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【案例】GetYourGuideA：如何3年成為營業額超過1000萬的旅遊業巨人？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1220/57289.html

B2C平臺如何成功運作?i黑馬分享的這個案例，是在A輪融資獲得1400萬美元巨額的旅遊預訂平臺GetYourGuide。這個在線旅遊預訂平臺花了三年的時間，真正成為了旅遊業的巨人，實現了純增長。i黑馬認為，一個成功的B2C網站首先要有一個正確的商業模式，並能為用戶提供優秀的用戶體驗、有競爭力的產品和周到的服務。GetYourGuide又是怎樣實現從每天30個訂單到年營業額超過1000萬的？這個故事開始於2008年，5個來自瑞士聯邦理工學院的學生創立了一個P2P平臺。在這個平臺上，學生可以向來他們居住城市附近旅遊的遊客推出提供導遊服務。在這個平臺上，任何人都可以舉辦活動，其他人也能在線預訂這些活動。不過剛開始GetYourGuide運作地並不順利。創始人之一Johannes Reck說：“當時我們遇到了很大的困難。在2008 年，網絡也沒有像今天那麽開放，像Facebook、Twiiter這樣的社交網絡在歐洲影響力也沒有現在那麽強。我們沒法去運作它。”1. 當市場給你酸檸檬的時候，你要把它做成甜美可口的檸檬汁GetYourGuide註意到另外一件事情：在旅遊市場中，很難既做到將吸引力、活動體驗，觀光旅遊三者結合起來。由個人提供活動的服務商會遇到這樣的問題：當有人來購買他們的活動時，他們可能還沒有準備好。因為他們往往沒有一個具有預定系統，遊客沒有辦法預約活動。所以，我們的產品就應運而生了。我們運營的這個是一個P2P在線市場，在這個平臺上有很完善的預定系統，活動提供者能在這里上傳活動並且可以掌管一切：從確定活動給活動定價。然後，我們在這個基礎上，創建了B2C平臺。我們在2010年1月成功發布。2. 沒有通過實踐驗證自己的想法前，不要妄下定論GetYourGuide的第一年，我們每天喝拉面湯度日。我們沒有很多錢做廣告，所以我們只是擄起袖管，幹起銷售。我們做銷售，做商業發展計劃，做工程，做一切我們可以做的事情。一切都得靠自己，其實這也是很自然的，因為你沒有很大的名氣，你必須想方設法的去通過努力達到目標。我覺得這是一個很好的開始，因為只有這樣，我們才知道還有這麽多問題等待我們解決。如果你在沒有驗證自己的想法前就開始花錢，你隨時會因此而失敗。3. 不斷地推動輪子直到它自己轉起來他們希望盡早能達到每天能有30個訂單的目標。Reck說：“為了達到這個目標，我們幫很多小型商戶銷售他們的活動產品，並且用心真誠地聽取他們的意見。至今，我們仍和他們保持很緊密的聯系。我們邀請他們來公司溝通，我們知道維持關系是至關重要的，所以我們花了很多時間和精力去維系。對我們來說，就是有1000個活動提供者關註你，你就能進行病毒營銷。最後，就能達到我們想要的目標。所以你需要做的，就是每天不停的去推輪子，直到有一天他自己轉起來為止。雖然這做起來會很辛苦，但是這對成功至關重要。4. 不要總是幻想要把規模做多大，而是想一個辦法先獲得盈利，先生存在喝了一整年的拉面湯以後，GetYourGuide的創始人們設立了一個簡單的目標：每天都要有30單的成交量。作為創始人，你應該對每一個單件的產品以及他們所能帶來的利潤都了若指掌。你應該想一個辦法去帶來盈收。這對你更為實際並且這樣做了以後你會漸入佳境。在創業界大都認為公司能規模化，才是成功的公司。但是我卻並不這麽認為。我更願意真正地去做商業本身：怎麽才能真正地賺到錢。成為一個大公司並不意味著你能賺到錢。當我們每天都喝拉面湯的時候，我們開始思考：好吧!如果讓我們能去飯店吃一次，那該多好啊。這就是窮則生變。5. 集中註意力在那些能扭轉局面的渠道當問到GetYourGuide現在的情況，比之前有了很大的突破的時候。Reck並沒有完全這樣認為。他解釋：電子商務平臺與社交應用或消費應用還是有很大差別的。它缺乏病毒傳播的能力，但是我們必須尋找可以帶來轉換率的渠道，我們總是關註轉換率。我們做了許多小事，但他們卻幫助我們讓我們更好地吸引用戶。包括調整我們的產品頁面，進行測試，以及敏捷軟件開發。你會發現有很多方式或渠道可以改變現狀。6. 學習管理，不要急著雇人Reck說，管理80個人的公司在現階段對於他來說是最大的挑戰。“特別是我們三個公司一個在蘇黎世，一個在柏林，一個在拉斯維加斯，這給管理帶來了很大的複雜性。但是換種方式思考，這也很有趣。這是成長學習的一部分。我個人覺得創業公司團隊能打破或定制出新的規則。所以，我們覺得雇傭非常優秀的人才是非常重要的，他們有很好地執行力。你必須和那些優秀的、並且熱愛他們的工作的人去創造偉大的企業文化。所以我們一直在尋找優秀的團隊成員。你必須等到一個時機把他們招進來。這會花你一點時間。每一個我們想雇傭的人，我們一般從6個月甚至2年前開始就開始與他們培養或建立關系了。有一點要記住，絕對不要問他“你願不願意來這“作你的開場白，而是”你對…很在行嗎?“對董事會來說，也是一樣的。GetYourGuide也成功吸引了在旅遊行業久負盛名的大人物加入，比如Booking.com和Kayak。我們的團隊擁有在這行業最優秀的人才。我認為他們加入我們有以下原因：旅遊市場很大，很刺激。我的意思是，我們可以是下一個價值10億美元的公司。另外就是，我們有一個很強大的團隊。7. 解決是先有蛋還是先有雞是世界難題，但是確是一個好的商機當我們問到Reck是否覺得GetYourGuide之所以會成功，是因為GetYourGuide的先發優勢。他覺得不盡然：“的確我們是第一個進入市場，那對我們很有幫助。但是那不是我們的核心競爭力。我們占有市場優勢，並且現在這個優勢越來越凸顯。建立市場的簡單在於供求關系。如果你有很多提供商卻沒有市場需求，那麽商戶就會離開，選擇其他的平臺。對於需求方來說也一樣。”但是當我們要發展真正的市場的時候，我們陷入巨大的困難中。由於活動服務商會選擇能找到最多目標用戶的平臺，而顧客也會選擇價格最優，選擇最多的平臺。任何一個在這個領域想發展的人，必須挑戰這個市場機制，但是大量市場需求又不會突然出現。所以這非常的困難。就拿Ebay來說，他們也許最近很糟糕，但是沒有一個人能從他們那邊搶占一點市場份額，因為他們擁有市場。8. 一旦開始就不要放棄看一眼GetYourGuide現在董事會，你可能覺得我們已經被Kayak、Booking.com這樣的大公司收購了，會有這樣那樣的想法。“其實不用去考慮這件事。雖然說我們不得不緊跟戰略，而且投資人在一些方面想的更多。不過我更關註是如何創造一個偉大的公司。在電子商戶中，代表著怎麽去創造巨大的利潤。如果你想發展地更壯大, 你可以IPO。但從開始談收購，對我來說正是一切災難的開始。因為你得時時刻刻為公司考慮，並且你得依靠你的夥伴。我幾乎不去思考誰會收購我們，而是考慮怎麽讓營業額及利潤增長。這和APP顯示的增長曲線不同，我們在用戶和營業額上都有很大增長。我們仍然保持每年2倍的增長率。GetYourGuide在2012年的營業額達1000萬美元。通過A輪融資的1400萬美元會積極地投入在市場和產品改進上。同時，他也說到，我們覺得這個市場還很大，我不能告訴你數據，但是我們的營業額仍然在非常快的增長中。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：36氪 | 編輯：weiyan | 責編：韋

2014中國在線旅遊十問："無線戰爭"會否全面爆發

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1225/57373.html

1. 價格戰是否會繼續升級？

2013年「雙十二」在線旅遊全行業大促銷，攜程早早地就公佈了高達5億美金的促銷總投入，藝龍、同程、芒果也緊隨其後，一時間價格戰似乎再次全面回歸，而藝龍CEO崔廣福微博「約架」攜程的舉動則將行業內緊張的氛圍推向了頂峰。2014年，行業平均利潤率將繼續下降，移動互聯網的影響將向縱深發展，價格戰還會繼續打下去嗎？

2. 無線旅行預訂比例能否超越PC端？

在過去一年的各種行業會議和論壇上，無線旅行預訂是被提及頻率最高的行業趨勢，並被各方確定為重要戰略方向。據公開報導，攜程目前酒店、機票等業務的無線訂單佔比在30%至40%之間，去哪兒和藝龍大體相當，同程網則宣稱其自助遊和酒店的無線訂單比例均在40%以上。按照2013年的發展勢頭，2014年國內無線旅行預訂能否超越PC端？

3. 去哪兒能否止虧為盈？

去哪兒成功登陸美國納斯達克無疑是2013年在線旅遊業界的一件大事，它使整個行業的格局變得更加撲朔迷離，但更多的業內人士迅速將目光集中到了去哪兒一直虧損的財報上。2014年，去哪兒將成為百度在PC端「知心搜索」合作平台上機票、酒店及商務旅行等旅遊產品的獨家運營商，百度承諾2014年將為去哪兒輸送至少21.9億的用戶網頁瀏覽點擊量，這將為去哪兒搭建直銷平台和全面發展TTS系統提供強有力的流量支持。2014年，有了百度的大力支持，去哪兒能夠止虧為盈嗎？

4. OTA開放平台能否挑戰垂直搜索平台？

在「攜程旅遊合作夥伴大會」上，攜程旅遊總裁郭東傑表示，攜程所有的旅遊產品都將會平台化，2014年將大規模引入代理產品、合作產品，預計這一平台的合作夥伴將達到數千家。在此之前，同程網也於2012年提出了「雙向開放」的平台化戰略，芒果等也有類似戰略推出。2014，若OTA全面推進開放戰略，是否會對現有的旅遊垂直搜索平台形成實質性的挑戰？

5. 巨頭收購是否會再次發生？

從2011年到2013年，國內互聯網三巨頭「BAT」先後對在線旅遊行業發起過多筆大規模投資或收購，百度投資去哪兒，騰訊投資藝龍和同程網，阿里巴巴收購窮游網……隨著去哪兒的成功上市，百度的3.06億美元投資在兩年間獲得了數倍的增值，這無疑使其他巨頭更加看重來自在線旅遊行業的投資機會。2014，互聯網巨頭大手筆收購(或投資)還會再現嗎？

