華為顧問田濤：華為沒有互聯網基因嗎？
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從馬雲王健林之賭到雷軍董明珠之賭，清晰表明了企業界對一個問題迥異的態度：移動互聯網帶來的顛覆性創新浪潮下，過去以管理完善著稱的傳統企業能否保持自身的競爭力?近日，這股對傳統行業巨頭企業的質疑更被“燒”到了知名民營企業華為身上，比如前酷六網創始人李善友的《華為身處“創新者的窘境”,而渾然不覺》，知名IT記者冀勇慶的《別了,任正非講話》。在1月9日-11日的黑馬-華為特訓營創始人班(二期)的課堂上，華為顧問、《下一個倒下的會不會是華為》聯合作者田濤在學員中發起了一場關於互聯網精神和互聯網思維的討論，而對於華為是否存在互聯網基因，在學員中，存在三派截然不同的觀點。一方認為，華為具有典型的互聯網基因，代表人物是北京賽騰工業標識有限公司總經理李旭東、上海中城投資聯盟投資管理股份有限公司副總裁孫樹濤，他們的主要觀點包括：1，以客戶需求為中心，這是華為的核心文化，這本身就是一種互聯網思維和互聯網基因，所以華為絕對有互聯網基因。2，華為是典型的互聯網思維的產物，華為暗含著新教徒精神，具有自修正、自適應的能力。持有相反觀點的學員包括杭州向上網絡科技有限公司總經理潘榮偉、上海榮泰健康科技股份有限公司林琪：1，從競爭對手來看，華為運營商業務的對手是愛立信，企業業務對手是思科，這兩個企業都不是互聯網企業。在手機領域，小米代表的是互聯網企業的生產方式，而華為是傳統手機制造企業的代表。2，從管理制度來看，華為的企業管理制度拷貝自IBM，而IBM也不是互聯網企業。現階段，華為的管理采取了金字塔式管理，而在互聯網企業里都很少有這樣的管理方式，不管是美國的互聯網巨頭谷歌、亞馬遜、Facebook，還是國內的騰訊、百度、阿里巴巴、360，他們都不用這種方式管理。3，企業是有核心基因的，馬雲一直想做社交，馬化騰一直想做電商，但他們在內部互相交流時也會承認，分別缺少社交和電商的基因。每個公司都必須聚焦核心業務和主航道，這就會排斥其他基因。4，互聯網基因也是慢慢積累的，需要時間的沈澱，需要不斷調整和適應，才能慢慢積累互聯網基因，互聯網的巨頭們都是在互聯網領域打拼了很多年，才有了今天的地位。還有一派觀點則認為，華為有一點互聯網思維，比如深圳市八零年代網絡科技有限公司創始人戴叢磊，他認為：平等、共享、協作、網絡化是互聯網的特征，華為對員工之間的平等很看重，全員持股則表現了創始人的奉獻意識。但是華為的商業模式還是在賣機器，從這個角度看，缺一些互聯網思維。田濤則認為，正是擁抱互聯網和互聯網文化，使得華為過去20多年來快速發展，取得了今天的市場地位。互聯網精神的本質是開放，華為應該是中國最開放的企業之一，無論從它的研發、市場，還是組織變革、員工構成、內部文化等各方面看，都是充分開放的。唯有對媒體的開放相對較晚，這和它的開放的漸進性戰略有關系。互聯網思維的本質是一種用戶導向思維，華為追求將用戶需求做到極致，在整個組織中，無論是組織思維、組織文化、評價體系、獎懲體系，都堅守一點，誰為客戶需求去努力奮鬥，誰就是公司的貢獻者，誰就可以得到提拔，可以得到更好的獎勵。以下為華為顧問、《下一個倒下的會不會是華為》聯合作者田濤演講整理：過去一兩年，中國掀起了一股互聯網熱潮，而且是區域性而非世界性的，比如，中國的互聯網金融走的比世界上任何一個國家都遠。去年下半年以來，管理學界、包括企業界更是進入一種全面焦慮――互聯網將要掃蕩一切，誰不沾網誰就要完蛋。具體在華為，在內部也有爭論，有人認為華為沒有互聯網基因，所以如何如何，也有另外的人說，華為文化就是互聯網文化，更有人認為，互聯網文化就是華為文化，這是幾種很耐人尋味的極端看法。