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【第一領導力專欄】合作化商業模式 加拿大的值得一看

我問智叟：“50年後，回望2016年，一句話總結是什麽?”智叟回答：“全球治理模式大破產!”跨國治理模式大破產，我們才有歐洲的難民危機。國際金融治理模式大破產，在希臘債務危機後，緊接著是意大利債務危機。社會治理模式大破產，種族矛盾和沖突不斷,市民了到起義的邊緣……

在國家主義和自由主義之間，加拿大的社區合作化商業模式凸顯出其兼容並蓄的價值。特別是在全球共享主義的潮流背景下，合作治理模式越發有未來感。

喜好戶外活動的朋友都知道“山械社”(Mountain Equipment Co-op, MEC)，但很少人了解它是一個合作經濟體。1971年，四名英屬哥倫比亞大學(UBC)的學生發起創辦“山械社”，任何愛好者交5加幣就可成為會員。今天，“山械社”已經壯大成為一個擁有430萬名會員的戶外產品連鎖。壯大了，它的合作社治理模式仍保持如初：組織的董事會由會員選舉產生，一人一票;經濟目標和社區目的並舉，不偏不倚;效率價值觀和關愛價值觀同等對待，人文為本;任何會員都有權提出經營提案，供年度大會表決，包括公平貿易原則和舊貨交換業務。

非經濟價值觀是否幹擾市場價值?“山械社”近5年的銷售在3億加幣以上。銷售和會員數量以超過10%年率遞增。身處多元價值觀社會，合作社治理模式似乎有綜合優勢。

即使在高度競爭的金融市場，合作化模式也是可能的。2010年，“德賈斯丁集團”(Desjardins)被加拿大《銀行家》雜誌評為年度最佳金融機構。這家位於魁北克的金融機構為不折不扣的百年老店，成立於1900年。和“山械社”一樣，它是會員制，有將近600萬會員。創始人阿方索.德賈斯丁(Alphonse Desjardins)希望它是講社會價值和培養個人責任的經濟工具。“社會企業”的使命奠定它的策略底線，幫它逃過2008年的金融危機。

加拿大最大的合作社是“合作超市”(Co-op)。每個城市都有，隨處可見。“合作超市”可以上溯到18世紀英國工業革命。而且，消減自由主義市場經濟的危害就是它基因的一部分。

“合作超市”的前身為“羅奇代爾俱樂部”(Rochdale Society)。1844年，為抗衡工業革命和自由主義市場經濟對勞苦大眾的制度性剝削，28位羅奇代爾的先行者決定成立組織，自行開店為會員提供經濟實惠的日常用品。10年後，合作超市在英國遍地開花。

從現代資本主義經濟之初，合作社模式和自由市場經濟模式便開始了競爭。

為抗衡其他商家店鋪壟斷和控制貨源，合作超市不得不加強管理。“羅奇代爾原則”就是在這個背景下產生的。它包括七條：1)開放的會員制度;2)一人一票的民主控制權;3)公平分配貿易盈余;4)資本可獲取有限制的利率;5)保持政治和宗教中立;6)現金買賣，限制信用交易;7)用交易所得資源推廣教育。

從一開始，合作社模式就不反對貿易和資本。相反，通過包容這些經濟手段，它希望同時滿足教育和公平分配的社會目的。

羅奇代爾的社會實驗進而激發了英國的合作社運動和合作化經濟學。紡織家歐文(Robert Owen)是最早一批理論家和實踐者。歐文在蘇格蘭的奧比斯通(Orbiston)和美國印第安納州的新和諧(New Harmony)嘗試過合作社形式的社區生活。它們就是馬克思所提到的“空想社會主義”的實驗。

歐文的空想社會主義實驗太超前。它還基於極度短缺的經濟和高邊際生產成本的技術，所以失敗了。但是，合作化的精神在“合作超市”這個形式中保留下來。共享經濟開始流行後，合作超市又進入一個興盛期。以“三葉草”(Clover Leaf)為標識的商店品牌蔚然成風。與此同時，智能機器人技術可能帶來“免費的機器”，解決短缺問題。它讓人們再次關註歐文的思想。

在英國幾經盛衰的合作化模式流傳到加拿大，並發揚光大。它一方面有文化傳承的原因，另一方面與社會生活習性有關。歷史文化遺產通過具體的社會活動代代相傳。加拿大日常生活中普通人的遊戲就反映了這一點。

“探究”(Inquisition)是一項民間遊戲競技活動。80年代開始，它在多倫多地區流行了30年。這項自我組織的酒吧智力競賽遊戲很能代表基層的“合作化”習性。“探究”遊戲由15~16隊組成。每隊5人。他們約定周一在城中不同的酒吧舉行涉及到科學、技術、文化、社會等六個領域的智力競賽。每位參加者交3塊加幣，作為獎品費用來源。隊長、財務和計分員都是誌願者。一年三個賽季，共有33場比賽。每場比賽都有一隊輪空。他們負責設計競賽的問題，協助隊長組織賽事。現在，“探究”遊戲已經成為當地的一項文化傳統活動。公平合作成為自然而然的生活習性。

“一陰一陽之為道……百姓日用而不知”。社會合作的大道理人人會講。可是怎樣讓它成為百姓日常生活起居的一部分，而且全然無知?建國歷史和文化傳統非常短暫的加拿大提供了值得久思的案例。

在他的《煉丹術的終結》(The End of Alchemy)中，英國中央銀行前行長金默文(Mervyn King)對金融為核心的資本主義市場經濟做了系統反思：70年代開始實驗的三大法寶，獨立的央行、貨幣自由兌換、金融機構創新競爭，已經難以為繼，必須大整改。《後資本主義》 (Post-Capitalism)的作者梅森(Paul Mason)也從技術(免費的機器)可能消滅短缺的角度建議再思考合作經濟。

從英國到加拿大的合作運動歷史顯示，合作經濟與市場經濟共生，誰也不比誰神聖。同為組織社會活動的工具，一方在創造財富上有優勢，另一方在分配資源上更合理。正值全球治理模式大改之十字路口，讓社會各階層嘗試自認為合適的合作模式，否則，50年後沒有反思的資格。

(作者為加拿大萊橋大學管理學院副教授、複旦大學管理學院EMBA特聘教授，他最近致力於研究創新領導力)

【第一領導力專欄】三星錯在哪兒

當地時間2016年10月12日，韓國首爾，三星電子終於發布聲明，在全球範圍內停產、停售GALAXY Note 7。這是三星本來在9月2日宣布召回時就應該做的決定。從8月29日發生自燃被曝光至今，三星曲折的危機管理過程給所有高科技創新企業上了一堂教訓課。

聰明人學對，智慧人學錯。兇險環境下，反思別人的錯誤是避免組織滅亡的最有效途徑。

韓國三星新手機N7自燃引發的危機和品牌危機管理給高科技企業提供了諸多反思點。事實上，一臺手機聚集上百家零部件廠商的工藝。它代表著現代企業的一個經典特征，即錯綜複雜的強關聯系統(tightly coupled system)。處於強關聯系統中的科技創新都必須明白，系統關聯性越強，隱含的脆弱性越高。學對是總結成功，然後借鑒執行;學錯則是關註失敗，進而建設一個更高可靠性組織(又稱牢靠組織，high reliability organization)。

越是高科技的創新，系統複雜性和脆弱性越強，越需要提升自我學錯能力，建立牢靠組織，因為系統有滅絕成本。

我們在事情發生後看到的往往是片面的，其實三星現在的危機早就隱含在年初的決策中。

與往年相比，三星今年提前上市新產品N7。在接二連三發生N7自燃事件後，美國《彭博商業周刊》(Bloomberg Business Week)的新聞調查報道回放了該公司新產品提前上市的決策過程。2016年初，當了解到蘋果新手機可能不會有重大技術改觀後，剛剛上任的三星手機事業部總裁高東真(D.J. Koh)和高管決定加速推出三星的新機型，搶占消費者的關註點，以求擴大市場份額。

新手機N7具有多項可以媲美蘋果的新功能，例如曲面高清屏幕，眼晶體安全識別系統，以及快速充電功能等。其中，快速充電是一個潛在的消費興奮點。三星N7采用3500毫安時(mAh)的新電池來代替上代產品的3000毫安時，三星的股份企業“三星SDI”負責該款手機的電池制造;與之相比，蘋果的新手機只有2900毫安時。新功能越多，軟硬件除錯要求越高，然而在提前趕速度的過程中，危機的種子已經埋下。

