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讓網站一上線就造成轟動

因為，你買的新手錶可以被拍下來上傳到臉書與好友分享，兒子的一歲生日照片透過臉書與親戚分享喜悅，這些動作不再單純只是炫耀，而是讓更多人知道每一刻的生活。「這就是Web 2.0的真義，網路從單向輸入、輸出，演進到了多向互動。」林建宏說。

所 以，他們開始動手製作網站，找設計人才、工程師，「過去我們做書籤網站的經驗，就是利用社群的力量，不停的分享、傳播，網站才會壯大。」因此，在成立點點 印的起步，林建宏與陳函薇就很明確地認知到，點點印不只是替使用者將網路照片實體化，更要營造出一個對社群友善的環境，讓使用者交流、創造出更多小的群 體。

「在點點印的網站上，同樣分享親子照片的使用者，會互相討論；共同擁有攝影喜好的使用者也會群聚，貼出他們最新製作的文庫本。」陳函薇觀察，當點點印的社群功能越完備，被黏在點點印網站上的使用者也就越多。

當 他們首度創業做書籤網站時，累積下來的社群經驗，成了他們打造點點印的深厚根基，「第一次創業，有了很好的名聲，很多人認識黑米書籤，可是，名聲卻無法等 值獲利；第二次創業做影音網站，還是只想到衝流量，想的還是如何賣廣告。」可是當這兩次創業都失敗，他們認知到，廣告不會是網路創業唯一的依歸，「第三次 創業，我們明白網站要有品牌概念，使用要夠簡單，再來就是品質。」於是，社群將炫耀行為發揚光大後，影像實體化的商機無限大，這也是為什麼點點印一上線， 不花一毛錢宣傳，只在噗浪上短短一句話，兩天內就湧進了兩千人，成立一年多營收就破千萬元，會員數達十萬人，連港澳網友都風靡。因為在社群年代裡，「我」 才是社群的核心，炫耀才是社群每日必備。

點點印 www.tintint.com

成立：2009年

創業團隊：林建宏、陳函薇網站類型：照片分享製作網站

員工人數：10人

主要成績：去年營收約1000萬元

成功三祕訣

一、用品質攫獲使用者的信賴，建立品牌形象。

二、打造社群空間，讓使用者愛上點點印。

三、網站使用簡單，所有人都能上手。

賴筱凡

前，我們第一次集資去淡水買套房就訂了二十幾間，總金額要一億餘元，訂金與簽約金大約要一千五百萬元，當時我手頭也只有一百萬元現金，他們「有一塊錢敢玩十塊錢」的投資模式，讓我這個小師弟嚇得「皮皮剉」。

三個月後，這件淡水套房案就找到幾組買家，以平均單價十八萬元換手，我們每坪只賺一萬多元，因為量大，加上自備款低，我們集資繳付的訂金是一千五百萬元，最後獲利率達到一○○％，立刻賺了一千五百萬元，並按比率分配了獲利。

這個套房案讓我們嘗到甜頭，於是開始挑戰淡水高總價豪宅案，其中有一個知名案子，一戶總價高達五、六千萬元，因為我知道負責興建的營造商總裁有買，對獲利空間吃了一顆定心丸，我們仍以繳付訂金模式買進二戶，因為拿到還算漂亮的總價，至今帳面應該獲利有五成了。

隨著投資範圍擴大，為了做足功課，每個人都分配到台北市、新北市不同的「責任區」，扛起自己的責任區風險與機會，蒐集各區域最新預售案情報，在每周召開的會議中，分析市場最新動態，我們甚至建立激勵制度，開發到便宜的建案，還可領獎金。

做功課蒐集情報 下工夫注意細節因為大家平時都有正職工作，所以都是利用晚上、下班時間，到接待中心看案子，開會到深夜是很平常的事，有時候周末都在各大案場度過，像今年農曆春節，我們也沒有休息，去林口看了一整天的房子。

我 們並非什麼案子都買，「賣超過一半以上的預售案不碰。」我歸納案子一定要第一時間進場才會便宜，像我負責新北市最熱的重劃區，只要有案子我就去市調，問清 楚位置、坪數、戶數、開價，一個都不能漏掉。交手過那麼多建商、代銷，我最認同甲山林廣告「開低走高」的銷售模式，他們會讓案子剛開案最早期進來買的客戶 拿到較低價，隨著銷售率增加，價格也一路拉升，常常案子還沒有賣完，價差都跑出來了。

基本上，我們「只買第一名」，建商知名度愈高、基地愈大，我們愈喜歡，大師兄常說，「大案才會令人印象深刻，追捧的人才會多。」所以我們很重視建築外觀漂不漂亮，像大師兄他們對於建築師李天鐸、燈光照明師袁宗南的名號都琅琅上口，如果是這幾位名師設計的，品質都不會太差。

我們一開始也都老老實實地向代銷公司買，後來發現代銷經手後，立刻被賺走五％利潤，這還不包括被賺「超價」的部分，現在我們都不透過代銷，直接透過關係找建商買房子。

因 為我打聽能力很強，對中古屋行情又熟，我把房地產分為中古、預售與都更三種，通常中古屋行情是預售屋除以二，但都更屋因為有隱含價值，通常是中古屋的一． 三倍。例如，某行政區預售屋成交價已到每坪七十萬元，中古屋合理價應該是預售屋二分之一價，每坪三十五萬元，但現在每坪沒有四十萬元，根本買不到中古屋， 顯示中古屋已有追高疑慮，這時候就應該去買預售屋。

因為我常常一出手就是「刀口價」，殺得建設公司沒有什麼利潤，讓我們已被建商視為「眼中釘」，但建商還是會賣給我們，因為我們有辦法在建商潛銷階段就一下子吃下那麼多戶，讓建案銷售率至少衝高一成，有跟我們交手過的，都知道我們的實力在哪裡，不敢糊弄我們。

我 們目前「搏最大」的地方是南港經貿園區，在其中兩個預售建案插旗，因為我是負責去打聽成交價的，我會打給所有我認識的房仲業務員，請他們再去問客戶是否已 有人買？買多少錢？這個方法雖然是土法煉鋼，但常常會有意外的收穫，當時我就因此得知某預售案低樓層某戶成交價，到現場我就跟跑單小姐說，「你們哪個樓層 是不是賣多少錢？」跑單小姐看我是「巷仔內」內行人，嚇得不敢亂賣；也因為我們很專業，跑單小姐也與我們成為好朋友，甚至成為我們培養的線民，常會在案子 即將公開前就通知我們，讓我們可以先挑較好的戶別。

不貪心雨露均霑 要誠實繳納稅款但我們不會大剌剌透過一般房仲公司賣房子，因為我們成員裡面有人本身就是仲介業務員，去外面找他認識的朋友接手，而且「開價不會太離譜，會 留一點空間給朋友賺。」例如，行情單價約五十五萬元，我們只會賣五十三萬元，比預售案場便宜，自然有人願意跟我們交易，但也有遇過不讓我們換約的建設公 司，只好再透過關係去講。其實我們並不貪，頂多三成利潤就跑了。

一開始我們也是一邊買一邊「皮皮剉」，但心愈玩愈大。前陣子，「大師兄」又跑去看台北市大直附近的別墅案，一戶開價五億元，看有沒有投資機會，但沒想到，隔天報紙記者就寫本案已完銷，因此作罷。

另 外還有一件失之交臂的個案。去年底，原本看上大安區某個預售豪宅，每戶超過八十坪，它的地段、戶數、產品規畫都非常好，當時可以每坪一百二十幾萬元拿下， 原本票都開好了，要去繳款當天，因為有朋友跟我們說基地以前鬧鬼，當下又縮回去不敢買。如果不是「鬼屋事件」，現在每坪可以賣一百五十萬元，一戶至少賺兩 千多萬元。

我們大家對房市投資都很有企圖心，幾件大案操作下來，還是集資力量最大，以前單打獨鬥時，怎麼敢買一戶五千萬元的豪宅。現在用股份制分攤資金壓力，儼然已經有私募基金的概念，也有想過對外募資。現階段，因為預售屋沒有房貸壓力，所以目前我們只做預售屋。

為了節稅，前陣子我們已經利用公司名義買賣，所有獲利都透過公司匯到個人戶頭，近幾個月來，雖然面臨財政部打房措施不斷，一度讓一般投資客承受不少壓力，但對於真正有實力的投資人來說，依舊持續在尋找好的投資機會，由於向來秉持著誠實納稅的原則，就算真的被盯上也不怕。

大師兄投資團隊

主要成員：5位

年齡：38至48歲

現職：股市大戶、房地產業務員

投資規模：5億元

擅長交易物件：預售屋

給薪水族的

幸福買屋建議

交通

台北市房價愈來愈高，很多年輕人轉往新北市購屋，但交通問題是首要關鍵，距離捷運若超過2公里，理論上就不算位於捷運附近，要多考慮。

戶數

戶數太多的社區要多考慮（註：500戶以上），大型社區交屋後，易造成籌碼混亂、價格陷入惡性競爭的困境

房價

不要太相信「比價效應」， 同一區段內，豪宅房價不見得可以複製到「造鎮案」的房價，應回歸基本面（地段、房子的規畫、戶數等）反推合理房價

打敗高房價的

達人不敗心法

只買第一名，戶數少、基地大、建商知名度高的建案。

不買需要靠接駁車往返捷運站的建案。

盡量想辦法找人脈關係殺價。

單價高沒有關係，只要取得成本低就好。

未來房市看法

今年房地產「329檔期」推案量大，可能成交率不會太好，尤其每年5月繳稅季節來臨，都是房市淡季，因會有一波資金排擠效應，價格可能有一波修正，想買屋者可趁回檔進場。

梁任瑋

馬政府執政近三年後，端出的第一道金改政策，竟然是重新拿回彰銀與國票金的主導權，大開民營化倒車！這就是外界期待多時的「三次金改」！

比起三次金改，金融業有更多急需立即搶救的事；馬英九看不到的真相是：長期以來，台灣金融業獲利能力全亞洲最後一名，銀行賺不到錢，50萬名金融從業人員就無法加薪；加上法令層層強制約束，絆住業者前進的腳步。

