商主動備貨多重推動下，2017年空調將重回兩位數增長，但回到20%以上難度很大。

產業在線數據提示，2017年3月空調渠道庫存已達4000萬臺，風險系數正在增大。

2017年第一季度，格力存貨134億元，比期初+49%，應收賬款61億+106%，發放貸款及墊款80億+70%，顯示格力渠道蓄水再創新高。

不過從銷售端的數據看，一季度美的、格力安裝卡增長與營收基本匹配，在30%左右。由於T+3，美的安裝卡增長略高於銷量增長。

空調行業的銷售模式是工廠出貨量大於渠道到終端的銷量，渠道到終端的銷量又大於安裝卡銷量。累積到一定程度之後，一旦市場不好，就會出現2015年那樣的庫存爆倉。

美的T+3反其道而行之，安裝卡銷量大於渠道銷量，渠道銷量大於工廠出貨數量。理想狀態下渠道要實現零庫存，甚至從工廠直接發貨到終端。

2016年美的嚴控發貨，2017年一季度庫存水平僅相當於2016年同期的30%，為歷史最低水平。

不只是以銷定產，而是以用戶為核心，改變價值鏈運行模式，這是美的強推T+3的意義。格力則強調主動引領市場，預判銷量、主推機型，開機激活打擊竄貨。

旺季已經開始，每月350萬張安裝卡背後如何實現零庫存？T+3對產能、物流、庫存管理的考驗才剛剛開始，如果處置失當，就是丟失了份額、犧牲了利潤。一季度美的空調已經出現缺貨，就像2016年的洗衣機一樣。

強推T+3前提下，2017年Q1美的主營業務增長31%，凈利潤增長22%，超出市場預期。T+3將在剩下的9個月內繼續得到驗證。

“一切業務數據化，一切數據業務化”，移動互聯網時代，用戶的一切行為都在向網絡轉移，家電企業不跟上就會被淘汰，電商只是第一步。

2016年，美的電商銷售230億元，占比20%，預計2017年這一比例將提高到25%。美的正在推動核心業務在線化、商業決策智能化，用數據指導企業經營。

2016年，格力年報首次披露電商營收額為45.8億元，同比增長91%，占總營收4.2%。格力渠道勢力強大，十大核心銷售公司組成的京海擔保為公司第二大股東，電商要另起爐竈，難度巨大。

2016年格力多元化大提速，連續推出大松電飯煲、格力二代手機、凈靜洗衣機和格力廚電，在武漢和珠海成立兩家精密模具子公司，在珠海設立兩家新材料和環境技術子公司，試圖並購銀隆切入新能源領域。

2017年4月，格力為此變更了工商登記經營範圍，將通訊終端、廚電、建築機電、新風和除霾設備等一批新業務納入經營範圍。

小家電和晶弘格力苦心經營多年，市場反響平平，格力手機難度巨大。與家電相關度最高，最有可能成功的是智能裝備。但格力堅持自主研發有可能損失時間窗口，畢竟美的已經買到了庫卡和高創。

從銷售、建廠到跨國並購，全球化資產配置時代，把現金換成優質資產比美元更靠譜，比土地更能增值。

中國企業出海十年的經歷證明，僅僅依靠自己打品牌難度巨大，這是2016年白電巨頭開啟全球掃貨的原因。

2016年，海爾以53億美元收購GE家電，美的接連並購東芝白電、意大利Clivet中央空調、德國庫卡、以色列高創、伊萊克斯旗下的Eureka，全球品牌布局基本形成。

格力作為中國空調第一品牌，在全球市場一直進攻乏力。2016年外銷+22%，占營收15%，同期美的外銷+30%，占比43%。

格力外銷毛利17%，比內銷低24個點，可見格力品牌在海外溢價困難。美的出口毛利率25%，費用控制和經營效率一直是美的長項。

海外優質資產一個個被買走，格力手握千億現金卻毫無作為，非要用低價增發的方式收購銀隆。以至於被股東大會否決，醞釀多年的員工持股也泡湯了。

2016年，格力全員加薪1000元刷爆了家電圈，美的則推出三層股權激勵，向1600名員工授予股權1.3億股，占總股本2%，市值44億。

格力在人均薪酬上落後於美的，這是大姐全員加薪的重要背景。

2016年報顯示，美的集團員工總數 9.6萬人，大學本科及以上員工1.8萬人，占比18.4%。員工薪酬合計116億元，人均12萬，其中生產人員人均6.5萬。

格力員工總數7.2萬，本科及以上員工9814人，占比13.7%。薪酬合計57.6億元，人均8萬元，生產人員人均4.3萬元，落後美的50%。

大鍋飯式的全員加薪和面向核心員工的股權激勵，哪個更符合現代企業的運行規律？

除了格力，國內大部分家電企業都已推出不只一期股權激勵，為企業創造更多價值的員工理應分享更多，這也符合二八法則。

與其說全員加薪1000元是激勵員工，不如說是又一場事件營銷，就像2016年為安裝工加100元一樣。打擊競爭對手，搶占輿論高地，一貫是大姐拿手好戲。

不只是加薪，格力手機碰瓷華為，力捧銀隆、炮轟美的，大姐頻繁刷屏讓格力品牌得到了最大曝光，但這對格力來說究竟是推廣還是傷害？

除了方洪波持股2.12%為第三大股東，美的前高管黃健和袁利群進入前十大股東，持股1.36%和1.24%分別名列第六和第八位，均有部分股權質押。

格力高管中只有大姐一人進入前十大股東。2017年第一季度，全國社保基金101組合上榜，大姐上升一位名列第九大股東，持股仍為0.74%，未顯示質押。

2016年8月，格力在股價僅為19元時定增收購銀隆，計劃以15.57元低價增發，包括管理層在內的員工持股計劃以同樣的價格認購1.53億股。

其中高管認購44%，大姐個人出資9.7億元認購6015萬股，持股比例將上升到1.3%，為第四大股東。

目前格力股價32元，如果當初並購通過，銀隆原股東和參與增發的所有人收益將直接翻倍。攤薄股東權益、並購被否後，2017年格力推出108億史上最壕分紅，大姐身為第九大股東個人分紅7980萬元（稅前）。

目前美的PE15倍，格力13倍，而國際資本市場給伊萊克斯和大金的估值是17和20倍，仍有增長空間。

2016年美的歸母凈利潤154億，格力147億。除了2015年，過去五年美的、格力每年凈利潤增速都超過10%。按10%計算，2018年美的、格力的利潤總額將超過360億，按照15倍PE計算，市值總和5500億。

2000億之後的競爭才剛剛開始。包括美的在內，中國家電企業距離多元化產業集團還很遙遠。GE橫跨N個業務領域，三星打通產業鏈上下遊，我們和別人的差距是人民幣和美元的數量級。

2016年，美的研發投入從2015年的52億增加到60億元，占營收比例仍為3.8%。格力還是不披露數字，只說“不設上限”。

2016年，華為的研發投入746億元，占營收比例14.6%。距離創新型企業10%以上的研發投入，美的和格力都還有很大距離。

有增長就有時間，有利潤就有空間。從優秀到卓越的邁進不可能一蹴而就，戰略清晰、方向明確是前提，執行力和糾錯力是關鍵。

美的和格力的雙人舞進入下半場，空調將不再是主戰場，格力在空調上的護城河有可能成為馬奇諾防線。

美的要做到“全球領先”，僅有一個庫卡是不夠的，仍然要打磨產品，提升品牌含金量。格力要多元化，首先要理清和銀隆的關系，不明不白的輸血只會傷害股東利益，損害格力品牌。

通往未來的路上，誰才是時間的朋友？

“總之歲月漫長，然而值得等待。”

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《2017中國餐飲報告》發布，大數據揭秘餐飲業下半場該如何走？

野草新消費 2017-05-11 17:24

野草新消費5月11日消息，昨日美團點評聯合“餐飲老板內參”共同發布《2017中國餐飲報告》（以下簡稱“報告”）。這也是首份基於互聯網大數據的餐飲行業報告。報告基於美團點評平臺海量數據，從城市、商圈、品類、品牌、消費時段、消費頻次、客單區間等數十個維度，進行了撒網式掃描。

該報告顯示，2016年餐飲業全年收入突破3.5萬億，同比增長11.2%，在2020年有望達到5萬億元。而保持快速增長的同時，餐飲市場也在進入變革期。在消費升級的大背景下，餐飲品類細分越來越多、分化速度越來越快，餐飲競爭加劇，高開店率、高淘汰率成為行業新常態。

在北上廣深這些一線城市里，每個月餐飲店的倒閉率有10%，年複合倒閉率超過100%。未來，未來好吃、好玩、好看、健康的餐廳才能吸引到消費者。

以下為報告精華內容節選：

品類大趨勢：小吃是大賽道，火鍋仍是吸金王，川菜遭遇瓶頸

2013年，餐飲業開啟了“大眾化元年”，大眾創業有30%-40%都進入到餐飲業，全國餐飲從業人數持續攀升。從業者的激增，帶來競爭的加劇和餐飲品類的持續分化。

報告顯示，從門店數量來看，小吃簡快餐、面包甜點、火鍋、川菜、燒烤五大品類門店數排名靠前，其中小吃簡快餐類門店占餐飲門店總數的近1/3。面包甜點門店也隨著休閑場景而興起，尤其在一線城市最為密集，廣州有超過26000家面包甜點店，為全國最高。

從交易額來看，標準化程度高、盈利能力最強的火鍋依舊是餐飲業的第一大品類，美團點評餐飲交易額當中有超過20%來自於此。不過，火鍋店鋪逐漸呈現出存量高、陣亡率高的特點。

在北京、上海、深圳、廣州、重慶、成都等地，火鍋店鋪呈現負增長的態勢，其中成都地區火鍋店鋪關店率最高，從2016年初的近10000家跌至年底的7000余家。

雖然無論從店鋪數量還是交易情況，川菜均在正餐品類中排名靠前，但是川菜的發展正在遭遇瓶頸期，上海、北京、大連等城市的川菜店鋪數量跌幅超過20%，而成都、重慶兩大川菜大本營跌幅達到35%。

燒烤是近年來餐飲業態中利潤最高、增長最快的品類。生產標準化、消費場景化、客群年輕化幾大優勢使得燒烤這一品類迅速躥紅。2013年，燒烤品類迎來大爆發，經過三年的高速增長，燒烤品類的發展從2016年下半年開始進入平穩期。

外賣大爆發，正成為餐飲業第三極

互聯網的力量正在給傳統的餐飲行業帶來新的增長。2016年全國餐飲行業的增速為10%，但互聯網餐飲的增長卻高達300%。報告顯示，2016年外賣行業總體交易額超過1500億，占餐飲業總體大盤的4%，增速迅猛。

到2018年，外賣交易額有望占據餐飲行業總體的10%。外賣已經成為繼做飯和堂食之後國人的第三種常規就餐方式，每10個中國人中即有3個是外賣用戶，有近一半的用戶每周叫外賣超過3次。

房租不斷高企、人力成本節節攀升、原材料水漲船高成為壓在餐飲經營者頭上的三座大山。而外賣這一餐飲形式的興起，能夠重構餐飲成本結構，提升單店產出。數據顯示，2016年外賣行業入駐的商家數量累計為245萬，相當於有近四成的餐飲商家與外賣平臺進行合作，逐漸形成全品類的特征。

用戶新畫像：80後、90後年輕人成為餐飲消費主力軍

2016年，80後和90後人口突破4億人，占全國總人口的近1/3，是餐飲消費的主力軍。相關數據顯示，美團、大眾點評APP的消費人數比例中，20-35歲的年輕人占比均為74%。

年輕人更關註效率和健康，輕食簡餐、新式茶飲等具有休閑調性的品類越來越受到青睞。以上海為例，餐飲經營面積占比40%的商場中，茶飲、沙拉等輕餐飲占比一般在8%-10%。一些餐飲老板已經把客群定位從“服務越來越多的人”悄然調整為“為中產階層提供新的生活方式”。

過半餐飲企業存在融資借貸需求

經營成本的攀升讓餐飲老板壓力不斷增大，報告顯示，2017年過半的餐飲企業存在明確表示有融資借貸要求，餐飲業對小貸業務需求的存量和增量都很大，但傳統借貸模式利息高、程序多，想借到幾十萬的款，往往要各種抵押，走流程、填材料，耗時耗力還未必能拿到錢。

隨著互聯網技術的普及，金融與餐飲的半絕緣狀態被打破。基於技術、用戶、數據的互聯網金融有天然的風控系統，從而可以將服務下沈到單體資金需求規模小，但整體需求極為龐大的中小企業。

報告分析認為，隨著競爭加劇、成本高企、利潤降低等複合壓力的加大，餐飲企業應進一步提升人效、平效，向管理要效率。與此相對應，餐飲企業擁抱新技術，提升信息化以及互聯網化水平將成為趨勢。

