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便利店行業介紹

零售業的後起之秀 

便利店（Convenience Store），是位於居民區附近的實體店或提供網上購物的虛擬店，指以經營即時性商品或服務為主，以滿足便利性需求為第一宗旨，采取自選式購物方式的小型零售店或網上商店。

便利店作為一種新型的零售業態，最初起源於美國，其興起的主要原因是在超市步入大型化和郊外化後，給購物者帶來了諸多不便。與傳統零售業態如傳統百貨和超市等相比，便利店業態起步相對較晚，它是經濟發展到一定階段的產物，是超市發展相對成熟後，從中分化出來的一種零售業態，符合中產階級對品質要求高、 購物目的性強、 時間成本高等需求。

便利店有以下幾大特點：滿足顧客及時需求（臨時性、少量性、及時性）、商圈範圍小、體量小（100平米左右，商品種類3000左右）、價格比一般超市高、信息系統管理程度高。為了獲得廣闊的客戶規模、增加客戶粘性，便利店的服務範圍已經從日常消費品擴大到收繳費用、代收快遞、複印傳真等生活的方方面面。

世界大國便利店穩步發展

從全球零售行業的發展趨勢來看，隨著人均GDP增加、老齡化水平上升、單身者和雙職工家庭增加、生活工作節奏加快導致消費時間碎片化，布局於城市中的小型零售業態比如便利店將成為順應消費者需求變化的主流業態。世界大國便利店零售額占全部零售業銷售額份額穩步上升，日本和英國2016年份額都超過8%，美國和中國2016年份額為0.9%和0.5%。

便利店巨頭---7-Eleven

零售業有一種說法：“世上只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店。”根據德勤每年發布的《全球零售力量》，7-Eleven所屬公司Seven&I Holdings公司一直處於主營便利店業態公司中第一位，全球零售巨頭的前20位。

7-Eleven發展歷程

源於美國、成於日本

1927年創立於美國美國德克薩斯州的7-Eleven，初名為南方公司，最初是一家在全美各地開設連鎖店店鋪的制冰公司，在這一過程中，一個店鋪的經營者接受了顧客的意見，在店內賣冰塊的同時銷售面包、牛奶等食物。結果，這一模式大獲成功，被總部推廣到全國。到了1946年，公司將營業時間延遲為早上7點至晚上11點，自此，“7-Eleven”傳奇性的名字誕生。

1964年，7-Eleven開始特許加盟(FC)經營。1973年，日本伊藤洋華堂公司(Ito Yokado)與美國南方公司簽訂地區性特許加盟協議，York-Seven Co.,Ltd.(後來的Seven-Eleven Japan Co., Ltd.) 成立。

1974年5月，日本第一家7-Eleven店東京都江東地區開業。

1987年，美國南方公司多元化擴張失敗，並在3年後申請破產。1991年，日本最大的零售企業伊藤洋華堂購買了這家公司70%的股份，成為美國南方公司最大股東。

1999年4月28日美國南方公司正式改名為Seven-Eleven INC。

2005年9月Seven－Eleven Japan Co.、Ito－Yokado和Denny’s Japan在2005年9月合並成立Seven & i Holdings Co., Ltd.同年11月正式完成收購Seven-Eleven INC.的全部股權，將這家美國公司完全子公司化。

星星之火、燎原之勢

從1974年的第一家開始，到2015年18572家門店，7-Eleven如雨後春筍般在日本這片人口密集的土地上擴張，2015年平均14600人有一家7-Eleven便利店。同時7-Eleven也在全球進行擴張，截止2016年底，全球17個國家共有61554家門店，門店數前三的國家是日本19171、泰國9542和美國8563家。

選址+供應鏈+產品鑄造核心競爭力

便利店的開創者南方公司於1987年宣布3年後破產，但是日本7-Eleven卻經營得風生水起，並於1991年收購了美國南方公司。日本7-Eleven的成功得益於其獨到的經營手腕，通過分析其發展歷程，歸納其致勝三大關鍵包括：分區高密度開店、物流與信息流革新以及高品質產品。