6. 行業內是否會出現新的上市公司？

2013年去哪兒的成功上市給其他準備上市的在線旅遊企業以極大的鼓舞，對行業格局也產生了一定的影響。2012年底，同程網發佈上市輔導公告幾乎與去哪兒赴美上市的傳聞同時見諸媒體，並在2013年10月底獲得中信銀行20億元授信。另外，途牛在2013年成功獲得D輪融資，並發布了雄心勃勃的發展規劃。中共十八屆三中全會文件在有關證劵市場的內容中破天荒地提出了股票發行備案制的改革方向，新三板擴容的消息隨之流出，正在IPO排隊的數百家企業燃起了一絲希望。2014，在線旅遊行業會出現新的上市公司嗎？

7. 「無線戰爭」是否會全面爆發？

自梁建章重新執掌攜程以來，「手機+水泥」以及MTA迅速成為攜程「二次創業」的重中之重，無線儼然成了這個老牌OTA尋求蛻變的戰略核心。去哪兒在上市路演中也明確給出了包含無線戰略在內的多項業務發展規劃。同程網在獲得中信銀行20億授信後也明確表示，將會把新獲得的融資用於發展無線業務。移動互聯網的快速發展讓所有人都看到了機會也感受到了危機，誰也不甘落後。2014，價格戰之外，在線旅遊行業會爆發一場「無線戰爭」嗎？

8. 明星APP能否分得一杯羹？

在線旅遊市場的良好前景不僅吸引了互聯網巨頭的關注，也同樣使當前盛極一時的明星APP垂涎。2013年11月份，擁有近2億用戶的高德地圖宣佈旅遊將是其下一個重點拓展的業務。相比之下，百度地圖動作更快，目前百度地圖中已添加了周邊酒店、餐廳以及休閒服務的快速定位功能，直指當下風生水起的休閒旅遊「O2O」。2014年，明星APP們能否從在線旅遊的高速成長中分得一杯羹呢？

9. 淘寶旅行能否實現華麗轉身？

阿里巴巴收購窮游網是目前為止互聯網巨頭對在線旅遊行業發起的第四筆併購，另外，業界盛傳淘寶旅行在2014年將使用獨立域名運作。很明顯，同為平台模式的去哪兒的成功上市多少給予了淘寶旅行大干一場的信心。從收購窮游網這一舉動來看，淘寶旅行將同時在旅行預訂平台和旅遊資訊兩個方向發力——2014，淘寶旅行華麗轉身能否實現？

10. 「門票之戰」鹿死誰手？

2013年12月份，攜程正式成立了以景點門票為核心的地面服務事業部，並計劃投入2億元用於拓展門票市場，並聲言寧願虧損也要在這一市場佔據最大市場份額。而在過去數年間，同程網的景區門票業務的市場佔有率一直位居行業第一，並一直致力於打造基於門票業務的自助遊產品線。據艾瑞諮詢數據，2012年度同程網周邊自助遊業務的營收規模在行業內的份額為21.8%，比攜程、驢媽媽、途牛、悠哉四家所佔份額的總和還要多。毫無疑問，2014年攜程全力發展門票業務必將會與同程網狹路相逢——2014，在線旅遊「門票之戰」鹿死誰手值得關注。

IPO史上奇葩案例：眾信旅遊剔除96%高報價

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0115/57946.html

自奧賽康IPO被緊急叫停後，眾信旅遊剔除96%高報價的消息一出，再度引起眾投資者嘩然。有網友評論說，現在的新股發行很像一場鬧劇，一會報最高，一會剔除最高，一會開閘，一會暫緩，中間還幾次半夜雞叫。1月12日晚間，證監會發布《關於加強新股發行監管的措施》，再次強調，發行過程中如有披露公開信息以外其他發行人信息的，將中止發行和追究責任。這份新措施的實質性內容是，要求發行價格高於上市公司同行業平均水平的，需要連續三周進行風險提示。1月14日淩晨，即將IPO的眾信旅遊的發出公告，本次發行價格為23.15元/股。發行人和保薦人根據網下投資者的報價情況，經過協商一致決定將報價為31.80元/股及以上的報價作為剔除的最高報價部分，對應剔除的申報量為293910萬股，占本次初步詢價申報總量的96.33%。剔除部分不得參與網下申購。發行公告顯示，本次公開發行股票總量為1457.5萬股，其中公開發行新股為729萬股，公司股東公開發售股份為728.5萬股。本次網下初始發行數量為1020.25萬股，為本次發行數量的70%;網上初始發行數量437.25萬股，為本次發行數量的30%。這意味著受窗口指導所采取的措施，剔除了占詢價申報總量96.33%的高報價之後，眾信旅遊此次定價的估值水平低於同行業已上市公司將近四成。消息一出，引起網友嘩然，眾信旅遊太歡樂了，這次IPO各種奇葩怪事、各種熱鬧。這也說明另一個問題，這些公司的確不稀罕IPO圈的那點錢，人的主要目的是上市後，可以減持套現自己手里的股票。網友評論：@壓力下的從容與優雅：睡不著，看見這個，真是亮瞎我的雙眼，轉朋友評論：價低者得，大陸式新股發行(都不好意思說是中國式，畢竟臺灣香港也是中國的)。小散不拋點股票去打新，簡直對不起某會的良苦用心。@投行大叔：96%的認購作為高價剔除……有幸生活在這個神奇的國度，目睹了這麽多奇葩現象。@許誌平：太虛偽了：讓最低價的中簽，選最扭捏的進門，請最謙虛的吃飯，叫最狡猾的成功。這種行為完全毀了報價這個詞的含義。@cestque:主業是走賬，連發行也是走賬。行為藝術，業界良心。感動。@aiyowa: 這是在光天化日之下送錢啊，哈哈。@棉花倉庫: 奉勸工科畢業生以後不要從事國內投行業務：1.邏輯混亂費腦2.市場亂象傷神3.高頻碼字傷身4.嘴皮耍不過後臺政工幹部傷心……不如選個技術移民工種去澳洲安享晚年吧。最經典評論：現在最傷心的是詢價機構，都剔除96%了，他們自己都沒法相信自己的定價能力了，當然，之前也是瞎報，現在，連瞎報都不會了。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王赫 | 編輯：weiyan | 責編：韋