而除了做好實體店面經營，經營線上認知也必不可少。在面臨消費升級的重要節點，新生代消費者對餐廳的期望值在上升，未來好吃、好玩、好看、健康的餐廳才能吸引到消費者。

* 本文系野草新消費原創，作者野草君。如需轉載，請加野草君微信（pengyoumen321）。

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農業下半場：10萬億市場還有哪些千億賽道？

峰瑞資本 2017-05-24 16:54

來源 | 峰瑞資本（ID：freesvc）

文 |  饒德孟

一道選擇題：

突然想吃甜草莓。水果店里的「奶油草莓」有好幾種，價格卻從 9.8 元/斤到 98.6 元/斤不等。店員不允許試吃。如何選？ 

A. 買貴的。價格和品質成正比。

B. 買便宜的。名字一樣，口味差距不會太大。

C. 場外求助。詢問經驗豐富的媽媽或互聯網。

D. 去超市買篩選好的品種。

E. 隨機，碰碰運氣。 

你為什麽無法脫口而出想要的草莓品牌呢？草莓有品牌嗎？

需要購買一部手機時，你會立刻想到蘋果或華為；需要一瓶茶飲料時，則是小茗同學或三得利。但農產品是個例外。 

這次，峰瑞資本（FreeS Fund）來到了農田和菜市場。峰瑞投資人饒德孟花了 2 個月的時間，與新發地農產品批發市場中的批發商、勞作在田間地頭的果農、以及農民企業家一起聊了聊，也吃遍了市面上可買到的近乎所有品類的獼猴桃。 

除了草莓為何沒有品牌，我們還試圖搞清楚如下問題： 

為什麽原產中國的獼猴桃在新西蘭造就了百億佳沛？

3 年 5 個億，伊利、洽洽、三只松鼠這些公司是怎樣做到的？

為什麽說在農產品市場中存在 1000 個百億品牌的機會？

夏日淩晨四點鐘，新發地批發市場，生意人們已開始看貨談錢。早高峰之前，新鮮瓜果將從這里運送至四面八方。

新發地已成為亞洲最大的農產品批發市場，承載著北京市 80% 的蔬菜和 90% 的水果供應。 除去少數蔬果蛋奶擁有自己的品牌，絕大部分農產品都僅標註著產地和品類，沒有品牌。

農業正在步入下半場，這將是品牌的時代。以 10 萬億市場規模計算，這里將誕生數百個伊利、佳沛級別的千億品牌商機。

本文將就如下問題逐一展開討論：

1. 為什麽你熟悉無數品牌，卻說不出幾個農產品品牌的名字？

2. 農產品生產穩定性

案例：佳沛如何通過穩定生產成為百億品牌？

3. 農產品流通便利性

案例：伊利如何通過利樂包裝技術成就千億品牌？

4. 農產品品類的市場需求

案例：從傻子瓜子到三只松鼠的商業奇跡

5. 峰瑞資本投資觀點

農產品品牌演進示意圖

投資趨勢與機會

1 、為什麽你熟悉無數品牌，卻說不出幾個農產品品牌的名字？

近 20 年來，《中國品牌價值 100 強》榜單見證了中國消費領域品牌數量的指數級增長，也見證了其中大品牌的沈浮與新晉品牌的崛起。梳理這份榜單中的前 20 名，我們發現，很多品牌能夠長期叱咤風雲。但上榜者的身影中，農產品品牌始終極其罕見。

▲  在 2015 中國品牌價值 20 強中，伊利是唯一的農產品品牌。來源：中商情報網

「吃」這件事，至少占據了我們十分之一的人生。「吃」離不開農產品。可為什麽出現在我們生活中的農產品品牌，數量如此之少？

實際上，與日化、電子產品等品類相比，農產品的市場規模頗為可觀，品牌數量卻明顯較少。即便是農產品品牌中的佼佼者，也僅占據整體市場規模的 0.08% 。這意味著，新晉品牌仍擁有巨大成長空間。

▲  相較於其他大品類，農產品的市場規模並不小。來源：公司年報等

▲  農產品品類大致可以按照種植業、畜牧業、漁業劃分，加起來大概是一個10萬億的市場。（圖中規模為產地價，即農產品在生產者所在地的交易價格。）

參考資料：專家訪談、中國農業統計年鑒、中國畜牧獸醫年鑒

簡而言之，我們需要回答：什麽樣的農產品品類更容易出品牌？

我們需要明確，農產品從初始形態到進入我們的胃里，大致可分為 3 個階段：生產（包括種植，以及部分需要進行初加工）、流通、購買。與之對應，下文我們將從生產穩定性、流通便利性、該品類的市場需求這 3 個維度展開討論，來回答本節提出的問題。

一個農產品品類能否誕生品牌，主要取決於：生產穩定性，流通便利性，需求端的升級。

2 、農產品生產穩定性

2.1 哪些因素決定生產端穩定程度？

假說：農產品生產端的穩定程度，取決於不可控輸入變量的多少。

我們將農產品生產端的輸入變量分為 3 類：基因，營養/保健，生長環境。其中，「基因」即種子、魚苗、豬苗等，「營養/保健」與種植肥料、養殖飼料相關，而「生長環境」則涉及土、溫、光、水、風等外部環境因素。

目前條件下，「基因」育種環節操作較為標準，穩定程度較高；「營養/保健」環節的生產標準化和穩定程度同樣較高；「生長環境」則變數較多。

具體到種植業、畜牧業、漁業，變數較多的變量「生長環境」給畜牧業帶來的影響最小，漁業次之，種植業則受影響最大。

▲  在三大品類中，種植業受自然環境變量影響最大，故其生產的不穩定性最高。

從生產端穩定程度看，畜牧業最高，漁業次之，種植業最不穩定。

在種植業內部，生產端穩定程度呈現如下特點：（1）含水量越小、甜度越低的品類，穩定程度越高。（2）室內種植比室外種植穩定程度更高。室內種植不可控「生長環境」變量較少。例如，金針菇多於室內種植，生產相對穩定。

農產品經由一級加工（不改變農產品內在成分的加工，即對收獲的各類農產品進行去籽、凈化、分類、幹燥、剝皮、漚軟或大批包裝等方式），更容易保證品質穩定，易於實現穩定量產。例如，通過去除水分這一不可控變量，紅棗、果幹果脯、瓜子、堅果、奶粉等品類，更容易在生產端達到穩定狀態。

瓜果蔬菜的含水量大小受降水量影響，降水量為不可控「生長環境」變量；甜度高低受到光照、溫差影響，而光照和溫差同為不可控「生長環境」變量。受降水量、光照、溫差影響越小的品類，生產端越穩定。

因此，按照農產品各品類穩定程度由高至低排序，將呈現如下結果：種子>根莖/葉菜>果皮。舉例說明，瓜子>白菜>荔枝。

其中，果皮是由子房壁的組織分化、發育而成的部分。比如花生，外層的褐色殼為果皮，紅色的薄皮和白色的核為種子，薄皮是種皮、白核是胚。比如蘋果，外層的皮和吃的肉均為果皮，蘋果中心的黑褐色顆粒為種子，黑褐色皮是種皮、里面的白仁是胚。

2.2 不穩定因素如何趨於穩定？

假說：技術升級和組織變革是提升農產品生產穩定性的兩大方式。

▲  技術升級或組織變革，將為農產品品牌升級帶來機遇。

如圖所示，自然環境穩定性越高，生產單位產量農產品所需的資金成本就越低。如果自然環境穩定性保持不變，但該農產品品類實現了技術升級或組織變革，那麽生產單位產量農產品所需的資金成本將整體降低（由實線變為虛線）。

反之，如果資金成本保持不變，但該農產品品類實現了技術升級或組織變革，那麽生產同一單位產量的產品時，對自然環境穩定性的要求將降低。

2.3 案例：佳沛如何通過穩定生產成為百億品牌？

想要打造一個水果品牌，品質穩定的規模化生產是必須的前提條件。

接下來，我們試圖通過新西蘭獼猴桃生產商佳沛公司（Zespri®）的案例，來解讀技術升級和組織變革是如何降低自然環境穩定性對生產端的影響，從而帶動品牌出現的。

佳沛公司平均年產獼猴桃 30 多億顆，銷售至全球 53 個國家。2015 年時，年銷售額達 100 億人民幣，在全球獼猴桃市場中占比 33%。如今，這家公司無疑已成為全球獼猴桃領導品牌。

▲  佳沛獼猴桃 2000-2015 年度銷售額。來源：佳沛年報

與之對比，當下中國的獼猴桃產業則落後許多，仍以果農自發種植和零散的小品牌為主，尚未形成品牌優勢。

實際上，在佳沛誕生之時，新西蘭獼猴桃產業的狀況與當下中國類似。因而，我們好奇，在獼猴桃產業非標準化、無品牌價值、市場備受擠壓的條件下，佳沛如何從中突圍、成長為水果業巨擘？

▲  組織化、規模化的生產為佳沛帶來品牌形成機會。

早在 1960-1980 年代，新西蘭以種植獼猴桃為業的果農數量就已非常龐大，產業發展迅速。但當時該產業仍處於原始自然競爭狀態，生產者眾多卻分散，產出的獼猴桃品質不穩定、產量波動大，也導致品牌零散，整體影響力十分有限。

上述原因使得新西蘭獼猴桃在全球市場中議價能力較低。風波很快到來。1988 年，其最大海外市場美國實行反傾銷政策，大幅縮減獼猴桃進口數量，新西蘭果農損失慘重。

新西蘭政府決定通過組織變革，提高獼猴桃生產穩定性，從而塑造強勢獼猴桃品牌。「新西蘭奇異果營銷局（NZKMB）」由此而生。

這一由眾多果農聯合發起成立的部門，負責從果農處統一收購獼猴桃，並面向市場統一銷售。其他機構及個人無權過問獼猴桃采銷過程，果農也不可私自面向國際市場銷售。

1997 年，營銷局決定推出「佳沛」作為新西蘭獼猴桃唯一品牌，並繼續從如下 2 個維度繼續推進組織變革：

第一，生產流程標準化

「 上遊 」統一育種研發、統一種植標準、統一用肥用藥，最大限度減少不可控因素幹擾。

佳沛公司主推 2 種獼猴桃：1920 年代新西蘭人 Hayward 所培育的海沃德綠果獼猴桃，以及 1991 年選育成功的金果獼猴桃。這 2 種獼猴桃均具有生產穩定的特點。

海沃德形狀穩定，口感好，耐貯藏；金果則混合了哈密瓜、水蜜桃和柑橘等多種水果的味道，是經由多年種植、嫁接選育而成的最穩定的品種。

同時，佳沛公司統一管理種植過程中所需的營養和防治蟲害用藥。例如，在 2014-2015 年，公司為果農提供了對抗 PSA （細菌性潰瘍病）病菌的用藥，降低損害。

「 下遊 」揀選、倉儲、物流標準化，完全掌控銷售渠道。

▲ 佳沛公司的奇異果生產實現全流程的標準化。

佳沛獼猴桃的揀選工作由機器自動完成。獼猴桃將按照品質、大小自動分揀進入不同倉庫。同一倉庫內，獼猴桃品質、大小基本統一。

倉儲環節，為降低儲存時間對獼猴桃品質的影響，佳沛采用氣調庫儲存，保證獼猴桃 8 個月內不變質；在物流環節，則采用冷鏈物流，使損耗率降至 5%。這遠低於中國獼猴桃 10%-15% 的運輸損耗率。

銷售方面，佳沛嚴格把控經銷商渠道。經銷商需要先繳納高額保證金才可獲得佳沛貨源。每年年初，經銷商還需要向佳沛支付一筆費用，佳沛將其中的 30% 用於農戶生產成本。

第二，建立良性循環的農戶管理體制

「 監管機制 」農戶高度可控

佳沛公司采用以下 3 種方式監控農戶生產環節，從而使供應鏈可控：

可溯源機制。用生產追蹤溯源信息卡統一管理果農。當某批次果實出現質量問題時，佳沛可快速鎖定該批次的產地與負責果農。

地理密集型監管。80% 的獼猴桃在新西蘭豐盛灣產區生產。該產區面積達 1.2 萬平方公里，相當於天津市大小。集中生產可大幅降低監管成本。除佳沛外，溫氏（詳情參見：《峰瑞報告11 ：萬億養豬業爆發前夜，豬真的站在了風口上》）、美國草莓品牌 Doriscoll 等也采用了相同方式。

按標準定價采購。采摘果實前 3 個月起，果農禁止使用任何化合物。隨後，佳沛將委托第三方檢測機構進入果園采樣。當果實甜度、成熟度、幹物質含量均達標時，方可被手工采摘。最後，專業檢測人員將按照果實品相層層篩選，只有優質果實才被允許貼上佳沛的標簽。