做了提速上市決策後，整個三星圍繞著新任務倒計時加班加點。終於，三星N7搶在蘋果7之前上市，並造成久違的搶購潮。但在推出僅二周之後，本來要出彩的高速充電電池引發了嚴重的品牌危機——N7手機接二連三發生自燃事故。

事故發生以來，三星內部互相指責，手機部認為是電池的問題，電池生產廠商認為是新機型設計和絕緣不良的問題。到目前為止，問題的根源依然沒有定論。但綜合分析認為，因為新生產工藝，產品電池與機殼之間的壓力異常，快速充電帶來的加熱效果可能是問題的元兇。

從表面上看，三星的危機似乎是問題零件或工藝造成的。可是系統觀之，三星組織內部的重大變化都預示它正經歷一個多事之秋。

2014年5月，已經退居幕後的老掌櫃李健熙重病入院。擔任副董事長的兒子李在镕與三星元老崔誌成(G.S.Choi)共掌時局。除了最高決策層發生變化外，三星手機部的管理層也有重大改變。新上任的高東真做了多年副手，研發出身，現在卻要對研發、生產和營銷做出影響深遠的決策。據《彭博商業周刊》的調查報道，當內部高管了解到蘋果7沒有炫目的新功能，當看到三星N7有著一系列創新時，他們興奮異常，認為可以憑借新產品扭轉銷售頹勢。

正是對上述一系列新功能的自信讓三星N7陷入現在的危機。太多的新功能、太短的除錯時間、太大的市場壓力、太新的決策團隊、太缺乏對複雜系統脆弱性的認知能力，這一系列的小問題糾結到一起，放大成為三星系統性的大危機。

錯綜複雜的強關聯系統最容易出問題。維克(KarlWeick)是最早提出這個問題的學者。在筆者訪談維克時，他進一步說明了該如何避免它隱含的危機。

管理者需要做出以下努力：

1)從來不把初次相遇的表面現象當作現實，總是不斷思考相似現象背後的差異和不同現象背後的同質性。

2)從來不用熟悉的概念套用新鮮的現象，總是尋找最能生動表達當前現象的新概念。

3)從來不拒絕新的信息和外界刺激，總是以新刺激調整自己的感受和認知。

4)從來不懼怕做當下的判斷，同時讓它始終處於可以修改的狀態。維克稱之為“正念”的思維實踐(mindfulness)。

三星對N7危機的反應過程中，危機管理信號紊亂。先是寄望通過換電池補救，後又實施全面召回，再到暫時停產。表面可見的慌亂是內在缺乏正念思維的體現。

危機發生後，三星的第一反應是照搬前例。研究豐田和其他美國企業遭遇類似事件的危機處理方案，似乎快速反應是第一原則。於是，三星通過自己的網站和代理商在第一時間向社會宣布召回已經銷售出的250萬部新手機，允許消費者無條件退貨，或者更換電池，並予以適當購物券補償。三星也向不同地區的消費者說明受影響的程度。例如，在第一次聲明中，三星說明香港地區銷售的N7不受影響。這一看似符合行業最高標準的快速召回行動，又犯了沒有精思細想的錯誤。

首先，在美國的任何召回行動需要先告知美國消費產品安全委員會(U.S. Consumer Product Safety Commission)，並按照委員會的召回指南行事。三星急切向社會表白自己的承諾和責任擔當，但卻忽視了應該有的程序。其次，在沒有全部了解事實之前，本著良好的意願所做的聲明並不見得能獲得社會理解。在三星剛剛宣布香港地區不受影響，可以換電池解決問題後，公司發現香港地區已經有500部受影響的產品。同時，消費者那邊傳出，換過電池的手機也自燃。

危機發生後，快速的行動不等於正確的措施，良好的意願也不能保證改善問題情形。更重要的是，反複修改的聲明和舉措只會發送矛盾的信號，讓非專業的相關者無所適從。

從“正念”實踐出發，危機管理者需要思考的不是爭取消費者的理解，而是如何截斷一切誤解的線索;不是怎樣再次獲得消費者的信任，而是怎樣避免不信任的蔓延。例如，即使更換了手機電池，消費者仍然難說服機場和航空公司，仍然會接受嚴厲的安檢。再如，對軟件或者電池硬件的問題，消費者沒有能力做專業判斷，問題手機的潛在問題會長久縈繞在普通消費者的頭腦中。

創造高效率的企業已經不容易，守住創新成果還需要高可靠性的“牢靠組織”(high reliability organization)。從三星緊接著在10月6日發布收購Viv Lab的行動來看，三星急切要成為像蘋果那樣的創新企業，但急切獲得的也能迅速失去。創新不忘牢靠，才應該是高科技企業常念的經。

(作者為加拿大萊橋大學管理學院副教授、複旦大學管理學院EMBA特聘教授，他最近致力於研究創新領導力)

【第一領導力專欄】從人工智能到人文智能

技術必須為社會服務，社會必須反對技術異化為奴役工具。對這個問題的思考既可以成為人工智能技術下一步發展的阻力，也能成為它升華飛躍的助力。2016年9月，斯坦福大學《人工智能100年》(AI100)的報告同時強調技術和社會關系的重要性。未來15年，人工智能長足大發展將取決於能否促進人文關懷、增強社會理解並獲得政府信任。

依據斯坦福報告，人工智能是“讓機器思考並執行任務的技術活動。它能讓機器對任務環境變化有前瞻能力”。從報告推演，我們看到人工智能可以在多個方面促進社會人文建設，成為“智能人文”技術。只有不斷人文化，立足於促進各種社會良善關系，人們對人工智能異化為奴役工具的擔心才會逐步消失。

以自動導航和無人駕駛為例，人工智能已經開始改變交通技術。但它絕不能止於讓駕駛更安全、更經濟、更便利。智能車的未來在於“消滅三大差別”：高檔車和低檔車之間的社會地位差別;有無停車位的經濟使用成本差別;開車能力高低之間的交通安全差別。自動駕駛車輛可以解放駕駛人的時間和精神體力，讓老年人和兒童有交通便利，極大減少車輛閑置時間和占用的城市土地面積，也讓汽車失去標識社會身份的意義。進入“按需用車，個性交通”時代需要嶄新的人文社會形態為背景。例如，用彈性工作時間來調節交通峰值，改造現有的社區規劃，重新想象無車社會的社交和居住模式，把停車場改造為經濟住房。在這個技術下，中小城市轉型變化的靈活性高於大都會。它們有潛力成為城市新生活的典範。

在“男主外，女主內”的幌子下，家務一直是加班加點無償工作的代名詞，人工智能開始改變家政的隱性負擔。從iRobot自動吸塵器到剛剛上市的谷歌和亞瑪遜智能家居控制器，家務智能機器人開始成為家庭新成員。隨著“情感智能機器人”進入家庭，它們承擔部分家教和陪伴的任務。相關的人文挑戰也日趨顯著：與機器的情感關系將怎樣改變家庭關系?誰主導選擇情感軟件?有沒有操縱情感的隱患?這些人文倫理問題不容忽視，因為家庭關系是一切人文社會關系的基礎。

人工智能另一個廣泛應用領域是醫療衛生。大數據支持下的“專家診斷系統”和“智能病例管理”已經進入醫院。未來15年，增強版的智能工具會讓醫生的判斷與手術能力幾何級數增加。目前，美國“直覺手術”(Intuitive Surgical)公司的“達芬奇智能手術機”已經可以做部分心臟手術。醫療影像智能技術也可以自動處理健康檢查、診斷和分析的任務。移動醫療和機器人協助的康複正在成為現實。

人工智能進入醫療界帶來效率，也引發了爭論：如何界定醫療事故責任?醫生的中心角色是什麽?以關愛為核心的人文醫療服務應該怎樣設計?就關愛能力而言，護士的作用和決策責任會超過醫生嗎?誰對瀕臨死亡邊緣的終極病人的醫療方案做最高的判斷?