金融業者在心裡吶喊：「為何看不到長期的產業政策？」「MOU簽了1年多，何時才能真正做到業務？我們的明天，究竟在哪裡？」是誰，殺了台灣的金融業？

撰文‧劉俞青 研究員．葉揚甲、許瀞文台灣的金融業還有明天嗎？以下是銀行董事長、資深理專、以及台大財金系學生所發出的呼救，因為，他們對台灣的金融業，幾乎不再抱任何希望。

業者動輒得咎

創新得不到輔導與鼓勵 多做多錯銀行董事長：﹁不要以為當銀行董事長很忙，其實我很閒啊！因為沒事做，但我有時在想，繼續這樣下去，有一天，我真的會『沒事做』，但這是誰造成的呢？

這是我的切身之痛。之前我們向金管會提出一項創新的產品，經過一段時間的審核，好不容易准了，我們很開心，買了好幾十台機器、租簡易分行、訓練人員，準備大幹一場。

但才做沒多久，據說是因為有人去函金管會，對我們這項新產品有不同的意見，於是就這樣，金管會就來函，要我們準備收攤了，也沒有給我們申訴的機會。

投下去的上億元資金怎麼辦？現在那些新買的機器一台台搬回來，都堆在倉庫裡，你問我怎麼辦？『涼拌』！我很想哭啊，但你能去和他吵嗎？有人建議我提訴願，那我以後其他業務還想不想做啊？

至 於中國市場，ＭＯＵ（金融監理備忘錄）簽了一年多，你看誰去了？最近金管會才說要和大家討論兩岸金融的事，請問過去一年多為什麼不談？從談到真正去，還要 多久？聽說最近金管會一直在盯有人偷偷去和對岸的農村銀行談。唉！你的大門不開，還要把業者當小偷防著，這就是現在銀行的處境。

所以我現在就什麼都不要做嘛，就做最基本的存款、放款就好了，不用去想什麼金融創新，這樣就不用擔心主管機關又來找麻煩，所以閒得很，我知道現在很多同業都跟我一樣的想法，反正在這樣的管制下，你出一下手腳就撞到牆，受傷不打緊，還倒退好幾步，久而久之，大家都不要動了。

你問我台灣金融業怎麼辦？怎麼辦？這問題不要問我，我無言以對，去問問金管會吧！我比你更想知道答案。﹂

從業人員坐困愁城

台 灣法令綁死商品 投資人出走國外資深理專：﹁我當理專四年多了，本來一直以為理專就是這樣，反正聽公司的建議，賣賣基金、保險。但去年我有一位大學同班同學，他在香港的花 旗當理專，休假回來我們聚餐，談到最近香港最夯的金融產品，是什麼人民幣計價的避險基金。聽了半天，發現竟然聽不懂他在說什麼，我才驚覺，原來外面的世界 這麼大。

原來金融商品種類這麼多，只是台灣都不開放而已，但還是有很多客戶想買啊！怎麼辦？如果偷偷買，反而因為法令保護不到，出事了一點保障都沒有。所以，很多客戶都跑去香港或國外買了，因為國外門開很大，但法令管制很嚴格，對投資人來說，選擇性又多，又有法令保護，這樣最好！

但台灣的法令把大家都綁死了，還把大戶趕出國外，我們生意也沒得做。前幾天我有一位客戶，想投資美國市場，希望我幫他介紹到我們在美國的子公司下單，但台灣法令就是不准，結果，眼睜睜看著這位客戶走出大門，轉到隔壁的花旗去開戶了。

再這樣下去，大戶都跑光了，我們理專該怎麼辦？我身邊已經有好幾位同事去香港銀行上班了，我自己最近也開始補習上ＣＦＡ（財務分析師），但說實在，非不得已，我實在不想離鄉背井去工作。

唉！台灣這樣的環境，我不去香港，又能怎麼辦？﹂

相關系所學生沒有願景

以前畢業出國留學 現在出國就業財金系學生：﹁前幾天，一位在香港金融業工作的學長回來，他告訴我們，無論多難，一定要想辦法到國外去就業，寧可去中國都不要留在台灣。其實不用他說，我也知道。

台灣金融業大概只有香港金融業的三分之一薪水、新加坡的一半，而且做越久、差越多，這些資訊，都在同學之間流傳。以前大學畢業是出國留學，現在是想辦法出國就業，找不到國外工作的，才留在國內。

我 有一位系上學姊因為家庭因素，留在台灣一家很大的銀行工作，當初也是很難才考進去的。但做了三年多，薪水不到三萬五千元不說，每天重複一樣的櫃台工作，她 叫我千萬別去，因為做久了，什麼台大都沒用，只會越來越沒本事也沒眼界，就真的永遠只能領三萬五千元了。﹂這是一整個金融產業鏈的心聲：優秀的年輕人不願 進入、員工沒有明天、業者看不到前面的路。為此，我們採訪超過十五位以上的金融業負責人及高層，都反映了這個嚴重的事實。然而，馬英九政府聽見了嗎？

總統馬英九上台執政近三年，千呼萬喚下，近日總算端出第一道金融政策，結果卻讓所有人大失所望。

三月二十二日，行政院長吳敦義首次在立法院正式提出，將﹁矯正部分二次金改政策﹂，兩天後，金管會主委陳裕璋也首次說出：﹁三次金改﹂將會是長期的政策。

三次金改才要登場，金融業的悲歌早已響起，這恐怕是馬英九、吳敦義與陳裕璋最不願見到的真相：再不搶救，台灣的金融業就要窒息了！

這個曾經是人人稱羨的金飯碗產業，發生了什麼事？

我們先看幾個現象。

問題一：ＲＯＡ、ＲＯＥ亞洲最末

低利差是關鍵原因

資產報酬率（簡稱ＲＯＡ）、股東權益報酬率（簡稱ＲＯＥ）兩大指標，通常代表一個產業的資產和股東權益的獲利能力，長期而言，可說是代表產業競爭力的兩隻腳。

但台灣的金融業，不只跛腳，恐怕已經寸步難行。

二○一○年台灣整體銀行業的ＲＯＥ七．二％，輸給韓國的一一．五％、新加坡的一二．九％，更是遠遠落後印度、印尼、馬來西亞、泰國、菲律賓等國家；ＲＯＡ的表現也落在韓國、中國、印尼、馬來西亞等國家之後，在亞洲新興市場中，雙雙倒數第一。

而根據德意志銀行針對亞洲金融業的評比報告，如無意外，今年台灣的金融業還是很難擺脫這個頹勢，將會繼續蟬聯最後一名。

成 績差還不打緊，但讓人真正難過的是，金管會日前還喜孜孜地宣布，去年全部銀行獲利創新高，創下稅前獲利一八三二億元的﹁好成績﹂。殊不知獲利雖然創新高， 但真正的﹁賺錢能力﹂根本沒有提升，因為資本投入更多，結果代表經營競爭力的ＲＯＡ、ＲＯＥ，並沒有趕上獲利上升的速度；官員只會在高舉表象的數字後，關 起門來開香檳，殊不知打開大門和鄰國一比，台灣的金融業競爭力，會是如此難看。

金融業不能等同於一般產業視之，一個國家的銀行獲利能力差， 茲事體大，重則動搖國本，影響一個國家的長期競爭力。因此，銀行獲利能力高低，不能單純用民粹的角度觀之，認為﹁銀行賺越少越好﹂，而應該是能賺到﹁合理 的利潤﹂，因為一旦銀行賺不到錢，首當其衝是數百萬名股東與五十萬名金融從業人員受害，接下來，銀行一定把腦筋動到其他管道上。過去幾年發生過的雙卡風 暴、連動債風暴，就是在此環境下應運而生，最後幾乎都演變成嚴重的社會問題，台灣也因此付出慘痛的社會成本。

賺不到錢，台灣金融業因此活得很辛苦，究其背後原因，低利差恐怕還是最關鍵的因素。

根 據資料顯示，○九年底，台灣金融業的年均存放利差創下歷史新低，只有一．二三％，遠低於香港的四．七％與新加坡的四．八五％。什麼原因造成台灣銀行業長期 如此低的利差水準？外匯人士表示，中央銀行為了抑制新台幣升值，不斷買進外匯，釋出新台幣，導致資金過度氾濫，使利率長期低迷不振，絕對是造成低利差的禍 首；市場上也因此錢滿為患，不只銀行業，資金滿手的保險業更是叫苦連天。為了緩和這個情形，去年下半年以來，財政部擴大發行兩年以上長期公債，但也僅是稍 微舒緩眼前壓力，長期仍然難以扭轉低利差的事實。

除此之外，官股行庫（即政府指派董、總座的金融機構）始終在台灣金融市場穩居高度市占率，偏偏又效率不佳，因此拖垮整體銀行獲利，這也是整體ＲＯＡ、ＲＯＥ難看的原因之一。

問 題二：官股效率低獲利差官股行庫市占率逾五成 帶頭拖垮獲利官股行庫在台灣金融市場的資產市占率，至今仍超過五成，在亞洲主要市場中，僅次於中國。市場上官股行庫這麼多，但長期的ＲＯＡ、ＲＯＥ表現都 不如民營銀行，很多時候，官股甚至帶頭殺價，把市場砍到無利可圖。就以聯貸業務為例，去年全台灣前五大聯貸銀行中，前四名全數都是官股行庫，就是因為這些 行庫帶頭殺價競爭，以不到二％利率橫掃聯貸市場，表面上搶下了業績，實際上，扣掉人事成本之後，根本所剩無幾，銀行根本沒賺頭。民營銀行掐指一算，只能含 淚退出聯貸市場。

但更可悲的是，主事者非但沒有想要改善這種現象，還以此為傲。一位金融人士憶及，○四年當時剛上任台灣銀行董事長的呂桔誠，就因為利用殺價競爭，讓台銀放款餘額半年內暴衝二千億元，竟然因此獲得財政部表揚為優秀財政人員，讓民營金融業者只能無奈搖頭。

但 事實上，官股行庫並非原罪。如果和鄰國相較，例如近幾年來在亞洲市場嶄露頭角的新加坡星展銀行（ＤＢＳ），其實也是新加坡政府持有的官股行庫，但星展銀近 幾年在包括台灣在內的亞洲市場快速成長，外界有目共睹。如果我們把同屬官股經營的星展銀和台灣的第一金做一比較，在公司治理上，光是董事會陣容，兩者就相 去甚遠，星展銀的董事多半具備各大世界級投資機構高階主管資歷的背景，和台灣第一金多是財政部官員相比，格局或視野都有距離。