「 激勵機制 」適度激勵農戶

佳沛公司采用以下 3 種方式建立起良性的農戶激勵機制，從而進一步穩固供應鏈：

預付 30% 保證金，保底收購。委托果農種植前，佳沛會向果農預付 30% 定金，剩余 70% 則作為利潤收入，交由市場銷售狀況決定。如果果農提供的果實品質上乘，則可獲得公司加成獎勵。同時，佳沛還會采取保底收購、股權分紅等措施。

品牌建設帶來更高議價能力，果農收益相應提升。2001 年時，佳沛獼猴桃在亞洲市場銷售價格為 5.22 美元/盒，2003 年上升至 6.42 美元／盒，至今，每盒價格已超過 10 美元。通過建設品牌，佳沛在市場中的影響力不斷放大，果實品質上乘，價格相應上漲，果農收入也相應提高，生產積極性不斷激發。

控制單戶果農規模，保證果實可以得到精心照料。佳沛公司管理果農 2700 余個，總種植面積約為 10580 公頃。其中，2-5 公頃的果園占比 45%，5-10 公頃的果園占比 15%，小規模果農是生產主力軍。

獼猴桃種植多個環節無法機械化，例如需要摘除發育不足的幼果、定期修剪多余分岔等。單戶果農規模過大，管理難免粗放；規模太小，又難免收入偏低。

經測算， 3.33 公頃（約 50 畝）是單戶果農可精心照料的面積。按照這種規模，單戶果農年平均凈收益約為 3 萬新幣（假設凈利率為 10%-15%），折合 15 萬元人民幣。

總之，通過不斷技術升級和組織變革，佳沛公司建立起了一條高品質、高產量的獼猴桃供應鏈，成為其品牌價值的護城河。

3 、農產品流通便利性

3.1 哪些因素決定流通端便利程度？

農產品從誕生伊始到爬上你的餐桌，將經歷短則數小時，長則數天的漂泊之旅。而流通便利性，則是決定它們最終能否與你相見的關鍵因素。

我們發現，農產品流通便利性與存放時間、運輸半徑，以及運輸過程中的損耗相關，而這 3 件事又均與農產品含水量有很強的相關性。

農產品屬於鮮活產品，易滋生微生物，從而腐敗變質。水是微生物必不可少的生長環境。含水量越高，微生物越容易滋生，流通越不便。

例如，牛奶含水量極高，若不經由任何保鮮處理，在擠出幾小時後就會變質。一個經驗性的法則是，當含水量低於 15% 時，絕大部分微生物將難以滋生，農產品存放期可延至半年以上。

因此，若農產品含水量較低，即可完好存放較長時間，也較易於實現遠距離運輸。這類農產品，我們認為其具備成為全國性品牌的先天條件。

3.2 流通便利性如何提升？

自然狀態下，便於流通的農產品品類並不多。不過，這一問題可以通過技術升級或組織變革來解決。

舉例說明，你一定對遍布大街小巷的「周黑鴨」並不陌生。炎熱夏日，辣鴨脖和冰啤酒是消暑良方。但其實，鮮鴨脖的保質期只有短短幾天，為了新鮮送達你手中，周黑鴨通過以下 2 種方式解決了流通難題：

其一，組織變革，在全國範圍內開設多家店鋪，擴大輻射區域，使得鴨脖能夠快速觸及盡可能多的消費者；

▲ 周黑鴨門店輻射了全國多個城市。

其二，技術升級，將部分鴨脖脫水處理、真空包裝，從而使得保質期得以延長至半年，運輸半徑得以擴大，產品相繼進入全國各大超市、主流便利店等渠道銷售。

包裝、倉儲、物流等環節的技術升級，是提升農產品流通便利性的重要手段。

3.3 案例：伊利如何通過利樂包裝技術成就千億品牌？

除水之外，在所有飲品中，牛奶是我們最早、最常接觸的品種。自繈褓至暮年，它都與我們的生活密不可分。

不過，我們如今所熟悉牛奶品牌，大多數曾長時間以生產奶粉、冰淇淋為主業。例如伊利，一度曾是再尋常不過的地方性小企業，銷售額不足幾千萬。直至一家包裝公司出現後，才得以成長為銷售額超 600 億元、市值達 1100 億元的乳業巨頭。

這家包裝公司名為「利樂」。據其官網顯示，2012 年，該公司共生產包裝 1732 億件，銷售收入超 111.55 億歐元，其中 1/3 的銷售額來自中國。在一盒牛奶的生產成本中，利樂包裝占比 40%。而在其銷售收入中，利樂公司可獲得 3/4 的利潤，乳制品企業僅可獲得 1/4。

乳制品企業願意為此付出如此大的成本，原因恰恰在於利樂包裝在乳制品企業品牌形成過程中起到了不可埋沒的作用。

我們好奇，短短十余年內，一家小奶廠是如何在利樂的幫助下成長為市值千億的乳業巨無霸的？

「 流通便利性制約牛奶品牌的形成 」

早前，在不添加化學制劑的情況下，牛奶只有在 4 度及以下的環境中儲存，才能夠保鮮 20-36 小時。飲用未被細菌汙染的鮮牛奶一度是一件非常奢侈的事情。

1493 年，哥倫布第二次駛向美洲大陸時，為了飲用鮮奶，甚至采用了最為原始的笨方法：帶著奶牛一起上路。而當新教徒大規模向美洲大陸遷徙時，英國法律甚至規定，每艘船只必須嚴格遵循每 5 名乘客配備一頭奶牛的標準。（本段參考《看歷史》雜誌《牛奶曾經竟是貧困的標誌》一文）

情況一直延續至 1864 年，直至法國人巴斯德發明出一種新的牛奶殺菌技術，即我們所熟悉的巴氏殺菌法：將牛奶加熱至 60-70 度左右保持 30 分鐘，再快速冷卻至 4-5 度。經此方法處理，牛奶在 4 度左右的環境下，保質期可延長至 7-10 天。

巴氏殺菌法的誕生為短距離運輸牛奶創造了可能性。玻璃瓶裝牛奶、以及以牛奶生產為核心的城郊經濟，相繼而生。

此後近 100 年時間，巴氏殺菌法在世界各地延續。1983 年，伊利成立時，仍然延用此法。但由於 7-10 天的保鮮期限制，其鮮奶供應只得以呼和浩特市為主。1996 年伊利上市時，鮮奶業務也未走出呼和浩特及其周邊地區。

若想依靠巴氏殺菌法做成全國性的乳制品品牌，伊利必須在各個城市周圍設立奶廠。可想而知，這種方式管理成本高、推進速度慢，可行性並不高。

「 利樂包裝解決流通問題，為品牌形成創造機會 」

地球另一端，魯賓·勞辛在 1961 年時即已發明出世界上第一臺無菌牛奶灌裝機，並創立了利樂公司。配合超高溫滅菌技術，牛奶將在 137-142 度的環境中加熱 2-3 秒，隨後瞬間冷卻，在密封環境中直接包裝進入由 6 層紫鋁複合而成的無菌材料里。

該技術可使牛奶在常溫狀態下保存 6 個月。相較於玻璃瓶裝牛奶，這種包裝的運輸損耗率也大大降低。

▲  利樂包裝技術為伊利帶來品牌發展機會。

1970 年代，利樂進入中國市場，並於 1993 年正式拓展其在華業務。同年，伊利進行股份制改造，由國營企業變為股份制企業。1995 年，兩家企業開始接觸。1997 年，伊利引入利樂包裝生產線，我們熟悉的伊利盒裝牛奶由此誕生。

▲  自 1997 年引入利樂包裝技術，伊利液態奶銷售額增長迅速，成為其營收主要來源。

短短時間內，伊利將盒裝牛奶銷往全國各地，由地方性企業崛起成為中國乳業巨頭。2000 年，伊利液態奶收入達 5 億元人民幣，而2015 年時，伊利年營業收入已突破 600 億元人民幣，其中 80% 由液態奶貢獻。

3.4 小結：生產 + 流通，二維矩陣圖

▲  農產品品類含水量越低，供應鏈成熟度越高。

▲  含水量較低的品類，出現全國性品牌的時間較早。

結合上述案例，我們發現，含水量對供應鏈的影響主要體現在以下 2 個方面：

農產品含水量越低，在生長時受降水這一不穩定自然變量的影響越小，產品生產的穩定性也就越高。

農產品含水量越低，水分活度越低，能繁殖生存的微生物種類和數量越少，流通的便利性也就越高。當含水量在 15% 以下時，水分活度低於 0.6，細菌無法繁殖。

在品質穩定的規模生產（生產穩定性）的縱軸基礎上，我們加入流通便利性這條橫軸，形成供應鏈量產 + 流通的二維圖。上文提及的佳沛獼猴桃經由第四象限提升至第一象限，伊利牛奶則經由第四象限提升至第一象限。

通過上述分析，我們得出如下判斷：

原本生產穩定、流通方便的農產品品類，更容易出現品牌。這一類型的代表是瓜子（「傻子瓜子」）、面粉（「五得利」）、紅棗（「好想你」等。在上圖中，即體現為第一象限的品類。

原本生產不穩定、但流通相對方便的品類，經由穩定生產，即可形成品牌。即，該品類從第四象限移向第一象限。這一類型的代表是佳沛獼猴桃、褚橙。

原本生產相對穩定、但流通不便的品類，經由提升流通便利性，即可形成品牌。這一類型的代表是伊利牛奶。

成熟的供應鏈（生產穩定、流通方便）是農產品品類出現品牌的必要條件。

供應鏈越成熟（即越靠近第一象限），則該農產品品類出現品牌的難易程度越低，品牌出現時間越早。

從投資角度看，投資順序應沿第一象限向外擴展，即通過技術升級、組織變革使得該品類逐步移向第一象限。

4、農產品品類的市場需求

如果說供應鏈成熟程度決定了農產品品類能否出現品牌，那麽市場需求端則決定了出現品牌的機會或空間有多大。本章，我們將討論：農產品品類在市場需求端具有怎樣的特征，才更容易形成品牌？

假說：品牌成長的速度和天花板的高度誠然與品類自身的市場規模和增長性有關。但除此之外，在市場需求端，農產品品類形成品牌的難易程度，更多由這 2 個重要因素決定：產品升級的空間，渠道升級的空間。

4.1 產品升級的空間

決定產品升級的關鍵，在於產品能否形成認知差異度。這取決於兩點：第一，產品本身可差異化的程度；第二，消費者認知和體驗方面可差異化的程度。

例如，伊利在純牛奶成為普及品類後，推出了酸奶品牌安慕希：首先，酸奶在口感、味道上與牛奶存在差異，產品自身實現升級；其次，通過頗具鉆石感的包裝，以及強調高蛋白、符合中國人口味的廣告措辭，突出酸奶品質感，消費者認知實現升級。

4.2 渠道升級的空間

新渠道與新品牌往往是共生關系。新品牌的誕生，絕大部分得益於新渠道的出現。

90 年代中期，各類蔬菜、水果大王的崛起得益於中國最大的蔬菜、水果批發市場「新發地」的出現；2000 年前後崛起的一批生鮮供應商巨頭，則與沃爾瑪、永輝超市等商超渠道的出現關系緊密。（本文僅討論 C 端品牌，但該規律同樣適用於 B 端品牌。）

4.3 案例：堅果炒貨品牌演變

如上文所述，瓜子等以種子為原料的初加工農產品，供應鏈相對成熟，因而與其他農產品品類相比，更易出現品牌。

我們梳理了堅果炒貨品類的發展歷程，大致將其劃分為以下幾個階段

1978-1994 年，區域小品牌出現；

1995-1999 年，供應鏈成熟；全國性品牌出現；

1999-2003 年，產品、渠道升級；第二代全國性品牌出現；

2003-2012 年，產品、渠道再升級；第三代全國性品牌出現；

2012 年-至今，產品、渠道再升級；第四代全國性品牌出現。

「 初始狀態 」區域小品牌出現，供應鏈基本成熟但仍受限制

「 誕生品牌 」傻子瓜子

1972 年，年廣久跟隨熊姓師傅學習了炒瓜子技術，每天一炒就是幾百斤。他把瓜子分包好，在下班高峰期拿到街頭售賣。因為量大實惠，瓜子時常買一包贈一包，年廣久被稱為「年傻子」。1979 年，年廣久註冊「傻子瓜子」商標，將炒瓜子的小作坊快速發展至百余人規模，紅極一時。

傻子瓜子的生產方式為人工炒制，雖然基本能夠實現穩定供應，但若想擴大生產力，只得通過不斷增加生產人數的方式。考慮到員工人數與管理成本成正比，規模化生產存在天花板，供應鏈受限。

「 第一波機會 」供應鏈完善，全國性大品牌出現

「 誕生品牌 」正林瓜子

在 1970-1980 年代，炒貨行業大多是與傻子瓜子相類似的區域性小品牌。人工炒制的方式，使得供應鏈層面仍有較大升級空間。

首先抓住機會的是正林瓜子。1988 年，正林瓜子創始人林墾從臺灣來到內地考察，回程時帶走 300 噸黑瓜子參加臺灣農副產品訂貨會，一亮相就被一搶而空。次年，林墾正式開始黑瓜子進出口生意，並於 1992 年成立正林公司，陸續在北京、上海、蘭州等 12 座城市設立分公司。