旅遊B2B：分銷的藍海

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在旅遊業仍處於艱苦的探索期時，旅遊B2B網站帶著強生命力為行業註入了一股新鮮力量。旅遊B2B網站的發展狀況如何?B2B網站如何更好的為旅遊企業及旅遊從業人員提供更好的服務?日前在勁旅網舉辦的旅遊B2B沙龍上，五位旅遊B2B知名企業的老總為大家分享了他們的看法，i黑馬整理了會議的部分口述，希望能對旅遊行業的創業者有所啟發。深圳捷旅假期(房掌櫃)總經理宋映雪：服務價值是生存最本質因為我是深圳捷旅的總經理，所以今天我的案例是拿捷旅給大家作一個分析。房掌櫃的所有者深圳市捷旅國際旅行社有限公司，我們是一個專業的B2B酒店預定數據服務提供商，我們年產量是超過兩萬間，目前我們跟接近一萬家的分銷商建立了合作的關系。房掌櫃主要是為中小旅行社商旅服務公司、機票代理人提供最先進的預付酒店的一個B2B的數據。從產業定位上來講，我們就是一個酒店預付數據方案的提供商。我今天跟大家分享的話題有三個。第一個話題就是創造價值和得到價值。從B2B來講，大部分B2B，目前生存在五年以上的B2B，大部分是傳統行業出身。就我定房的B2B來講，長期來講，行業內的定位就是一個中間商，你是做批發的，你賺取了利潤，你賺取了產業鏈上的一個不應該賺取的利潤，有的時候上下遊會這樣來解讀我們。後來的互聯網的發展，會兩邊都向中間端擠壓，這兩年來講B2B的利潤其實並不是像大家想象的那麽高的一個利潤，其實只是這個行業內合理的利潤。為什麽我今天講創造價值的問題?一個業態在咱們的產業鏈中，你是否應該存在、有沒有存在的價值，不是我們上遊產業來定義的，也不是我們下遊產業來定義的，而是在整個產業中有沒有提供到有價值的東西，有價值我們就有存在的道理，沒有價值，未來其實大家都並不看好。作為定房來講，大家也知道我們很多除了OTA以外，我們有很多中小的旅行服務商，在定房長期來講是沒有一個精確的數據支持大家的。捷旅這麽多年以來，我們目前開發的房掌櫃系統，其實是解決了我們行業內數據信息不對稱的問題，價格覆蓋還有房態、房價、預定、確認流程、售後服務以及API數據接口，現在來講在我們這個平臺上都實現了。我們的服務平臺也提供數據給大型的OTA、差旅公司、機票代理人還有傳統旅行社。其實捷旅房掌櫃是支撐了所有行業的一個業務鏈完全的市場競爭，傳統旅行社、在線網站、差旅公司，還有目前我們合作的點上平臺、蘇寧、京東這樣一類的，這些行業內的預付的數據，大部分都是捷旅的房掌櫃去輸出的。而且我們是支持API輸出的。所以我們賺取的價值跟我們付出的價值，是不是有一些對等，所以在B2B來講，我今天分享的第一個問題其實是創造價值索取價值的問題。現在我們也開放了我們的供應商端口，大家現在都講開放平臺。捷旅現在通過eBooking系統，已經把我們所有的資源端對所有的供應商是開放的，現在一共有差不多將近600家供應商端加入了我們捷旅房掌櫃平臺。當然了，在提供產品的同時，我們也對平臺有一些要求，比方說它的價格有市場競爭力，也要有良好的房態支持，它要簽署使用協議，要保證我們的訂單及時確認率，拒單率要達標，要做到完美的售後服務。我可以告訴你我們這里很多是第三方的數據。步入2014年，捷旅發展得很快，有更多的供應商要加入到捷旅的平臺上來，所以為什麽說我們要有一個共同成長的平臺，這才是我們在業界存在的價值。第二我想分享服務本質的問題。這幾年在我們這個行業內有很多流行的字眼，什麽雲概念、大數據、APP各種各樣的東西眼花繚亂，從業者看到這邊熱鬧那邊熱鬧。其實從我們B2B這一端來講，我覺得無論外邊的世界變換成什麽樣子，我們不管接觸到什麽新的東西，與什麽新的接軌，但要知道我們生存的最本質就是服務的價值，並不是所有企業都能認識到這一點，作為我們來講，核心的東西永遠是服務的本質。所以為什麽我覺得一個定單，你能夠走多長時間，從產生到確認完成，你有多長時間，有多少各環節去幹預，有多少以外的事情發生，這個真的是要潛下心來好好研究的問題。只要這些東西過關了，我認為我的服務本質才達到了我們這個服務本質最基本的問題。所以這是一些我們房掌櫃的一些服務體驗，也是我們公司各個環節的一個考核目標，考核因素，這個拿出來跟大家分享一下。這是售前、售中和售後的服務流程。開放精準庫存、實施數據接口，這個是我們向業內開放的，推進的事情。這個是房掌櫃的一些功能，因為時間不多，我簡單給大家過一下。這是我們系統的一個截屏。我們的系統在寫的時候就有一個理念，你登陸我的系統，90%的是支撐你自助完成的，你無需打電話去咨詢，除非定單中間有一些問題了，可能你會打我們售後的電話。我們在房掌櫃前臺是支撐所有的信息你自助完成的，你在房掌櫃定房你基本上不用打電話去問這個是什麽問題，那個是什麽問題，我們每一個酒店每一個房間位於哪層樓，面積是多大，床是多長的多寬的都有很詳盡的描述，所以你根本無需打電話咨詢任何房間的問題。整個定單的全流程也實時監控的，你的訂單走在哪一步的了，是什麽狀態，誰在處理都是非常清晰的。這個是12月1號推出的移動終端的房掌櫃，在微信上推出的，大家可以掃一掃我們的二維碼，這是房掌櫃2014年前推出的一個重量級的項目，雖然在B2C端說來並不陌生，但對講捷旅還是一個首發的項目，現在我們正在勸說我們的老房掌櫃客戶在微信端進行身份綁定。目前來講我們大概有接近一萬個房掌櫃的使用客戶端，現在綁定的才700多個，說真的這個量是比較小，也希望在座的推進一下房掌櫃身份綁定的工作。我們希望我們能創造價值，支撐我們的合作同業不在PC端時，如哪怕放假的時候出去度假的時候，在吃飯的時候在會客的時候，隨時都可以查詢到實時的房態房價，這個也是我們房掌櫃的服務理念之一。現在我們技術部門每天在統計訪問身份，以及通過微信端去查詢、預定的，這個數字增長是非常可觀的，所以我說我們真正能不能創造價值，要看客戶來對我們的服務的評價，這個是我們的一些微信端的截屏，這是二維碼。房掌櫃微信端推出之前也做了一些預熱，我們也成功地把我們微信平臺的唯一的一個廣告位，在半年以前全部都銷售完畢了，多少酒店都在搶。第三個分享，分享一下基因論。這個話題好像跟今天的會不太搭界，但是還是分享一下。因為我是做傳統旅行社出身的，很多B2B的旅遊行業大部分都出身於傳統行業，不像去哪兒網是出身於電商行業的。很多人說你不要搞這個電商平臺，你沒有這個基因，剛開始我還有點不服氣，為什麽我們不可以做?現在反過來想這個問題的時候，這真是一個問題。當我們這個平臺推出來，當我們不停地叠代版本不停地和市場交互的時候，我覺得基因問題還真的是個問題。我們就講鼠標加水泥的故事吧，你真的沒有辦法做到90%的鼠標和10%的水泥。但是我參加了非旅遊行業的很多類似的分享，我認為基因的問題是存在的，但是B2B上50%的鼠標加50%的水泥，還是可以贏得市場的。八爪魚在線旅遊CEO袁棟：做B2B要具備奉獻精神八爪魚對於北方可能陌生一點，我們是做BtoB的，所以很少出現在公眾面前，這就是特定的一些地方。我想跟大家簡單介紹一下我們公司，我其實就像剛剛宋總說的一樣，我是從傳統旅遊出來的人，我從事旅遊行業從2001年開始從事旅遊行業，最主要是做批發這一塊，一直到最後我們成立蘇州八爪魚，蘇州八爪魚是20011年12月27號成立，2012年1月8號開始運營，很多同行會覺得非常奇怪，我們現在有資本的投入，說你們像坐電梯一樣，其實不存在，我們也是從很基礎的東西來跟大家做。八爪魚在做什麽事情?B2B，我們在這個行業里存在的地位、價值和意義，我歸納幾點跟大家分享一下。我首先相信一點，我們的存在一定是有意義的，作為一個做平臺的運營商來說，我首先要符合幾個很基本的原則。首先第一個，我們的可信度要高，我們手上有大量客戶的數據，其實這個東西有很多做網絡的人都會回避談這個事情，不過我們八爪魚可以說，我們第一年在蘇州市場做67萬人，我們成交的直額是0，我們一個都不做，包括我父親出去旅遊我都叫他去旅行社報名，你要做一個B2B的批發商，你最起碼要尊重這個原則，這個就像我們的法律。第二個，你必須具備一種奉獻的精神。我們最早的時候做過一個產品，我們一年的利潤可以在兩千多萬，不過我們把它的斷了，因為平臺又有一個原則，裁判員跟運動員你只能選一樣，所以我們現在做裁判員，我們把產品切了。第三點，很多人在很多方面都說我們要共贏，大家都賺錢。其實說句實話，你做平臺需要平臺的精神，平臺在中間，我的上遊是供應商，我的下遊是分銷商。我們一直講究我們要多贏，不過很少有一個聲音能在同時成交的時候三方都贏錢，從理論上來說不是太可能，所以我們平臺有一個原則，我們叫先贏，讓我的上遊賺錢，讓我的下遊賺錢，我們慢一點賺錢。我們是靠規模來賺錢，我相信規模整合效應一定會有效果，只是我們有一個定數，我們跟傳統旅行社不一樣。我們在考慮我們做800萬人次、200億營收的時候賺錢還是做100萬人次100億營收的時候賺錢。我想再細化一下八爪魚具體的一個東西跟大家說，就是我們在B2B存在的意義。我現在跟大家說一個很小的案例，不是所有的城市都是口岸城市，我們以蘇州為例來說。我們建了全中國第一個24小時的旅遊城市候機樓，這個候機樓我們做什麽用?最早旅遊局也沒反應過來，我們投入一年的運營費用，大概在5百萬，我跟局領導說，我說整個旅遊分七個環節，從采購房源、票源，現在在北京為例，北京會有個海南辦事處，海南辦事處加上產品，它加上大交通變成旅遊產品。旅遊產品分銷到兩個地方，一個線上一個線下，線上電商，攜程、途牛，線下傳統旅行社，再到C端。我們整個旅行社，這麽多傳統旅行社在這麽多環節里面，我們對客戶的體驗度做了多長時間?最多30分鐘。客人從報紙上獲取信息或者網絡上獲取信息，回到門市部去報名，他不管成交不成交，在這個門市部只會存在半個小時。而八爪魚在做的是什麽?我們想幫助B把客戶粘信，把這個時間拉長。六年前蘇州的市民要到海南旅遊，在門市拿到的一張出團通知書，通知書上這麽寫的，導遊在三亞機場門口舉藍色旗子迎接，然後我們在上海做了一件事情，就是在浦東機場派了12個工作人員給他們發登機牌，客人的出團通知書上就會說你在上海浦東機場3號門有我們的人員換登機牌，我們把客戶的體驗度一下子從海南拉加到上海。我們開始做到第二件事，我們在蘇州開始做機場的配跟送，這是物流環節，苦活兒、臟活兒、累活兒，每年在這上面我們要貼掉100萬至150萬。我們做的第三步，客人拿到通知書說，你可以在蘇州的XX街坐車，我們把你送到上海的浦東機場;我們再說第四步，我們蓋了一個城市候機樓，這個城市候機樓跟馬路對面的停車點距離多遠?200米，我們為了這200米花了500萬，我們把客戶的體驗度從露天拉到了室內，我們里面裝修的風格跟星巴克一樣，就是免費咖啡、免費飲料、免費茶水、免費網絡，我們很多旅行社的客戶半個小時的服務他沒了，客戶拿著二維嗎掃描可以直接進我的候機樓。如果你是中青旅報名的，我們有一個瓶子，上面就寫著中青旅的電話號碼，我們會給傳統旅行社延伸的服務。其實我們為傳統旅行社做了十幾種延伸的服務，因為我想讓他們的客戶把體驗度去拉長。其實八爪魚能夠在這個生態環境里面生存，一定有它的道理，然後因為今天時間也比較有限，我給大家舉了一個八爪魚在做環節的里面的這麽一個扣，這個扣有很多人說，這個扣需要不需要，八爪魚不在，客人能不能到浦東機場，行，他坐大巴去，他坐火車去，這個不是剛需的東西。就算沒有候機樓，我照樣可以在馬路上坐車，但是我們要把服務做到極致，把不是剛需的需求做到剛需，可以讓客人在侯車的時候免費喝一杯咖啡，這才是客戶的體驗度。然後關於我們對自己的定位，我們不是電商，我們對傳統旅遊業來說我們是電商，不過對於電商來說，我們“偽電商”，我們傳統旅行社出來的人，人家說我們是電子商務，其實我們是商務電子，我們只不過把很多傳統旅行社日常業務所做的一些事情，我們把原來商務性的一些行為電子化。電商的發展非常快，電商只可能去賣票、酒店這樣標準化的東西，但是傳統旅遊，服務類的東西是電商不可能取代的，它只能優化，電商會作為旅行社的一個工具，它會去優化。我們舉個不是太恰當的例子，電商的發展就像在沙灘上面建房子，它很快，不過風浪一來都會沒了，會有電商生存，就像原來團購網鋪天蓋地，因為這個太簡單了，在沙灘上建房子，全部是沙雕，各種各樣。不過傳統旅遊不一樣，傳統旅遊是我們在做城堡，是一塊一塊基石累計起來。有很多傳統旅遊門市跟我說我做一個電商平臺，我說你們千萬不要，你的第一入口一定不在淘寶，一定不在京東，一定在你的門市部。八爪魚也會做很多讓B端更加深度體驗東西，我們先保密一下，我們在2014年底一定會推出，我們會聯合所有的落地門店，有可能我們跟電商宣戰，所以我對傳統門店來說很看好，我也跟很多傳統旅行社說你們要堅持，你們的第一入口要關註，在淘寶上開店也好，只不過是一種輔助的工具，不過你的第一入口不是從電商里進來，我希望每個旅行社的門市部都要去珍惜。金棕櫚企業機構董事長潘皓波：建造的平臺要碎片化金棕櫚是我們公司的一個品牌，我們公司最早創立於1992年，到現在已經21年，所以我想80後或者90後加入工作，我們應該算是一個老企業了。21年來我們堅持做軟件，我們最早是做了一個財務軟件，一直到現在還有很多家客戶在用，尤其是旅行社行業，還有很多商業在用。但是01年以後我離開了中旅，我做了十一年的副總離開了中旅，全身心地做金棕櫚，更多的精力做旅行社的信息化。我們到現在大概是持續多年，百強社的一半是我們的用戶，包括過去的港中旅、中旅總社、錦江、廣東中旅，湖南華天等等。我們一直跟他們共同發展，有些客戶都是十多年，像上海錦江十多年，上海中旅更不用說了，我們跟著他們持續在改進我們的系統，幫助他們做4個B、2個C，我認為電商很早就提出了這樣的概念，其實我做互聯網業很早，1996年做了一個旅遊網站。在2003年、2002年的時候，我把美國的用流程再造理論導入到中國的旅行社，對中國旅行社內部結構進行了改造、再造，我提出了六大中心，當時廣東中旅正好上，我們就把它的企業進行再造，現在升級到V7、V8，以後出現了我們做B2B、B2C，包括Call center。整個這些系統起來，我昨天出來的時候看了一下，因為我們除了百強還有其他用戶，在上面跑的業務量大概是119億多，400多萬遊客，13.6萬多條線路，這只是今年。因為我們一定要幫助企業，他們用我們的系統，因為有些沒有自己的開發人員，但是它有很好的管理想法。