展現在績效上，無論是ＲＯＡ或ＲＯＥ，十多年來，星展銀行幾乎每年以倍數成長；相對第一金，沒有成長還大幅退步，經營績效真的令人汗顏。

一 位銀行總經理直指台灣這些行庫的病灶，﹁執政者把官股行庫的董、總位子當作酬庸，許多金管會高層退下來，沒有一天銀行經驗，就去行庫當董事長，這樣績效怎 麼可能提升？﹂而另一位前大型外資機構台灣區負責人，更進一步地提出解決之道。他說他自己很願意到這些行庫去經營，﹁財政部當大股東就好，要請專業經營團 隊進去徹底改造、換血，這些行庫才有春天﹂。

但令人驚訝地是，政府完全聽不到這些聲音，近期官股甚至還想逆勢加碼，再提高官股市占率，大開民營化的倒車，此舉在全世界幾乎絕無僅有。

問題三：政策反覆 民營化開倒車官股坦克第一炮 火力全開瞄準國票金從去年起，官股肆無忌憚地伸進一家純民營公司，這家公司叫國票金控。

官 股原本在國票金的持股，已經在○七年時，以每股約十一．六五元的價格，全數標售完畢，換句話說，國票金原本已是一家完全民營的公司。截至去年六月的股東會 前為止，泛官股在國票金的持股是﹁零﹂；但官股卻無預警地從去年起，要求各大行庫全力買進國票金，包括合庫、第一金、台銀等都銜命行事，從每股十一．二元 一路買到十五、六元，一位財政部官員說得很直接，要買到﹁官股在二次金改前的持股水位﹂。

但面對官股異常的大動作，一位前政府官員拍桌大 罵：﹁想買進就買進，財政部把自己當成全國最大的金控公司，最好一家家金控收歸國有，金融業乾脆重回戒嚴時期好了。﹂而前立委李桐豪也說：﹁國票金如果公 司治理真有問題，該有動作的是金管會，絕非官股。﹂但官股仍一意孤行。資深市場人士表示，無論國票金兩大派系如何爭奪經營權，都不足以成為官股介入的理 由。一來，介入純民營公司，即有與民爭利之嫌，二來○七年官股才以公開標售的方式全數出售，如今又反手買進，政策反覆；三則如今買進的平均成本約在十四元 上下，比當時標售的價格還要貴，未來如果出現虧損，權責要如何分擔？最後，銜命買進的公司當中，不乏第一金、合庫等上市公司，這些公司官股雖是最大股東， 但並非唯一股東，要如何向小股東交代？都是官股動作之前，未及一一思考的問題。

不只國票金，財政部還下令八大行庫，一起買進彰化銀行，只要官股坦克輾過之地，就要﹁維護官股權益﹂、﹁拿回主導權﹂。試問，只有官股要維護權益，民股的股東權益何在？

儘管官股本來就是彰銀的大股東，不至於像國票金這樣，無端介入，但官股的動作至少應該向社會大眾和股東清楚說明，買進之後將如何經營彰銀。否則，對原本以公開標售的方式，買下彰銀二二．五％股權的台新金及其股東，股東權益又要找誰去討？

公權力像天羅地網一般籠罩金融業，金融業者個個噤若寒蟬，這是活生生的現況，也是屬於台灣金融業絕無僅有的怪象。

事 實上，台灣從一九九○年代開放新銀行成立至今，﹁民營化﹂口號已喊了足足二十年。即使近期自金融風暴以來，如美國政府接手或注資許多岌岌可危的銀行，國際 間國營銀行的風潮似乎再起。但去年十二月，美國政府在危機過後，隨即在市場上出清手中所有花旗銀行持股。用行動證明：政府接管或入股只是暫時性政策，美國 金融體系維持民營化的基本精神，即使在金融風暴之後，依然沒有改變。

但台灣大開世界潮流的倒車，讓人無奈且不解！

問題四：產 業生態猶如死水業務單調沒成長 五十萬員工心茫茫銀行獲利慘兮兮，影響所及，員工薪水也跟著漲不起來，大學畢業進入銀行的起薪，十幾年來沒有成長還退步，目前行情大約只有二萬八千元，和 中國銀行的起薪已經所差無幾，但台灣金融業不賺錢，無法幫員工加薪，五年後還是不到三萬元的大有人在，但以目前中國金融業的薪資水平，華一銀行行長謝泓源 表示，五年資歷的員工平均薪資至少八千元人民幣（約合三萬八千元新台幣）起跳，一萬元人民幣（約合四萬八千元新台幣）以上的所在多有，﹁台灣的銀行憑什麼 留住優秀人才？﹂一位小型銀行董事長憂心地說。

甚至，金融業在層層法令約束下，業務傳統又單調，許多﹁非主流﹂的業務，從業人員幾乎要自市場上完全消失。

例 如台灣長期匯率走勢幾乎波瀾不興，除了例行的外匯交易，外匯衍生商品幾乎是零，因此如今市場上的外匯交易員早已所剩無幾；又例如金管會長期對新金融商品的 審查，不僅審核時間經常長達半年以上，還常常打回票。久而久之，各大銀行或券商所謂的﹁新金融商品部﹂，除了權證還是權證，根本沒有真正的創新研發人才。

長 久下來，台灣的金融業，成了只有前台的﹁銷售服務業﹂，根本沒有長期產業成長最需要的後台建置，銀行的功能除了傳統存放款，就只是基金的代理通路，五十萬 名從業人員對前途一片茫然；積極一點的，選擇離鄉背井轉戰香港、中國，消極的，就只能死抱著打不破的鐵飯碗終其一生。﹁這樣的生態，根本不用談產業成長， 更遑論國際競爭力，﹂一位大型民營銀行總經理語重心長地說。

問題五：監理從嚴 漠視發展金管會大權在握 輕重失衡拿捏失當一方面官股全力入侵，另一方面，金管會的高度監理也瞄準金融業，在業者的眼中，近來行政命令滿天飛，一紙函令就要業者一百八十度大轉彎的怪象，早已不是新聞。

金管會本來就是金融業的監理機關，按理說，執行監理權原本天經地義，但其中輕重拿捏一旦失衡，不僅攸關金融業生死，更影響著產業的長期發展，但長期的發展策略還沒看到，已經讓不少業者無所適從。

以 日前引發爭議的「三鼎」、「基泰之星」二檔REITs基金清算為例，基金投資人趁著房地產景氣好，想趁此獲利了結，把基金清算掉，效益等同公司股東大會的 受益人大會也通過了，但無奈金管會硬是攔腰喊停，企圖用行政裁量權推翻受益人大會的決議，不僅讓受託清算機構野村證券很受傷，也讓許多外資發行機構就此卻 步，外界對金管會﹁硬拗﹂的作法，更是印象深刻。

一紙行政命令就要金融業老闆乖乖聽話的情勢，在過去兩年內四處可見。去年底，金管會對所有財富管理銀行發函，為了讓每位理專更了解所販售的商品，以後只要理專銷售一檔基金就要考一次試，如果以每家銀行櫃台平均販售超過二千檔共同基金計算，等於每位理專至少要考上二千次試。

一 位大型民營銀行財管主管拿著函令，苦笑著說：﹁這是要叫我們怎麼做生意？﹂但業者也說，不能全怪金管會，從二次金改以來，一件件的官司調查，﹁經辦人員嚇 壞了！﹂過去曾任金管會副主委的台銀董事長張秀蓮也坦承，﹁基層人員的壓力真的非常大，前一陣子，金管會裡有一波剛滿五十歲的退休潮，和這些官司調查不無 關係。﹂而更有金管會前高層透露，他在金管會任職時，電話曾被檢調長期監聽達二年之久，宛如白色恐怖再現。

因此，在求自保的前提下，如今從高層到基層經辦人員，所有的法令從嚴解釋，採取正面表列緊抓不放，只要法令沒說的，統統不准做，如果是現行法令管不到的，就以行政命令替代來約束，凡事不求突破，只願不出事。

在此氛圍下，許多法令嚴格到，﹁想守法，也不知該如何執行起﹂。

以最被金控業者詬病的子公司間交易為例，去年八月修法以前，法令規定無論金額大小，子公司交易都必須經董事會決議；如今稍微放寬，︽金融控股公司法︾第四十六條規定，一百萬元以上的交易才必須經過鑑價，再送請董事會通過。

業 內盛傳，某大金控在修法前，曾因為子公司間要交易一批殘值剩下十幾萬元的辦公設備，因此花上八、九十萬元去鑑價，才能提報董事會通過的﹁笑話﹂；而另外一 家金控也曾經發生早期旗下Ａ子公司買的藝術品，因為不小心掛到Ｂ子公司的辦公室去，竟然就被﹁金檢﹂查出，要求立即改善；金融業人士聽到，除了搖頭，還是 搖頭。

問題六：裹足不前 無視國際競爭ＭＯＵ簽等於沒簽 喪失難得優勢這不是一笑置之的笑話，這是台灣金融業生死交關的長期監理政策，而監理的態度，將決定產業下一回合的競爭力，但金管會用力一掐，恐怕掐住了業者的喉嚨，阻擋前進的腳步。

台 灣金融業的下一回合戰場當然在中國，但直到如今，距離簽署ＭＯＵ（金融監理備忘錄）已經一年多，金管會還在用﹁金融三法﹂強制綁住業者；無論是登陸方式， 或登陸管道都有各種限制（見表），和新加坡金融業的大陸政策相較，新加坡金融局沒有給業者任何限制。因此，星展銀早就在中國遍地開花，北京、上海、廣州、 深圳、蘇州都設有分行，台灣起步已晚，又有法令綁住，如何談「逐鹿中原」？

前國泰金副總，現任台北悠遊卡公司董事長劉奕成直言，有至少超過 九成的業務，中國金融業都已超越台灣金融業，台灣金融業再不去，﹁或許就永遠都不用去了！﹂二次金改也好，三次金改也罷，如果主管機關只會在監理上面作 為，讓大家都在不斷地寫報告、跑金管會說明、繳罰單中慌亂地度過，慌亂到忘了抬起頭，想想未來公司前景在哪裡？也不知道要把員工帶到哪裡去？政府也未端出 長期的產業興利政策。逐漸失去競爭力的台灣金融業，還有明天嗎？