從教育手段到理念，教育受人工智能影響最深。慕課(MOOCS)之後是教育智能機器人。Ozobot和Cubelets能教中小學生邏輯思維。PLEOrb是智能機器寵物。它可以演示生物和動物對環境的反應。Khan Academy 已經成為中小學生接受課外輔導的流行工具。接下來，分析學習特征，制定學習計劃，和輔導學習的軟硬件將紛至沓來。

教育人工智能的人文挑戰是：哪些學習適合人機互動;哪些更需要人與人之間的互動;哪些既是機器更有效率，也必須由人來完成;思想操縱的隱患在哪里;自然人的學習能力和認知特征會出現怎樣的變化;哪些變化不是人類希望發生的，等等。例如，從嬰兒時期開始，發生對學習機器人的認知依戀。

智能技術人文化最被忽視，最有政治潛力的領域在資源貧困的社區。斯坦福的報告指出，人工智能的大方向之一應該是提高社會公平度、透明度和經濟平等水平。在“大數據為社會產品服務”的旗幟下，智能技術可以開發檢測環境汙染系統，能幫助懷孕婦女觀察嬰兒健康成長過程和建議規避風險的飲食和活動。智能技術也可以支持貧困社區的社會關系建設，提供數據事實為依據的社會矛盾調停方案。智能技術還可以為這些地區的公共安全服務，提供防範犯罪行為的社會警報設施等。要獲得政府信任和政策支持，人工智能必須成為一個增強社會平等的技術。為資源貧困社區設計產品和服務，這是極具政治潛力的技術開發道路。

未來，人工智能可能替代執行標準化的常規任務，但不是消滅工作崗位。人工智能可以提高效率和降低成本，它在創造社會財富中的作用會越來越大。伴生的問題是，人工智能創造的財富應該如何分配?智能技術人文化最艱巨的社會課題也在此。斯坦福報告提出了“人工智能創造的財富應該屬於社會”的命題。如何安排比例，怎樣分配，哪里是依據私權和公權分配的邊界?回答這些問題，100年恐怕還不夠。

中國企業在人工智能應用領域後來居上，並且發展勢頭甚猛，但系統研究人工智能的社會關系的努力還遠遠不夠。斯坦福大學的“人工智能百年”(AI100)計劃不僅包含各個方面的專家，更以100年的時間跨度去研究技術對社會的影響，讓它成為橫跨三代人的永恒話題。怎樣避免“富不過三代”的咒語?用100年的時間單位去想問題。在當前的形勢下，斯坦福的百年設計思想可以運用到社會多個領域。

(作者為加拿大萊橋大學管理學院副教授、複旦大學管理學院EMBA特聘教授，他最近致力於研究創新領導力)

阿里籌備文娛集團 需修煉領導力內功

又是張勇的一封內部信，前後隔了138天，讓一個巨無霸量級的文娛冰山浮出水面。

6月15日，阿里巴巴集團CEO張勇通過內部郵件宣布了大文娛小組的成立，當時外界除了知道阿里影業、阿里音樂等幾個內部角色外，對這個“大文娛”一頭霧水；10月的最後一天，張勇同樣是發員工信告知，在大文娛小組基礎上，阿里正在籌備一個全新的文化娛樂集團，並計劃募集100億人民幣基金，開啟“買買買”模式。

張勇選擇了俞永福來掌舵這個新的集團分支，任命他為阿里文化娛樂集團董事長兼CEO。早在十一長假剛過時，在馬雲與斯皮爾伯格在北京的那場電影合作儀式上，第一個上臺演講的俞永福在大屏幕上顯示的頭銜已經變成了阿里文化娛樂集團（籌）CEO。但那次作為阿里影業的主場，俞永福只是很簡短地“過了個場”，並留下一句“有關大文娛的話題我們在其他場合再詳細分享”，令外界好奇。但這個“小承諾”至今尚未兌現。

與俞永福不同，古永鏘卸掉了之前身負的優酷土豆董事長兼CEO職位，開始擔任大文娛戰略和投資委員會主席，負責籌集大文娛產業基金，協助張勇制定大文娛產業長期發展及投資布局戰略。這也讓此前有關他將離職阿里的傳聞銷聲匿跡。

在解釋文娛集團與生態基金的關系時，古永鏘稱，文娛生態基金和文娛集團是投資和實業、生態和平臺的關系。可以通俗地講，古永鏘負責規劃與“購物車”，俞永福負責將買來的“商品”和阿里自身文娛業務進行融合。用張勇的話說，要繪成一張（戰略）大圖。

據今年8月份阿里巴巴發布的2017財年一季度財報披露，當季度阿里賬面上的自由現金流為127.45億元，這個100億的文娛基金在組建初期的資金來源主要是阿里集團、成為基金（上海）以及古永鏘本人，可以說在資金來源上大文娛並不太愁錢。阿里方面這次並沒有就這只基金的詳情向本報記者透露。

至於買什麽？考驗著古永鏘的眼光，這是比資金來源更重要的事。新組建的阿里文娛戰略投資委員會中除了古永鏘，還有蔡崇信、俞永福、劉德樂三人，4個人將協作決定未來投資標的。從早期買入UC、高德，到將兩者成功整合進阿里集團移動互聯網業務這一點來看，阿里的投資眼光並不差。

但真正考驗文娛集團這個超級事業群的將是內部的領導力與整合能力。張勇兩封內部信間隔的這138天，大文娛內部究竟經歷了怎樣的湧動？外界只捕捉到一些零散的信息，目前並沒有一個系統化的變革成果出來。主要負責客廳娛樂業務的阿里數娛總經理李捷在接受《第一財經日報》記者采訪時稱，大文娛目前在做的一項重要工作是理清業務邊界，阿里內部做什麽，哪些交給外部合作夥伴去做，這需要率先明確下來。

但更考驗領導藝術和功底的還在後面，即怎樣將包括優酷土豆、UC、阿里影業、阿里音樂、阿里體育、阿里遊戲、阿里文學、阿里數字娛樂事業部在內的多達8個事業群的業務橫向對接？把它們畫在同一張大圖上，而不是各自沖鋒，這才是組建阿里文娛集團的根本目的。張勇在6月份的內部信里有一句很值得關註的話，大文娛是“以創新的方式和生態共贏的視角，幫助組織更有能力、更有效率。”整合後的效率提升被擺在了重要位置上。

張勇在今年8月一次主要面對天貓團隊的內部“情懷講話”中說，他經常能聽到員工在推進一些跨部門的項目時感慨“真累啊”，但阿里現在面對的內外部環境，需要一些敢於做決定、不怕得罪人的領導者去進行各業務的橫向對接與推動。他最不願意聽到的是，這個項目是逍遙子（張勇）讓做的，所以推進的特別快。

從這一點說，在阿里巴巴推動消費升級、滲透內容消費的過程中，未來涉及到的跨部門、跨BU（BUSINESS UNIT，業務單元）的項目會越多越多。比如前不久在上海東方體育中心拉開的一場堪稱雙11娛樂預演的潮流盛典大秀中，模特在T臺上走秀時穿的時裝，會實時出現在消費者手機淘寶的直播頁面上，停留數秒供用戶點擊進店瀏覽，類似的多元娛樂化購物方式將在今年的雙11晚會上演。這其中至少涉及到電商、視頻、雲計算等業務板塊的協調，整合並不是一項容易的工作。

事實上，初步的整合已經在這138天中完成。比如視頻內容已經在PC、客廳大屏、移動端之間實現共享；天貓魔盒在開機畫面中對阿里影業關聯電影做宣傳發行，並打通了淘票票做在線購票，同時天貓魔盒也捆綁了《星際迷航》等IP推限量定制版；而視頻與電影用戶之間的會員權益也開始共享，並嘗試讓優質IP從電影院到客廳的兩次售賣等。

    從2017財年一季報起，阿里巴巴已經開始對數字媒體和娛樂業績進行單獨披露，這至少讓俞永福感到壓力更大，況且在外部，騰訊、樂視等在數字娛樂上的布局也對阿里構成有力競爭。在實物商品在線交易板塊趨於穩定後，馬雲急需進入數字娛樂這種虛擬經濟中尋找創新點與增長點，增加用戶黏性。從電商到娛樂，阿里巴巴與另一個巨頭亞馬遜（當年從媒體娛樂發展起電商）走了一條相反的路，但似乎殊途同歸。

【第一領導力專欄】創造百年信念 芝加哥小熊隊是個好榜樣

對於希望創造“信仰客戶”的企業，芝加哥小熊棒球隊就是你們的榜樣。

上周五(11月4日)，芝加哥500萬市民傾城出動。他們無視電視上總統候選人演講，爭先恐後去參加2016年的職業棒球世界大賽冠軍芝加哥小熊隊(Chicago Cubs)勝利大遊行。其場面只有二戰勝利日紐約時代廣場的歡騰可以媲美。

前一天，一位家住北卡州的球迷威廉姆斯(Wayne Williams)驅車1000多公里。他沒有去比賽的威格力棒球場(Wrigley Field)，而是去印第安那州綠野墓地。威廉姆斯要完成父親1980年臨終囑托：待到小熊奪冠日，家祭無忘告乃翁!在父親的墓地前，威廉姆斯通過電臺實況轉播與父親分享小熊隊第七戰奪冠的喜悅。