比分說像錦江，他有很好的管理想法，我們就幫助他們去試試。在這樣的過程當中，由於我們把旅行結構改造以後，很多學旅遊管理的人很感興趣，在1997年的時候我們的系統進入了高校，用了我們金棕櫚的教育版本軟件，這個我們也成為市場第一。我們在發展當中，我覺得中國因為旅遊這個行業在發展，需要應急。中國現在有將近9千萬的遊客處境旅遊，所以我們在2008年就做了一個監控管理系統，監控出境遊的團隊，當時從上海做起，現在已經有5年了，這個項目被國家旅遊局看到了，所以國家旅遊局經過多次論證、三年考察，在2010年就算選擇了金棕櫚，覺得金棕櫚還比較靠譜，讓金棕櫚實施這個系統。因為我們是一家小企業，一家專業的企業，因為我是做教育出身，就是做專業的人士，我的整個家族是做醫生的，所以我從小覺得做一個專業人士就可以，最後人家問你你做什麽，我知道我是個專業人士，同時我專心做一件事。一個人要做大就是一個人做一件事情，如果一個人做兩件事情就變成負的，凡夫俗子，但只有個別人可以做兩件事情，那是天子。所以一個人一心就做一件事情，那麽我們就專心做，另外關註。因為旅遊有很多，那麽我們就關註在旅遊的信息化，但是信息化也要與時俱進。早期是電腦化，以後計算機化，後來網絡化、信息化，現在到智慧化，所以我在2011年中國旅遊高峰論壇中我提出了概念，什麽叫智慧旅行社，我把我對智慧旅行社的理解做了分享，同時這兩年也實現了智慧旅行社。比方說電子合同、電子行程單，這一些都是智慧旅行社當中的一些節點。今天大家討論B2B，其實旅遊行業很早我就說過，旅遊行業是個網狀結構，它不像制造業，比如海爾、海信、上海冰箱就會競爭，但是北京中旅和上海中旅競爭，競爭是有的，但是在很大地方是合作的，組團和地接可以合作，甚至在同一個地方的地接也可以組團，也可以拼團，所以它是一個網狀的結構，所以我們這里今天提到了B2B，其實它是本身存在的。包括金棕櫚搭建的這個平臺它也是，我們平臺的供應商管理模塊，其實都是開放給很多的大牌商或者叫分供方，它直接把產品放上來，很品牌社它貼牌以後放到它的門店去銷售。像錦江它也不都是自營的，門店的加盟我們是從2004年1月1號開始的，而且我相信到現在錦江的加盟是收加盟費最貴的，要15萬押金，每年還要交2.7萬，還有一個末位淘汰，你如果做不到規定的年銷售幾百萬的話就末位淘汰。但是它為了保護加盟者的利益，不是無限的加盟，不像有些開加盟店，一個地方200個，全國幾千個，它沒有，它要讓加盟店大部分要盈利，當然也有一些不努力的，那你不可能盈利，但不可以讓1/3不盈利，所以錦江的加盟，淘汰一些、加盟一些，一直保持持續的穩定的發展。現在它有72個，而加盟店也是用我們的一個分銷系統。當然還有很多用網站，所以我感覺B2B在我們旅遊行業是有很大的發展前景的，而且是大有可為的。當然大家要分工分好，更重要的是把數據要抓牢，因為未來來看，我也分享一下。剛才我講過的，在五年以前，當旅遊還沒有完全起來的時候，我喜歡預言或者預測，因為學數學的，我就說當時微軟如日中天，我說回望到IBM是藍色巨人的時候，微軟還很小，後來是微軟世界，但是下一個是誰?我就說下一個是數據網站，後來谷歌出來了。谷歌出來以後，我忙著自己的公司，也沒有具體去想下一個是誰，其實下一個也看到了，是像蘋果、臉書這樣，就是做社交網絡的。而再朝前走，就是結成在一起的，蘋果在做這樣的事情，所以微軟到現在。今年我去微軟考察，他們提出也要轉型，說設備加服務，所以說你未來要有領先，特別是技術上的一個整合，像小米，雷軍做的也是結聚起來，未來在這方面發展當中我們也會有機會。海航樂遊總裁鄭黎東：未來局面是合作共贏我是來自於海航旅業旗下的海航樂遊，負責旅行社板塊的。海航這個平臺跟一般的旅行社不太一樣的是，它是一個資源型比較強的這麽一個旅遊品牌。或者從旅遊產業鏈上來講，它是一個比較全產業鏈的旅遊企業。作為樂遊來講，我剛才講它是線下的一個實體的連鎖機構。我從業十幾年以來，讓我覺得今年的變化應該是最大的，或者說讓我們所有的業者能夠感覺到2013年中國旅遊業來講是非常重要的一年，不簡單的是旅遊法的實施，從公民遊時代到公民的批零一體化，從B2B到的B2C這個行業的變化。我以前在國旅是做B2C的，以前國旅是做B2B2C。作為旅遊行業來講，作為旅遊企業來講，我認為是抓兩端，一端就是C端，就是客源端，不管你通過B2B2C去抓取，還是通過B2B抓取，客源端一定要抓取。另外一端是資源端，因為產品的背後一定是資源，產品的背後，不管是合作產品也好合乎或是你自有的生產的產品，它的背後一定是資源。當然所有的今天行業內所談的在線、PC端或者APPS，或者說是線下的渠道端，我的理解都是渠道。另外除了這個渠道以外，我認為可能在未來的方向當中，至少說作為海航旅業，我們下屬還有一個機構，什麽機構?金融機構，第三方支付平臺，我們有一個企業叫易生卡，易生旅遊，易生卡這個機構是具備國家商務部和中國深入銀行頒發的第三方支付牌照的企業。未來的旅遊或者特別是針對自助遊、自駕遊、自由行這撥客人來講，這個卡本身會成為一個重要的手段。當然這次跟大家一起分享，同時作為市場推廣和合作，作為業態的合作來講，通過一身旅遊卡也跟同業，也跟各個資源方都在進行不同層面的合作，所以說我個人的認知是，海航旅業這個平臺是資源型平臺，但是做了這麽多年，好多經驗都還在摸索當中，好多學習的方向還在向同業們學習。但是我希望以後終究有一天，我們會在這個資源平臺上跟大家一起來共享資源平臺，因為我永遠相信一個道理，隨著社會的發展，隨著信息化程度的提升，未來一定是一個合作共贏，一定沒有哪一家獨大的場面，包括前段時間，我們最近也做了調研，包括像全球類的比較知名企業，它有了自己的渠道之後，最終會回歸到，會跟業者合作，回到服務，服務是本質。這是我想講的第一個觀點。第二個觀點，B2B業務本身，B2B說白了廣義上來講，也是一種業務形態。我剛才說樂遊到現在為止，就樂遊線下而言，它現在是做什麽?是做連鎖加盟的渠道。我不瞞大家說有兩點，第一，我們現在重新在定位這種模式，並且對這個模式在重新做思考。換句話說海航樂遊明年會出一個3到5年的計劃，有一個重新對海航樂遊B2B2C這一模式重新的定位和改造。不管怎麽改造，它仍然是B2B2C，至少線下是這一塊。剛才我也非常同意袁總的觀點。在線企業可能都非常清楚，攜程最近做的兩個比較大一點的事情。第一個是APP是在整個手機終端、移動終端的抓取。另外一件事情，從在線到線下這塊。最近我得到一些消息，在座各位可能也都了解到了，攜程最近在線下進行全國的布局。這說明什麽，說明咱們線下的實體門店，傳統的旅行社這塊，不管在線怎麽發展，永遠線下一定是一個希望通過線下能夠得到更多的機會。在這方面來講只不過我們怎麽樣優化線下的服務，不管是從流程還是服務的項目，還是從我們實體的體驗，中國現在應該說像北京的比較大一點的旅行社，據我了解像我們集團內的凱撒在改造他們的直營店。像北京旗幟性的城市，最終會朝高科技的更有體驗，更能夠有舒適的門店去發展。剛才我在開會之前我去看了中青旅門店的布局，坦率地說，也是比較傳統的門店的布局，就是有一個報名，有一個點對點的座位，不過我相信北京可能估計在2014年左右時間會出現真正意義上的旅遊體驗店。是真正意義上的4S店的概念，像蘋果的體驗店一樣，或者像寶馬、奔馳的體驗店一樣，讓你進去以後有一種更舒適的環境，更容易讓你想到或者說享受到生活的一種狀態，一種休閑的狀態。所以說海航樂遊可能會在未來的發展當中，會融入到這麽一些元素，當然不管怎麽著，它仍然是渠道，仍然是線下體驗的渠道，所以我想在這方面是不變的。第二點，海航作為企業來講，它是全產業鏈的機構，但是這個資源本身，我認為不是一家企業的，資源本身是對市場公開的。任何一家企業的發展，或者海航在過去幾年走過一些彎路，為了支持自己旅遊企業的發展，給了一些比較好的資源，或者說低於市場價格的一些資源來支持這些旅遊企業的發展。結果這些企業拿到資源以後，簡單地說從企業單體營業來講，他可以拿到資源有比別人更低的成本，就把這個產品以更廉價的方式賣了。當然就企業本身可以保住利潤或者可以生存，但是時間長了它沒有競爭能力。所以我講這個是想表明一個觀點，它是一個開放性的企業，它所有的資源最終不管是打包成產品也好，都希望或者有機會能夠跟同業進行合作，能夠共同分享。逸遊網董事長甄浩：產品和服務要給用戶帶來價值旅遊火不火，看今天就知道。我想還是從行業角度，還有我的一些理解，跟大家作一點分享。首先我覺得我看完2013年中國旅遊的事件，我有幾個體會。第一個，我覺得十大發展事件第一個說的是政策，有兩個事情讓我們非常關註。第一個就是《旅遊法》，《旅遊法》出臺改變了很多遊客的出行方式，從參團遊到自助遊到自由行。第二個，我們國家有很多政策鼓勵更多的國外的遊客到中國，比如過境的免簽政策。前兩天參加了中國旅遊研究院旅遊發展報告會，有幾組數據特別讓我們興奮，每組數據都是標名中國的旅遊在蓬勃發展，而且出境遊、國內遊還是組團遊都是超過15%以上的增長比例，特別的振奮。第二，看到了資本的力量，看了今天很多的大事件，包括在座的袁棟袁總，袁總跟我說明年他要幹大事，因為他手里拿了很多很多的資金，要向B2B的市場做很多事情。另外我們看到了今年的11月1號去哪兒登陸納斯達克，看到了CC的成功作品，我們也為他高興。還有像阿里入主窮遊，包括面包旅行拿到融資，這麽多好消息對業界來說真是莫大的鼓舞。資本這麽活躍，說明旅遊一定大有可為。第三看趨勢，有幾個事讓我振奮和興奮。第一，我覺得旅遊已經從互聯網向移動互聯網進軍了，而且進軍的速度非常之快。我看到梁建章入主攜程以後，做的最大的一個動作就是在移動端做了一個非常棒的布局。我非常喜歡滑雪，前兩天開車去張家口滑雪。路上想定一個房間，我想這個房間怎麽定?我就打開攜程的客戶端，它現在有一個五星級酒店手機專享產品，是預付，我就付款了，我到店以後才發現，它比所有的旅行社價格都要低。我相信攜程肯定在這個產品上在補貼，而且我的用戶體驗非常好，因為我用信用卡，我在車上用了三分鐘完成了這個動作，700多塊錢的一個五星級酒店房間定好了，所以真的非常讓我振奮。而且剛才宋總分享完了以後，我馬上跟她分享了微信帳號，我想體驗一下基於B2B的產業端怎麽做生意，這也是非常有意思的事。所以我覺得看了這麽多行業的發展趨勢，對於我們在座的各位業者來說，對於在座的各位這麽愛學習的業者來說，我們應該有所收獲，我們應該能夠看清楚未來的一些發展方向。這是我跟大家分享的第一個方面，就是通過2013十大事件，我的一些感觸。第二，我覺得今天既然說B2B，我們就分享一些我個人對B2B的理解。首先我認為B2B是一件非常苦的事，本人做了旅遊將近20年，一直為B2B苦逼了20年，所以今天站在這里各種辛酸苦辣都來了。但是說到B2B有幾個特點，可能還是需要跟大家再溝通一下。首先我認為B2B是一個利潤極低的行業。本身旅遊幹的就是掙的賣白菜的錢，冒賣白粉的風險，它的利潤率非常低。第二，B2B是一個渠道生意，做好B2B我覺得最重要的前提是你要掌握渠道，掌握渠道你就掌握B2B的一切的根本。第三，我覺得做B2B的地面成本非常高。今天下午跟袁總分享的時候，袁總跟我說他的地推部隊非常厲害，在一個城市幾百人做地面推廣，幾百人做整個渠道建設，效果非常好，但是成本確實很高。第四，我覺得作為B2B這個生意來說，其實互聯網、移動互聯網只是工具，不是本質，本質還是產品，本質還是你所銷售的產品，或者你賣的服務，是不是能夠給用戶帶來價值。這是我對B2B的一些理解。但是B2B一定有好處，什麽是B2B的好處?我覺得我有幾個感受。第一，B2B一定有可能成為穩定賺錢的生意。大家看，我前兩天去面包旅行和彭韜聊天，我說你現在拿到B輪了，你怎麽賺錢?他說我真沒想好怎麽賺錢，我們合作好不好，你給我推一些特定線路導一些流量好不好?大家想想做B2B的生意，尤其做互聯網上的B2B，到今天為止誰也不敢說賺錢，途牛已經拿D輪了，它也不一定賺錢。做B2B不一定賺大錢，但是自己生存肯定是沒有問題，只要客戶有利以後，它的利潤應該是有一定保證的。第二，客戶忠誠度比較高，我們做B2B業務的人，只要通過我們的努力，通過我們的系統，通過我們的服務獲取客戶之後，基本上客戶的轉會率不會很高。我想在座做B2B的是不是跟我有同樣的感受?這個生意是什麽生意?只要我們做下來，這個事情能夠做長，而且能夠賺到比較穩定的錢，但是沒有那麽大的想象力，這就是B2B。另外我覺得B2B是一個規模生意，是一個流量生意，一定做好規模，做大流量，才能把B2B這件事情做到非常有價值，非常有想象力。這個是我本人從事旅遊差不多將近20年的時間，自己的一點心得和感受。我覺得無論在B2B還是B2C，還是B2B2C，我覺得角色不重要，給客戶帶來價值最重要。也就是說讓我們的客戶能夠在我們的平臺上，在我們的服務體系內能夠更有價值，我覺得這件事是大家最希望看到的。另外剛才我非常同意宋總的那句話，企業的基因決定了企業的定位。我覺得其實做B2B的非常勤奮的從業者們，我們的很多時候其實沒有那麽強的互聯網經驗。當然了潘總除外，潘總是IT的老前輩了，但是像我們這些做旅遊起家的這些人，其實大家都很期待能夠通過互聯網或者移動互聯網去解決問題。但是我們骨子里是什麽?我們骨子里還是基於做生意的本質去做事情。其實我們在兩年前、三年前逸遊剛成立的時候我們很自豪，我們跟業者說逸遊是互聯網里最懂旅遊的，是旅遊行業里最懂互聯網的，後來我們自己想想其實我們什麽都不是，你根本就不能夠做到專註，所以我非常同意袁總的觀點，我們靠我們的基因去做我們想做的事情。而且我們看到八爪魚這麽高的A輪的融資，我們也很高興，因為畢竟他給我們B2B行業定了一個價格，我們也感謝軟銀能夠給中國的旅遊B2B行業一個定價的機會。我覺得對於業者來說，尤其對我個人而言，我非常興奮，而且我覺得未來的旅遊的B2B大有可為。我希望今天能跟在座各位作的這些分享，能夠讓大家真正地了解旅遊B2B。最後一句話，我覺得中國3萬億的旅遊市場規模，市場足夠大。四年前在海南，我問同程網的吳誌祥的吳總，我說你不怕我們競爭嗎?他說，如果我們兩個人是你做100億我做200億在競爭，我們倆都贏了，所以恭喜大家選對了這麽大市場規模的產業，旅遊大有可為。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：勁旅網 | 編輯：kongmingming | 責編：韋