1995 年，林墾投資 4000 萬元人民幣擴建大型廠房，並引進先進設備。此外，他還與技術人員一道發明了第一套全不銹鋼密封式全自動生產線，實現了衛生、安全、自動化的生產，並開設面積 20 萬畝的正林農場，保證原材料供給。

通過建立機器生產線，實現規模化生產，正林瓜子發展成為炒貨品類的全國性大品牌。

「 第二波機會 」產品工藝升級、體驗升級；渠道升級

「 誕生品牌 」 洽洽瓜子

此前，以正林瓜子為代表的瓜子產品，多為包裝簡單的普通炒瓜子，而銷售渠道則已街邊店鋪為主。這使得產品制作工藝、產品體驗以及銷售渠道方面，仍有較大升級空間。

1999 年，洽洽瓜子抓住機會，率先推出了口感更為入味的煮瓜子，並通過黃底紅字的牛皮紙包裝、以及附送精心設計的文化卡片等較為新穎的營銷手段，在消費者中快速建立起差異化認知，刺激購買欲望。

洽洽瓜子的誕生，恰逢 21 世紀初商超渠道在中國初初興起，新渠道急需好產品來吸引流量。洽洽瓜子采取小遊戲等形式吸引經銷商註意，在每箱產品中放入 2 元 現金，並在箱子封口處印上「慰勞金」字樣，以此表達「進我們的產品就有錢賺」。

同時，他們還在超市周圍布點銷售產品，吸引進出超市的消費者購買，待贏得口碑後，坐等超市主動上門進貨，從而在超市迅速鋪開。

「 第三波機會 」產品品類升級；渠道升級

「 誕生品牌 」來伊份、百草味

此前，炒貨品類以瓜子為主，渠道則已線下的商超、小商店為主。從產品和渠道角度，還存在較大升級空間。

來伊份與百草味分別成立於 1999 年和 2003 年。百草味從品類擴張著手，在瓜子之外，推出碧根果、夏威夷果、巴旦木等堅果品類。這些新品類在新鮮感、品質感方面均優於傳統瓜子。同時在廣告營銷方面，百草味也進一步強調其豐富的營養價值，消費者體驗得以提升。

此外，百草味進一步擴展產品渠道，以建立線下門店的方式替代商超渠道。截至 2010 年，百草味已擁有上千家線下門店。來伊份也采取了類似方式，截至 2011 年，直營店數量已達 2447 家。

「 第四波機會 」產品體驗升級；渠道升級

「 誕生品牌 」三只松鼠

三只松鼠成立於 2012 年。彼時，碧根果、夏威夷果、巴旦木這三種產品在線下尚無強勢品牌，而以互聯網為基礎的卡通畫營銷方式、交互式體驗潮流初起。在產品與渠道都存在巨大升級機會的背景下，三只松鼠迅速成長為新一代炒貨領導品牌。

三只松鼠深度結合互聯網打造產品體驗，在產品包裝上印刷「我們是一群為主人服務的小松鼠」，將消費者稱為「主人」，在品牌情感、文化外延方面做足功夫，實現了消費者產品體驗與認知的又一次升級。

渠道方面，三只松鼠自創立之初即采用 100% 的線上零售方式，開拓了利用互聯網進行 B2C 銷售的先河。這一舉措省去了傳統零售中的種種環節，有效降低渠道成本、提升渠道效率。

2012 年 6 月 19 日，三只松鼠在淘寶天貓商城試運營，上線 7 天即完成 1000 單銷售，成立當年銷售收入達 3000 余萬元。2013 年，這一數字增長近 10 倍，年銷售收入達 3.26 億元，並於 2015 年突破 25 億元。

農產品品牌價值 = 穩定生產水平 * 流通延伸度 * 需求端升級空間

對於供應鏈成熟的品類，當產品和渠道出現升級空間時，即存在新一代農產品品牌出現的機會。

5、峰瑞資本投資觀點

5.1 農產品品牌演進示意圖

回顧炒貨發展過程，我們發現，在生產穩定、流通便利的基礎上，需求端升級這個因素發揮了重要的作用。

我們將需求端這個因素放入原有分析框架中，形成三維空間坐標。

綜合前文，初加工農產品形成品牌可從以下 3 個維度尋找機會：

生產穩定性，以佳沛獼猴桃實現穩定量產、做大品牌為例；

流通便利性，以伊利牛奶改進包裝，提升流通便利性，從而做大品牌為例；

消費端需求升級，以三只松鼠在成熟供應鏈基礎上順應消費升級趨勢打造品牌為例。

進而，對於初加工農產品品牌投資而言，我們關註以下 2 個點中誕生的機會：

圖中即將發生演變的點，如即將發生量產演變、流通演變；

當農產品品類所在供應鏈較為成熟穩定時，則需要進一步尋找能夠與消費需求升級、品牌升級相結合的點。

5.2 投資趨勢與機會

我們認為，現階段初加工農產品中之所以存在著較好的投資機會，主要有以下 2 方面原因：

供應鏈端發生變化。目前，全國範圍內 30% 的土地正處於流轉狀態，土地流轉催生了 350 萬戶擁有 50 畝及以上土地的農戶。50 畝恰好是佳沛獼猴桃標準的單戶果農種植規模。這其中，擁有組織變革機會。

互聯網平臺的出現。目前，中國農村互聯網普及率約為 33%，且正在逐步提升。互聯網平臺的出現，將有助於降低組織成本，使供應鏈更為可控。

農產品形成品牌的 3 大關鍵點：品質穩定的規模化生產；流通便利；品類在需求端存在產品或渠道的升級空間。

對於某一農產品品類來說，第一波形成品牌的機會在於解決該品品類供應鏈不成熟的問題。成熟的供應鏈將帶來一定的壟斷優勢，消費者可對品牌形成穩定期待，因而產品在消費者認知和渠道方面都將具有一定優勢；第二波形成品牌的機會在於供應鏈已經成熟時，抓住產品認知和渠道這兩個需求端要素進行升級。

農產品各品類出現品牌的順序大致為：從含水量低的品類到含水量高的品類。未來，農產品投資機會隱含在目前含水量仍然較高的品類中。如果通過組織化或技術變革使得含水量高的品類的供應鏈變得成熟，這就是巨大的商業機會。

特別感謝峰瑞資本執行董事田里、副總裁黃海對本文的指導。峰瑞資本實習生馬蘊瑤、鹹金彤、段勇倩、朱泊名對本文亦有貢獻。

《松鼠老爹與三只松鼠》一書，對本文的思考有重要啟發。深表感謝。

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滴滴破局：拿下北京牌照 獨角獸的下半場正式開啟

AI財經社 2017-05-19 17:00

來源 | AI財經社（ID：Economic-Weekly）

文 | 謝金萍

5月18日，北京網約車最重的一塊牌照終於落地了。

滴滴有驚無險地拿到了北京的《網絡預約出租汽車經營許可證》。這距5個月過渡期的“最後通牒”只剩下三天。

滴滴今日獲得北京網約車牌照

按細則規定，2017年5月21日，未獲得北京網約車牌照，在北京地區將被視為非法運營。之前，拿到北京牌照的只有首汽、飛嘀、易到，而作為出行領域的獨角獸，滴滴則成為最後的焦點。

在此之前，這種局面或許有些尷尬。作為全球最大的出行平臺，若最後期限內無法拿到牌照，它在北京市場運營的合法性勢必會被打上一個問號。

滴滴的“焦慮”

網約車牌照限期來臨之前，位於後廠村的滴滴總部卻平靜如常。滴滴給AI財經社（ID:Economic-Weekly）的回應頗為官方：在新的政策環境下，滴滴將積極配合有關部門，加強規範管理，提升安全和體驗。在北京，滴滴通過停止給外地牌照車輛派單積極配合政策執行，同時通過鼓勵拼車、錯峰出行等手段來提升出行效率，盡可能滿足更多用戶的出行需求。

一名滴滴基層員工則表達了自己的想法：“我們按照規定提出了申請，能不能批下來，這就不是我們的問題了。”

事實上，類似的問題自去年7月後，就接踵而至。

2016年7月，交通運輸部等七部委公布了《網絡預約出租汽車經營服務管理暫行辦法》（以下簡稱“新政”），不僅要求網約車平臺需要獲取當地《網絡預約出租車汽車經營許可證》（以下簡稱“牌照”），對司機戶籍、車輛軸距也有相關規定。

一個月後，滴滴和優步中國宣布合並，補貼大戰結束。這個被滴滴內部稱為“期盼已久的和平建設時期”，很快被新政沖淡了。

2016年8月1日，滴滴與優步合並。

新政於2016年11月正式施行，各地以其管理細則出臺時間為準，廣州、上海不設緩沖期，北京則設了5個月過渡期。截至2017年3月，全國73個城市發布了網約車管理實施細則，其中，超八成的細則要求，網約車駕駛員有本地戶籍或居住證，九成要求網約車為本地號牌或本地登記註冊。以北京、上海為例，均要求“京籍京牌”和“滬籍滬牌”。

嚴苛的新政則把大部分車輛和司機擋在了門外。以上海、北京為例，滴滴在上海從事網約車的車輛符合新軸距要求的不足1/5，已激活的41萬余名司機僅有不到1萬名司機具有上海本地戶籍。而在財新的報道中指出，滴滴北京註冊司機數量為110萬，活躍司機數量逾20萬，但只有10.7%符合京籍規定。

也就是說，有近90%的北京滴滴司機將被淘汰，網約車平臺運力不足逐漸顯現。一個爆發點是2017年春節前夕。為了不被扣車、罰款，司機們不再貿然到客運車或機場，大部分選擇回鄉休息，於是包括滴滴、神州、易到等網約車紛紛出現了叫車難。

按滴滴的說法，平臺上有一個派單系統，基於用戶需求和周圍車輛狀態得出一個最優的搭配，建立了一套乘客與司機體驗最佳的大數據算法。但實際上，系統的大數據算法基於運力充足，在這種條件下，“最優訂單搭配”才能實現。

顯然，打不到車乘客的不滿，與東躲西藏司機的不安，很快傳導為平臺的焦慮。為鼓勵司機接單，滴滴在出租車業務上推出了階段性調度費。適得其反的是，司機為了等更高的調度費故意不接單，用戶調度費翻倍，依舊打車困難。

本意是刺激司機接單的市場的策略，但很快滴滴被約談。1月24日，上海市交通委緊急約談滴滴，要求滴滴立即下線出租車加價功能，次日滴滴不得不宣布取消“建議調度費”功能，但仍保留用戶主動給予調度費的功能。

從某個角度上說，這種創新的試驗性與監管的連續性的矛盾一直持續著。

事實上，這種焦慮甚至曾蔓延到滴滴員工的家人。一位滴滴員工告訴AI財經社，之前每次被約談的新聞出來後，父母都會很擔心，覺得這是一家很危險的公司，甚至要求她盡快換別的工作，直到家人在《新聞聯播》里看到CEO程維隨國家領導人出訪，才稍稍松了口氣。

然而，官媒傳遞出的積極信號無法代替骨感的現實。一位行業人士向AI財經社透露，網約車新政的確對滴滴的訂單量有影響，尤其北京、上海影響最大，以北京為例，過去平臺能滿足市場90%的用車需求，全面停止對外牌派單之後一度下降到70%。

對於滴滴來說，北京上海等一線城市市場面臨的最大困難就是政策的不確定性，致使對司機的很多管理措施，無法落實到位。反而在類似成都這樣政策相對寬松的地區，服務卻比預期效果好。

截至目前，滴滴已拿下了北京、廈門、南京、蘇州、天津等11個城市發放的網約車許可證。而競爭對手，神州專車則獲得了包括上海在內的18個城市發放的牌照，擁有國企背景的首汽約車則拿下了包括北京在內的17張網約車牌照。

神州專車

滴滴政府事務部相關負責人告訴AI財經社，由於滴滴平臺規模較大，申請各地網約車牌照需要通過大量行政審批和數據對接工作，需要一定的時間。在大多數正式出臺了網約車新政的城市，滴滴提交了牌照申請。

當然，有行業人士對此頗有微詞：“當Uber可以全力去做無人駕駛實驗，在招聘頂尖專家的時候，難道我們只能把大量時間和精力放在審核戶籍和軸距合不合理上嗎？”

不過，也有人從樂觀的角度認為，新政是國家從法規層面首次明確了網約車的合法地位，至少網約車從形式上不再等同於黑車，就如淘寶等電商不等於黑店一樣。

滴滴之變

包括滴滴在內的出行平臺，短時間內迅速成長，讓司機在移動互聯網構築起來的全新出行體系里自由流動，且不斷膨脹。但這種膨脹，讓當前的中國現行的交通體制有些吃不消了。

隨著各地細則落地，以滴滴為代表的出行平臺不得不配合。按照北京網約車細則的規定，滴滴於4月1日停止對全北京地區（包括六環外）外牌網約車進行派單。滴滴運力銳減，一定程度上對用戶在部分地區、部分時段的打車成功率、等待時長等造成影響。