馬吳體制下，金融業的明天在哪裡？

財政部 金管會 中央銀行1.獲利能力全亞洲最後一名2.監理大權輕重失衡，業者手腳被綁住3.國際化裹足不前，MOU有簽等於沒簽4.買進國票金，大開民營化倒車5.員工沒加薪，業務沒創新，50萬員工心茫茫

ROE

(return on equity) 股東權益報酬率＝稅後淨利╱股東權益。又稱淨值報酬率，即衡量公司運用自有資本(股東權益)能創造多少獲利的回報率。

ROA

(return on assets) 資產報酬率＝稅後淨利╱總資產。公司利用總資產(負債加股東權益)投入生產活動所獲得的報酬率，可衡量公司運用資產的獲利能力。

一個產業的ROA、ROE，可視為經營績效的重要指標，代表產業的長期競爭力。

政府反賣為買 史上頭一遭民營化開倒車

日期 釋出官股

機 構名稱 方式 相關內容1997～98 交通銀行 拍賣 官股比率由100%降為51.38% 1997～98 台灣企銀 掛牌上市 上市後採二階段官股釋出1997.12.27 第一銀行 公開承銷 官股比率由51.9%降為42.1% 1998.1.22 華南銀行 公開承銷 官股比率由52.5%降為41.13% 1998.5.18 高雄銀行 掛牌上市 同年9/27釋股承銷價為14.64元1999.9.13 交通銀行 拍賣 官股比率由51.38%降為36.08% 2003.10.27 世華銀行 換股 1股國泰銀可換0.2808股世華銀行2005.1.1 台北銀行 換股 1股台北銀行可換1.1461股富邦銀行2004.11.17 合作金庫 掛牌上市 2005.4財政部釋出30萬張股票2006.11.9 復華金控 換股 1股元京證可換1.615股復華金2005.7.22 彰化銀行 特別股標售 台新金以26.12元標得22.5% 2009.12.6 國票金控 拍賣 拍出19.5萬張，成交價11.65元2010～2011.3 官股行庫買入國票金股份 公開市場買進 推估官股買進國票金成本在每股14元2010～2011.3 官股行庫買入彰銀股權 公開市場買進 財政部表示將拿回主導權

效率低落

官股長期表現不如民營

官股行庫ROA、ROE表現，不如民營銀行2008 2009 2010（估）ROE（％） ROA（％） ROE（％） ROA （％） ROE（％） ROA

（％）

第 一銀 10.02 0.11 2.28 0.11 6.83 0.32 華南銀 12.80 0.59 4.78 0.22 6.82 0.33 土 銀 6.14 0.30 5.71 0.27 9.49 0.44 合 庫 7.02 0.30 6.24 0.27 7.79 0.34 平 均 8.995 0.325 4.7525 0.2175 7.7325 0.3575 中信銀 10.99 0.80 1.00 0.07 10.28 0.75 國泰銀 5.38 0.33 9.33 0.58 12.00 0.70 北富銀 7.58 0.49 6.42 0.38 9.10 0.50 玉山銀 1.69 0.10 3.45 0.19 7.48 0.38 平 均 6.41 0.43 5.05 0.305 9.715 0.5825

資料來源：台新投顧

官股行庫帶頭殺價競爭

2010年聯貸排名，前5大中有4家是官股；但殺價的結果沒有利潤，全體銀行ROA、ROE都降低排行 銀行 市占率 成交金額

(億美元) 聯貸案

代表 金額

(億美元) 利率

(%)

1 台 銀 29.1 151.56 台灣高鐵 118.43 1.8 2 合 庫 8.7 45.18 旺宏電子 5.67 1.2 3 兆豐銀 7.0 36.29 頂率開發 2.30 —4 土 銀 6.9 35.92 甲山林建設 1.81 1.8 5 北富銀 6.7 34.81 台北金融

大樓 10.15 —

6 中信銀 5.6 29.14 榮民工程 2.48 —7 第一銀 4.3 22.17 奇美電子 1.24 —8 彰 銀 3.8 20.02 欣翰建設 1.84 —9 玉山銀 3.7 19.40 廣昌資產 1.57 —10 台新銀 3.6 18.53 LG台灣 3.10 1.8 資料來源：Bloomberg、各銀行與國際相比 台灣官股行庫競爭力不足！

新加坡星展銀行 vs. 第一金，第一金為之遜色

星展銀 第一金

董事會

成員背景 淡馬錫小組成員、淡馬錫控股副主席、花旗集團東南亞地區首席執行官、巴克萊銀行Barclays Bank主席、德意志銀行企業部營運總監、樟宜機場集團（新加坡）私人有限公司董事會成員 除三位獨立董事為學校教授外，其餘多為財政部官員

董事會

官股席次 4/11 9/15 年 1998 2010 1998 2010 官股比率(%) 約20 約20 約42 約30 ROE(%) 2.68 10.2 9.11 6.71 ROA(%) 0.27 0.98 0.63 0.35 資料來源：星展銀、第一金

金管會監理輕重失衡

監理３大不合理原則

1 法令訂定難以切實執行例如：關係人交易修法為德不卒、客戶資料管制過嚴

2 氾濫的行政命令

例如：保險廣告代言人資格認定要有業務員執照、理專賣一檔基金要考一次試3 未能建立投資人投資風險自負觀念

例如：投信結構債的處理

前進大陸 金融業：新加坡較開放

台灣 新加坡

登 陸方式 台灣金融業可就赴對岸直接參股、設立分行或設立子行，三種方式選擇其中二種，向金管會提出申請，經金管會同意後登陸 方式不拘，只要向金融局提出申請，准許即可登陸管道 台灣金融業可就直接投資、或繞道第三地、再由第三地的子公司進行投資，二種方式選擇一種，向金管會提出申請，經金管會同意後登陸 無特別限制，僅須遵守中國銀監會的規範資料來源：MAS、金管會

從經營本業的海灘拖鞋，到與台塑合資的塑膠管廠，甚至投資越南房地產與高科技產業，林賜農都取得了勝利。這位只有初中學歷的工廠學徒，如何靠﹁讓利﹂，把公司變成世界第一？

撰文‧胡釗維　攝影．陳俊銘想像一下，有一天，你們公司的學徒變成了老闆，就是蹲在工廠不起眼的角落、那位你連面孔都記不起來的小弟。結果，學徒變成老闆後，還把這家公司變成世界第一。這個人，叫林賜農。他現在是山冠興業董事長，全球品牌客戶最多的海灘拖鞋代工大王。

初見林賜農，是在越南的胡志明機場，他的個頭高大，始終帶著笑容，但第一時間卻無法想像眼前這個人，竟是掌握全球品牌客戶最多的海灘拖鞋代工大王。等車時，他忙著替同行的部屬搬行李，還為他們點菸，未經介紹，還以為他是董事長特別助理，甚至可能更像貼身保鑣。

本事

每 一元資本創造出將近四十元的營業額林賜農的舉止低調，但山冠的工廠卻是大得驚人！驅車進入胡志明市一個偏僻小鎮，山冠占地二十萬平方公尺的大工廠就矗立眼 前，一旁還有兩棟建築物興建中，也全是山冠的工廠，當地官員說，這個工業區目前就只有這家工廠，是當地政府為了山冠而新設的。

特別禮遇山 冠，原因在於山冠為這個偏僻小鎮創造出上千個工作機會。這家工廠每年可生產超過一千二百萬雙海灘拖鞋，全球約兩成的海灘拖鞋來自這裡，一年營收將近二十億 元，包括愛迪達（adidas）、彪馬（PUMA）、斐樂（FILA）、LACOSTE、Reef與DIESEL等品牌都在此生產。

不只品牌客戶眾多，山冠的本事還在於能從低價的藍白人字拖，做到每雙單價超過兩萬元的真皮拖鞋。這款去年由PUMA與知名設計師Alexander McQueen合作開發推出，現今全球單價最高的限量海灘拖鞋，是以褐色蜥蜴皮手工打造而成，許多好萊塢明星全成了愛用者。

而 且，山冠的資本額僅新台幣五千五百萬元，等於每一元的資本，就能創造出將近四十元的營業額，堪稱高資本周轉率的公司，簡單說，就是能將每分錢運用到極致的 公司；這類公司若屬製造業，多半係採薄利多銷方式贏取市占率，不過，生產低單價海灘拖鞋的山冠，其淨利率竟超過一○％，較國內運動鞋代工大廠寶成工業、豐 泰企業等還高出至少一倍。

林賜農的事業還不只於此，山冠與台塑集團在大陸山東與河南各有一座合資工廠，生產ＰＶＣ塑膠管，合計年營收超過十 五億元；他在胡志明市、大陸廣西南寧與台中還有土地或住宅開發案，合計將近十筆，當中最大的一塊，是在胡志明市近郊，超過五十公頃的集合住宅開發案；此 外，林賜農還是國內上市櫃公司順天建設、晶采科技與永捷高分子的董事，另外還身兼一家大陸職業學校的董事長。

崛起

只 花五年就將山王的世界第一再拿回來從傳統製鞋業、到化工，再跨足房地產與高科技業，林賜農這位全球海灘拖鞋大王，其實只是個初中學歷的彰化鄉下小孩。小時 候，家中無法支持他升學，當學徒成了唯一出路，十六歲那年，林賜農就投身海灘拖鞋這個行業，當時引領他入門的，是歐都納的董事程育才，林賜農跟著化工背景 出身的程育才十多年，從中學到了生產海灘拖鞋的關鍵｜｜ 發泡技術。

如今已是國內最大戶外休閒品牌的歐都納，前身為山王工業，程育才是創辦人，民國六十四年成立後，曾經有過只花五年就成為全球最大海灘拖鞋供應商的輝煌紀錄，當時的林賜農就是在山王從學徒做起。