分區密集布局，實施特許經營

鈴木敏文先生認為“若是網點不能夠密集就不能算方便”。在日本，7-Eleven便利店幾乎無處不在，已然成為日常生活中不能缺失的一部分。對於大部分消費者來說，能夠在5-10分鐘到達 7-Eleven門店。截止2017年3月底，日本共有19423家7-Eleven門店。占日本便利店銷售份額50%的三大便利店中，7-Eleven的門店個數遠超羅森和全家。

7-Eleven高密度多店鋪戰略，有利於提高店鋪在區域內的知名度，創造地域品牌，也有利於最後實現小批量進貨。店鋪選址考慮的一個基本出發點是便捷，即在消費者日常行動範圍內開設門店，諸如距離居民生活區較近的地方、上班或上學的途中、停車場附近、寫字樓、地鐵站、飛機場或者學校附近等。

日本三大便利店巨頭中，7-Eleven近三年的開店數遠大於羅森和全家，平均每年新開1600家左右，且呈逐漸上升趨勢。羅森平均每年新開1100家門店，全家平均每年新開900家門店。基於戰略調整，三大公司關店數逐年增加。2015年三大公司關店數相差不大，2017年由於重新選址等原因，7-Eleven關閉了832家門店。

7-Eleven便利店采取特許經營實現密集布局戰略。特許經營是以特許權向市場輻射，企業將已成熟的規範化的管理方式和獨具特色的經營技術以及已經名牌化的品牌通過轉讓和受讓占領市場，有較強的市場倍增力。特許經營使企業借助他人的資金和人力，又受到法律的保護，無疑是一種安全而迅速地擴大知名度、拓展市場的發展戰略。便利店由於所需投資相對較小、經營相對簡單、市場競爭激烈，因而更適合采取特許經營方式開拓市場。日系便利店公司大多采用連鎖經營模式，7-Eleven的連鎖經營比例最高達到97.7%。

實施特許經營的密集開店戰略優勢是顯而易見的：

首先，它能降低總部的宣傳推廣費用。在一個區域內開店越多，相對地，分攤到每一家分店的宣傳費用越低，這將有效地節省總部的宣傳費用，提高宣傳效果；

其次，有利於提高企業形象上的相乘效果。在同一地區開設十幾甚至上百家加盟店，會很容易樹立總部及其產品品牌的形象，提高知名度；

再次，有利於提高總部對加盟店的服務質量。如果各個加盟店之間距離太遠，則督導人員花在路上的時間較長，會影響到各店的巡視頻率，對加盟店的服務質量也會隨之降低；

最後，集中開店能提高總部的配送效益。便利店的營業面積通常有限，必須零庫存經營，因此要求總部配送中心采取多種類、小數量、多批量的配送方式，在同一地區內加盟店越多，分攤到加盟店的運輸費用也越低。

高效供應鏈=特色物流+高科技信息系統

7-Eleven獨具特色的“共同配送”模式以及經歷六代變革的信息系統共同構成了其高效的供應鏈體系，成為其制勝便利店行業的重要的硬件條件。

1、特色物流模式

典型的7-Eleven便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達3000多種。便利店供應的商品品種廣泛，通常卻沒有儲存場所，因此需要高頻配送和高效物流模式。如果一個消費者光顧商店時不能買到本應有的商品，商店就會失去一次銷售機會，並使便利店的形象受損。7-Eleven物流模式包括建立集約型的配送中心以及一日三次的配送制度。

（1）設立區域配送中心

7-Eleven按照不同的地區和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統一集貨，再向各店鋪配送。共同配送中心是生產商和批發商共同投資建立、共同使用和參與經營。地域劃分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市場為方圓60公里，各地區設立一個共同配送中心，以實現高頻度、多品種、小單位配送。實施共同物流後，其店鋪每日接待的運輸車輛從70多輛下降為12 輛。另外，這種做法令共同配送中心充分反映了商品銷售、在途和庫存的信息，7-Eleven逐漸掌握了整個產業鏈的主導權。在連鎖業價格競爭日漸犀利的情況下，7-Eleven通過降低成本費用，為整體利潤的提升爭取了相當大的空間。