同一天，美國著名雜誌《大西洋周刊》的專欄作家瑞蕾(Katherine Riley)寫下“一位終身球迷的心酸和喜悅”。距離上一次小熊隊奪冠，已經108年過去。1908年，第一次世界大戰還沒有爆發，奧匈帝國還統治歐洲。福特汽車公司的流水線剛剛生產出第一輛大眾型汽車(Model T)。瑞蕾的文章寫出近千萬小熊隊球迷的心聲：只要相信，一定能看見。

一項棒球體育活動，一個逾百年屢戰屢敗的城市球隊，為何芝加哥小熊隊能夠讓球迷世代相傳，百年不棄，至死不悔?這種攝人魂魄的魅力來自何方?每位社會文化學者和企業家都想知道。

丹麥設計師延森(Tim Jansen)曾告訴筆者：通往市場的捷徑是人心，只要能打動人心，他們就願意相信。因為相信，所以看見。企業家想知道，因為對於創新，沒有比創造“百年信念”更有價值。文化學者想知道，因為對於制度，沒有比信念更穩固的社會心理基石。研究芝加哥“小熊”棒球隊傳奇這個樣本，我們也能開始創造“百年信念”。

棒球源於英國的板球。第一場有正式記錄的比賽出現在1846年新澤西州愛里西亞(Elysian)球場。在它創立後的第一個50年，亞歷山大·卡特來特(Alexander Cartwright)記載出版的棒球規則經歷過多次修改，一直到20世紀初才穩定下來。與其他體育運動相比，棒球的規則相當穩定。穩定的規則有利於形成歷史傳承。今天，球迷仍然可以津津樂道幾十年前的比賽記錄，因為規則穩定，它們具有可比性。變化的是球手，不變的是他們的統計數據表現。2011年的著名電影《點球成金》(Moneyball)演的就是一個弱小的球隊通過統計數據來組合出場隊友，並獲得大賽冠軍。如今，在威格力棒球場周邊，有上百家酒吧和棒球小店。在那兒，過去100年間留下的積分卡是球迷熱衷收集的紀念品。

由此觀之，棒球穩定的規則是百年信念的制度基石。這一條也適用於任何社會組織。

棒球的規則也是所有體育比賽中最複雜的。評判球手表現指數也是最複雜的。職業比賽有九局，每局又分上下半局。如果延時比賽，主隊和客隊勝負標準還有差別。進攻和防守除了擊球手、投球手、捕球手之間競爭好球和擊球外，其他7名隊友還要爭取在一壘、二壘、三壘、本壘之間安打跑壘。此外，盜壘、不死三振、觸球、高球等一系列技術也可以改變球場局勢。表面上看，棒球節奏和緩，平淡無奇。精通規則的球迷知道，任何一方都可能出奇招改變時局。它無窮的策略組合讓每一球都扣人心弦。

由於它涉及複雜的規則和變化的策略，新球迷需要老球迷引領，否則不得其中三昧。這就是為何棒球迷往往是祖孫三代或四世同堂。我的朋友華倫七歲時由他祖父領入門。從此，小熊隊的一舉一動，一招一式，一謀一策成為他的家庭茶余飯後的討論話題。棒球變成家庭天倫之樂的媒介。因為棒球，家庭關系多了一個生活維度，社會關系有了一條共同的紐帶。

因此，建設百年信念，企業必須思考讓產品和服務成為良善社會關系的紐帶。產品要有懷舊價值，服務能夠讓人們產生雋永的生活感受。

棒球還是評判主觀性極強的運動。首先，投球手是否投到對方膝蓋和肩膀之間，它由裁判說了算。在身體不斷運動的條件下，裁判主觀判斷的權威必須得到尊重，否則無法比賽。其次，球手跑壘是否成功又取決於四位裁判對撿球和傳球的完成確認。再次，奇招往往觸發犯規。裁判的些許視覺差就能導致截然不同的裁決。所以，每次投球和擊球都直接考驗裁判的公平性。參加比賽的球隊必須秉持“公平是常態，誤判為例外”的信念，否則會陷入無休止的抗爭。

由於棒球裁判的高度主觀性和對“公平公正”集體共識的要求，棒球也被認為最好的公民教育校外課堂。美國西北大學的薩瓦格(Bill Savage)教授的一堂課就叫“棒球和美國故事”。他認為，棒球已經成為美國人民社會心理身份認同的一個重要來源。

我們通常以為，高度主觀性阻礙建立公平公正的信念。棒球運動顯示，因為主觀和脆弱，人們反而可能珍視共識，極力維護集體信念。它是信念能維系百年的一個悖論理由。

小熊球迷的信念特別高，不可理喻的神秘主義傳說為一個重要原因。例如，每位球迷都知道“比爾山羊魔咒”。1945年，老比爾(William Sianis)因為帶著自家山羊看比賽而被趕出球場。離開時，他憤怒詛咒“小熊永輸”。那時的棒球，本來就是群眾運動。得罪群眾被下魔咒，這一輸就是71年。2003年10月，眼看小熊就能擺脫魔咒成冠軍。一位叫巴特曼(Steve Bartman)的球迷場外伸手截去自家隊的球，小熊功虧一簣。從此，人們一談起“巴特曼之役”就認為魔咒仍在。類似的神秘主義傳說，小熊隊最多。

由此觀之，信念離不開理性思考，卻在理性盡頭而升華。傳說、傳奇、神話，它們同為樹立信念的必要營養。

瑞士心理學家皮亞傑(Jean Piaget)的成就顯示，一個經典的樣本比一千個無厘頭數據更有啟發性。在全球制度禮崩樂壞的時代，創造“百年信念”遠不止於體育和商業價值。一個108年屢戰屢敗的棒球隊能讓球迷不離不棄、忠貞如一，它的故事值得繼續傳頌。

(作者為加拿大萊橋大學管理學院副教授、複旦大學管理學院EMBA特聘教授，他最近致力於研究創新領導力)

【第一領導力專欄】透過邊緣視野看創新

塞爾維亞的行為藝術家亞伯拉維克(Marina Abramovic)一向以驚世駭俗的創意揚名。她曾在紐約當代藝術館中靜坐736個小時;曾讓觀眾選擇各種材料感觸她的身體，包括上了膛的手槍。亞伯拉維克的教學方法也頗具行為藝術特征。

她會在學生面前放上1000頁空白的紙張，讓學生自由發揮記錄下創意，然後把好的放在桌子一邊，壞的扔到桌子下的廢紙簍里。課後，她首先關註的卻是那些被扔進廢紙簍的創意，因為它們往往是學生敢想卻不敢去做的突變創意。這一教學實驗也表明，被邊緣化的思想經常暗含主流無法企及的新視角和創意思維。

今年在上海參加的一次創新論壇上，一位主題發言人系統展現了一個互聯網能源管理企業的遠景：他們可以利用互聯網和區塊鏈加密技術精準計算出客戶的能源消耗量，可以對分布於世界任何角落的能源系統實施有效管理。他們跨越式進步的下一個目標就是為全球各家各戶提供能源管理平臺。

筆者在現場對一位編輯評論說，這位發言人已經被想象的成功摧毀，因為如果真的如他所想，那麽軍事沖突完全可以被能源控制替代，能源效率的邏輯又怎能置於國家安全的邏輯之上?專註於工程奇跡的工程師往往無法透過社會和政治的邊緣視野看到解決方案的荒謬性。

在靜止不晃動的視力檢查表前，專註凝視就可以獲得視力測評的結果。在目標無異議的市場中，專註產品與營銷就容易促成小米過去的奇跡。但在動蕩的環境中，企業必須具備“邊緣視野”(Peripheral Visioning)。

上世紀50年代，心理學家布倫瑞克(Egon Brunswik)用眼睛的“透視鏡”原理比喻人們處理信息和選擇決策的過程。人的眼晶體瞳孔具備聚光和捕捉邊緣視線的兩種功能(同時運用桿細胞和錐細胞)。換言之，專註是暫時聚光，利用邊緣視野調整下一個聚光點是持續的活動。布倫瑞克認為，人的心理感知過程也如此。喪失邊緣視野的決策註定容易落入“專註的陷阱”。

蘇默克(Paul Schoemaker)把上述心理學的邊緣視野概念運用到商業策略中，建議商業領袖要有“視差”能力(Parallax)，即同時從不同的角度觀察一個目標，並看到它們之間的差別和價值。