“如果平臺上參與的車源和司機的數量下降，但乘客需求並沒有下降，勢必會帶來供不應求的狀況，進而引起價格上漲。”易觀汽車與交通出行研究中心總監張旭對AI財經社說。

與此同時，“打車難，打車貴”的情況頻頻出現，甚至有媒體也指出“滴滴訂單率下滑近9成”。但滴滴公關相關負責人向AI財經社予以明確否認。在該負責人看來，一方面打到車的人永遠是沈默的大多數；另一方面公眾習慣把北京的情況當作全國來看，但上海北京訂單量再多，也只是百萬級別，而滴滴全國的日訂單量已經達到了2000萬以上。“在這個量級上會有所波動，但不會受到太大影響。”

根據滴滴官方數據披露，2016年，其平臺為超過1750萬專、快車司機，在中國400余座城市為近4億用戶提供服務，日完成訂單突破2000萬。但隨著新政以及各地細則的出臺和落地，半年過去了，至今滴滴並未對外公布其更新後的訂單交易量。

“政策確實帶來了一些壓力，加上平臺自身對服務、安全等門檻的提升，訂單的增速沒有前兩年那麽快，但是整體還是往前走的。”上述人士對AI財經社說。

滴滴為此也在做著相應的改變。新政從某種程度上說，折損了運力，但滴滴開始鼓勵用戶使用拼車，也想辦法激活合規的司機。推出分時計價，在固定時段里用車需求達到頂峰，也把司機集中起來，整體提高用車效率，在一定程度上抵消了滴滴因限外牌的運力折損。

上海路邊的“滴滴車站”

此外，滴滴也著手新舊業態融合。傳統業態的出租車公司靠收分子錢贏利，滴滴與其合作後，提供系統性管理工具，讓其擁有線上管理能力，從司機流水和管理上賺錢。

另一個轉變是，滴滴在專車市場發力。今年2月，CEO程維和總裁柳青通過內部信，宣布滴滴新成立兩大事業群，一個是快捷事業群，旗下有快車、優步、出租車等事業部；另一個是品質出行事業群，包含專車、企業級、豪車和代駕事業部。其中，為配合並適應網約車新政，在2017年滴滴五大戰略中，提出“專車決勝”，更註重快捷和品質出行以及用戶的體驗。

品質出行事業群負責人付強告訴AI財經社，滴滴分為標準化和個性化服務兩個階段打造專車品牌，以滿足有需求用戶。

滴滴快捷出行事業群負責人陳汀向AI財經社透露，組織構架的升級能更好地聚集資源，今年滴滴的目標要覆蓋中國3000個縣市。“網約車目前只承載了中國每天城鎮人口出行需求的1%左右，未來還有巨大發展空間。”

但滴滴沒有想到，很快出現了新的競爭對手。今年2月14日，美團打車在南京上線。3月滴滴在南京緊急上線“優享”，一種介於專車與快車的車型和價格之間的第三種服務，但實際車型和價格都與美團打車相似。業內相關人士猜測，推出“優享”背後的邏輯，更多在於抵抗當前市場政策的不確定性。

與政府合作的背後邏輯

事實上，新政也給滴滴帶來某些契機。在新政之前，公司打交道的都是執法隊的隊長、客運處處長等基層官員，當新政上升至地方政策高度後，公司高層與地方市長、省長等高級官員有了更多接觸的機會。

為了更好地與政府溝通，早在2015年，滴滴便挖來了原交通部運輸服務司出租汽車管理處副處長張貝，以及前政府部門司局級幹部李建華。而另一方面，為緩解與原有利益體制的沖突，滴滴采取了雙重的策略。

為了獲得高層的持續支持，滴滴強調它在智能交通和出行大數據的貢獻，同時也安撫出租車行業，承諾為出租車司機提供更多的流動工作，免費為出租車企業提供系統管理革新，幫助其掌握實時運營動態、問題預警，進行精細化管理決策。目前，滴滴已和麗江、漢中等數城市的200多家出租車企業合作。這被視作為當地交通部門排憂解難。

今年4月，滴滴宣布對各地交通管理部門開放“滴滴交通信息平臺”，免費提供當地的交通運行指數、實時路況、擁堵研判、出行熱力圖等；同時也與貴陽、深圳等多個城市在智能交通上共同合作和研究。

在滴滴的內部人士看來，滴滴掌握著巨大數據量，與政府合作之後，數據打通，幫助政府改善整個城市的交通，甚至包括整個城市未來的規劃。

事實上，與政府在大數據等方面的合作背後邏輯是，滴滴開始在智能出行領域發力。“出行平臺在基礎產品模式技術上已沒有太大的突破空間，作為一個科技公司，滴滴要著眼於十年後的城市智能出行。”上述內部人士說。

從另一個方面上說，在新政的制約下，滴滴也必須尋找新的場景和增長點：從單純的交通服務平臺，升級為整個智能交通服務的綜合提供商。

今年3月，滴滴還在美國矽谷成立滴滴研究院，重點發展大數據安全和智能駕駛兩大核心領域。美國研究院將配合滴滴大研究網絡，持續把研究成果轉化為生產力，為更多城市打造前瞻性的整體交通方案。

在外界看來，滴滴擁有大量的駕駛和出行數據，為出行技術發展提供了最理想的試驗環境，能真正實現全場景覆蓋，讓各種輔助駕駛和自動駕駛技術達到最高安全標準。

布局海外

其實，與優步合並後的滴滴，員工達7000多人，2015年初時只有2000多人，兩年時間，增長了3.5倍。這也意味著，這個過去長期處於競爭狀態的企業，需要調整自己的發展策略，對內對外都需要進行升級，尋求可持續地盈利增長的模式。

在上月新融資時，滴滴就宣布了其新的動向，即人工智能和全球化戰略。這一輪融資後，滴滴估值達500億美元，成為全球估值第二高的創業公司，僅次於Uber。財新的報道中提到，多份針對滴滴出行的不同的融資文件顯示，滴滴擬於2018年美國上市，屆時估值將達870億美元。

在全球化方面，兩年前，滴滴1億美元戰略投資美國的Lyft。隨後又投資了印度的Ola、東南亞的Grab等海外叫車軟件。在去年11月時，攜手安飛士巴吉集團，為超過3億的中國用戶在近175個國家和地區，提供租車服務；今年年初，滴滴又正式上線境外租車業務。

相應地，在2月時公司調整架構時，滴滴也宣布成立國際業務部，由原本負責投資的朱景士帶領其部門“啟動實質性全球業務拓展”，輸出資本和創新技術經驗，分享全球出行產業的增長紅利。如今，滴滴全球化的第一站定在巴西。而就在今年1月時，滴滴投資了巴西本地的移動出行服務商 99Taxis，並進入了其董事會。

2017年1月，滴滴投資了巴西本地最大的移動出行服務商99Taxis。圖自網絡

在國際技術研究上，今年1月，滴滴宣布與美國密歇根大學展開“智慧交通”方面的戰略合作。兩個月後，滴滴又在矽谷成立滴滴美國研究院，重點發展大數據安全和智能駕駛兩大核心領域。

基於海量的出行數據，滴滴正在驅動人工智能技術迅速叠代升級，與城市管理者共建智慧交通體系，創造未來出行新生態。“無論是矽谷還是北京，我們都在積極地吸引頂尖科研人才，密切關註智能駕駛領域的發展前沿，相信平臺也為這些技術的實驗、開發和商業化提供最好的平臺。”滴滴方面相關負責人對AI財經社說。

實際上，人工智能正在逐漸成為全球出行市場的新競爭方式。在智能駕駛領域，除了谷歌、百度、特斯拉在內的技術巨頭早已有所布局，同行競爭對手Uber、Lyft等網約車平臺也在研究智能駕駛。

在一位接近滴滴的汽車行業人士看來，滴滴在未來智能出行領域發力，以期未來的智能汽車可以用上中國的操作系統等核心技術，而不再重蹈中國智能手機，淪為硬件生產商的覆轍。

有分析稱，網約車新政後影響了滴滴的創收能力，但進一步為融資爭取了更多時間用於研發無人駕駛技術。

如今，滴滴已拿到北京網約車牌照。這張有效期到2021年3月1日的牌照，至少讓滴滴不會因在北京的身份合法性而焦慮。

上述人士對前景仍然樂觀，在全球出行領域技術變革的整體趨勢下，任何開歷史倒車的行為都是難以持續的，牌照總會拿到，只是時間早晚的問題，“就像現在不讓你用微信，只能發短信，現實嗎？”

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滴滴破局：拿下北京牌照 獨角獸的下半場正式開啟

AI財經社 2017-05-19 17:00

來源 | AI財經社（ID：Economic-Weekly）

文 | 謝金萍

5月18日，北京網約車最重的一塊牌照終於落地了。

滴滴有驚無險地拿到了北京的《網絡預約出租汽車經營許可證》。這距5個月過渡期的“最後通牒”只剩下三天。

滴滴今日獲得北京網約車牌照

按細則規定，2017年5月21日，未獲得北京網約車牌照，在北京地區將被視為非法運營。之前，拿到北京牌照的只有首汽、飛嘀、易到，而作為出行領域的獨角獸，滴滴則成為最後的焦點。

在此之前，這種局面或許有些尷尬。作為全球最大的出行平臺，若最後期限內無法拿到牌照，它在北京市場運營的合法性勢必會被打上一個問號。

滴滴的“焦慮”

網約車牌照限期來臨之前，位於後廠村的滴滴總部卻平靜如常。滴滴給AI財經社（ID:Economic-Weekly）的回應頗為官方：在新的政策環境下，滴滴將積極配合有關部門，加強規範管理，提升安全和體驗。在北京，滴滴通過停止給外地牌照車輛派單積極配合政策執行，同時通過鼓勵拼車、錯峰出行等手段來提升出行效率，盡可能滿足更多用戶的出行需求。

一名滴滴基層員工則表達了自己的想法：“我們按照規定提出了申請，能不能批下來，這就不是我們的問題了。”

事實上，類似的問題自去年7月後，就接踵而至。

2016年7月，交通運輸部等七部委公布了《網絡預約出租汽車經營服務管理暫行辦法》（以下簡稱“新政”），不僅要求網約車平臺需要獲取當地《網絡預約出租車汽車經營許可證》（以下簡稱“牌照”），對司機戶籍、車輛軸距也有相關規定。

一個月後，滴滴和優步中國宣布合並，補貼大戰結束。這個被滴滴內部稱為“期盼已久的和平建設時期”，很快被新政沖淡了。

2016年8月1日，滴滴與優步合並。

新政於2016年11月正式施行，各地以其管理細則出臺時間為準，廣州、上海不設緩沖期，北京則設了5個月過渡期。截至2017年3月，全國73個城市發布了網約車管理實施細則，其中，超八成的細則要求，網約車駕駛員有本地戶籍或居住證，九成要求網約車為本地號牌或本地登記註冊。以北京、上海為例，均要求“京籍京牌”和“滬籍滬牌”。

嚴苛的新政則把大部分車輛和司機擋在了門外。以上海、北京為例，滴滴在上海從事網約車的車輛符合新軸距要求的不足1/5，已激活的41萬余名司機僅有不到1萬名司機具有上海本地戶籍。而在財新的報道中指出，滴滴北京註冊司機數量為110萬，活躍司機數量逾20萬，但只有10.7%符合京籍規定。

也就是說，有近90%的北京滴滴司機將被淘汰，網約車平臺運力不足逐漸顯現。一個爆發點是2017年春節前夕。為了不被扣車、罰款，司機們不再貿然到客運車或機場，大部分選擇回鄉休息，於是包括滴滴、神州、易到等網約車紛紛出現了叫車難。

按滴滴的說法，平臺上有一個派單系統，基於用戶需求和周圍車輛狀態得出一個最優的搭配，建立了一套乘客與司機體驗最佳的大數據算法。但實際上，系統的大數據算法基於運力充足，在這種條件下，“最優訂單搭配”才能實現。

顯然，打不到車乘客的不滿，與東躲西藏司機的不安，很快傳導為平臺的焦慮。為鼓勵司機接單，滴滴在出租車業務上推出了階段性調度費。適得其反的是，司機為了等更高的調度費故意不接單，用戶調度費翻倍，依舊打車困難。

本意是刺激司機接單的市場的策略，但很快滴滴被約談。1月24日，上海市交通委緊急約談滴滴，要求滴滴立即下線出租車加價功能，次日滴滴不得不宣布取消“建議調度費”功能，但仍保留用戶主動給予調度費的功能。