【技術貼】如何白手起家在旅遊業創業？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0126/58270.html

i黑馬發現，對於如何白手起家，是創業者心中永遠的答案，如果可以白手起家，創業者將會欣喜若狂，因為這意味著你可以用最少的成本開始你的創業，下面分享一篇環球旅訊翻譯的文章，看看如何在旅行業白手起家。本文作者是Tnooz特約評論員Stephen Joyce。他自1995起就擔任旅遊科技顧問，也是Rezgo.com的CEO。Rezgo是一款基於雲技術的軟件，為目的地旅遊和活動供應商提供預訂平臺。假設你有一個很棒的、足以改變旅遊業的創業想法，現在你正在思考如何能夠募集到運作資金。如果你經常閱讀Tnooz、TechCrunch、Mashable以及其他關註科技創業公司的媒體的文章，你很可能會認為成功的敲門磚是來自電影明星、大牌風投或人脈極廣的天使投資者的一筆投資。而事實上，你很可能需要自己想辦法把這個創業公司做起來。如果你熱衷於追逐潮流，你可能會受到這種錯誤說法的蒙蔽，即要想獲得成功就必須進行多輪融資。在過去的14年中，我創立了三家不同的科技企業，它們全都獲得了不同程度的成功。我最近的一次創業是Rezgo公司，它現在已經六歲了，是我目前為止最成功的的一次創業。而且我可以很驕傲地宣布，它從未依賴過外界投資。下面是我這些年來總結出的經驗，也許對你創建自己的科技公司有所幫助：1.打造客戶真正需要的東西成功路上堆滿了許多創業公司的屍體，它們起初看起來很酷，但完全是脫離市場的產物。如果你不想成為這些幹屍的一部分，給自己行行好，做做產品和市場調查吧。如果你借鑒第三方的調查結果，那麽花時間好好地閱讀報告全文，而不是僅僅看到重點部分。但如果你完全不借助市場調查的力量，那對你有害無益，因為這樣一來你整個公司都是基於一堆假說建立起來的。當初我們創立Rezgo時，我們根據真實客戶群體的需求打造了最初的體系。我們很快發現，公司的業務需求和其他業內的公司差不多。除此之外，我們還做了許多的市場調查，以了解市場的規模和組成部分。這花費了不少精力，但這意味著我們是基於真實市場情況來構建公司體系，而不是依靠小道消息。我們在與公司的第一位客戶的緊密合作下打造了Alpha。在我們上線了測試版後，我們征求了許多初期客戶的意見，與他們一起完善系統。這樣做的成果是，系統馬上就具備了實用性，這樣它也具備了客戶價值。2.做該做的事在我們正式推出產品前，我們用了兩年的時間來建設Rezgo。一年的時間在開發測試版，還有整整一年的時間用來做測試，之後我們才開始向客戶收費。這看似要花費很長的時間以及一大筆錢，我們維持公司運轉的方法是為旅遊業相關的客戶做應用程序開發工作。我們花了一部分時間和資源來做內部開發，並用管理客戶項目的方式來管理公司。唯一的不同點在於，客戶是我們自己。盡管開發公司體系所用的時間比預計要久，但這讓我們清楚，要把自己有限的時間用於最重要的事情上，並在一開始就用正確的方法來發展。這也給了我們更長的準備時間，可以更多地收集使用趨向和預訂數據。3.失敗是成功之母(當你用別人的錢的時候)相信我，如果你用的是自己的錢創業，失敗不應該成為自己的選擇。這並不是說你不會犯錯，不過這意味著，你不能在沒有做好市場調查的情況下就匆忙打造出一些很妙的創意產品，然後遭到挫敗而因此退出市場。你應該將大部分時間用於優化和改良自己的產品。我們在測試階段發現，要在同一系統內同時提供目的地旅遊和活動產品、住宿產品的話，工作量會加倍。我們在研究了市場情況後，決定專註於目的地旅遊和活動領域。這些年來，我們也對商業模型的其他方面做過修改，但核心業務一直都沒有變過。這並不是說我們從未對其他預訂產品市場產生過興趣，例如Spa預約和醫生預約的調配服務，還有木屋短租產品，甚至還有過推出B2C目的地旅遊活動產品的想法，但我們的底線是謹記這點：若想在某方面成功，你必須專註。了解自己的優勢很重要。4.10億美元，真的嗎?說真的，你的創意真的值10億美元嗎?要知道，Kayak只賣了18億美元，但在Priceline收購它之前，Kayak團隊花了九年的時間來打造它，並有著良好的營收記錄。不是所有公司都值10億美元的，不過這也沒關系。有許多旅遊企業都不值10億美元，但他們仍舊非常成功，而且有相當不錯的收入。所以，你盡可以帶著10億美元的夢想往前行。不過當你如夢初醒之時，請瞄準對自己的公司來說實際可行的目標。5.重複投資隨著你的公司開始贏利，你也許會有從中拿走一部分資金的想法。千萬不要這樣做。賺的錢可以用於再次投入生意，幫助公司進行後續的成長和發展。你開始創業的時候有些方面的預算可能很緊，隨著收入的增長，你可以在關鍵領域，如市場營銷和研發方面增加預算。在Rezgo創立之初，我們將公司掙到的每一分錢都用於公司的運營，這樣我們才能繼續花時間來開發系統，而沒有資金鏈斷裂的顧慮。6.以客戶價值為導向在創業公司中流行著這種傳說：如果你的網站可以獲得很大的訪問量，那你就可以獲得客戶。我之所以稱它為傳說是因為，以我的經驗來看，事實並不是這樣。網站獲得更多的訪問量也許能吸引更多關註，但這些關註度能不能轉化為客戶還是取決於訪問流量的相關度。你很可能在大力投資市場營銷活動後卻沒有任何收獲，你對客戶購買產品的原因了解得越多，客戶在未來購買產品的可能性也越高。我們很早前就知道，某些類型的市場營銷技巧對目的地旅遊和活動供應商就是不起作用。我們曾經在發現一個營銷活動沒有效果後馬上叫停了它，並迅速轉移目標。7.數據衡量一切我最後一條也是最重要的建議之一是：監測一切數據。在做出影響業務的決策時，請根據數據來判斷。在我們創業初期，當我們要從發展的眼光來決定下一步戰略時，可用的數據非常少。你可以根據市場噪音或最新的趨勢來做出決策，但實際上，如果你能恰當地衡量業務數據並得出精準結果，你可以利用數據來做出決策。瞎蒙在某些事情上會起作用，但在關鍵事務的決策上，沒有什麽比冰冷、客觀、中立的數據更實用。8.你並非在獨行無論你是不是某垂直產品鏈(如目的地旅遊和活動)上的一環，或業務範圍貫穿不同的垂直領域，你都要了解自己領域中的其他企業，並知道如何找準市場定位，這很重要。如果你想要“顛覆”這個領域，那你可能在這個領域交不到任何朋友。而且，“顛覆”通常等同於“代價高昂”，因為你需要從現有企業手中奪取市場份額。無論如何，沒有人喜歡自作聰明的人。以我的經驗看，盡管旅遊業是世界上最大的產業之一，當涉及到合作和關系網時，旅遊業的世界其實也是最小的一個。你的成功很多時候要依靠和其他旅遊企業的合作關系。做好功課，多交朋友，建立良好的關系，獲得業界的尊重，這樣一來你的創業公司成功的機會就大大增加了。(Eileen 編譯) 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：環球旅訊 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