五年前，對一群專註於降低成本的太陽能板生產商，筆者曾經建議嘗試用工程和生活美學的兩個角度看待太陽能板的未來：“今天，你們擔心因為不便宜，用戶不買。能否想象，未來你們廣告的潛臺詞是‘因為貴，所以我能消費!’如果太陽能板成為一種炫耀消費，它就能跨過現在的成本壕溝。”

10月30日，馬斯克收購的太陽城公司在洛杉磯的環球影城“首映”了豪華版太陽能板，通過此舉或許可以發現，工程解決不了的性價比，透過美學的邊緣視野，可能不再是問題。

再以喪葬業為例，筆者和北歐一家設計公司討論，既然生日可以每年慶祝，離別為何不能?我們還沒有找到每年慶祝離別的方式，但卻通過邊緣視野發現，決定喪葬花費的是一個家庭的年長女性。以她們的眼光看產品和服務，設計公司有了許多新方案。

同樣的“視差能力”也可以運用到國有企業的改革創新中。在上海的一次幹部培訓中，筆者與參會人員討論發現，如果人工智能大發展，工業4.0形成全社會的生產與消費的集成，共享經濟深入人心，那麽就沒有比國有體制更合適的制度來實現“按需分配”。人工智能生產將能夠滿足社會的基本需要，而未來集中的社會矛盾存在於人工智能創造的剩余價值歸屬問題。相比於私營企業，國有企業的性質更適合解決“人工智能的剩余價值歸屬問題”。這樣一來，國有企業存在老問題，透過邊緣視野觀察後將展現出無可替代的新價值。

沒有視差能力的人會怎樣感知世界?一位好事的英國人發現，從深山老林中出來的馬來部落首領第一次參觀現代化的新加坡。首領不為高樓大廈和車水馬龍的街道所動，最關心的是街頭香蕉商販用的推車，認為一個推車能運那麽多香蕉，太厲害了。達爾(George Day)和蘇默克用這個實例說明，沒有合適的認知框架，再強烈的反差信號也不能入這位部落首領的法眼。

依據前人的研究，我們得到邊緣視野的運用框架。它可以用“4V”來代表。

如果組織能力低、環境穩定，那麽企業還是安分守己地專註於價值客戶和增值產品(Valuable)。如果能力低、環境動蕩，這樣的企業最脆弱(Vulnerable)，最需要投資於開拓邊緣視野。如果能力高、環境穩定，企業可以用自己的“視差能力“把創新轉為組織下意識的習性(Visceral)。假如能力高，環境動蕩，邊緣視野則可以讓企業保持高度警覺而不失重心(Vigilant)。

對於處於動蕩環境中，同時具備較高視差能力的企業，它們需要看到不確定性的價值。“我們不知道我們不知道什麽!(unknown unknown)”，這種“奈特不確定性” (knight uncertainty)對低能力的企業是詛咒，對具有高度邊緣視野的組織則是福音。在後者看來，識別問題的能力遠遠比解決問題的能力有價值。

1929年12月，通用汽車公司的年報上有這樣一段說明：我們投資福科(Fokker)航空的原因在於它是此領域的新秀。目前，沒有人可以預測航空交通的未來。不過，通過該投資，我們能提高識別交通行業未來問題的知識和能力。福科航空就是後來的波音公司，全球航空制造業的主力軍。

英特爾前總裁格羅夫(Andy Grove)認為，全球產業正邁入裂變的拐點。若要實現充滿希望的未來，我們不能只關註過去的成功，必須學會通過邊緣視野透視創新的可能性。

(作者為加拿大萊橋大學管理學院副教授、複旦大學管理學院EMBA特聘教授，他最近致力於研究創新領導力)

【第一領導力專欄】複古創新背後的商業元規則

《快公司》(Fast Company)2016年評選的創新50強透出濃厚的複古風，即經典商業價值成為技術創新的目標和核心。其評選的對象來自各行各業，包含大小不一的企業。其評選標準不囿於業績指標，而是關註候選企業一年中的閃光點。雖然各有側重，但榜上的每一家企業都透出以下三個特征：回歸關系的創新，順應消費習性，與心理身份共鳴。

冷技術喧囂之後，“暖關系”再次成為創新的基石。企業創造的不是產品，而是客戶關系。上述排行榜上，至少10家企業把德魯克這一經典認識化為了它們商業模式的核心。

Airbnb今年推出“隨當地人一起玩”。它深化旅遊內容，讓房東兼任文化向導。他們在洛杉磯的“房東大會”主題就是“住當地人的客房，讓當地人帶你玩”。Generator則試圖走與Airbnb不一樣的途徑，但遵循同樣的“暖關系”邏輯。它努力複興“青年招待所”的傳統宿舍模式，把青年的社交關系設計到公共活動和空間互動中去。

SoulCycle室內腳踏車健身中心更是“擴張未動，關系先行”。在進入一個新城市之前，他們先派“健騎大使”去組織社區活動，建立人際關系，讓活動積極分子自然帶起俱樂部的會員。大家騎的是車，轉動的是“兄弟會”和“姐妹會”的關系。

“暖關系”的另一個版本是“在現場，進行時”。無論虛擬技術有多麽炫，它仍然無法替代“同在現場”活色生香的感受。Riot Games的《英雄聯盟》網絡遊戲註入“在現場”的感受，讓全球超過一億的遊戲選手能像參與體育賽事一樣加入網絡遊戲世錦賽。在另一個傳統藥店市場，CVSHealth把店面改造為“健康生活行動”的現場。人們可以在現場打預防針、查膽固醇、驗尿、取處方藥、下載健康自我管理軟件、參加戒煙項目，並順便購買新鮮果蔬和有機食物。當一種消費欲望被滿足時，另外一些相關的消費欲望同時被調動出來。CVS就是要利用“現場進行時態”滿足顧客的同步消費欲望。在競爭對手還在狹隘地抱怨“線下商業”衰落之時，它已經把“在現場同步進行時態”這個經典的商業主題轉化進入店面活動。

猶太人傳統上(Talmudic tradition)會區分二類關系：人與人的關系和人與生活區域(Makom)的關系，前者產生文化，後者激發技術，而技術要為文化服務。經歷了互聯網技術高燒後，企業開始回歸到服務文化關系的價值創新。

“性相近，習相遠”。習性往往影響下意識的消費行為，因此圍繞“習性”的創新總是經久不息。Fitbit推動穿戴技術由“運動量管理”進入“運動習性管理”。它的智能碼表自動記載使用者的運動習慣，並有識別運動器材的功能。Hudl先是收集體育賽事錄像，然後像分析股票表現一樣解析運動員各項技能，再轉為可以通用比較的技能指數。現在，它成為運動隊招聘球員的一個重要的決策分析工具。體育頻道也借助它的分析系統來評論運動員的現場表現。Hudl的分析語言、框架和指數正成為11.4萬支體育球隊日常管理習性的一部分。

當一種產品或服務成為客戶思考和行動習慣的一部分時，客戶就會下意識地依賴它。這時，價格反而成為次要考慮的問題。

既然有傳統習性，就會出現新習性。Buzzfeed成功地開辟接收海量信息的新習性。隨著社交媒體濫觴，我們從信息爆炸到過剩，到超載，直至“消息恐慌”。一般認為不相關的叫“信息”，與自己有關聯的是“消息”。作為被社交媒體改造的一代人，一旦收不到消息，人們便六神無主，惶恐不安。可是對社會大眾，區分信息和消息，那是一項巨大的工程。順應變化，Buzzfeed推出全面分類的“消息”，讓信息歸為“有趣”和“有用”兩大類，因此這一應用也就與你“有關”了。事實證明，信息如何被分類比信息本身更有傳播影響力。Buzzfeed也以此培養了人們搜尋信息和接收消息的新習性。

“消費新習性”也是排行榜上其他企業的創新邏輯。Spotify嘗試把音樂消費變成一種日常效能。它推廣“訂閱模式”，讓人們按月付費，像消費水電一樣欣賞音樂。Snapchat則開創了另類溝通方法，讓圖文影像資料看完即毀。今年，它把這種“看過就算了”的習慣推廣到“聽到就結了”，方便粉絲傳播現場音樂會。而Slack打算顛覆人們使用電子郵件的習慣，創造出以熱門話題為中心的電子郵件分類和傳送接收方式。它兼容圖像、文字和錄像等多媒體，並特別方便項目小組成員之間的溝通。因此，許多企業有了把Slack設置為固定的內容管理系統的習慣。