7-Eleven公司配送中心有一個電腦網絡配送系統，分別與供應商及7-Eleven 店鋪相連。為了保證不斷貨，配送中心一般會根據以往的經驗保留 4天左右的庫存，同時，中心的電腦系統每天都會定期收到各個店鋪發來的庫存報告和要貨報告，配送中心把這些報告集中分析，最後形成一張張向不同供應商發出的訂單，由電腦網絡傳給供應商，而供應商則會在預定時間之內向中心派送貨物。7-Eleven配送中心在收到所有貨物後，對各個店鋪所需要的貨物分別打包，等待發送。第二天一早，派送車就會從配送中心魚貫而出，擇路向自己區域內的店鋪送貨。整個配送過程就這樣每天循環往複，為7-Eleven連鎖店的順利運行提供保證。

有了自己的配送中心，7-Eleven就能和供應商談價格。7-Eleven和供應商之間定期會有一次定價談判，以確定未來一定時間內大部分商品的價格，其中包括供應商的運費和其它費用。一旦確定價格，即省下了每次和供應商討價還價這一環節，少了口舌之爭，多了平穩運行，7-Eleven為自己節省了時間也節省了費用。

（2）溫度管理、分類配送

配送的細化隨著店鋪的擴大和商品的增多，7-Eleven的物流配送越來越複雜，配送時間和配送種類的細分勢在必行。 以臺灣地區的7-Eleven為例，為確保商品的新鮮度與時效性，7-Eleven建立了常溫、低溫、鮮食、面包、出版品等五大專業分工的物流配送系統，各區域的配送中心需要根據不同商品的特征和需求量每天做出不同頻率的配送，以此來吸引更多的顧客。新鮮、即時、便利和不缺貨是7-Eleven配送管理的最大特點。

7- Eleven建立了一種新型的管理方法，就是根據不同的溫度來建立配送體制。7-Eleven每個配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心，將不同溫度的商品分組管理。其將商品分為冷凍型(零下20攝氏度)，如冰淇淋;微冷型(5攝氏度)，如牛奶、生菜等;恒溫型，如罐頭、飲料等;暖溫型(20攝氏度)，如飯食、面包等四個溫度段進行集約化管理。

7-Eleven已經實現一日三次配送制度。其中包括一次特別配送，即當預計到第二天會發生天氣變化時，另對追加商品進行配送。使7-Eleven及時向其所有網點店鋪提供高鮮度、高附加值的產品，從而為消費者提供了更便利、新鮮的食品，實現了與其他便利店的經營優化，通過其集中化的物流管理系統，成功地削減了相當於商品原價10%的物流費用。

由於高效、精細化的物流模式，7-Eleven的營業利潤以及毛利在三大便利店巨頭中是遙遙領先。2017財年其營業利潤為2435億日元是羅森的3倍、全家的4倍。7-Eleven的毛利率近三年平均為31.6%,羅森平均31.3%，全家平均27.6%。

2、高科技完善的信息系統

以信息為中心管理商品是7-Eleven公司最為自豪的一點。早在1978年，7-Eleven就開始了信息系統的建設，此後歷經5次信息系統的再建，目前，7-Eleven已發展為日本零售業信息化、自動化程度最高的企業。

1978年, 為了解決電話訂貨過程中線路的繁忙和故障問題，7-Eleven邁出信息化之路的第一步—建立了人工訂貨系統Slip  Order系統以及Terminal 7系統，使企業總部與店鋪之間的訂貨作業實現了自動化、網絡化,大大提高了訂貨效率。

1982年，為了應對消費需求個性化、多元化，解決銷售和需求之間不協調問題，7-Eleven引入了世界最大的POS機系統和電子訂貨終端EOB系統。為營銷決策提供了大量的數據,從而使單品管理成為事實,大大提高了店鋪對市場的敏捷反應能力,初步確立了它在便利店長期的優勢地位。

1985、1990、1997以及2006年7-Eleven分別對信息系統進行四次升級，每一次升級都提高了分店和總部的數據傳輸效率，加強了單品管理，使生產、物流和經營建立在信息共享的基礎上，成就了它在便利店行業的霸主地位。

通過其發達的信息系統，借助於衛星通訊，7-Eleven可以對商品的訂貨情況進行細分，對店鋪給予積極的指導，而且能分時段對商品進行管理．真正做到了單品管理。其主要兩大優勢如下： 