保險策劃(19)：有旅責保，還要不要買旅遊保險？ 雅盧

http://notcomment.com/wp/?p=17432

在香港，法例並沒有強制旅行社要買專業責任保險（旅責保）；在國內，是明文規定旅行社要買：

• 《旅行社條例》第49條規定，「旅行社不投保旅行社責任險的，由旅遊行政管理部門責令改正；拒不改正的，吊銷旅行社業務經營許可證」
• 《旅行社投保旅行社責任保險規定》：旅行社從事旅遊業務經營活動，必須投保旅責保
• 《旅行社責任保險管理辦法》規定，隨團旅遊的人身傷亡責任限額20萬元。

那麼，是否參加國內的旅行團，就不用再買施遊保險呢？

旅行社責任保險，投保人是旅行社，被保險人和受益人也是旅行社。旅客出事後，要證明是由於旅行社的過失，才能獲得賠償，但這牽涉及冗長的法律程序。在理賠時，保險公司需要確定保險責任事故的發生以及旅行社對旅遊者是否應承擔賠償責任，旅行社是否存在過錯是關鍵的一點。

而即使成功索償，也是向旅行社索償，而不是由保險公司賠償，對於出了意外急需即時的支援的人來說，是遠水不能救近火。

換言之，旅遊保險在於意外出現後的支援服務，第二步才是賠償損失，而旅責保並沒有完整地達到這些目的。

而香港並沒有規定旅行社購買多少的旅責保，業界希望透過自律的方式處理。

所以，求人不如求己，自行購買旅遊保險，方可獲得足夠的保障。

眾信旅遊馮濱：創業只有堅持才會有出路

http://new.iheima.com/detail/2014/0331/60067.html

以下為眾信旅遊董事長馮濱口述：

眾信旅遊大約是在2004年左右，國家才正式開放可以民營資本可以進入出境游這個領域，那麼當時我們大約10來個團隊湊了點銀兩，收購了廣州的一家很著名的廣之旅在北京的分公司，正式算是成立了眾信旅遊這個招牌。從2004年開始，10來個人逐步發展到今天一千四五百人的企業，2013年年收入大概是30多億。

從2004年開始，眾信旅遊從事的就是比較專業的、專注的批發出境游業務，從2004年到2006年底，我們逐步的認為我們應該走一個批發+零售的模式，所以我們在北京就專門成立了一個專門做零售的部門、從2006年到2007年底，這個時期團隊基本確認我們要有一個新的目標，想當初的時候，其實賺錢比現在要容易，市場消費者需求雖然沒有這麼多，但是確實很旺盛，利潤也比較厚，我們也積累了一部分資金。2006年左右，我們決定向資本市場靠攏，我們那個時候認為說，如果說企業加上資本的力量，最終有可能實現我的夢想。

從2006年底，我從百分之百的控制人逐漸變成了一個一部分的控制人。2006-2008年我們做了一個積累的過程，準備在創業板上上市，結果卻是不巧，創業板有一些新的規則，我們不得不想辦法再去擴大我們的資本，向中小板去邁進。我們在2010年的時候就開始寫我們的招股書，如果在座的各位能看到我們的招股書的話，其實是2010年當時的思維寫的招股書。

2012年當時以為就可以馬上上市了，但是一等就是1年半，去年年底的時候，我們在證交所成為民營旅行社第一個上市公司。

為什麼要介紹這個經歷?這個時間的背後，甜酸苦辣的事兒太多了。這其中我有兩個跟大家的分享。作為一個創業者的話，其實再苦再累從經歷過程來看，最終都是快樂的，其實心裡面都是喜悅的。那麼有兩個事兒必須要辦的:

第一個從我們經驗來講的話，只要抓住商機的時候或者想到一個點子的時候，其實沒有必要去想的那麼全面，沒有必要去論證時間太長，因為跟你一樣聰明的人有的是，必須用最快的速度加班加點把這個事兒趕快實施了。通過實施的過程，慢慢修正整個軌跡，最終達成未來的願景。這是我們眾信旅遊長時間、現在還保持的一個傳統。只要有好的機會，我們論證不會時間太長，可能一個事兒需要論證半年的話，我把這個事兒幹出來之後，只論證兩天。可能實施到一半的過程中夭折了，在這個夭折的過程中，可能有新的主意出來。不斷的在論證、不斷不斷的在干的過程中，最終變成一個正確的軌跡在走。我們認為說，在創業過程中，一定要不斷檢視我們走的路，不要從現在到目標的時候，在每一個階段都要用檢視的方式把這個路畫的稍微直一點。我覺得這是做事兒、創業的一個基本原則。

第二點就是一定要堅持、一定要堅持、一定要堅持，天天都要說。天天都要說自己要堅持。只有堅持咱才有出路，如果放棄或者另謀他路的話，我覺得一點希望都沒有。因為跟我們同樣聰明的人太多了，尤其現在互聯網時代，比我們那個時候更難。只要按照這條路走的話，就堅持下去，我認為說一定能達到目標和願景。

中國旅遊社區：離TripAdvisor有多遠?

http://www.iheima.cn/thread-1329-1-1.html
老前輩與後來者

以往提到旅遊指南，很多人首先會想到Lonely Planet藍色封面的書冊。Lonely Planet創立至今有41年歷史，作為一種品味符號，曾被人稱為「旅行聖經」。它用慢工出細活的態度，沉澱了優質的內容，在全球範圍內打造了某種共同的旅遊精神。毋庸諱言，國內一些知名的旅遊攻略社區網站和移動App在起步階段，都從Lonely Planet國際版的網站上，拷貝了不少POI(Point of interest,指興趣點)、點評或者是產品。可現在面對後來者，Lonely Planet這位「德高望重」的老前輩，在中國顯得遲緩了。

「經常有讀者來問出版計劃，會開玩笑罵我們，說我們出書比生孩子還慢」，Lonely Planet中國分公司總經理李小堅說，「但這也體現了市場對於高質量內容的需求」。Lonely Planet 2006年進入中國，與三聯書店合作出版，兩年市場靜默期後，從2013年起他們正在陸續推出20餘種新書，到2015年內容將覆蓋中國絕大多數省份和境外絕大部分地域。

而近年來依託互聯網而迅速崛起的新一代在線旅遊攻略和社區，則比這位「老前輩」要生猛許多。通過海量UGC內容+人工選編，窮游錦囊已經號稱覆蓋全球主要境外目的地，並且主打的是「這個星球上更新最快的旅行指南」。而螞蜂窩自稱其旅遊攻略的下載量截止2013年已經累計超過1億次。

對於傳統旅遊指南與在線攻略的競爭關係，孤獨星球的李小堅說：「高質量、值得信任的內容一定有市場。Lonely Planet中的背景信息與POI信息是作者實地調研獲得的，當人們出去旅遊一趟後，才會知道這些靠譜的信息是多麼寶貴。Lonely Planet在英文世界同樣提供在線旅遊攻略及各種電子產品，我們發現在線旅遊攻略雖然輕快，卻未必能滿足旅行的完整信息需求。」

但不能否認的是，提到旅遊攻略，現在年輕人更多的想到的是某些網站或者App。

窮游的CEO肖異如此評價Lonely Planet：「他們對品質的注重，對版權的尊重，包括整個產品生產的流程，這個體系流程幾十年下來，是非常好的。我們也傳承和借鑑了很多Lonely Planet好的東西。但Lonely Planet的書面臨很多的問題，比如說它的出版週期比較長，動輒幾年一版，它很厚重，其實真正用到的也就那麼幾頁，而且相對價格不菲」。

Lonely Planet的轉變

誠然，拿Lonely Planet的出版冊數，與電子攻略下載的次數相比，不是很公平。但從Lonely Planet到在線攻略，一場不再回頭的轉變確實是完成了。這不僅僅是從CD唱片到在線音樂般介質的簡單換代，也不僅僅是小資精英每況愈下到普羅大眾，這場轉變的根本在於互聯網生產力，為人們找到了一種更經濟高效的旅遊信息獲取方式。

至於他們自己的互聯網產品，Lonely Planet中國分公司目前正在籌備，將在4月對外公佈一些電子化的進展，畢竟他們目前只有14個員工，精耕內容的同時，還要花不少時間來做品牌營銷，比如進到校園，向對他們茫然無知的90後大學生們介紹「Lonely Planet是什麼」。據瞭解，他們近期高校系列推廣活動選擇的合作對象是螞蜂窩，也是希望借助後者在線上和年輕一代用戶中的品牌影響力實現雙贏。

除了在線同業，利用既有的品牌優勢，孤獨星球也在非常開放的尋求各種合作。比如今年2月與IMAX合作，將對新西蘭的旅遊介紹與電影《霍比特人2》的宣傳結合，抓住了熱點，互動效果不錯。

李小堅總結，孤獨星球現在對自身的定位，不僅是一家出版公司，而是一家全媒體的內容提供商。在數字媒體方面，他們會尋找更多的合作夥伴，並且向整個在線旅遊行業和互聯網行業學習，包括快速的響應和產品經理的態度。