“心理身份”是經典商業價值的第三個重要來源。19世紀，社會經濟學家凡伯倫(Thorstein Veblen)通過分析“顯擺消費”說明消費與心理身份之間的關系。創新排行榜上的諸多企業正是回歸到“心理身份”這個價值原點，再做產品創新。Everlane著重於服裝生產全球供應鏈的社會責任，以透明供應鏈和簡單奢侈吸引了30萬長期消費者。他們以此顯示自己是誰、有怎樣的價值觀。Aspiration讓中產目標客戶自己定財務管理服務的合理傭金，並承諾捐獻10%利潤給慈善事業。以此希望超越社會對金融機構的不信任，與中產客戶建立起心理認同。先承諾，後爭取信任，再來談業務，Aspiration開拓的是一條心理身份認同為基石的業務模式。

無論是順應舊習性、創造新習慣，還是獲取心理身份認同，上述企業都有一個共性，那就是努力洞察行業深層次的規律，尋找影響人們生活和工作習性的元規則。所有經典的商業價值一定根植於人性，並從深層次的元規則中派生出來。

達爾文說，知識就是識別、測量和分類。因為技術進步，我們識別、測量和分類的能力也越來越高。知識不斷豐富的同時，我們的判斷力卻因為信息超載而降低，以至於知識成為陷阱。

商業創新如何避免“知識的陷阱”?回歸文化關系、人性習性和心理身份，它們始終是商業創新的元規則。

(作者為加拿大萊橋大學管理學院副教授、複旦大學管理學院EMBA特聘教授，他最近致力於研究創新領導力)

【第一領導力專欄】入世15年 中國企業該重視開創“邊緣市場”了

全球化面臨巨變，世界貿易組織(WTO)的統計數字露出端倪。TPP和TTIP(環太平洋和環大西洋貿易組織)的暫時失敗不會改變歐美各國要重組全球貿易框架的長期企圖。何必等到最後一秒鐘?

從2017年開始，中國企業必須調整綁定歐美主流貿易市場的思路，必須研習世界經濟的邊緣機遇。全球化巨變的地緣政治因素超過企業能夠控制的能力。對依賴主流市場的企業，不確定性會很要命。在邊緣市場的準備則有救命的價值。

成立20年後，WTO正淪為一個沒有執行權威的象征機構。

2015年，繼哈薩克斯坦入會後，WTO成員數上升到162個，願意申請，基本上都能成為成員之一。可是，前10個貿易國占總貿易的51%，形成主流市場。2015年是WTO成立以來全球貿易額最高的一年(約19萬億美元)，也是貿易沖突申訴最高的一年——500起貿易沖突仲裁案。

2001年中國加入世貿組織簽字儀式

重要的是，發展中國家的貿易活動占成員貿易總量的41%。其中，中國在2004~2014年間對外貿易額增長了約3倍，超過美國和德國，成為最大的出口國。至此，在過去的那些莊家眼里，經濟與政治影響的對應關系失衡了。於是，他們將千方百計地尋求再均衡，TPP和TTIP只是開場戲。

現在我們討論的全球化以1948年成立的GATT(WTO前身)為標識。世界貿易組織是第二次世界大戰後全球政治秩序的經濟體現，當時，相對於亞非拉國家，歐美各國有經濟體系、技術、產品和跨國公司模式的勢能優勢。同時，歐美政府有能力和意願在全球各地區為這一系列勢能優勢提供軍事保障。經過一甲子的變化，特別是中國經濟勢力崛起，上述勢能優勢早已消退，原來那些歐美政府軍事與政治保障的意願也在發生轉折變化。攻擊全球化已經成為歐美各國政治人物采集政治資本的捷徑。

放在這個背景下分析英國脫歐，TPP和TTIP，歐盟離析，日本、印度和中國在非洲的競爭，美洲聯盟複蘇等等，我們看到各國都有離異的動機，盡管起因各不相同。當莊家和主客都東張西望找出口的時候，舊遊戲體系還怎麽維系?中國企業可以懷舊地討論兩位數增長的好時光，但絕不能做滿手攢著失效籌碼的呆客。

接下去的10年，各國政客的心思主要在改變規則以利己。不遵守(現在的)規則將成為國際競爭的常態。與其夢想回到由大莊家主持的盛典遊戲，不如努力理解變化格局帶來的新現實。

對於中國企業，這個新現實有以下特征需要關註：

1)憑產品質量和價格競爭贏市場的天真時代過去了。匯率、關稅、行政法規、技術封鎖，任何一招都能秒殺質量與價格的優勢。

2)競爭對手默契組織半政治性質的聯盟，制造對中國企業的排他壁壘。

3)地緣政治的風險不能用貿易合同去化解。

4)國際貿易和投資的經驗不能簡單複制，當地人脈和情報更重要。

5)每一年要更新市場進入策略，也要事先備好撤退策略。

6)為對付變天，企業應該開拓過去忽視的邊緣市場機會。

中東、拉美、非洲和欠發達歐洲國家都是值得重視的邊緣市場。與歐美發達市場相比，它們從制度法規到技術人才均屬於相對落後之列。但從市場類型和發展路徑看，它們的差異性恰好可以對沖中國企業面臨的風險。我們對歐美市場從制度、技術、人才和供應鏈關系的強依賴已經構成潛在危機。邊緣市場不會提供短期高利潤回報，但可以用來防範單一模式和高依賴度背後的“滅絕成本”。

從當地政治環境友善和穩定程度以及對中國的國家戰略地位這兩個維度衡量，中國企業有四個開拓邊緣市場的策略選擇：1.屯墾;2.歸化;3.雜交;4.遊牧。

以中東為例，“遊牧”策略重點是短期承諾和簡單交易。如果美國的伊朗政策穩定，以敘利亞為熱點的戰爭將走向談判前的微沖突。戰爭之後是建設。中東地區的基建和日常生活用品將成為新市場。但是，宗教沖突的熱點只會降低，不會消失。在低烈度沖突的區域，中國企業就需要學會像遊牧部落一樣，居無定所，隨環境變化而改變供貨策略。快速進出，現金交易，找代理人，它們是“遊牧”策略的特征。選擇“遊牧”的另一個重要原因是，當地地緣環境友善度低。在對中國國家戰略意義不顯著時，企業不會受到國家勢力的重點保護。

“雜交”策略是指用合資合作形式，制造“當地企業”的門面效果，降低當地社會排斥心理。例如，它可以是由中國企業投資的當地註冊登記的公司。以非洲為例，從地緣政治友善程度和對中國國家戰略重要性兩個角度考慮，加納、肯尼亞、南非、納米比亞、阿爾及利亞、尼日利亞都是可以開發的市場。相對而言，這些國家政治制度有基本規則，經濟發展需求和對周邊國家市場的輻射度比較高。它們也是在中國“一帶一路”國家策略的覆蓋範圍內。同理，中亞地區的五個斯坦國也比較適用“雜交”策略。

在拉美地區，“歸化”策略更加適用，即全心全意變成當地企業。例如巴西、秘魯、阿根廷的政治環境動蕩，外來經濟勢力容易成為政治攻擊的靶子。這些地區商業文化自主和獨特性較強。因此，中國企業可以從法律形式和經營文化上本土化和當地化，讓投資在那兒的企業具有文化親緣關系，卻不互相隸屬。這樣做的目的是為了保障供應鏈中關鍵資源的來源。

中歐和東歐的匈牙利、捷克、波蘭等國則可以嘗試長期耕耘的“屯墾”策略。一方面，這些地區正處於“歐盟化”階段，但經濟發展有落差，所以有潛力。另一方面，它們處於“一帶一路”的關鍵交會區域，是中國戰略關註點。企業可以依賴國家勢力。“屯墾”策略不求短期的快速回報，但卻重視在當地經濟結構中經營影響力，並形成向西歐和南歐發展的地區總部。

“天下大勢，分久必合，合久必分。”值加入WTO十五周年之際，中國企業需要想象不可能，準備對付不該發生的事。

(作者為加拿大萊橋大學管理學院副教授、複旦大學管理學院EMBA特聘教授，他最近致力於研究創新領導力)

TED迄今最好的9個關於領導力的演講

紅杉匯 2017-02-08 11:30

本文由紅杉匯（微信公眾號ID：Sequoiacap），授權i黑馬發布。

[ 編者按 ]波士頓咨詢高級合夥人羅莎琳德·托雷斯在以4000家公司為樣本的研究後指出，盡管世界上存在著各種成本不菲的領導力培訓項目，但仍有超半數的公司未能培養出足夠傑出的領導者。為什麽會這樣，究竟是什麽成就了偉大的領導者？