只 是，隨著同業陸續赴大陸設廠，山王卻因不願離鄉背井，堅不西進，受傷尤其嚴重，甚而導致全球海灘拖鞋大王的地位隨即讓出。當時，正值民國七十年代初期，中 國大陸與東南亞國家的鞋業加工開始崛起，這時候的台灣，「原料成本大幅上漲、缺工問題又開始浮現。」歐都納董事長程鯤分析了當年的狀況，因此台灣業者在外 銷市場節節敗退，九成被逼著退出。

當中，拖鞋工廠的處境尤其難堪。拖鞋，在台灣鞋業代工領域中，是個「被刻意忽略的行業」，倒不是因為市場 小，相反的，其市場大得驚人，但因為單價低，和運動鞋相比，拖鞋的出廠報價連五分之一都不到，因此工廠難賺錢；另一個鞋廠不願碰拖鞋的原因則是，拖鞋的淡 旺季太明顯。山冠越南廠總經理李俊彥即指出，拖鞋的淡旺季出貨量差距可能達一百六十倍之多，因此增加不少生產難度。

利潤微薄，加上生產難度極高，拖鞋堪稱鞋業代工中的「冷灶行業」，卻也在山王決定退出的同時，林賜農選擇接手另成立山冠興業，那一年，他已三十四歲，和多數創業者相較，已屬年長，然而他只花了五年時間，就將山王的世界第一再拿回來。

民國七十年代初期，根據經濟部統計，山冠是當時台灣所有鞋類中出口量最大的業者，一年的海灘拖鞋出口量超過八百萬雙，他是怎麼辦到的？

「山 冠只求品質與交期，不跟供應商殺價！」一位山冠供應商指出，不像國內其他鞋子代工大廠，每年都在殺價，從供應商身上賺錢。「水太清無魚」，這是林賜農做生 意的理念，「如果把供應商『殺』了，誰來跟我們研發、開發新產品！」他的想法很簡單，供應商強大，也等於替自己加分。

「賠錢的話，你不要做！」林賜農經常掛在嘴邊的一句話，讓與他往來的供應商印象極為深刻。一位山冠供應商即指出，有一次對山冠報價，兩天後林賜農打電話來告訴他，「你沒將模具開發的攤提費用算進去，接這個單恐怕會賠錢。」隨後，山冠即主動對該供應商調漲費用。

這 是林賜農做生意的信念：寧可自己吃虧，也不讓人吃虧。問他，「難道不怕被人騙？」他的回答相當有意思，「如果你夠誠信、夠善良，就不會碰到奸巧的人，如果 他耍奸巧，會占你便宜，那是因為你讓他賺不到錢。」在林賜農的心中，「財散人聚」是千古不變的道理，只是，這道理說來簡單，卻得有打破「本位主義」框架的 自覺才行。

擴張

從同業手中，將品牌客戶一個個拉進來山冠創業的第五年，林賜農就將昔日長官的世界第一再拿回 來，不過，當時山冠賺的還是蠅頭小利，儘管是台灣所有鞋類中出口量最大的業者，但每雙拖鞋的出廠價僅一美元，與寶成的運動鞋或九興的女鞋相比，山冠的外銷 數量雖是它們的三倍以上，但營收卻只有三分之一不到。

因此，民國七十年代後期，林賜農決心投入品牌客戶經營，他的目標是：要讓山冠從做一雙一美元、只能賣到量販店的白牌海灘拖鞋，升級到能與PUMA、adidas等一級客戶直接對話。他很清楚，山冠要做的，是比客戶還快速的開發能力，以及比客戶還嚴格的品質管控。

如今，只要客戶一張簡單的手繪稿，山冠的設計團隊可以設計出至少五個款式，經常的狀況是，客戶只須將設計概念透過電子郵件寄過來，當客戶幾天後到達工廠現場，已經能看見樣品，還須修改處，山冠也一定會讓客戶在二十四小時內看到結果。

程 鯤指出，山冠甚至已經做到「比賣鞋的還懂市場。」曾經有一次，知名運動品牌FILA委託山冠生產一款工廠報價七美元的拖鞋，林賜農在評估拖鞋外觀式樣、材 質後，告訴對方如果能微幅改款，不但不違背設計師的原意，還能將報價壓低到五美元以下，「幾十年賣出至少五十個國家的經驗告訴我們，這類鞋款的定價該在這 個區間。」他說。果然，FILA這款海灘拖鞋至今已連賣七年，累計銷售量超過三百萬雙。

山冠靠的不只是比客戶更懂得市場，最重要的還是品 質。在山冠的越南工廠內有一座實驗室，裡頭的測試設備動輒都是上百萬元，從日照、老化、耐磨到曲折測試一應俱全，這些全是為了讓山冠業務員敢對外拍胸脯保 證，「即使只是一雙出廠報價三塊多美元的海灘拖鞋，也絕對能讓你穿個十年。」李俊彥指出。

而且，林賜農不只是仰賴這些價值不菲的測試設備，當樣品確定進入正式量產之前，山冠幹部會戴上計步器走個六公里，讓自己提前當個消費者，為何是六公里？他說一般人穿海灘拖鞋很少超過兩小時，差不多就是六公里的距離。

也因此，林賜農從同業手中，將品牌客戶一個個拉進來，山冠的海灘拖鞋工廠報價，也從一美元一雙，成長到一雙平均三．八美元。

留才

提 撥獲利三○％與員工分享除了積極擴張，另一方面，他則建立管理制度，穩住人才。因為產業冷門，所以人才棄守，流到其他產業是再自然不過的事。為此，僅有初 中學歷的林賜農，建立起一套黑手產業少見的專業經理人分紅與入股的獎酬制度。要實施分紅獎酬制度，最難的，是要企業主能體會﹁不獨食的智慧﹂。也就是，賺 錢，不要老想整碗捧走。

台大ＥＭＢＡ教授黃崇興就曾說過，創業與經營事業的最大不同是，創業只是抓到機會乘勢而起，企業則是建立文化與管理制度。

作 為山冠員工相當幸福，因為林賜農所訂下的分紅標準，是山冠提撥每年獲利的三○％分配給員工，讓來不及參與山冠創業歷程的員工也可以共享努力的成果。在山 冠，每接一百元的訂單，最後能賺的頂多十二、三元，獲利率其實不高。即使如此，林賜農卻願意把賺到的錢拿出十分之三，分給員工。

也因此，山冠的台灣工廠雖然位於雲林莿桐鄉，許多幹部卻能靠著公司優渥的分紅獎酬制度在台中置產，事實上，山冠的幹部中，買進台中七期豪宅的大有人在，李俊彥就是其一。

除 了提撥每年獲利的三○％大方與員工分享外，林賜農留住人才的另一個原因，在於他能充分授權，他常對員工說的一句話是：「我要培養的是獨當一面的大將軍，不 是只能跟在我身邊的小嘍囉。」李俊彥即回憶，他剛進山冠半年，遇到事情請教林賜農時，他的回答就是，「如果你是老闆，你會怎麼做？你就去那麼做。」就連原 料要向誰買？是付現金還是開三個月票期？甚至購買價格？全權交由幹部決定。

問林賜農怎麼能如此放心？他的回答是，「不敢放，事業就做不 大。」山冠副董事長林銀標這麼形容他，「就算沒有找到千里馬的眼力，但肯定有培養千里馬的耐心與度量。」也就因為如此，全球海灘拖鞋大王這個封號，不過是 林賜農風光事業的第一道光芒。民國八十年代初期對林賜農而言，是個轉捩點，自此山冠跨出海灘拖鞋代工產業，這也是奠定如今集團多角化經營的起步。

合作

王永慶五次面試，放心授權林賜農不願只是在本業打轉，因為他的觀念是：「有樹，鳥才會願意待著；樹越大，就會有更多的鳥肯來棲息。」只要事業體夠龐大，人才自然會主動投靠；而林賜農多角化經營跨出的第一步，就是與台塑集團合作。

民國八十年代，台塑有意到廈門投資上游石化廠，也就是現今慣稱的「海滄投資案」，當時，在台塑創辦人王永慶所規畫的大陸投資案中，除了廈門石化廠外，還打算投資三座下游ＰＶＣ塑膠管廠，讓台塑集團能夠不只賣原料，還可賣成品。

在 王永慶當時的想法中，一方面為分攤投資風險，另一方面為平衡社會觀感，他決定由台塑集團獨資投資規模最大的上游石化廠與其中一座塑膠管廠，另外兩座塑膠管 廠，則採合資方式進行。最終，「海滄投資案」雖因兩岸政治因素被迫暫緩，然當時的中國國務院總理朱鎔基仍同意王永慶設置三座下游塑膠管廠。

也 就是說，這三座塑膠管廠，是台塑集團進軍大陸的第一批工廠，而且，當中的兩座，還是台塑至今為止屈指可數的合資工廠。這三座下游塑膠管廠，分別位於福建、 安徽與山東，其股東架構則分別為：南亞集團獨資、王永在親家與南亞合資，以及山冠與南亞合資（兩年前，台塑與山冠再於河南合資設新廠）。

不難發現，林賜農是當中唯一的「非關係人」，且事實上，當時山冠與台塑集團的業務往來，每年也不過幾百萬元的採購金額，為何王永慶會點頭同意讓山冠經營位於山東的塑膠管廠？而且是破天荒的，台塑集團僅出資，完全不介入實際經營。

關鍵之一在於，林賜農提出一個突破的概念，在至少五次與王永慶的「面試」中，他不斷提出這座工廠必須要訂出統一規格，而當時，中國尚未對塑膠管制定出標準；只是，統一規格代表不偷工減料，也意味著定價較高，要怎麼才能賣得掉？林賜農再提出建立經銷商的想法。

另 一個關鍵則是：一位南亞老臣指出，「事後王永慶曾這麼說，我沒見過這麼有切身感的中小企業。」王永慶口中的切身感，指的並非林賜農本人，而是指山冠團隊， 因為這座合資廠，是由山冠派團隊進駐，因此，林賜農必須說服王永慶，這個團隊會將工廠看成自己的事業，有切身感才會下苦心去經營。

因此，儘管與台塑的合作是因林賜農而起，他卻開放給山冠幹部入股，而且，是自掏腰包借錢讓員工入股。他說，要讓員工有切身感，「無非就是設法將員工腦袋裡﹃你（老闆）﹄的觀念與界線，有效地轉變為﹃我們﹄就行了。」說得簡單，卻是要放掉許多自身利益才得來的。