大風起了，創業公司扎堆來

相比傳統媒介，互聯網的特點除了快速、靈活、海量，其實還有扎堆以及同質化。在線旅遊攻略社區也不例外。

與中國其他互聯網領域情形類似，在線旅遊攻略社區被發現機會大好後，迅速被擁擠成了一片紅海。其中不僅有窮游、螞蜂窩、在路上、面包旅行、蟬遊記、世界邦、下一站等等創業公司，還有如攜程這樣的巨頭成立的獨立的攻略社區事業部……而在一眾創業公司的背後，是資本投入的熱情和熱錢。

「大風起了」，肖異和世界邦的聯合創始人趙新宇，不約而同的把原因歸結於此。這股大風便是中國自助遊和出境游的勃興。

如果單看App或網頁，想要瀏覽目的地攻略或UGC遊記的普通遊客，面對上述的旅遊社區，或許很難辨別出差異性。因為在呈現方式上，同樣的海量圖文、目不暇接，同樣的風格優雅、視覺清新，各家甚至在頻道名稱上都「高度一致」。

「大風來了，但是不是每個人都能被吹起來?你的積累在哪裡，你的護城河有多深?」在肖異看來，雖然扎堆者眾，但做遊記攻略社區其實是「門檻極高」的一件事，因為好的內容社區需要長時間的沉澱。「國內很多大的旅遊公司、大的OTA，他們要人有人，要資源有資源，在這方面做了很多的嘗試，最後大部分都是以失敗或者轉型而結束的」，肖異說，「海量的內容、社區氛圍、高質量的用戶，每一個都不是靠錢、靠人就可以短時間砸出來的。」

不同的路徑，共同的問題

內容是需要時間來積澱的。早在2004年留學德國時，肖異就創辦了窮游論壇，積累十年，現在很多網民談到出國旅行攻略或遊記，首先想到的便是窮游。與蔡景暉搭檔後，肖異在2011年啟動窮游的商業化佈局，並在2013年7月，獲得了阿里巴巴千萬美元級的戰略投資。

從2006年一個讓驢友分享圖片和體驗的個人網站算起，螞蜂窩已歷經了8年的沉澱。該公司聯合創始人、CEO陳罡認為，誰會是遊記攻略領域最終的贏家，還要讓用戶用鼠標和拇指投票。在獲得今日資本和啟明創投2千餘萬美元的投資後，螞蜂窩的商業化進程也在明顯加快。據螞蜂窩所公佈的數據顯示，截至2014年2月，其網站和移動端註冊用戶已經達到4000萬。

面對這兩個內容方面的先行者，2013年才創立、力圖打造一站式出境游平台的世界邦旅行網則另闢蹊徑，讓在國外生活的「達人」來為遊客提供信息幫助，於UGC的基礎上，派生出DGC(Daren Generated Content)的概念。在世界邦聯合創始人趙新宇看來，「99%」的UGC內容都是無效的，一般的問答形式也速度慢且不靠譜，而對當地生活瞭如指掌的達人，則可以很清晰的解決出遊者的問題，並提供實際可行的旅遊規劃。

目前世界邦旅行網擁有2000餘名旅遊達人，並通過一個後台社區來運營維繫這個群體，趙新宇說，達人是他們的「核心資產」，會像找創業夥伴一樣去重視這個事情。據透露，世界邦上銷售的商品，也會按照達人的推薦來為用戶計劃和預訂行程。

談到未來的行業形勢，趙新宇說，旅遊社區圈裡很多公司估值都不低了，「剩下的事就得見真章了，你不能總講故事。最後就看你的硬水平，要看最後你的東西能不能商業化。」

說到底，商業化的問題是所有旅遊社區共同面臨的核心問題。

商業變現?有人急，有人不急

同樣面對商業變現的問題，不同位階的選手，處理起來有輕重緩急。

世界邦的兩位創始人有大型IT公司高管及投資人的背景，從公司創立之初的策略方面，對在商業模式的規劃就「直達要義」。以達人模式的內容吸引來用戶和流量後，他們的注意力更多放在服務和商業轉化上面，其社區內容中推薦的機票、酒店、門票等產品，都直接鏈接到世界邦自己的商城裡銷售。

聯合創始人趙新宇介紹，他們希望提供一站式解決方案，對於自身定位也更多是一個境外游產品的電商平台，類似天貓。

反觀窮游和螞蜂窩，在擁有足夠龐大的用戶數和足夠深的口袋之後，他們在現階段並沒有急於把商業化當做目標。儘管「目前收入增長非常快」，但陳罡透露，他們現階段的目標不是盈利，而是做好內容積累人氣。自稱「財務健康」的窮游也表示，現階段主要追求「用戶體驗的提升以及用戶規模的擴大」。

而一些專注於旅行分享的移動App，如面包旅行、在路上等，最近開始了由內容社區模式轉向交易模式的探索——這被業界看作是面臨營收壓力的體現。

「旅遊社區裡面的水深水淺，他們試過一年半載之後就知道了」，陳罡表示，旅遊社區的壁壘已經建立，市場也許沒有空間給新來者慢慢做積累了。而在沒有內容和用戶基礎上的所謂商業化，必定是無本之木。

在變現問題上，陳罡體現出「互聯網式的耐心」。他饒有興趣的給記者演示其螞蜂窩頁面上新推出的智能推薦功能，即根據用戶的瀏覽行為和社交關係進行個性化的產品推薦，但說到交易問題，他表示首先還是要把用戶體驗做好：「我們最核心的還是攻略，要把攻略這個事情做到極致。」

記者在採訪中觀察到，主流的旅遊社區還是非常專注於做好內容以及相關的移動端應用的。在陳罡看來，「PC是一個航母，移動端就是一個戰鬥機的機群，非常靈活，如果你僅僅用一端，這個事情很難做」。對移動端戰略的重視也體現在了這些主流旅遊社區的團隊構成中，超過半數是技術開發人員，其中移動端的又佔大頭。而在用戶增長方面，他們注重口碑相傳和內容積累，不喜歡搞SEO、導流量，因為在他們看來，那樣來的用戶質量不夠高。

遊客通過購買，才能完成一次旅行

媒體平台的內容與贏利一直被視作是一對矛盾。廣告能創造收入，卻造成用戶的反感，並且很有可能會阻礙內容的中立;如果內容「立」不起來，平台價值下降，又反過頭來影響廣告收入。大家孰知的新浪微博，便一直沒有解開這個糾結的死扣。

而旅遊社區，作為媒體平台情況則明朗很多。至少TripAdvisor已經證明了，旅遊社區上是可以完成交易閉環的。

記者在採訪中發現，每個旅遊社區都認同內容和商業化應該結合，他們在「商品即信息」這一點上存在著共識。

肖異表示，窮游是為了讓一次相對複雜的出境游全過程變得更簡單，而只有信息加上真正的旅行產品，才能夠幫助遊客完成這次的旅行：「窮游從誕生的第三個月就有酒店預訂。用戶是有這個需求的，難道光靠信息、光靠攻略，就能完成一次旅行嗎?不可能，你必須要機票、酒店。用戶說我要去巴黎，已經找到這個信息了，正好下面有一個巴黎特價機票和酒店，用戶是不會反感的。窮游一直以來在產品分銷上的轉化率和訂單數已經證明了這一點。」

趙新宇對於世界邦的解釋，則說得更直接：「社區的存在本身就是為了服務和商業化」。

在社區內容和產品銷售的結合方面，最為典型的是攜程的攻略社區。在攜程酒店、機票等產品的售賣基礎上，利用多來年累積下來的用戶點評，攜程攻略社區試圖打造一個信息與商品交易的閉環。

但對於攜程去做旅遊社區，陳罡並不看好。他認為「每個公司其實都有自己獨特的DNA。就像新浪做新聞是NO.1，但新浪不能做電商。阿里巴巴是電商，但做社交產品『來往』就沒什麼起色。」

螞蜂窩、窮游：收入主要來自CPC、CPS

起步於2002年的TripAdvisor，由酒店點評進入到旅遊搜索領域，在從Expedia拆分後於2011年獨立上市。通過分析TripAdvisor2013年財報中的收入構成，我們可以勾畫未來中國旅遊社區的變現道路：第一，TripAdvisor收入大部分來自CPC，佔2013年全年收入的74%，這部分收入是與旅行搜索和交易密切相關的。而傳統媒體思維中重要的「展示廣告」收入，僅佔2013年全年收入的13%，而與酒店點評和直接預訂密切相關的酒店Business Listing(全球通業務)佔13%;第二，TripAdvisor已自建交易平台TripConnect，使得單體酒店能夠通過系統對接在站內展示房價和庫存，在網站內完成閉環交易已經在TripAdvisor近期的發展計劃之中。

從以上分析可以看出，TripAdvisor與交易相關的收入佔了74%，而與媒體模式相關的兩塊業務，即展示廣告和全球通業務合計只佔比26%，也就是說，即使是作為全球旅遊社區的巨頭，內容也僅僅是其交易相關業務實現變現的流量來源，而展示廣告本身的轉化率和變現能力還不足以使其支撐起旅遊社區長遠的收入來源。

雖然國內的旅遊社區對於財務數字統統處於「不便細說」的階段，但我們還是可以在模式方面做一個簡單的比較。

螞蜂窩、窮遊目前主要還是採取了CPC和CPS的收入模式。肖異稱：「傳統展示廣告確實是一個比較落後的形式，而且它對於用戶體驗是一種傷害。有非常多的人想在窮游上做硬廣告，但我們對這塊控制的還比較嚴。」

窮遊目前100多人的團隊中，並沒有專人去「賣廣告」，這對於互聯網媒體而言，著實有點讓人驚訝。肖異稱他們的收入主要來自CPS佣金，這也是他們從創立之初就開始嘗試的業務。

螞蜂窩同樣認為，將購買行為看作是信息獲取的自然延伸。陳罡稱：「我們的定位非常清楚，就是中立的Travel Media，由攻略派生出來的就是旅行的預定需求，比如說機票酒店的預定需求，我們會找最合適的合作夥伴進行對接。」

無論是機票、酒店還是打包的折扣產品，螞蜂窩、窮游都是採取與Booking.com、Skyscanner、攜程、去哪兒等產品供應方合作的方式，一旦用戶選擇預訂，頁面將跳轉到其他網站完成交易。這種用戶體驗並不是很好，尤其是在App上，容易給人不安全感，而主業之外「順帶」販賣商品的平台本身，也無法獲得較強的獨特性和用戶黏性。

儘管如此，起碼現階段看來，他們似乎不打算分散有限的精力，讓自己在銷售方面全面鋪開，過多滲入到與交易相關的環節中去。

「我們知道自己擅長做什麼，不太擅長做什麼」，肖異說，「完成商品在線的閉環交易本身並不難，但是閉環並不意味著完全是我們來做。」肖異暗示，在做了很多的準備工作後，窮游在社區商業化的探索上希望能走出一些新路。