另一方面，正如管理學家彼得·聖吉、吉姆·柯林斯等將領導力從一般到卓越劃分成為五個等級，大多數創業CEO實際上尚處在第三到第四級階段，即雖然善於組織人力資源以實現商業目標，但還距魅力型的偉大領袖甚遠——那些將個人的謙遜品質與職業化素養結合，讓團隊自覺追隨的人。

今天，我們推薦9個或許是迄今為止最好的關於領導力的TED演講，這些演講將圍繞定義、證明、分析與提高領導力等話題展開。事實上，領袖氣質並非與生俱來，領導力也不單單得益於後天的培養和實踐，真正領導力的學習，不過是使某些與生俱來的特質得以彰顯，而令某些人性的弱點得到抑制。

TED迄今最好的9個關於領導力的演講

1 如何成為一名偉大的領導者

演講人：羅莎琳德·托雷斯（Roselinde Torres）

托雷斯花了25年的時間，在世界500強企業中觀察究竟是什麽造就了偉大領導者。幾年前，她註意到在領導力的培養過程中存在一種令人不安的趨勢。在這次演講中，她提出（並回答）了兩個問題：

為什麽盡管有那麽多的資金投入到領導力發展當中，領導力的差距卻還在擴大？

偉大的領導者做了什麽與眾不同的事情而使他們自己成長為更傑出的人才？

Quote：“偉大領導者明白，認識那些思維方式與你有所不同的人、擁有一個更加多樣化的人際網絡，是更多層次的模式識別和解決方案的源泉。”

今天的傑出領導者是什麽樣的？很多人會想到一個無所不能的超人，站在那里，指揮著並保護著他的追隨者們。但那是舊時的印象。同樣過時的還有領導力發展培養計劃，這種發展計劃通常是基於過去而不是眼前或者未來的環境。

我們做了一個研究，覆蓋了4000個公司。我們問：貴公司領導力發展培養計劃的效果怎樣？58%的公司認為他們在重要的領導角色選取上有很大的人才欠缺。這意味著，盡管有各種培訓項目，仍然有超過半數的公司未能培養出足夠傑出的領導者。你可能會自問：我的公司有在幫助我成長為一名21世紀的傑出領導者嗎？答案很可能是：沒有。

我花了25年的職業生涯時間來觀察傑出領導者的特征。幾年前，我註意到在領導力培養方面一個令人不安的趨勢。為什麽盡管那麽多的資金投入到領導力發展培養項目，領導力的差別還是這麽大？傑出領導者做了什麽明顯不同於他人的事情，使他們成長為更傑出的人？

我做了一件事——因為思考這些問題越發感到無力同時因為不同個體領導力失敗的故事而感到沮喪，我離職了，這樣我就可以專職研究。我花了一年時間遊歷世界的各個地方，試圖了解高效和無效的領導力實踐。我前往南非，在那里我有機會了解到納爾遜·曼德拉是如何超越他的時代預測和引領政治、社會和經濟走向。

我還約見了一些非營利組織的領導者，盡管他們的財政資源非常有限，卻仍在努力改變世界，並經常促成和看似是敵人的合作。我在總統圖書館內度過了無數個小時，試圖了解環境是如何塑造領導者的，他們的行動如何超越他們任期的影響。

從所有這一切研究中，我總結出快速成長的領導者有哪些特征以及他們做了哪些不同常規的事，並總結出可以增長人類潛能的一些練習方法。我想分享其中一些給你們聽。

在更加全球化、數字化和透明的21世紀，信息流動和創新都十分快速，沒有采用某種複雜的模型就好似什麽大事也做不了，依托傳統發展的方法會阻礙領導者的成長。事實上，傳統的評估方式比如狹隘的360度調查或是過時的評價標準會給你錯誤的信息，引誘你認為自己比現實準備的更充分。

21世紀的領導力可以用這三個問題來定義和證明——

你打算在哪里實施下一步，以對商業模式或你的生活作出改變？問題的答案就在你的日歷上。你的時間和誰一起度過？你們聊什麽主題？你去哪里出差旅行？你在讀什麽書？怎樣從中提煉要點，作出現在要做什麽的決定並隨時準備著。傑出領導者不會低著頭，他們會看周圍環境，他們會塑造自己的未來，而不僅僅只是對它作出反應。

第二個問題是：如何權衡你的個人和職業利益相關的社會網絡？我們都有一個社交網絡，它由我們熟悉且喜歡的人組成。所以這個問題是關於你和與你大為不同的人發展關系的能力。傑出領導者明白擁有多樣化的網絡是一種更多層次的識別思考以及解決方案，因為你能夠認識那些和你有著不同思考方式的人。

第三個問題是：你是否有勇氣放棄一種過去使你成功的做法？有一種說法是：隨遇而安、取法中庸。但偉大的領導者勇於改變。他們不只是嘴上談論冒險，他們會真的去冒險。有位領導者跟我分享了這一事實——最有影響力的發展會出現在這樣的時候：你能夠情緒穩定地接受別人告訴你，你的新想法很天真、很魯莽或者就是非常愚蠢。不同於傳統的領導力培養項目，回答這三個問題將確定你作為一個21世紀領導者的能力。

是什麽造就了21世紀的傑出領導者？我見過許多，他們與眾不同，他們正在準備著，不是為舒適的可預測的昨天，而是為了今天的現實和明天所有未知的可能性。

2 改善工作的快樂之道

演講人：肖恩•阿克爾(Shawn Achor)

阿克爾——也許是你在TED舞臺上所看到的最有趣的科學家——花了幾年時間去研究快樂，並且證明了大腦在積極狀態下的表現明顯更好——提升的程度高達31％。為了讓你的大腦處於“快樂模式”，不妨嘗試這些簡單的日常練習，在僅僅21天內對大腦進行重裝。

Quote：“我們發現並不一定是現實世界造就了我們，而是我們的大腦用來觀看世界的那副鏡片造就了我們的現實世界。如果我們換一副鏡片，我們就不僅可以改變自己的快樂程度，同時還能使教育和商業結出各個不同的碩果。”

3 日常領導力

演講人：德魯•達德利（Drew Dudley）

Nuance領導力發展服務的創始人達德利認為，領導力是關於“棒棒糖時刻”的——那些當你改善了別人的生活的時刻。

Quote：“我們需要用棒棒糖時刻來重新定義領導力——我們創造了多少棒棒糖時刻，認可了多少這樣的瞬間，傳遞了多少這樣的時刻，以及有沒有向那些時光表示感謝。”

▲視頻鏈接：http://www.ted.com/talks/drew_dudley_everyday_leadership?language=en

4 你是一個給予者還是一個索取者？

演講人：亞當•格蘭特（Adam Grant）

作為沃頓商學院教授以及暢銷書《給予和索取》的作者，格蘭特認為，在每個工作場所都存在三種基本類型的人：給予者、索取者和匹配者。格蘭特打破了這些框框，並且提供了簡單的策略以促進慷慨的文化，使每個人所索取的部分不超過他們應得的份額。

Quote：“如果我們可以從組織中除去索取者，如果我們可以容許請求幫助，如果我們可以保護給予者使其免於倦怠，並允許他們懷有追求我目標、嘗試幫助他人的雄心壯誌，我們就可以改變人們定義成功的方式。人們會意識到成功更多的是關於作出貢獻的大小，而不是就等於要從競爭中取勝。”

▲視頻鏈接：https://www.ted.com/talks/adam_grant_are_you_a_giver_or_a_taker

5 敢於表達異議

演講人：瑪格麗特•赫弗南（Margaret Heffernan）

你是回避沖突型人格嗎？這里的意思是，你處理沖突的方法是通過避免直接面對手頭的問題嗎？雖然你可能不會承認，連續創業家、《大難時代》的作者瑪格麗特•赫弗南認為，源於建設性沖突的“良好分歧”是有效合作和進步的核心。

Quote：“組織是如何思考的？其實在大多數情況下，他們是不會思考的，不是因為他們不想，而是真的因為他們不能思考，組織當中的人對於矛盾沖突有一種過於恐懼的心理。”

▲視頻鏈接：https://www.ted.com/talks/margaret_heffernan_dare_to_disagree

6 偉大的領袖如何激勵行動

演講人：西蒙•斯涅克（Simon Sinek）

截至撰寫本文為止，這部經典被瀏覽了3022萬多次。斯涅克迫使我們重新審視，為什麽我們會去做目前正在做的事情，而不是單單解釋我們正在做什麽。什麽東西將吸引人們的情緒和價值觀？這總是一個值得提出的問題——對於員工和客戶都一樣。

Quote：“人們買的不是你的產品，而是產品背後的理念。講述你的理念，將會吸引那些跟你擁有相同理念的人。”