而這個概念，不只讓王永慶接受，也讓朱鎔基買單，這座由南亞與山冠合資的塑膠管廠，在成立第三年即獲利，更由於獲得中國官方支持，二○○八年北京奧運的水立方與鳥巢體育館，所用的塑膠管也全由這座山東工廠供應。

從 本業的海灘拖鞋、台塑合資的塑膠管廠，到越南房地產與高科技投資，林賜農都取得了勝利。這一切，全因二十六年前他不服輸，在老東家不敢出國時，毅然接手率 先到越南設廠，因此培養出國際布局和管理能力；也在於他肯讓利，與供應商、員工分享，林賜農的氣魄，造就如今海灘拖鞋王國，甚至將戰線拉到化工、房產與高 科技領域，隨著他的新布局和新計畫，林賜農將繼續寫下大傳奇！

坐經濟艙、住小旅館 連個人辦公室都沒有林賜農生活儉樸 30年始終如一即使已經身價驚人，林賜農的儉樸性格仍是數十年如一日。

如今的林賜農，仍住在20幾年前所買，位於彰化市的一棟透天厝，不像多數大老闆早已買進豪宅；他每天仍親自開車從彰化到雲林工廠上班，而這輛賓士車，是林賜農口中「這輩子買給自己最貴的奢侈品」，卻已有將近15年車齡。

私 生活是如此，在公事上更可見林賜農的儉樸。出差越南，他搭的是經濟艙，不住五星級飯店，而是選擇當地人開的小旅館；若有機會走訪山冠的發跡地——雲林莿桐 廠，肯定無法將這座連招牌都沒掛上的工廠，與這位全球海灘拖鞋霸主聯想在一塊。當地人說，「山冠應該是雲林（規模）最大，但最不起眼的公司。」林賜農說， 「夠用就好了，反正大家也都習慣了。」因為認為夠用就好，他連一間董事長辦公室都沒有，走進山冠，他就坐在辦公室的一個角落，與一般員工比鄰而坐；如果要 說林賜農有「特殊待遇」，唯一的只剩工廠頂樓有一間他的「個人休息室」，但也不過兩坪大小，擺上一張供他午睡的單人床後已幾無空間，儘管夏天時鐵工廠頂樓 酷熱異常，他也只吹電扇，直到幾年前，員工實在看不下去，才湊一筆錢幫他裝了冷氣。

如此儉樸的老闆，卻肯每年提撥公司盈餘的30％給員工，也難怪山冠幹部中，超過25年資歷的大有人在。

林賜農

出生：1950年

現職：山冠興業董事長、昆山登雲科技職業學院董事長

經歷：工廠學徒

學歷：初中畢業

破框心法

一、水太清無魚，決不跟供應商殺價。

二、一張草圖，設計至少五款樣式，比品牌鞋廠還懂市場。

三、不獨食，每年獲利三成提撥員工，還借錢給員工入股。

山冠興業

董事長：林賜農

成立時間：1981年

主要業務：海灘拖鞋，另與台塑合資兩座PVC塑膠管廠集團年營收：逾30億元，每年生產拖鞋超過1200萬雙成績單：全球海灘拖鞋大王，市占率約兩成

手握二十個頂級品牌打天下 三年獲利翻三倍大昌行 搭上中國奢華車市的黃金年代經營汽車、食品及物流業務的大昌行，業務版圖遍布中、港，上市四年來營收成長一倍，獲利更大增近三倍，是少數擴張不受金融海嘯影響的企業，充分展現港商長于貿易、銷售的特質。

其中，大昌行代理的豪華汽車品牌賓利，今年預計在中國將賣出一千兩百輛，是奢華商機抬頭的代表。

引擎聲陣陣低吼，一輛外形拉風的賓利︵Bentley）跑車緩緩駛出車廠，這輛跑車不僅排氣量達六千ＣＣ，售價也很驚人，達三九八萬元人民幣（約一八一四 萬元新台幣）。過去一年來，這種景象每天至少在中國上演兩次。在去年銷售一八○○萬輛車的中國市場，賓利是位居產品金字塔的頂級車款，價格極端昂貴，充分 代表奢侈品消費抬頭的趨勢。有能力串起中國賓利汽車供應鏈的業者，就是來自香港的大昌行。

二○○七年上市的大昌行，主要經營汽車、食品和物流等三大業務。在掛牌時，公司曾定下「一五％、二○％」的成長目標，希望五年內營收每年成長一五％，稅後 獲利每年成長二○％。雖然上市一年就遇到金融海嘯襲擊，不過比較近年來財報，公司的目標仍成功達陣，帶動股價由去年的三．二六港元，大漲到一○．二六港 元，漲幅一度超過三倍。

油糧起家

跨界經營汽車是最大轉捩點掛牌歷史只有四年，但大昌行經營時間長達一甲子，是香港知名的老牌貿易流通企業；而且公司歷史悠久，並不影響大昌行的獲利能力。 財報指出，四年來大昌行不僅營收從一六○億港幣成長一倍，達到三二二億港幣；獲利更由五．二億港幣上升到十四．一億港幣，暴增二七三％，成長完全不受金融 海嘯影響，堪稱是今年一千大企業調查中，獲利成長幅度最大的企業之一！

開業六十年老公司，仍然維持高成長，到底有多難？對照台灣的例子，或許能看出端倪。一九五五年創業的和泰汽車，經營汽車銷售業務，和大昌行主業最接近，曆年業績也都能穩健獲利。但是論營收、獲利成長幅度，和泰車都比大昌行略遜一籌，可見大昌行能不斷成長的可貴。

一九四九年，創辦恒生銀行的富商何善衡、林炳炎等人合資設立恒昌企業，專門代理油糧雜貨，這就是大昌行的前身。九一年，何善衡將大昌行持股出售給中信泰富集團，大昌行因此成為中信泰富的子公司。

從白米、食用油跨足汽車相關事業，進而布局中國市場，是大昌行茁壯的關鍵。當初選擇切入汽車市場。原因就是公司觀察到香港城市規模擴大這個現象，因為六○年代的香港，地鐵還未興建，大衆運輸設施並不發達，除了計程車，交通需求只能仰賴剛萌芽的「私家車」。

「城市規模成長，汽車需求自然跟著成長。」大昌行董事長許應斌說。在大昌行工作達四十五年的許應斌，高中畢業就考入公司，他親眼見證大昌行由小貿易商成長為跨國公司，自己也從實習生一路升遷到集團董事長。

商機發酵

以香港經驗跨足中國車市

正因認為香港的汽車商機即將發酵，自六一年起，大昌行陸續代理五十鈴（ISUZU）等品牌，正式切入汽車市場。當時大昌行除了耕耘香港、引進更多品牌，也經營鄰近的廣東市場，代理汽車至廣州銷售，為後來揮軍北上奠定基礎。

當大昌行逐漸在香港車市站穩腳步，中國也于七九年起改革開放，對從事汽車銷售與服務的大昌行而言，香港私家車的發展過程，正是在中國尋求另一輪成長的最佳參考。於是，大昌行正式切入中國市場，準備運用香港經驗大展拳腳。

盡管有過去經驗加持，但中國當局改變對進口品牌車的政策，加上國內汽車生產量節節攀升，專營代理的大昌行，在中國經歷一段摸索定位的調整期。直到○三年，大昌行業務才進入起飛階段。

「ＣＥＰＡ（更緊密經貿關係安排）和中國入世（世界貿易組織）是關鍵，我們終於可以光明正大賣車了！」許應斌說，中國和香港簽署ＣＥＰＡ，讓大昌行成為首 家全外資汽車代理商，可以完全依照公司規畫布局。於是，從東北的瀋陽到西南的昆明，大昌行將代理網絡快速鋪至各主要城市，開始密集收割高速成長的汽車商 機。

香港企業得到ＣＥＰＡ政策優惠，正是大昌行將頂級品牌賓利推向全中國的有利時機。對人數日增的中國老闆而言，開得起售價頂級的轎車，無疑是身分地位的標 志，「原來這些人很窮、很落後，但他們現在敢花錢消費，當作工作的回報。」許應斌分析，選擇賓利的中國買家主要有三種，「煤礦老闆、地產開發商和民企高 層。」具這三種身分的消費者連年增加，正好為剛進入中國的賓利營造可觀商機。

為了打響賓利在中國市場的第一炮，○二年時，大昌行在北京國際車展推出售價達人民幣八八八萬元的加長版賓利轎車，果然引爆話題。從此「賓利」兩個字，就和 奢華、頂級等形容詞畫上等號，賓利銷售量也以每年五○％的速度飛快成長，從○二年的個位數，到一○年賣出八一五輛。公司方面還樂觀預估，今年賓利銷售仍可 再往上增加五成，挑戰全年賣出一二○○輛的新紀錄。

每輛售價一千多萬元新台幣的豪華轎車，究竟有何魅力，能讓中國老闆們為之瘋狂？

舉例來說，賓利的車廂內裝全由手工打造，縫制一個方向盤就需要十六個小時；此外，車體內部牛皮全都來自脊背部位，一共得耗用十九條牛。這些說不完的「故 事」，構築了賓利「比頂級還頂級」的印象。「它（賓利）的品牌形象比雙Ｂ（賓士及ＢＭＷ）更高一階。」︽汽車鑒賞︾雜志總編輯藍偉群直言，部分雙Ｂ車種在 中國設有生產線，但賓利則完全自歐洲進口，因此在消費者心中產生稀有的價值感。「很多中國買主拿著現金就來了，他不管開價，現場就要買走。」藍偉群說。

首戰成名

儼然成為中國奢華車品牌代表為了塑造賓利的形象，大昌行在中國以持續贊助慈善及環保活動等行銷手法，強調賓利「屬於企業主」的風格。除此之外，大昌行也將 賓利在英國以外的第一個培訓學院爭取到上海落腳，從推廣銷售到零件維修，完全打造更高級的服務水準，目的就是為賓利客戶量身訂做一條充滿「專屬感」的服務 鏈。「香港人管理汽車業手法實在一流，沒話說。」談到大昌行的經營績效，一位曾從事汽車零件模具業的台商就感嘆道。