（1）站在消費者角度進行商品的研制和開發，充分借用信息體系掌握消費者的最新市場需求。收集詳細的銷售點數據,包括產品識別、數量、購買時日及對客戶的年齡和性別等數據，使用統計方法對這些詳細數據進行分析,找出關聯性、趨勢、便利店和產品的特殊關系。這些結果由高級管理人員每周進行審查。該分析有助於確定上架哪些產品、補充計劃、便利店種類管理、貨架擺設及一些商店的特別送貨要求。同時預測每年的市場趨勢，共同研發產品。

（2）提高了公司供應鏈的效率。其物流系統極為靈活,可一日三次向各店輸送鮮活易壞產品。早上10點鐘訂貨，下午4點取貨，訂單的電子處理過程不超過7分鐘。運貨的卡車司機都攜帶著有條形碼的卡片，當他們到達運貨點就可以將卡放在商店的計算機掃描。如果某位司機總是遲到，調度員就會考察其行走的路線或者增加其他的卡車以減輕其運載數量，同樣，7-Eleven公司還幫助供應商和制造商控制他們的補貨。

以高效配送以及高科技的信息系統打造的供應鏈使7-Eleven的銷售額以及顧客到店頻次大大增加。2013年以來7-Eleven平均門店收入超過8000萬日元，遠超過羅森和全家。同時58%的顧客每周至少光顧2至3次，每天光顧一次的顧客占比17%。

差異化經營、自有品牌開發

便利店主營的商品主要分為加工食品（飲料、零食、方便面等）、快餐類（盒飯、飯團、面條、沙拉等）、日配食品（牛奶、乳制品、面包等）以及非食品（日用品）。

根據2017財年便利店商品銷售結構，可以發現三大便利店對商品的著重點不同。日本7-Eleven快餐比例為30%，大於美國7-Eleven的15%、羅森的25%以及全家的6%。羅森的加工食品占比53%、全家日配食品占比較大為28%。加工食品類7-Eleven和全家的毛利相當，快餐類全家的毛利較高為45%，日配食品三者相差不大，總體7-Eleven的毛利最高為32%。

既然7-Eleven商品中飯食等快餐類銷售額占比最大，那它是怎麽吸引顧客的呢？

1、生產外包、追溯生產歷史

7-Eleven沒有自己的生產設施，它將生產、配送、信息系統等基礎設施全部外包。這種模式使承包商提高生產技術，專業生產和開發滿足客戶需求的產品，與便利店保持獨立。類似於專業化分工，精細化運營，生產出高品質的食品。

從原材料到產成品，7-Eleven采用追溯生產歷史的方法控制。其建立數據庫完整記錄所有產品使用的原料、原料產地，從而保證食品安全和口感的純正。

2、推出自有品牌

由於消費者追求更高品質、性價比的產品，2007年5月，7-Eleven推出與全國品牌差異化的自有品牌Seven Premium。Seven Premium的三個顯著特征是：質量與全國品牌相當或者更好、價格更低、毛利更高。之後還推出定位更高的自有品牌 Seven Gold 系列、“給每天生活更高品質”的Seven Lifestyle。從2013年1月起，7-Eleven開始銷售SEVEN咖啡，並在9月完成所有門店的進駐工作。它以“更充裕、優質的時間”為理念，使用獨家的自助式專用機器為顧客提供優質咖啡。

自有品牌開發利用集團公司實現規模經濟。2005年Seven & I Holdings 集團成立後，產品生產可以共享集團公司的生產基礎設施，實現規模經濟收益。Seven Premium的生產研發是通過集團銷售改革計劃（Group Merchandising Reform Project）進行的，這個計劃包括Seven Eleven Japan、伊藤洋華堂、York-Benimaru、York Mart、SHELL GARDEN以及主要的國內制造商。這些制造商深耕本地市場，擁有專業技術，能夠研發出優質產品。

Seven Premium銷售份額不斷擴大。上市一年，產品種類約380種，總銷售額為800億日元。2012財年日本7-Eleven自有品牌銷售額達到 4200 億日元，占比達到約 13%。2017財年，Seven Premium銷售額為11500億日元，增長49%，產品種類多達3650種。