7 脆弱的力量

演講人：布琳•布朗（Brené Brown）

暢銷書作家和研究員布琳•布朗認為，脆弱是“創新、創造力和變革的發源地”。這個歷史性的TED演講確立了在工作場所當中脆弱的重要性，並闡明了與他人產生聯系和對其進行啟迪激勵，對於領導者而言是多麽關鍵的舉動。

Quote：“關系就是我們在這里存在的原因，它賦予了我們生命的目的和意義，這就是關系的全部涵義。”

視頻鏈接：https://www.ted.com/talks/brene_brown_on_vulnerability?language=zh-cn

8 動機的謎題

演講人：丹尼爾•品克（Dan Pink）

丹尼爾是《紐約時報》暢銷書作者《驅動力》、《未來在等待的銷售人才》）的作者，他告訴我們，科學已經知曉但是大多數管理者和HR經理卻還沒有想明白的事情是，傳統的獎勵員工的方式是錯誤的。外在動機如獎金、休假時間等應該被內在動機如目的、激情、掌控、自主權和控制權所取代。如此，生產力、員工參與度、員工滿意度均會提高。

Quote：“如果你需要的是服從，傳統的管理學概念是好的。如果你想要員工全心投入，自發動機所帶來效果會更好。”

▲視頻鏈接：http://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation?language=en

9 傾聽，學習……然後才能領導

演講人：斯坦利•麥克里斯特爾（Stanley McChrystal）

這位曾任駐阿富汗美軍指揮官的四星上將分享了他對於偉大領導力的見解。一切都從傾聽、向別人學習、有共同目標開始。在戰鬥中，技術進步和不同年齡成員的存在，如何迫使麥克里斯特爾變得更坦誠、更願意傾聽、更願意從下級處接受反向指導。

Quote：“我開始相信，一名領導者並不是因為他正確了就代表他是好的；他們之所以是好的領導者，是因為他們願意學習和去信任他人。”

▲視頻鏈接：https://www.ted.com/talks/stanley_mcchrystal

【情報】

#工作易得，好Boss難尋#

卓越領導者的9種特質

相信不可思議的事物。而大多數人只是試圖達到可實現的目標，這就是為何大多數目標是漸進式的，而不是難以企及的。

善於在不穩定性和不確定性中發現機遇，並讓組織變得更強大。而當一切順利時，要做出重大甚至是必要改變卻非常困難。

會讓感情流露出來。是有人味的。

不懼於尋求幫助。

保護他人免受指責。而糟糕的領袖會拿員工來頂罪。

從不會自矜身價而不願親力親為，也不會不樂意全心投入去完成乏味的苦差事，不管過去他們有怎樣的成就。

通過言辭和行動，讓員工覺得是和領袖共同工作，而不是為了領袖而工作。

胸懷更遠大的目標。

承受實際風險而非虛假風險：願意選擇不受歡迎的立場、采取不受歡迎的措施、承受在未知水域航行的風險。

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陳春花：領導力不夠？做好這3點試試

春暖花開 2017-03-06 10:00

本文由春暖花開（微信ID: CCH_chunnuanhuakai）授權i黑馬發布，作者陳春花。

面對未來的企業管理需要一個核心的要素就是重建領導力。不管人們如何理解領導力，領導力本身所需要具備的內涵都是明確的，即授權、激勵和培訓。

授權一直是管理者難以勝任的一項任務:一方面，很多人會認為根本無法授權，因為下屬不成熟、沒有能力，無法勝任工作;另一方面，很多人又認為根本就沒有人願意授權，因為權力是一種象征、是一種責任，更是地位。

一 授權的能力

我觀察到即便很多人主觀上願意授權可還是無法授權。為什麽人們無法授權呢?最根本的原因是人們沒有真正理解授權是授什麽。授權是個特定的概念，在職責上已經擁有的權力是不需要授權的，授權最根本的原因是需要完成特定的任務，因此運用授權的前提是有特定的責任需要承擔，也正因如此、授權在更大的意義是用來鍛煉下屬的。所以，授權的先決條件是責任而非其他，如県授權不是權責同下放，授權會導致權力泛濫和失控。

事實上，很多人感受到授權之後的失控並不不是授權造成的，而是沒有責任造成的。從這個意義上看，授權最根本的原則是保留最終確定責任的權力，該權力不授權；保留確定責任的權力，等於保留了責任界定的權力，同樣也就確定了授權的有效性。

二 激勵的能力

管理者的基本責任就是激勵下屬發揮績效或者激勵上級采用有價值的建議，激勵所起到的作用是不言而喻的。

對管理者來說，最困難的是對有能力的下屬如何激勵的問題，而管理者所要解決的正是有能力的人如何用能力創造工作價值的問題。管理者之所以感到困難，是因為激勵需要一些基本條件，但是這些條件被很多人忽略。那麽這些基本條件是什麽呢?

激勵的基本條件是重要性、可見度、公平感。不管你運用何種激勵措施和技巧，這些措施本身對於被激勵者是否具有重要性是至關重要的，如果這些措施對於他們來說無關緊要，不管你花多大的努力，都不會得到激勵的效果。人們常常容易犯的錯誤，是以自己對於一件事情的看法代替所有人的看法，把自己認為重要的當成所有人都認為重要的，其實並非如此。

可見度是另外一個容易被忽略的條件，激勵需要可見度來強化效果，所以激勵需要表達可見度，沒有可見度就沒有激勵的效果，而激勵是否在一個公平、合理的環境下實施是第三個基本條件。就如奧運會的獎牌，因為世人矚目而具有最強的可見度，因為與國旗、國歌同時出現而呈現出重要性，因為是通過公認的比賽規則，在體育運動場上競爭出來的，義表現出無可置疑的公平感。這三者的結合使得奧運獎牌具有了不可估量的激勵效應。

三 培訓的能力

因為競爭的變化，因為知識的不斷更新，更因為創新的要求，人們需要不斷地得到提升。其實對於大部分管理者來說，最為緊迫的事情是培養接班人。一位有效的管理者就應該能夠培養接班人，並儲備接班人。培養下屬是管理者的職責，一方面這能夠產生工作績效，更重要的是，管理者能夠讓向己有更多的時間和空間去處理更為重要的事情。所以有不少關於管理的著作中都描述管理者應該是一個教練、是一個老師。

我一直對GE選拔接班人的做法很感興趣。傑克·韋爾奇花了10年的時司、為GE培養未來的CEO；而更有價值的是，所有的1000位候選者，在選拔的過程中都得到了全面的提升，雖說最後只有一個人成為CEO,但是有1000人得到了培養，這1000人所積聚的能量，對於GE而言，就是持續10年的核心能力得以傳播。

在第49屆世界乒乓球錦標賽上，我剛好看到中國女隊第16次奪冠，除了激動和贊嘆之外，更有感於中國乒乓球隊的領導力，因為正是不斷的培訓和培養，才使得中國乒乓球成為世界的領導者。

在領導這個職能上，人們過多地認為領導力來源於權力，我只能夠承認這部分正確；事實上，更重要的是如何影響別人去做領導者要做的事情，並能夠做好!我曾經在講授領導職能的時候，強調管理者面對的人，只有兩種類型：能把事情做好的人和做不好事情的人。做好事情的人我們需要授權；做不好的也有兩種情況：一種是不會做，一種是不願意做；對於不會做的，我們應該培訓對於不願意做的，我們應該激勵；換言之，卓有成效的管理者，無論面對什麽樣的人，結果都是一樣的，他們把事情做好；這關鍵在於授權、激勵、培訓。

近來，大家常常問我中國是否可以產生一個職業經理人階層？我想大家關心這個問題是非常自然的，因為中國企業的發展進入了兩權分離的階段，如果沒有大批的職業經理人，企業發展會受到阻礙，但是我不能夠直接回答這個問題。影響職業經理人階層出現的關鍵因素不是企業發展的階段，而是中國企業家的素質是否上升到一個高度——能夠與職業經理人共存。

如何建立老板和職業經理人之間良好的工作關系，主動權在老板那里，因此我認為企業家是否具有領導力很關鍵。之前看過用友公司的王文京與何經華的分手，雖然雙方戰略上的分歧成為導火索，但是如果不能夠很好地運用領導力，即便是在戰略上保持一致，也很難讓職業經理人把事情做好。

這10多年來我們註重了工商管理技巧的訓練，但是忽略了領導力的培訓，所以出現了“董事不懂事”“老板像總裁”的普遍現象；這些現象不解決，職業經理人階層就不會真正出現，也就不存在真正意義的企業發展。

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