目前在中國，大昌行握有二十個汽車品牌代理權，多數是奔馳（Mercedes-Benz注：賓士汽車）、雷克薩斯（Lexus注：凌志汽車）等中、高級品牌。

隨著高鐵和公路網持續拓展，許應斌樂觀認為，未來五年中國車市將以每年八％至一五％的速度擴張。盡管今年來，北京等多個城市陸續推出「汽車限購令」，對汽 車銷售形成限制，不過許應斌樂觀預期，中高等級車的潛在消費者，除了有直接的交通需求，對汽車品牌的意識更強，因此大昌行的銷售業績，長期仍將看好！

大昌行

創立：1949年

董事長：許應斌

主要業務：

汽車銷售及相關服務、食品及快速消費品（FMCG）、物流服務

關鍵財報數據

營收年成長率：

45％

稅後純益年成長率：

99％

股東權益報酬率：

22％

撰文·周岐原

上銀靠利基產品挑戰德、日機械大廠深耕精密機械多年的上銀，去年稅後純益暴增五倍，首次進入一千大企業排行榜就登上第六五六名。董事長卓永財帶領上銀打進由德日大廠寡占的領域，成長強勁，堪稱台灣企業的代表。

在台灣，有一種最「大牌」的工業產品，它的尺寸不大，但下訂單的新客戶，都必須等十八個月；若是今年五月下訂，明年十一月才能領貨；這就是上銀科技生產的滾珠螺杆。

日本大地震之後，機械業必需的滾珠螺杆和線性滑軌出現供給疑慮，這兩種零件，剛好都是上銀的主力產品。為了確保生產，世界各地業者爭相把訂單投向上銀，成為今年上銀業績成長的一大契機。

「現在我是傳動工具產品最完整的業者，我最有實力，你（新客戶）要下訂單，請等十八個月。」坐在擺滿自家產品的會議桌前，上銀科技董事長卓永財將雙手撐在桌面，豪氣地說，「不用靠購並，未來讓上銀年營收達到一千億元的產品線，我已經準備好了。」

搶手暴紅

日本震後訂單排隊得等十八個月二○一○年，上銀的合併營收約為九十五億元，離一千億元還有不小距離。然而，上銀不僅去年營收成長達一一七％，稅後純益更是暴增五倍！

這股可觀的爆發力讓上銀股價由去年初的三十九元，一路沖上最高價二八七元，漲幅達七三五％；上市二年多，上銀的市值整整成長十一倍，卓永財口中的「實力」，在數據里顯露無遺。

「我從沒見過像他那麼上進的人！」比卓永財小二屆的校友、前新竹縣長林光華回憶，「每天我們擠在上學的客運里，總是看他端著一本書讀；午餐菜色很簡單，只有菜脯，但在這種環境下，從沒聽他喊過一句苦！」靠著勤學，卓永財在夜大一年級就通過乙等特考，錄取交通銀行職務。

今年七十歲的卓永財，前半生一直在銀行工作，四十二歲那年卻峰回路轉，創辦了上銀科技。

臨危授命

整頓三星五金開啓創業靈感卓永財在銀行工作期間表現傑出，他原以為自己會長久在金融業發展，但一九八三年，卓永財在出差前夕臨時接到另一個任務，銀行委派他整頓財務告急的三星五金；這個任命，徹底改變卓永財的下半生。

「當時我不懂技術，派到三星五金那一整年，我都在（生產線）現場辦公！」卓永財回憶，他為了整頓公司，每天拿著一張板凳，坐在生產線旁觀察流程、記錄問 題，忙到凌晨二點才返家。當時的三星五金陷在退票風波和員工罷工里，卓永財一肩扛起內外交迫的處境，不斷地改善作業效率，短短四個月內，就讓三星五金變成 損益兩平。

臨危授命的寶貴經驗，令卓永財見識到金屬加工產業的商機；他也發現，只要掌握高度利基性的制程和技術，小企業也有機會與機械大廠一拚高下。於是，卓永財在一九八九年創立上銀科技，進入精密機械市場。

吸引卓永財中年轉行的滾珠螺杆與線性滑軌，到底有多重要？和卓永財相識逾二十年的宇智顧問公司執行長徐小波，這麼形容著：「任何機具、武器要運作，都需要 滾珠螺杆。」徐小波說，「電影『英烈的歲月』（The Memphis Belle）劇情里，美軍B-17轟炸機鎖定的目標，就是德國的滾珠螺杆廠，這東西太重要了。」徐小波分析，台灣的資訊科技產業雖然產值龐大，但是再新穎 的產品總會被一波又一波的趨勢浪頭給淹沒，最後淪為「一代拳王」，無法長久維持競爭力。「但也有幾個產業是長青的、幾乎永久有續航力，精密機械就是一 個。」徐小波拿出自己搜集的機械業剪報資料夾，封面赫然貼著「上銀科技」四個字，他對記者解釋：「台灣機械業是我研究項目之一，我就以上銀科技作代表。」 上銀的重要性，由此可以想見。

然而，看出商機，還不足以讓上銀在市場生存。德、日大廠長期稱霸的精密機械領域，美國廠商實力也頗為突出，半路出家的卓永財面對強敵環伺的生態，為了讓技 術水準與領先大廠並列，他堅持上銀的研發費用占營收比率長期在四％至五％間，這在台灣業界是少見的高比率。不過卓永財強調，未來還會更高。「像我們這樣的 先行者很辛苦，客戶半信半疑，要用不用，這就是ＭＩＴ︵Made In Taiwan）的難處。」上銀自創的「Hiwin」品牌，一開始就選擇站上國際，但和強力競爭者爭食，有多難？從上銀與傳動機械大廠牧新光 （MAKISHINKO）交手的經驗，可以窺見一二。卓永財回憶，為爭取牧新光訂單，他每年至少跑一趟日本，抵達當地，牧新光社長並不直接拒絕卓永財，而 是請他吃涮涮鍋，但吃完一頓飯，生意總沒了下文。

直到第七年，卓永財忍不住開口說：「我已經吃第七次涮涮鍋，你就試用一下嘛！」牧新光的社長勉為其難答應，向卓永財拿了兩支螺杆試用。

「第八年他又請我，我大歎一口氣說：『經過一年，你也真是的！』」對方總算加大了採購。」卓永財緊接著說：「買多少？四支。」好在，卓永財接著露出了微 笑：「現在他們九成螺杆都用我們的產品，一年好幾千支。」上銀逼近百億元的業績，便是卓永財帶著業務團隊，如此一支支地「磨」出來。

卓永財對上銀經營管理事必躬親，程度超乎想像。「所有主要市場我一定親自到，哪里都一樣！」雖然只是簡單的一句話，但是各種機具展覽、論壇，卓永財都是從 頭坐鎮到尾；他相信眼見為憑，展覽現場的交易氛圍，往往是最準確的市況指標。卓永財說：「我要聽顧客怎麼看我，對手怎麼變化，市場聲音在哪里，請下屬寫報 告都是次級資料了。」

事必躬親

整合生管與財務並致力國際化卓永財笑稱，上銀能快速趕上日本對手，秘訣就是他親自出馬。他到日本參展，還會在自家攤位協助發傳單。「我告訴同事絕不可以叫 我社長，因為日本人的社長從來不幹這種事！」說到這里，卓永財忍不住得意地呵呵笑說：「我對自己在生產管理和財務管理的整合上，還滿自負的！」可見勤于鍛 煉的管理技巧，結合本身的財務學識，確實是卓永財管理上銀最有效的武器。

現階段，卓永財除了帶領上銀全力拚事業，也花許多精力「拚學業」。他持續舉辦碩士論文獎，也不斷促成機械業者和學術界交流，目前光是和上銀有正式合作關係的大學，就多達二十所。

卓永財說，自己每周工作六天，總是得忙到深夜才能休息。走出辦公室的時候，卓永財在一幅書法前停下腳步，逐句讀起來：「這是毛澤東寫的『沁園春』──惜秦 皇漢武，略輸文采；唐宗宋祖，稍遜風騷。數風流人物，還看今朝！」經過二十年的沉潛，卓永財全力投入的事業終於初見成果，他對上銀科技的信心，也像這闕詞 一般「數風流人物，還看今朝」！

上銀科技

創立：1989年

董事長：卓永財

主要業務：

滾珠螺杆及線性滑軌

關鍵財報數據

營收年成長率：

117％

稅後純益年成長率：

505％

股東權益報酬率：

31％

撰文·鄭淳予、周岐原

在手機代工大廠紛紛出現虧損的狀況下，華冠卻能逆勢交出獲利成績，華冠總經理陳世惠用兩個月魔鬼改造，讓小麻雀也能舞出手機代工的新春天！

撰文‧翁書婷

二○一○年，是手機品牌廠宏達電最風光的一年，智慧型手機熱賣，讓宏達電獲利創下歷史新高；但是，二○一○年對台灣手機代工廠來說，卻是最慘澹的一年，全 球最大的手機代工廠富士康，跌破眾人眼鏡，出現巨額虧損二．一八億美元（約新台幣六十四億元），華寶也大為失色，虧損三億元，就連英華達也在營收大幅縮小 下，三月宣布併入英業達。

然而，在市場普遍看衰手機代工廠下，有一家公司卻開始賺錢，走出連年虧損泥淖，逆勢交出ＥＰＳ（每股稅後純益）○．二八元的成績，今年它的手機出貨量還要突破二千萬支關卡，上看二六○○萬支，全年營收有機會衝上二八○億元，成長幅度高達四三％，這家公司就是華冠。

手機代工業在虧損邊緣掙扎新北市中和某棟大樓裡，華冠總經理陳世惠穿梭在各個實驗室，桌上一字排開都是華冠這幾年做的產品，「你能想像嗎？十年前，我們代 工一支傳統的功能性手機（feature phone），可以賺四百美元。現在，我們做一支更好的功能性手機，利潤卻只剩四美元。」毛利低落是代工廠普遍的悲歌，只是全球智慧型手機銷量大幅成長， 但手機代工廠無一不在虧損邊緣掙扎，讓人不禁疑惑，手機代工產業怎麼了？

答案很簡單，「我們暫時沒有委外釋單的計畫。」宏達電財務長容覺生說。智慧型手機市場技術門檻高、利潤肥厚，讓手機品牌廠將組裝製造緊握手中。在品牌廠無 意對外釋單下，高毛利的智慧型手機訂單拿不到，代工廠又難從功能性手機銷量賺到錢，青黃不接的結果，手機代工成了落日產業。