成為真正“便利”的商店

便民服務

7-Eleven的官網上寫著“7-Eleven是便利的商店”。便利店並不只是售賣商品的店鋪，更是為了讓顧客生活上得到便利，7-Eleven提供的貼心服務涉及到生活的方方面面。利用7-Eleven店鋪網絡之便，擴展八大項24小時便民服務，包括：

多功能打印機和ATM助力便民服務。2015年4月7-Eleven對其多功能打印機進行了升級，能夠使顧客通過手機連接WiFi快速打印，還可以保存掃描的照片和文檔到手機。同時，成為行業中首先引進明信片打印服務的便利店。Seven Eleven ATM 24小時提供安全便捷的存取款服務。2017財年，日本國內共有23353臺Seven Eleven ATM機，合作金融機構達590個。

發展線上、積極實行O2O 

相對於傳統的有店鋪商業存在諸多缺陷，例如營業時間有限制，商店的商圈有一定範圍，店鋪陳列的商品品種有局限等等，網絡商店則可以克服這些缺陷，可以24小時不停地營業，服務範圍可以拓寬到全球任何一個可以上網的地方，網絡上陳列的商品也可以成倍幾十上百倍的增加，還可以提供更加細致入微的服務。

日本7-Eleven便利店看到了網絡這一巨大的無形市場潛力，毅然向無形的電子市場開拓。1999年7-Eleven便利店與“雅虎-日本”等公司共同設立名為e-Shopping！Books（現在Seven and Y Corp.） 的網上書店，以銷售圖書為開端進入電子商務領域。2000年2月，7-Eleven便利店與索尼、NEC、三井物產等共同成立了7dream.com的網絡商店。該網站提供範圍極為廣泛的商品和服務，包括書籍、CD、音樂會門票和旅遊服務。

集團公司日本Seven&I公司於2015年12月推出新的網購配送服務omni7，服務範圍包括180萬個產品。通過omni7服務，消費者從網上訂購的商品將會被送到家門口或7-Eleven便利店。通過7-Eleven的購物終端，顧客可以在Seven Net Shopping買書和鞋子。

Omni7上市以來，2016年2月底銷售額達到854.42億日元，2017年2月底銷售額達976.6億日元，其中占比最大的是伊藤洋華堂的網上超市，占比約50%，其次是seven meal配送，占比約25%。2017財年伊藤洋華堂的銷售額大幅增加。

金融服務

從20世紀90年代後期，許多顧客在接受問卷調查時提出“希望能在便利店里增設ATM ”。因此7-Eleven在2001年設立“IY BANK 銀行股份有限公司(即現在的 SEVEN 銀行)”的初衷，這並非是外界所強烈質疑的“便利店進軍銀行業”，而是意在讓7-Eleven 便利店獲得安裝ATM 的資格。目前日本國內共有23353臺ATM機分布在便利店、火車站和機場，為顧客提供24小時便捷存取款以及換取外匯等服務。

7-Eleven金融機構還發行信用卡等業務，包括Seven Card、Seven Card金卡等，直接可以積分和支付。這樣就能減少商店與其他銀行的轉帳費用，也將使電子商務的支付結帳變得比過去更為簡單和方便。2012年新發行CLUB ON和Millennium卡，之後信用卡穩定在670張左右。

7-Eleven對國內便利店啟示

7-Eleven成功的秘訣可以分為兩部分：“硬件”和“軟件”。特色物流模式和高科技信息系統打造高效供應鏈為“硬件”、以顧客需求導向的單品管理、品牌開發、熱情服務以及便民服務為“軟件”，對中國的便利店經營有一定啟示作用。

 由於消費升級的驅動，國內便利店處於快速發展時期。可以關註紅旗連鎖----A股首家便利店業態的上市公司。其經營方式與7-Eleven相似。實施密集開店戰略，截止2016年12月31日，公司共有門店2704家，建立“連鎖+互聯網+金融”的發展模式，拓展增值服務增加客戶粘性。還有成為羅森公司特許區域加盟商的中百集團以及在優勢地區發展便利店業務的天虹股份。(完)