被逼出來的互聯網精神什麽叫互聯網精神?各位都講得非常好，就是開放、平等、協作、共享、去中心。這是互聯網早期定義的時候就確定的核心精神。只有充分的開放、共享、去中心、反權威，才能讓每個人的欲望、激情、活力、創造性得到最大程度發揮，組織才會快速形成想法，把想法變成產品，把產品變成商業模式，然後快速長大。所以，互聯網行業充滿了小人物不斷戰勝大人物的現象，充滿了顛覆和被顛覆。很多互聯網企業早期創業時沒有錢，只是憑借一個好的模式或者技術，就可以說服別人投錢進去，跑馬圈地、野蠻成長，這跟華為早期有某些類似。華為早期可以稱為“四大皆空”：無資本、無技術、無產品，無管理，當時也沒有“風險資本”，在這種四大皆空的背景下，華為要想活下來，要想持續活下去，任正非說，“我們唯一的資產就是人，就是這些追隨者頭腦中所擁有的智慧，這就是華為的大森林、大油田，是我們的力量所在。”華為早期創業的時候只有3個人，今天擁有15萬員工，而且這些員工95%以上是大學本科以上的知識分子。擁有1萬出頭的博士生，15萬員工中接近4萬是外籍員工。如何把這些人頭腦中的智慧與能量最大程度地發揮出來?只有用開放的、平等的、協作的、去中心的文化，才能讓這些“人傑”心甘情願地追隨你，這就是華為早期被逼出來的互聯網精神。既要讓這些人賣命還沒錢，怎麽辦?在華為早期，一個人進公司時工資並不高，但一年之內最多有加11次薪的，半年以後，員工就不去想工資是多少了。錢從哪里來?讓員工入股，將工資、獎金的一部分變成股票，這就構成了華為今天15萬員工8萬人持股的模式。當然這種入股模式是得到當時的深圳市政府體改辦發文批準的。我稱這種模式為“人人做老板，共同打天下”，這不就是互聯網的“普遍共享”嗎?華為終端幹部部部長有一次去小米總部拜訪，得出的結論是，小米就是早年的華為。小米就像華為早期創業時那樣，沒有績效考核，沒有KPI指標，上班不打卡，可以遲到早退，但是員工黑天白夜地在加班，人人都是平等的，去中心化。華為的上研所所長告訴我，進公司不到三年，公司就讓他做一個項目的頭兒，他問上面管他的人，我該做什麽不該做什麽，回答是，我也不知道，讓你做這個頭兒就是你自己想辦法，人你去招，事你去做，點子你去想，成了你是英雄，敗了也能容忍你，最多是不被提拔而已。早期，華為在研發上是典型的摸著石頭過河，有些項目扔了很多錢進去，連個響都聽不見。我對互聯網的理解有以下幾個方面：第一，互聯網精神的本質就是：開放、開放、再開放。只有建立在開放的平臺上，才能有平等、共享、去中心這些特點，不管是互聯網還是傳統企業，一定要在組織內部創造開放的文化。很多人曾經認為華為是封閉、神秘的，但是各位從另外一個視角看華為，就會發現華為可以說是中國企業中開放程度最高的。華為在1997年，請IBM的顧問進行流程變革，公司開始也有爭論，要不要讓顧問們對公司進行全面診斷與透視?任正非說，“脫光衣服，連褲衩也脫掉。”只有你不遮遮掩掩，顧問才能知道你的病根到底在哪里。華為在研發方面一開始就對西方公司全面開放。你什麽都沒有的時候，對外開放最受益的就是“一無所有者”。華為今天在全球有20多個研發中心，與全球200多所大學共建研發實驗室或者有項目合作，華為邀請了全球不少頂尖科學家做研發顧問，華為與客戶有聯合創新中心，與競爭對手也有許多合作研發。所以在研發方面，華為可以說是中國企業中最開放的。如果沒有互聯網帶來知識的廣泛分享這樣一個過去20多年的大趨勢，也不會有華為的今天，如果華為沒有抓住互聯網帶來的全面開放和全球化潮流，主動迎接，也不會有華為的今天。有臺灣業界朋友告訴我，沒想到華為在研發資訊上那麽開放，比愛立信還要開放……其實，3年前，華為在進行這樣的改變時，高層也有爭論，說信息安全怎麽辦?