談到大環境的問題，陳世惠也忍不住感嘆，「前幾年我們做feature phone都有賺錢，只是賺來的錢全拿去開發智慧型手機。」早在○四年，華冠就積極投入智慧型手機的開發，以為很快就會有爆發性成長，沒想到，卻等不到期 待的智慧型手機大筆訂單進來，拿到的都是二線手機品牌的小單，沒有達到規模經濟，讓華冠短短兩年就大虧十二億元，虧到連董事會都罵。

「現在每十個人，至少有四個人用的是智慧型手機，可是在二○○七年以前，能有一個人拿智慧型手機，就很厲害了。」陳世惠看來，當時行動網路環境的不成熟，造就了需求不彰，在３Ｇ網路尚未普及下，消費者怎麼會有購買智慧型手機的需求？

品牌大廠關起門來自己做，代工市場規模小，又僅兩、三家品牌獨大，缺乏訂單支持的華冠，成績當然不好看。

屋漏偏逢連夜雨，開發智慧型手機的投資大洞來不及填滿，又遇到了○九年的金融大海嘯，整體手機出貨量負成長，智慧型手機獲利春燕沒飛來，功能性手機訂單也開始衰退，整個華冠風雨飄搖，逼得陳世惠不得不想辦法動刀改造。

「當時可能很多人恨我。」裁員、關廠、智慧型手機研發喊卡，陳世惠改造的動作一波波，因為他明白，如果不改造華冠，讓華冠重新動起來，整家公司可能會遭金融海嘯滅頂。

陳世惠一聲令下：「兩個月，營業費用要降二○％，製造效率得提升五○％，開發時間要縮減一半。」這是陳世惠給高階主管的嚴苛任務，時間這麼短，動刀的幅度卻這麼大，因為他一想到手機代代演進，生命週期遠比其他電子產品還要短，就沒有太多的時間能浪費。

一聲令下執行內部大改造

不過，華冠的好處在於規模小、組織相對扁平，比起富士康、華寶企業結構上的疊床架屋，組織調整豈是一朝一夕。可是，華冠不一樣，它的組織簡單，卻又五臟俱全，調整的命令一下，整個華冠都開始動了起來。

「不要的成本先砍，產線也都要重新規畫，每個環節都一一被拿來用放大鏡檢視。」華冠財務長周照程說，營業費用要減少兩成，每一塊錢都不容許浪費。就連工廠 營運也一樣，產線重新調整後，以前花三十秒做檢驗工作（testing），現在要縮減到三分之一，效率、成本全部重新調整，讓華冠重新上緊發條。

另外，為了盯緊各部門的改造進度，每個禮拜陳世惠都和高階主管開會，他要華冠從上到下都動起來，「因為手機產業的變化實在太快，我們不能等。」果然，金融 海嘯一過，景氣開始復甦，加上iPhone掀起的智慧型手機風潮，在在顯示華冠的機會來了，「許多買不起高價智慧型手機的消費者，也開始選購中高階的 feature phone。」華冠副總洪一峰觀察，相對低價的中高階功能性手機，一樣有觸控與上網功能，表現雖不若智慧型手機好，價位卻親近一般消費者。

於是，陳世惠把智慧型手機的研發團隊投入中高階功能手機，性價比完全不輸入門款的智慧型手機，還讓摩托羅拉因而找上門，短短半年就設計四款機種，出貨一百萬支，未來更瞄準Android平台，殺進智慧型手機戰場，希望一舉拉高智慧型手機的出貨比重。

儘管如此，資策會ＭＩＣ行動通訊分析師林柏齊倒沒這麼樂觀，因為各大品牌廠釋單，最快要等到一二年，因此，華冠能否順利接到智慧型手機訂單，甚至進一步將智慧型手機出貨比重拉高至六成，將是觀察重點。

面對未來挑戰，華冠也不敢大意，陳世惠眼神堅定地說：「我每天都戰戰兢兢，就像坐在薄冰上！」

華冠

成立：1999年

資本額：40億元

董事長：李森田

總經理：陳世惠

主要業務：手機代工（無線通信器材、電信射頻、電子零組件）

近三年獲利：

2008年EPS -1.65元2009年EPS 0.06元2010年EPS 0.28元

新光銀行香港分行開幕儀式上冠蓋雲集，小小分行擠進上百名台商，只為一人而來。加入新光銀第一年，他就交出亮眼的成績單，也讓數千名台商心甘情願跟隨。他是新光銀總經理賴進淵。

撰文‧林筱庭

有誰能讓各方企業大老包括頂新集團董事長魏應交伉儷、味丹集團董事長楊頭雄、徐福記集團執行長徐沆專程飛一趟香港，只為捧他的場？五月六日新光銀行香港分行的開幕儀式上，賴進淵做到了。

賴進淵何許人也？兩年前，金融圈認識他的人還不多，但在台商界，他的名號，卻讓許多大老闆心悅誠服地只與他所屬的銀行往來。

二○○九年六月，賴進淵從任職三十五年的老東家兆豐銀閃電退休，甚至驚動央行總裁彭淮南請他喝了三次咖啡，只為關切賴進淵的下一步動向。兩個月後，賴進淵 確定落腳新光銀擔任總經理，他除了推動企業金融小組，將原先偏重消費金融的新光銀，調整企金與消金比例接近一比一，並且大幅改善資產品質，提升獲利穩定 度。隔年就交出銀行獲利大幅成長二．五倍的成績單，一○年獲利更高達二十億元，足足是○八年的八．八倍。

賴進淵老友曾私下透露一個祕密，外界流傳賴進淵的手機裡存有上千名台商電話，這套神祕電話簿，就是賴進淵四十年銀行生涯最寶貴的資產。但求證賴進淵，他只笑笑不置可否。

分享人脈 帶部屬衝第一線他說：「很多朋友願意幫我，我真的很感謝。」例如香港分行開幕前幾天，台企聯會長郭山輝打電話給賴進淵，說當天有重要的事沒辦法出席，「我 馬上跟他說，沒關係，做生意比較要緊，但他立刻阿沙力地說，我請五位副會長代表出席。果然，當天五位副會長分別從四面八方，專程趕來香港。」又例如五月上 旬，他邀請十幾對重量級客戶在台北的「加賀屋」洗溫泉、話家常，席間無人談及與銀行相關的業務，但結束後沒多久，就有朋友把往來銀行轉到新光銀來，但賴進 淵說，朋友長年的情誼，無價。

新光銀企金業務比重因賴進淵帶進的台商業績而大幅調升，賴進淵不諱言，有許多客戶的確是衝著他而來，但真正能讓業務持續往來的關鍵，還是整個團隊的努力。

「我只對團隊說一句話，爭取不到的客戶來找我，我們一起去爭取。」跟隨賴進淵近十七年的新光銀香港分行協理蕭長庚透露：「賴總從不吝惜將自己的客戶轉介給 我們認識，他不是那種只下命令就將工作丟給你的長官，他會帶我們衝第一線。」賴進淵治軍嚴格，在他底下工作壓力大，對部屬要求也高，從任職第一天起即要求 分行經理每日不管多忙，一定要拜訪四位客戶並填寫工作日誌回報，只要有任何困難，立刻檢討解決。香港分行開立前，就曾有部屬因壓力過大，籌備期短短四個月 內即得了胃潰瘍與脂肪肝。

學歷不高 靠拚勁闖出一片天「我一路走來是很辛苦的，小學六年級我生了一場大病，沒去考初中反而進了一家私立職業學校，後來好不容易才拚到台中商專（現為台中技術學院）。」如今賴進淵已能笑談自己辛苦的奮鬥歷程。

學歷不高，在如今個個頂著國外名校學歷的金融圈裡，顯得與眾不同，但也刺激賴進淵更努力向上，採訪中賴進淵回憶起過往，有感而發哼起歌手翁立友的〈堅持 〉，記性極佳的他一字不漏：「有人出世著好命，阮是用命底打拚，……，運命不是天注定，只要用心來打拚，一定唱出阮的名。」賴進淵說，他到新光銀的目標除 了組織重整、強化前端行銷及後端管理，再來就是要建立海外據點。為拓展海外業務，新光銀與目前中國唯一的台資銀行──華一銀行簽下ＭＯＵ（備忘錄），當時 很多人驚訝，華一銀行怎會看上規模不算大的新光銀？原來，華一銀行行長謝泓源是賴進淵在中國商銀二十多年的老同事，看準華一在中國境內獨一無二的背景與競 爭力，這紙ＭＯＵ，賴進淵說什麼都得簽下來。

「我們走的是『實打實』路線，與其他銀行跟中國銀行簽的完全不一樣。」賴進淵分析，華一銀行雖在中國屬外商銀行，但華一卻沒有國外分行，簽訂ＭＯＵ後，新光銀將全力提供華一銀在境外沒辦法服務的部分；反過來，華一銀即等於新光銀在中國的服務據點，彼此具有互補效益。

未來新光銀將推行兩岸快速匯款服務，客戶在台灣匯款，兩個小時後就可以在中國華一銀行提款。相較於目前一般外商銀行必須隔天到帳，大大提高台商資金調度的靈活性。

下一階段，賴進淵看好香港四千億元人民幣市場，將著重人民幣存款與債券業務，並配合新光金控在蘇州將成立的租賃公司，結合共同行銷，深耕中國台商異業結盟。

至今維持每日四、五點起床，拚到晚上八、九點才離開辦公室的習慣，周末還不忘把資料帶回研讀，這位困苦出身的銀行總經理，或許將成為另一頁金融圈傳奇。

賴進淵

現職：新光銀行總經理

經歷：兆豐銀行副總經理兼亞太市場總經理

中國商銀總處副總經理

兼台中分行經理

學歷：東海大學經濟學系、台中商專（現為台中技術學院）會統科新光銀近年獲利能力大躍進2008年 2009年 2010年 2011年

第一季

淨資產

(億元) 206.00 222.60 245.10 253.1 該期純益(億元) 2.27 5.60 20.00 10.1 每股稅後盈餘(元) 0.12 0.29 1.02 0.52 資料來源：公開資訊觀測站