從某個角度上說，這種創新的試驗性與監管的連續性的矛盾一直持續著。

事實上，這種焦慮甚至曾蔓延到滴滴員工的家人。一位滴滴員工告訴AI財經社，之前每次被約談的新聞出來後，父母都會很擔心，覺得這是一家很危險的公司，甚至要求她盡快換別的工作，直到家人在《新聞聯播》里看到CEO程維隨國家領導人出訪，才稍稍松了口氣。

然而，官媒傳遞出的積極信號無法代替骨感的現實。一位行業人士向AI財經社透露，網約車新政的確對滴滴的訂單量有影響，尤其北京、上海影響最大，以北京為例，過去平臺能滿足市場90%的用車需求，全面停止對外牌派單之後一度下降到70%。

對於滴滴來說，北京上海等一線城市市場面臨的最大困難就是政策的不確定性，致使對司機的很多管理措施，無法落實到位。反而在類似成都這樣政策相對寬松的地區，服務卻比預期效果好。

截至目前，滴滴已拿下了北京、廈門、南京、蘇州、天津等11個城市發放的網約車許可證。而競爭對手，神州專車則獲得了包括上海在內的18個城市發放的牌照，擁有國企背景的首汽約車則拿下了包括北京在內的17張網約車牌照。

神州專車

滴滴政府事務部相關負責人告訴AI財經社，由於滴滴平臺規模較大，申請各地網約車牌照需要通過大量行政審批和數據對接工作，需要一定的時間。在大多數正式出臺了網約車新政的城市，滴滴提交了牌照申請。

當然，有行業人士對此頗有微詞：“當Uber可以全力去做無人駕駛實驗，在招聘頂尖專家的時候，難道我們只能把大量時間和精力放在審核戶籍和軸距合不合理上嗎？”

不過，也有人從樂觀的角度認為，新政是國家從法規層面首次明確了網約車的合法地位，至少網約車從形式上不再等同於黑車，就如淘寶等電商不等於黑店一樣。

滴滴之變

包括滴滴在內的出行平臺，短時間內迅速成長，讓司機在移動互聯網構築起來的全新出行體系里自由流動，且不斷膨脹。但這種膨脹，讓當前的中國現行的交通體制有些吃不消了。

隨著各地細則落地，以滴滴為代表的出行平臺不得不配合。按照北京網約車細則的規定，滴滴於4月1日停止對全北京地區（包括六環外）外牌網約車進行派單。滴滴運力銳減，一定程度上對用戶在部分地區、部分時段的打車成功率、等待時長等造成影響。

“如果平臺上參與的車源和司機的數量下降，但乘客需求並沒有下降，勢必會帶來供不應求的狀況，進而引起價格上漲。”易觀汽車與交通出行研究中心總監張旭對AI財經社說。

與此同時，“打車難，打車貴”的情況頻頻出現，甚至有媒體也指出“滴滴訂單率下滑近9成”。但滴滴公關相關負責人向AI財經社予以明確否認。在該負責人看來，一方面打到車的人永遠是沈默的大多數；另一方面公眾習慣把北京的情況當作全國來看，但上海北京訂單量再多，也只是百萬級別，而滴滴全國的日訂單量已經達到了2000萬以上。“在這個量級上會有所波動，但不會受到太大影響。”

根據滴滴官方數據披露，2016年，其平臺為超過1750萬專、快車司機，在中國400余座城市為近4億用戶提供服務，日完成訂單突破2000萬。但隨著新政以及各地細則的出臺和落地，半年過去了，至今滴滴並未對外公布其更新後的訂單交易量。

“政策確實帶來了一些壓力，加上平臺自身對服務、安全等門檻的提升，訂單的增速沒有前兩年那麽快，但是整體還是往前走的。”上述人士對AI財經社說。

滴滴為此也在做著相應的改變。新政從某種程度上說，折損了運力，但滴滴開始鼓勵用戶使用拼車，也想辦法激活合規的司機。推出分時計價，在固定時段里用車需求達到頂峰，也把司機集中起來，整體提高用車效率，在一定程度上抵消了滴滴因限外牌的運力折損。

上海路邊的“滴滴車站”

此外，滴滴也著手新舊業態融合。傳統業態的出租車公司靠收分子錢贏利，滴滴與其合作後，提供系統性管理工具，讓其擁有線上管理能力，從司機流水和管理上賺錢。

另一個轉變是，滴滴在專車市場發力。今年2月，CEO程維和總裁柳青通過內部信，宣布滴滴新成立兩大事業群，一個是快捷事業群，旗下有快車、優步、出租車等事業部；另一個是品質出行事業群，包含專車、企業級、豪車和代駕事業部。其中，為配合並適應網約車新政，在2017年滴滴五大戰略中，提出“專車決勝”，更註重快捷和品質出行以及用戶的體驗。

品質出行事業群負責人付強告訴AI財經社，滴滴分為標準化和個性化服務兩個階段打造專車品牌，以滿足有需求用戶。

滴滴快捷出行事業群負責人陳汀向AI財經社透露，組織構架的升級能更好地聚集資源，今年滴滴的目標要覆蓋中國3000個縣市。“網約車目前只承載了中國每天城鎮人口出行需求的1%左右，未來還有巨大發展空間。”

但滴滴沒有想到，很快出現了新的競爭對手。今年2月14日，美團打車在南京上線。3月滴滴在南京緊急上線“優享”，一種介於專車與快車的車型和價格之間的第三種服務，但實際車型和價格都與美團打車相似。業內相關人士猜測，推出“優享”背後的邏輯，更多在於抵抗當前市場政策的不確定性。

與政府合作的背後邏輯

事實上，新政也給滴滴帶來某些契機。在新政之前，公司打交道的都是執法隊的隊長、客運處處長等基層官員，當新政上升至地方政策高度後，公司高層與地方市長、省長等高級官員有了更多接觸的機會。

為了更好地與政府溝通，早在2015年，滴滴便挖來了原交通部運輸服務司出租汽車管理處副處長張貝，以及前政府部門司局級幹部李建華。而另一方面，為緩解與原有利益體制的沖突，滴滴采取了雙重的策略。

為了獲得高層的持續支持，滴滴強調它在智能交通和出行大數據的貢獻，同時也安撫出租車行業，承諾為出租車司機提供更多的流動工作，免費為出租車企業提供系統管理革新，幫助其掌握實時運營動態、問題預警，進行精細化管理決策。目前，滴滴已和麗江、漢中等數城市的200多家出租車企業合作。這被視作為當地交通部門排憂解難。

今年4月，滴滴宣布對各地交通管理部門開放“滴滴交通信息平臺”，免費提供當地的交通運行指數、實時路況、擁堵研判、出行熱力圖等；同時也與貴陽、深圳等多個城市在智能交通上共同合作和研究。

在滴滴的內部人士看來，滴滴掌握著巨大數據量，與政府合作之後，數據打通，幫助政府改善整個城市的交通，甚至包括整個城市未來的規劃。

事實上，與政府在大數據等方面的合作背後邏輯是，滴滴開始在智能出行領域發力。“出行平臺在基礎產品模式技術上已沒有太大的突破空間，作為一個科技公司，滴滴要著眼於十年後的城市智能出行。”上述內部人士說。

從另一個方面上說，在新政的制約下，滴滴也必須尋找新的場景和增長點：從單純的交通服務平臺，升級為整個智能交通服務的綜合提供商。

今年3月，滴滴還在美國矽谷成立滴滴研究院，重點發展大數據安全和智能駕駛兩大核心領域。美國研究院將配合滴滴大研究網絡，持續把研究成果轉化為生產力，為更多城市打造前瞻性的整體交通方案。

在外界看來，滴滴擁有大量的駕駛和出行數據，為出行技術發展提供了最理想的試驗環境，能真正實現全場景覆蓋，讓各種輔助駕駛和自動駕駛技術達到最高安全標準。

布局海外

其實，與優步合並後的滴滴，員工達7000多人，2015年初時只有2000多人，兩年時間，增長了3.5倍。這也意味著，這個過去長期處於競爭狀態的企業，需要調整自己的發展策略，對內對外都需要進行升級，尋求可持續地盈利增長的模式。

在上月新融資時，滴滴就宣布了其新的動向，即人工智能和全球化戰略。這一輪融資後，滴滴估值達500億美元，成為全球估值第二高的創業公司，僅次於Uber。財新的報道中提到，多份針對滴滴出行的不同的融資文件顯示，滴滴擬於2018年美國上市，屆時估值將達870億美元。

在全球化方面，兩年前，滴滴1億美元戰略投資美國的Lyft。隨後又投資了印度的Ola、東南亞的Grab等海外叫車軟件。在去年11月時，攜手安飛士巴吉集團，為超過3億的中國用戶在近175個國家和地區，提供租車服務；今年年初，滴滴又正式上線境外租車業務。

相應地，在2月時公司調整架構時，滴滴也宣布成立國際業務部，由原本負責投資的朱景士帶領其部門“啟動實質性全球業務拓展”，輸出資本和創新技術經驗，分享全球出行產業的增長紅利。如今，滴滴全球化的第一站定在巴西。而就在今年1月時，滴滴投資了巴西本地的移動出行服務商 99Taxis，並進入了其董事會。

2017年1月，滴滴投資了巴西本地最大的移動出行服務商99Taxis。圖自網絡

在國際技術研究上，今年1月，滴滴宣布與美國密歇根大學展開“智慧交通”方面的戰略合作。兩個月後，滴滴又在矽谷成立滴滴美國研究院，重點發展大數據安全和智能駕駛兩大核心領域。

基於海量的出行數據，滴滴正在驅動人工智能技術迅速叠代升級，與城市管理者共建智慧交通體系，創造未來出行新生態。“無論是矽谷還是北京，我們都在積極地吸引頂尖科研人才，密切關註智能駕駛領域的發展前沿，相信平臺也為這些技術的實驗、開發和商業化提供最好的平臺。”滴滴方面相關負責人對AI財經社說。

實際上，人工智能正在逐漸成為全球出行市場的新競爭方式。在智能駕駛領域，除了谷歌、百度、特斯拉在內的技術巨頭早已有所布局，同行競爭對手Uber、Lyft等網約車平臺也在研究智能駕駛。

在一位接近滴滴的汽車行業人士看來，滴滴在未來智能出行領域發力，以期未來的智能汽車可以用上中國的操作系統等核心技術，而不再重蹈中國智能手機，淪為硬件生產商的覆轍。

有分析稱，網約車新政後影響了滴滴的創收能力，但進一步為融資爭取了更多時間用於研發無人駕駛技術。

如今，滴滴已拿到北京網約車牌照。這張有效期到2021年3月1日的牌照，至少讓滴滴不會因在北京的身份合法性而焦慮。

上述人士對前景仍然樂觀，在全球出行領域技術變革的整體趨勢下，任何開歷史倒車的行為都是難以持續的，牌照總會拿到，只是時間早晚的問題，“就像現在不讓你用微信，只能發短信，現實嗎？”

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內容平臺打響下半場突圍戰，生態化成唯一殺手鐧?

劉曠 2017-07-04 12:00

作者 | 劉曠

隨著自媒體的不斷發展演化，移動內容分發開始進入下半場，各大內容平臺也開始積極進行新的戰略布局。阿里文娛前不久剛升級大魚號之後，隨後統一了UC、優酷、土豆三大平臺，在近日北京舉辦的沙龍上，大魚號又向外界展示升級後大魚體系戰略，意在加強自媒體圈層建設。

無獨有偶，今日頭條也一直在打造自身的內容產品矩陣，將旗下獨立短視頻客戶端“頭條視頻”更名為“西瓜視頻”，並新建悟空問答，大舉進攻問答、直播領域。

互聯網迎來下半場，內容分發平臺從資訊入口戰走向生態化大戰

微博數據中心數據顯示，2016年短視頻在微博平臺的播放量峰值達到23億次，人均播放時長達到15.2分鐘；秒拍數據也顯示，目前秒拍的日播放量峰值已經在30億次以上。這意味著從商業角度，無論品牌植入還是電商導流，相比於長視頻，短視頻在變現效率上已優勢顯著，以短視頻為代表的移動視頻，迎來全盛時期。

今日頭條先是推出了10億元的短視頻扶持計劃，隨後阿里更是將土豆全面升級為短視頻平臺，並推出了力度更大的20億元扶持計劃，全面支持短視頻內容創業者，由此也吸引了越來越多的內容創業者殺入短視頻。

與此同時，隨著直播的日益火爆，越來越多的內容創業者也開始湧入到直播領域。直播已經不僅僅局限於秀場、遊戲直播，而是在教育、電商、財經、體育等各個領域迎來了全面開花。

對於移動內容分發平臺來說，過去的戰爭只是在搶奪移動圖文資訊的入口。但是隨著短視頻、直播等新形態內容成為新的創業風口，內容分發平臺的戰爭也開始發生改變：不再是單一的圖文內容入口爭奪戰，而是與圖文、長短視頻、直播等相關的多形態內容產業生態鏈之戰。