任正非說，最了解華為的是美國公司，美國人對華為的底牌最了解，你還有什麽信息安全……任正非其實很清楚，今天這個時代就是打明牌的時代，所有的牌大家都亮在桌上，技術牌、市場的牌都放在明處，甚至共享，這時候比拼的就是你的戰略，比拼的是不同的企業精神和各自企業的價值觀。第二，互聯網思維的本質是用戶導向思維。以客戶為中心，這其實是一個常識，任何商業企業存在的前提就是因為有人願意買你的東西。所有的商業企業成立之初都是基於這樣一個簡單、樸素的訴求，但是把以客戶為中心長期堅定不移地堅持下去，大多數企業都做不到，都多多少少地出現了基因的變異乃至突變。我們說，常識就是真理，華為就是把這樣一個常識當作真理去堅持、去追求，使得華為的“互聯網思維――客戶導向思維”很少扭曲和變形。華為的高層領導們20多年來變著法子、換著花樣不斷重複一個老掉牙的真理――以客戶為中心。華為一位顧問，曾經寫過一篇文章，叫《客戶是華為存在的理由》，任正非在改這篇稿子的時候加了兩個字，《客戶是華為存在的唯一理由》。所謂互聯網思維的企業，就是不僅講客戶需求導向，而且要把客戶需求導向滲透到管理中，就是一元的評價系統、一元的獎懲系統，企業從研發到市場到服務都要強調廣泛參與、充分參與，尤其是客戶的參與。用戶導向一定要把它強調到極致，你在組織思維、組織評價體系、獎懲體系上，就要堅守一點，誰為客戶需求去努力奮鬥，誰就是功臣，誰就可以得到提拔，可以得到更好的獎勵。去“互聯網化”與回歸互聯網精神華為早期十年可以稱之為野蠻生長，是一種個人英雄主義的草莽文化：剛進公司三個月不到的新員工，就可以決定做不做某個產品，最多和主管研發的頭兒打個招呼，他們也都很少去否定，多能自己拍板，給予支持，無需向誰請示或者開會研究。野蠻生長給華為帶來的是快速跑馬圈地式的發展，也帶來了思想多元、主義多元、山頭林立，公司幾近失控，後來才有了《華為基本法》。《華為基本法》首先確定了客戶需求導向的初級價值觀，然後統一了整個公司的意誌――比如，絕不遷就功臣，這是《華為基本法》里很重要的一句話。不管是互聯網企業還是制造業企業，早期如果不是在野蠻生長、廣泛參與的基礎上迅速占山為王，企業是長不大的。很多小企業整天講管理的完善，實際上是在萎縮組織的活力，小組織一定要充滿匪性和野蠻精神，充滿廣泛參與的精神。華為的企業網2013年銷售額35億美元，也算有一定規模了，但企業網在年終大會上喊出了五段話，有三句話是核心，一是長期奮鬥，一是野蠻生長，一是占山為王。民營企業家差不多都有這樣的經歷，早期差不多都像山大王一樣，扯出一竿大旗，或者叫“發財”，或者叫“創新”，誰能為公司帶來吸引用戶眼球的點子，帶來合同，帶來產品，誰能讓公司活下來，誰就是功臣，誰就可以獲得快速晉升和獎勵，內部關系平等，唯貢獻不唯資歷，“大碗吃肉，大口喝酒”，福與苦共享，調侃地說，山大王文化就是互聯網文化。但組織膨脹了，人的欲望也膨脹了，產品線也越來越多，管控薄弱所潛伏的危機也在急劇形成。以這一階段的華為為例，華為如果不加強制度、流程的建設，不引進IBM等西方公司進行一系列的流程變革的話，華為可能就會死在早期的十幾年。過去15年華為向西方公司支付的咨詢費接近300億人民幣，從而構建了今天華為強大的科技工業平臺，使得華為變成一個在制度和流程上跟西方公司沒有差別的企業，但在帶來華為15年國際化高速成長的同時，流程固化、制度繁瑣化、平臺僵化、決策鏈條過長等新問題又出現了。所以任正非說，未來華為接班人要滿足幾個條件，其中最重要的條件之一就是簡化管理的能力，簡化管理是什麽概念?過去十多年，華為過於強調大平臺，強調流程的不可改變，今天，華為又要進行變革，是要強化和張揚自己的傳統基因，在工業思維和互聯網思維的結合部尋求新的組織生長點。比如華為輪值主席胡厚