內容分發的未來：得生態者得天下

隨著互聯網下半場的不斷加深，對於移動內容分發平臺們來說，劉曠個人認為生態正在成為這場分發大戰的勝負關鍵。

一、消費升級大趨勢下，用戶對於多元化內容產品有著更高的需求

對於今天的中國用戶來說，消費升級是他們身上一個最為典型的現象。根據相關統計數據顯示，當前中國的中產階級用戶數量已經達到了3億，未來甚至還將上升到5億用戶。與此同時，整個國民的收入水平、消費觀念都在升級轉型，他們對於內容資訊的需求同樣也在開始發生變化。

一方面，這些用戶既需要圖文、短視頻、直播等不同形態的內容資訊；另一方面，他們對於個性化的內容需求也在逐漸攀升。要想真正滿足用戶的內容資訊需求，不僅需要打造一個完善的全內容生態，還需要利用大數據針對不同用戶推出更多個性化內容。

二、單一產品無法支撐整個內容入口

今天今日頭條、百度百家號、阿里大魚號、騰訊企鵝號、網易號、搜狐號、一點號等都在紛紛搶奪移動內容分發，其最終的目的其實還是為了搶奪入口，但是單一的產品已經無法支撐其成為整個移動內容的入口。

在此前的移動資訊大戰中，騰訊新聞、今日頭條、UC頭條、網易新聞、搜狐新聞、一點資訊等都是在爭奪圖文資訊內容的入口。但是隨著移動直播平臺的興起，以映客、花椒、鬥魚、YY等為代表的直播平臺成為了新的內容入口，他們對移動資訊平臺進行了分流；隨後短視頻也開始興起，秒拍、美拍、快手等平臺也對移動資訊平臺進行了分流，而今日頭條正是憑借著自身的頭條視頻迅速崛起。

對於移動內容分發平臺們來說，他們開始意識到了圖文、短視頻、直播等全內容生態的重要性，只有打造全生態內容才能打造真正的入口。

三、只有打造生態才能打造真正的全內容產業價值鏈

對於移動內容分發平臺來說，要想讓平臺實現更大的商業價值，僅僅依靠此前單一的圖文資訊內容是很難構建一個完善的價值產業鏈。唯有打造圖文、長短視頻、直播等不同的內容形態，才能實現真正完整的價值產業鏈，打造生態對於移動內容分發平臺的意義也就非同小可。

在今天的內容大戰中，IP正在成為熱點，其帶來的商業價值也正在變得越來越重要。但如何才能讓內容分發平臺成功孵化更多的有價值IP？僅僅依靠純粹單一的內容分發是很難做到的，平臺需要給予IP更多幫助、培訓、包裝甚至是投資孵化等完整的IP生態扶持計劃。只有這樣，平臺才能創造更多的有價值IP，才能為平臺自身帶來更多的商業價值。

於是，內容分發平臺第一梯隊的騰訊企鵝號、今日頭條、阿里大魚號紛紛展開了新的生態戰略布局。

今日頭條積極拓展自己的產品矩陣，彌補自身在內容生態上的不足

相比大魚號擁有的強大阿里系資源、企鵝號擁有的龐大騰訊系資源不同，今日頭條多少顯得有些勢單力薄，但是今日頭條並不示弱。

2016年底，今日頭條宣布將投入10億元進入短視頻領域，第一筆大錢花在了中超身上，拿到了中超2017到2020賽季的短視頻分發權。眾所周知，短視頻戰役的爭奪點在於優質內容，如何內容升級可能是各家需要考慮的，今日頭條拿下中超短視頻分發權鞏固了自身在短視頻內容產業上的地位。

與此同時，為了彌補自身在內容生態上的不足，今日頭條推出西瓜視頻從扶持原創作者計劃、升級原創作者平臺等方面發力短視頻業務。同時推出了悟空問答，立足獨立產品探索更多社區專有功能，進一步優化使用體驗，為用戶提供更好的服務。

當年憑借著大數據+算法分發信息的今日頭條可謂打贏了移動資訊分發的第一場戰爭，並逐漸殺入到內容分發的第一梯隊。但是隨著下半場對生態化有著更高的要求，今日頭條也開始意識自身在產品上的單一，多少有些孤軍奮戰，推出西瓜視頻、悟空問答等產品就是為了拓展自身的產品矩陣，從而彌補自身在內容生態上的不足，為下半場的戰爭補充彈藥。

阿里大魚號野心勃勃，試圖構建一艘內容分發的航空生態母艦

日前大魚號在北京舉辦的內容創作者城市沙龍中，詳解了2017年大魚號的發展重點，阿里巴巴文化娛樂集團副總裁周曉鵬在沙龍上再次向外界展露了大魚號要締造生態巨艦的野心。

不得不承認大魚號依托阿里財大氣粗，幾個月前他們就通過整合了UC、土豆、優酷、淘寶、神馬搜索等全阿里系產品，浩浩蕩蕩地把UC訂閱號、優土自頻道升級為“大魚號”，開始了航空生態母艦構建的第一步。最為重要的是，他們拿出了20億元的資金來扶持圖文、短視頻等不同內容領域的自媒體，這可讓眾多自媒體們樂開了花。

一個最為典型的數據就是，大魚號的自媒體數量從此前UC訂閱號的30萬賬號變成了今天的50萬。很多原先在今日頭條、搜狐新聞、騰訊新聞等平臺開通自媒體賬號的都跑到了大魚號上面，並把這里作為了他們的主戰場。對於自媒體們來說，大魚號的每月萬元扶持計劃、投資孵化、大力度原創補貼等是激勵他們的主要動力。

隨後大魚號又不斷將UC、土豆、優酷等內容資源進行全面打通，形成一個完整的生態，並對接阿里巴巴優質的電商廣告資源阿里媽媽，為自媒體創作電商收入的同時也引領了內容電商的發展。

大魚號從打通阿里系資源開始，又一手構建了打造IP的規則、一系列的IP孵化計劃，為他們賦能的同時也為他們提供最為完善的服務，從而打造了集合海量用戶、多個產品、圖文短視頻等全數字內容的生態體系。

大魚號在內容分發生態上能夠有今天的建樹，不得不讓人對阿里系的戰鬥力和整合力豎起大拇指，也為他們在下半場的戰爭中打下了堅實的基礎。

騰訊大刀闊斧調整OMG，同樣意在整合內容分發生態

在內容分發領域，騰訊新聞基於過去傳統門戶的媒體資源以及優勢，擁有一支龐大的媒體內容采編團隊，不過這對於騰訊的內容分發來說，既是好事同樣也是壞事。好事在於他們為騰訊新聞持續、精準的優質內容提供了強大的後盾支持，而在微信、手機QQ兩大移動端入口的支持下，騰訊新聞也一直高居用戶數量榜首。

但壞事就在於這也阻礙了他們在內容分發大戰的全身心投入與整合。就拿最簡單的移動資訊內容推薦來說，到底是優先推薦自媒體內容還是該優先推薦騰訊新聞自有團隊的采編內容？推薦自有內容，無形之中阻礙了自媒體的成長壯大；推薦自媒體內容，卻不利於自有采編內容的影響力打造。

騰訊宣布調整OMGC組織架構，其意就是將內容分發和自有采編內容完全分開來，新成立的運營部門將負責內容和產品的運營管理，內容部門將專註於內容的生產，運營及內容將統一到各平臺分發。一方面他們正在加快算法推薦等技術的突破，另一方面就是想要打造完整的內容生態，強化自身的內容分發競爭力，以此來為下半場的內容分發戰爭贏取更多籌碼。

小結：

綜上所述，隨著互聯網下半場的不斷演化，用戶對於多元化內容的需求日益強烈、生態對於內容分發平臺的價值日益凸顯、單一產品無法支撐整個內容入口的大環境下，移動內容分發大戰已經從單一的內容入口爭奪戰走向了圖文、短視頻、直播等全內容形態的生態大戰。而隨著今日頭條、阿里大魚號、騰訊企鵝號等內容分發平臺對生態布局的不斷加深，下半場的內容分發生態大戰將愈發白熱化，而誰能夠在生態布局上率先走在前面，誰就能夠率先打響這場突圍戰。

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互聯網下半場 網絡巨頭的免費WiFi之戰

i黑馬 2017-07-07 11:51

如今，免費WiFi服務已經成為互聯網企業爭奪新一輪流量紅利的關鍵節點，免費WiFi將刺激用戶更多使用網絡，延長用戶的在網時間，用戶在免費網絡下可以更便捷地上傳照片、觀看視頻、進行直播等。

2016下半年，谷歌推出公共項目GoogleStation，想借助該平臺將此項目擴大到任意地點，“通過連接，搶占下一個十億網絡用戶市場”；蘋果最新發布的iOS11系統自帶分享WiFi功能，讓用戶可以很方便地將來訪客人的設備接入自己的網絡。

不久前的5月，Facebook正式在印度開賣廉價WiFi，20GB流量僅售32元，但對於價格敏感的發展中國家用戶來說，“免費”的吸引力無疑更高，作為社交平臺的Facebook將從中受益。

7月1日，Facebook宣布即將於近日上線“Find WiFi”功能，為全球的安卓與iOS用戶提供周邊免費公共的網絡服務。“Find WiFi”將位於功能欄目中“更多”的標簽下，用戶點擊之後，地圖上會顯示附近的熱點地圖以及相應商家細節，當一個用戶試圖在附近找到一個提供免費網絡的咖啡廳時，他可以直接使用Facebook，而不必再打開谷歌地圖。

Facebook這一新功能與國內超級應用WiFi萬能鑰匙完全一致，2013年開始，WiFi萬能鑰匙通過共享經濟模式幫助用戶尋找免費WiFi，幫助數以億計的人們接入互聯網，目前，已擁有超過9億用戶。

在海外，WiFi萬能鑰匙同樣成就顯著。出海兩年以來，WiFi Master Key（WiFi萬能鑰匙海外版）在Google Play的下載量早已突破1億，並在49個國家和地區的Google Play工具榜上排名首位。目前正為全球223個國家和地區的用戶提供服務，在印度、東南亞、南美洲等地區尤為受歡迎。

和Facebook不同之處在於，WiFi萬能鑰匙的立身之本就是“連接”。因此，不管是對網絡安全的技術保障，或是決定用戶體驗的連接成功率等方面，WiFi萬能鑰匙都已建立行業壁壘，基於9億用戶和全球4億熱點的大數據分析，是WiFi萬能鑰匙重要的競爭優勢。

未來，將有更多優秀公司的加入免費WiFi服務中，將帶來更多元的產品和更優質的服務，對於那些尚未或極少接入互聯網的人們來說，這無疑是個好消息。

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殘酷的下半場，殘酷的收割機

一個胖子的世界 2017-07-18 11:29

來源 | 一個胖子的世界 (ID:we_the_people)

作者 | 柳胖胖

QM曾經出過一個很有意思的榜單，關於不同月活規模的app產品的數量變化（見下圖），由於不涉及具體產品的名稱，就少了買榜嫌疑（微笑臉），從圖里可以更好得看出所謂互聯網的下半場里到底在發生著什麽。

這個圖主要說的是，在2015年12月到2016年12月這一年間：

1）月活1萬以上的app，總數少了284個；

2）月活5000萬以上的app多了14個；

3）月活5萬-5000萬的5個月活區間里，app數量都是減少的，總共少了556個；

4）月活1萬-5萬的app多了258個；

發生了什麽？

1）頭部（月活5000萬以上）的app更多了，但不是因為有了網民的增量，而是從腰部（月活5-5000萬）app那里搶過來的用戶；

2）腰部app的數量整體上在減少，除了部分接近準頭部的app（月活3000-5000萬）里有14個完成了躍遷，其它大部分都是在減少，當然也有一小部分app的用戶規模應該可以維持不變；

3）底部app的數量多了，但這可不是因為新創公司帶著新增用戶入場了，而是腰部app用戶量減少後掉下來的增量，因為1萬以上月活的產品總數少了284個，而這284個產品基本可以判定是死掉了；

4）當然，這里面整體上肯定還是有一小部分app完成了用戶規模的上升，比如從尾部達到了腰部的某個用戶規模層次，或者從腰部的底層到了腰部的中層，但是整體數據的結論就是：大部分app的用戶規模在下滑，存活下來的產品數量在不斷減少。

所以概括起來，下半場究竟在發生什麽就清楚很多了：中國互聯網用戶規模的野蠻紅利結束後，頭部app在殘酷地和腰尾部app搶存量用戶。

這就是互聯網里正在發生的殘酷的貧富分化：富人和窮人的絕對數量都更多了，但他們之間的差距越來越大，這就是互聯網版的“寒門難再出貴子”。

這就是殘酷的下半場，這就是殘酷的收割機。

那麽，“貴子們”一般是如何收割他人的呢？

在所有月活5000萬以上的app里，BAT的就不用多說了，TMD旗下的產品無疑是強勢的代表：滴滴在出行領域搶了順風車和代駕的市場，美團通過團購模式進入電影和酒店領域，頭條通過分發機制切入短視頻和問答領域。

不過，在爭奪新用戶場景這件事上，陌陌也不遑多讓。這次陌陌8.0的大改版，直接把所有“被市場驗證可以達成開放式社交關系的產品場景一把統統都放到了首頁上”，這和過去直播和短視頻功能歷經數次叠代才把入口不斷提升到首頁的小心翼翼形成了鮮明對比。

為什麽是這些功能而不是其它功能被放上去了這件事其實是次要的，關鍵的核心是，陌陌為什麽敢於把這些功能一下子全部放到首頁上，也就是過去的產品核心“附近的人”的頁面上，而且還是全部匯集在頂部？

從悲觀的角度來說，這麽做確實容易導致用力過猛。不過，對於已經有過數次首頁大改版經驗的陌陌來說，這種級別的改版帶來的對用戶體驗和規模影響的downside，完全可以預估和承受。

更重要的是，在和其他產品，比如快手、微博和頭條，爭搶腰尾部用戶和用戶使用時長這件事上，可謂是戰略級的爭分奪秒。

對於類Tinder的照片匹配，類Money的一對一隨機視頻聊天和類HouseParty的多人視頻聊天和狼人殺遊戲來說，這些產品的用戶需求已經被國外和國內的創業類公司驗證過了。從可見的用戶體量天花板來看，這些產品其實都是不高的，但又全都有利於關註關系率的提升。

對於主打視頻社交的陌陌來說，切入一對一視頻聊天和視頻群聊是眾望所歸，很多人甚至覺得陌陌的動作慢了，不過這其實也和這兩類產品場景的用戶規模在國內尚未爆發有關。

這里唯一值得說的，就是在大半年前還是絕對的小眾遊戲，借助綜藝節目迅速竄火，好幾款同類產品月活都達到千萬MAU級別的狼人殺了。

首先，狼人殺本質上，是一款強調遊戲屬性的產品，用戶的下載是帶著遊戲的目的去的，社交的成分也有，但沒有也不妨礙遊戲。

但是，玩法創新並不是狼人殺產品的壁壘，這類強調語言策略的遊戲產品都難以打破生命周期魔咒。 從誰是臥底、殺人遊戲等各種湧現的遊戲不斷過氣來看，狼人殺雖然擁有更多的趣味性和娛樂性，但終難擺脫“現象級”作品的生命周期困擾。

但在陌陌里，借由狼人殺遊戲，可以幫助本身並不具備社交優勢的用戶進行初階的社交破冰，突破時間和空間的制約提升整個產品的關系達成率。

狼人殺包括陌陌的直播和短視頻產品，讓用戶在陌陌上可以產生關系留存的概率提高了。截止2017年3月1日，在將短視頻和直播提高到主入口位置後，月活8520萬的陌陌日均形成關系的數量同比依然高速增長了50%。

狼人殺的興起和曾經直播的風靡有著類似的特征：新鮮、有趣，短時間內吸引大量用戶體驗。不過，在陌陌和手Q加入狼人殺功能後，狼人殺類產品的機會很少了。

這類大體量用戶和開放式關系的產品在加入狼人殺遊戲功能後，會對狼人殺遊戲起家的創業公司造成類似降維打擊的效果。我判斷大部分產品的下場是倒閉和被收購，頭部級的幾個產品的出路不會好於現在的映客。

全民直播類產品反複證明的一點是，大部分素人直播是沒有觀眾的，浪潮過後，留下的依舊是秀場直播和遊戲直播。大部分純直播類產品無法讓用戶之間形成社交關系，由此就不可能獲得更穩定忠實、更不易隨大主播流轉的忠實用戶，目前除了活躍主播有靠主頁維系粉絲的需求，其它路人用戶的個人主頁沈澱不了多少內容，因此也就更不可能被其它用戶關註了。

流量是容易的，對直播和狼人殺類產品嘗鮮而來的用戶並不少，但流量的留存是艱難的，流量留存後轉化為社交關系是留上加難的。

陌陌CEO唐巖提出的15%的留存率生死線，可能會成為很多VC投資經理們評估現象級新產品能否持續存活的關鍵。

而根據QM數據，狼人殺類產品的隔周留存率平均只有10%，這還是在快樂大本營和馬東飯局的誘惑強勢推廣，加上新鮮期未過的紅利影響下的成績，嘗鮮用戶潮水般褪去後，留存率只會更低。

中國互聯網的用戶存量戰爭，已經開始有一些像二戰結束冷戰開始之前的時候了。

頭部的格局已經初步形成，美蘇兩強（A和T）進入了全方面立體化的多維爭霸，英國（百度）的競爭力雖然依舊不敢令人小覷，但日不落帝國“日落西山”的頹勢明顯。至於AT誰會成為美帝？我在之前的文章中提到過，更看好T多一些。

中部的戰役是最激烈的，歐洲列強依然格局未定，京東、小米和TMD等公司，包括陌陌、微博和快手等公司，依然在不斷拓展自己的產品邊界和用戶規模。但殘酷的是，它們的最大用戶來源，基本是那些腰尾部的產品，MAU在5000萬以下的，統統都不安全。

最後，新近成立的線下類共享項目，AI項目，企業類服務項目，等等，能否像第三世界國家（亞洲四小龍和中國）一樣邊緣崛起，令人期待。

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殘酷的下半場，殘酷的收割機

一個胖子的世界 2017-07-18 11:29

來源 | 一個胖子的世界 (ID:we_the_people)

作者 | 柳胖胖

QM曾經出過一個很有意思的榜單，關於不同月活規模的app產品的數量變化（見下圖），由於不涉及具體產品的名稱，就少了買榜嫌疑（微笑臉），從圖里可以更好得看出所謂互聯網的下半場里到底在發生著什麽。

這個圖主要說的是，在2015年12月到2016年12月這一年間：

1）月活1萬以上的app，總數少了284個；

2）月活5000萬以上的app多了14個；

3）月活5萬-5000萬的5個月活區間里，app數量都是減少的，總共少了556個；

4）月活1萬-5萬的app多了258個；

發生了什麽？

1）頭部（月活5000萬以上）的app更多了，但不是因為有了網民的增量，而是從腰部（月活5-5000萬）app那里搶過來的用戶；

2）腰部app的數量整體上在減少，除了部分接近準頭部的app（月活3000-5000萬）里有14個完成了躍遷，其它大部分都是在減少，當然也有一小部分app的用戶規模應該可以維持不變；

3）底部app的數量多了，但這可不是因為新創公司帶著新增用戶入場了，而是腰部app用戶量減少後掉下來的增量，因為1萬以上月活的產品總數少了284個，而這284個產品基本可以判定是死掉了；

4）當然，這里面整體上肯定還是有一小部分app完成了用戶規模的上升，比如從尾部達到了腰部的某個用戶規模層次，或者從腰部的底層到了腰部的中層，但是整體數據的結論就是：大部分app的用戶規模在下滑，存活下來的產品數量在不斷減少。

所以概括起來，下半場究竟在發生什麽就清楚很多了：中國互聯網用戶規模的野蠻紅利結束後，頭部app在殘酷地和腰尾部app搶存量用戶。

這就是互聯網里正在發生的殘酷的貧富分化：富人和窮人的絕對數量都更多了，但他們之間的差距越來越大，這就是互聯網版的“寒門難再出貴子”。

這就是殘酷的下半場，這就是殘酷的收割機。

那麽，“貴子們”一般是如何收割他人的呢？

在所有月活5000萬以上的app里，BAT的就不用多說了，TMD旗下的產品無疑是強勢的代表：滴滴在出行領域搶了順風車和代駕的市場，美團通過團購模式進入電影和酒店領域，頭條通過分發機制切入短視頻和問答領域。

不過，在爭奪新用戶場景這件事上，陌陌也不遑多讓。這次陌陌8.0的大改版，直接把所有“被市場驗證可以達成開放式社交關系的產品場景一把統統都放到了首頁上”，這和過去直播和短視頻功能歷經數次叠代才把入口不斷提升到首頁的小心翼翼形成了鮮明對比。

為什麽是這些功能而不是其它功能被放上去了這件事其實是次要的，關鍵的核心是，陌陌為什麽敢於把這些功能一下子全部放到首頁上，也就是過去的產品核心“附近的人”的頁面上，而且還是全部匯集在頂部？

從悲觀的角度來說，這麽做確實容易導致用力過猛。不過，對於已經有過數次首頁大改版經驗的陌陌來說，這種級別的改版帶來的對用戶體驗和規模影響的downside，完全可以預估和承受。

更重要的是，在和其他產品，比如快手、微博和頭條，爭搶腰尾部用戶和用戶使用時長這件事上，可謂是戰略級的爭分奪秒。

對於類Tinder的照片匹配，類Money的一對一隨機視頻聊天和類HouseParty的多人視頻聊天和狼人殺遊戲來說，這些產品的用戶需求已經被國外和國內的創業類公司驗證過了。從可見的用戶體量天花板來看，這些產品其實都是不高的，但又全都有利於關註關系率的提升。

對於主打視頻社交的陌陌來說，切入一對一視頻聊天和視頻群聊是眾望所歸，很多人甚至覺得陌陌的動作慢了，不過這其實也和這兩類產品場景的用戶規模在國內尚未爆發有關。

這里唯一值得說的，就是在大半年前還是絕對的小眾遊戲，借助綜藝節目迅速竄火，好幾款同類產品月活都達到千萬MAU級別的狼人殺了。

首先，狼人殺本質上，是一款強調遊戲屬性的產品，用戶的下載是帶著遊戲的目的去的，社交的成分也有，但沒有也不妨礙遊戲。

但是，玩法創新並不是狼人殺產品的壁壘，這類強調語言策略的遊戲產品都難以打破生命周期魔咒。 從誰是臥底、殺人遊戲等各種湧現的遊戲不斷過氣來看，狼人殺雖然擁有更多的趣味性和娛樂性，但終難擺脫“現象級”作品的生命周期困擾。

但在陌陌里，借由狼人殺遊戲，可以幫助本身並不具備社交優勢的用戶進行初階的社交破冰，突破時間和空間的制約提升整個產品的關系達成率。

狼人殺包括陌陌的直播和短視頻產品，讓用戶在陌陌上可以產生關系留存的概率提高了。截止2017年3月1日，在將短視頻和直播提高到主入口位置後，月活8520萬的陌陌日均形成關系的數量同比依然高速增長了50%。

狼人殺的興起和曾經直播的風靡有著類似的特征：新鮮、有趣，短時間內吸引大量用戶體驗。不過，在陌陌和手Q加入狼人殺功能後，狼人殺類產品的機會很少了。

這類大體量用戶和開放式關系的產品在加入狼人殺遊戲功能後，會對狼人殺遊戲起家的創業公司造成類似降維打擊的效果。我判斷大部分產品的下場是倒閉和被收購，頭部級的幾個產品的出路不會好於現在的映客。

全民直播類產品反複證明的一點是，大部分素人直播是沒有觀眾的，浪潮過後，留下的依舊是秀場直播和遊戲直播。大部分純直播類產品無法讓用戶之間形成社交關系，由此就不可能獲得更穩定忠實、更不易隨大主播流轉的忠實用戶，目前除了活躍主播有靠主頁維系粉絲的需求，其它路人用戶的個人主頁沈澱不了多少內容，因此也就更不可能被其它用戶關註了。

流量是容易的，對直播和狼人殺類產品嘗鮮而來的用戶並不少，但流量的留存是艱難的，流量留存後轉化為社交關系是留上加難的。

陌陌CEO唐巖提出的15%的留存率生死線，可能會成為很多VC投資經理們評估現象級新產品能否持續存活的關鍵。

而根據QM數據，狼人殺類產品的隔周留存率平均只有10%，這還是在快樂大本營和馬東飯局的誘惑強勢推廣，加上新鮮期未過的紅利影響下的成績，嘗鮮用戶潮水般褪去後，留存率只會更低。

中國互聯網的用戶存量戰爭，已經開始有一些像二戰結束冷戰開始之前的時候了。

頭部的格局已經初步形成，美蘇兩強（A和T）進入了全方面立體化的多維爭霸，英國（百度）的競爭力雖然依舊不敢令人小覷，但日不落帝國“日落西山”的頹勢明顯。至於AT誰會成為美帝？我在之前的文章中提到過，更看好T多一些。

中部的戰役是最激烈的，歐洲列強依然格局未定，京東、小米和TMD等公司，包括陌陌、微博和快手等公司，依然在不斷拓展自己的產品邊界和用戶規模。但殘酷的是，它們的最大用戶來源，基本是那些腰尾部的產品，MAU在5000萬以下的，統統都不安全。

最後，新近成立的線下類共享項目，AI項目，企業類服務項目，等等，能否像第三世界國家（亞洲四小龍和中國）一樣邊緣崛起，令人期待。

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