世界邦：做出境游的天貓有多難

但世界邦的趙新宇則對旅遊媒體模式有自己的看法：「通過CPS、CPC也許能活著，但是你活不成一家大公司」，他形容這種模式是「硬拽出來的商業轉化」。

「在我們入行的時候，就認為旅遊社區領域媒體模式的泡沫已經很嚴重。」趙新宇稱，以前投過旅遊社區媒體模式的人，現在已經很少往這方面投錢，因為「吃過虧了，已經想明白了」。

既然覺得CPC和CPS模式有侷限性，世界邦的思路就是引入供應商，做出境游市場上的天貓。但有業內人士認為這是「巨難的一個事情」，因為做境外的旅遊產品的商城，必須面對當地參差不齊的供應商，形成供應鏈和商業閉環，而世界邦現在未必能夠掌握這樣大的一個平台。
但在曾在中興通訊負責過海外業務拓展的趙新宇看來，做B2B平台，沒有旁人想像的那麼不現實。他說：「做商城的拓展，很多人望而生畏。其實沒那麼難。我覺得在海外做生意比在中國好做，你只要談明白，他會跟你做的。其實你要真做，找個合適的人去做，沒那麼難。所以這是一個視野的問題。」

但對於世界邦來說，從達人社區，到旅行計劃和行程安排，再到商城，涉及如此之長的一個鏈條，要在每個鏈條上都提供卓越的用戶體驗，控制每個環節用戶的流失，對他們來說絕對是不小的挑戰。舉例來說，用戶搜索一個簡單的海外機場接送產品，可能會展示10多家供應商的產品，用戶要在這10多家的產品中進行比較和對價，這本身就增大了用戶購買的時間成本，影響了轉化率。

除去以上問題，定位商城的世界邦，長遠來看必然要面臨傳統電商的競爭。而對於窮游和螞蜂窩來說，避開與OTA巨頭們的直接抗衡，做好自己擅長的內容領域，或許是在現階段更加現實的選擇。

新的威脅是它?大眾點評

主力戰場上，選手們忙於攻防彼此，眼看廝殺之下，局勢就要明朗，不料大眾點評卻雄心勃勃地從行業邊界地帶闖了進來。

目前，大眾點評已經積累了800萬商戶資源，9000萬移動端用戶，3000萬的用戶點評數據，其中與酒店相關的點評信息據稱有30萬，餐飲和酒店團購產品也已經有了相當的積累，交易閉環可謂成熟。

但大眾點評要將自己「Yelp+Groupon+TripAdvisor」的故事講好似乎並不容易。已有相當積累的旅遊社區、OTA巨頭們在酒店和旅遊點評領域的資源，尤其是經驗的積累，都讓大眾點評的開拓之路不會是一番坦途。而如何抵禦潛伏已久，而且影響力不凡的中國「點評水軍」，將長期困擾著身處這個領域的每一家公司，更何況連TripAdvisor這樣創立十多年和擁有完善的監控技術手段和體系的點評巨頭都一直在面臨著這樣的困擾和指責。

到底誰會是中國的TripAdvisor呢?現在我們似乎可以來梳理一下思路了。

可以預見，在典型的UGC式遊記攻略模式中，窮游、螞蜂窩雙峰對峙的態勢會維持，一邊協同壯大，一邊將競爭壁壘繼續抬高。

商業化方面，因為巨額用戶數量的紅利，即使無需打造交易閉環，這兩家公司僅憑CPC、CPS也能獲得不錯的收入。客觀來說，螞蜂窩在SNS方面的基因使得其在社區化方面的探索已經超越了TripAdvisor作為旅遊工具化的應用範疇，但如何讓旅行者從習慣通過移動終端進行曬點，到讓他們逐步習慣圍繞POI進行UGC分享對螞蜂窩來說是不小的挑戰。而對於窮游來說，其論壇的基因使得其培養用戶圍繞POI進行分享的習慣同樣有不小的難度。

還是要回到TripAdvisor。雖然他們的中國版到到網在中國給人的感覺就是有點不貼地氣，無論是內容，還是市場營銷方面，但他們無論是在用戶和內容方面的積累都讓人無法小覷。據環球旅訊記者瞭解，到到網正在籌劃對其本土品牌的重新定位，並漢化TripAdvisor流行全球的App城市指南(City Guide)。

不過TripAdvisor首先要想清楚的，就是他們到底是要做中國的到到，還是要做TripAdvisor China這個糾結了許久的話題。如何與這些更快、更靈活的本地對手競爭，並將其在全球市場上的優勢，轉化為在中國市場的勝勢，才是對他們長期的挑戰。

而從另一個角度來看，由預訂領域進入到旅遊和酒店點評領域的OTA巨頭，如攜程、去哪兒、同程等，憑藉其良好的點評機制(要求入住後點評和會員積分獎勵)和圍繞具體的POI(包括預訂的酒店或景點)倒是有可能更好地解決用戶點評的激勵性和真實性的問題，並給自己的預訂平台導流。但對於這些OTA巨頭來說，點評和社區終究只是一個工具，獨立或在體制內發展一直是一個讓他們糾結不已的話題。

面對TripAdvisor這個令中國的創業者景仰的巨頭，或許中國的旅遊社區們做中國的TripAdvisor本身並不重要，重要的是如何在中國這片土地上找到適合他們的生存方法，並且不斷枝繁葉茂。

來源：環球旅訊
作者：曾憲皓

在線旅遊市場商業化的五種主流玩法

http://www.iheima.cn/forum.php?mod=viewthread&tid=1445
2013年中國旅遊市場總交易額約為29475億元，其中在線旅遊市場增長迅速，市場交易額已達2522億元，面對這個規模巨大且前景廣闊的在線旅遊市場，儘管市場存在攜程、去哪兒等一些老牌實力企業，但仍然有許多互聯網創業者投身其中，導致在線旅遊服務市場競爭日趨激烈，如何實現有效商業化已經成為在線旅遊服務商需要認真思考的一個話題。目前為止，眾多在線旅遊服務商，已經開始了眾多商業化嘗試，下面我們就分析一下目前在線旅遊市場商業化的多種玩法

Agency模式(代理商模式)

這種模式比較常見，也是目前在線旅遊服務企業中最主要的一種商業化模式。Agency模式，簡而言之，就是在用戶和產品供應商中擔當代理商的角色，在交易中通過抽取佣金賺錢。這個模式單筆交易營收較低，但穩定。在國內眾多在線旅遊服務商企業中最具代表性的當屬去哪兒網，通過集成各大在線旅遊服務代理商，在其中充當綜合大代理商的角色，並通過收取部分佣金或者提成進行商業化盈利。另外其他在線旅遊服務商，如攜程，藝龍、世界邦旅行網等都或多或少具有這種商業化玩法。

Media模式

顧名思義，Media模式就是媒體化商業模式，通過內容分享，社交分享等聚集大量的目標人群流量，成為在線旅遊市場的信息分享和共享入口，進而形成聚集效應，在聚集效應下通過廣告展示，內容植入等方式形成一種旅遊服務企業品牌或服務的廣而告之，是一種媒體玩法，因此廣告收入便成為其主要盈利模式，如螞蜂窩、窮游網、面包旅遊等，它們主要有論壇、遊記和攻略幾個板塊，主要通過記錄旅行者探索世界的軌跡，分享旅行者旅途中的點點滴滴，並回答其各種旅行問題保證平台的流量。然而隨著信息分享平台的增多，在內容大同小異的情況下，靠廣告作為主要收入已經不能成為長久之計。據悉面包旅遊近期便推出各種跟團游，一個原本倡導自助遊的網站，必須通過跟團游的形式來營收。在一定程度上也說明了Media模式商業化玩法的可持續性存在一定的問題。

Merchant模式(用戶出價)

這種模式首創於美國，目前國內還沒有。Merchant模式就是和酒店，機票，租車以及目的地服務商合作，以固定的配額和價格獲取相關產品。同時在線旅遊服務商擁有相應的自主定價權向消費者收費，以此獲得產品差價。這個模式單筆交易營收通常比較高。反向拍賣的模式遵循了經濟學中的「保質期」越近，商品價值越小。該模式的典型代表為美國的在線旅遊服務企業：Priceline，其憑藉獨特的「C2B」模式:name your own price (用戶出價),目前已成為全球最大的在線旅遊服務商，市值高達619億美金，可見這種商業化玩法的價值已毋庸贅述。

EC模式(電商模式)

EC即Electronic Commerce(電子商務)，所謂EC模式主要是指旅遊產品的在線商城化，目前在國內，儘管在線旅遊企業攜程，途牛網等發展了好幾年了，但是佔整體旅遊市場的份額還是非常小。大部分的資源還是掌握在傳統旅遊社的手中。隨著電子商務的發展，很多傳統旅行社也開始注重在線化，如港中旅旗下的芒果網，算是最早涉足在線旅遊的傳統旅行社，通過把線下旅遊產品在線化銷售，實現線上和線下雙渠道銷售。電商模式的盈利方式和傳統旅遊產品的盈利方式基本一致，比較穩定，但是因為旅遊產品的價格透明度較高，所以盈利空間普遍較薄。

Integration模式(集成模式)

Integration模式主要是指集成在線旅遊市場各種商業化模式的部分特點，通過綜合優化，實現盈利的一種商業化玩法。該種模式的典型代表為世界邦旅行網。在自助遊成為在線旅遊市場發展的主要趨勢下，世界邦旅行網通過定位自助遊和國外游，以一站式出境自助遊服務為基本出發點，利用其自身電商平台集成國外各地優質旅遊服務供應商，借助DGC(Daren Generated Content，即達人生成內容)，有效的激勵機制鼓勵達人實現分享有價值的旅遊資訊內容，融入Media模式，並通過全程代訂，以全權代理模式實現集成商業化操作。

據悉，近期世界邦旅行網即將推出一鍵全程代訂自助遊，通過一鍵全程代訂，實現一站式在線自助國外旅遊服務，該模式可以實現讓用戶可以自由、一站式地自助挑選與行程相關的(包括部分稀缺的)旅行產品，用接近乃至低於目前跟團游的價格、享受跟團游無法比擬的體驗。集成模式通過綜合優化各種商業化模式，實現了一種在線旅遊市場商業化創新玩法。

隨著在線旅遊市場的發展，尤其是自助遊和出境游的提升，在線旅遊旅遊模式的商業化玩法必將會更加豐富多彩，的確值得探索和期待。

估股網原創-在線旅遊王者Priceline詳細分析 估股網官方賬號

http://xueqiu.com/1930109830/28786969
引言

在目前中國的OTA(在線旅遊服務)市場，$攜程(CTRP)$ 是當之無愧的老大，憑藉其與$漢庭(HTHT)$ 和$如家(HMIN)$ 的近血緣關係以及在OTA裡面行走多年，如今已經是要錢有錢，要資源有資源，但這樣市場格局還將一直維持下去？

歡迎大家下載試用"估股"圖形化股票分析蘋果iPad客戶端和安卓客戶端
iPad版本使用圖解參考：http://www.googuu.net/pages/content/view/823.htm …
查看原文鏈接：http://www.googuu.net/pages/content/view/1552.htm …  

攜程與藝龍之間的價格戰才沉寂不久，但目前看似平靜的江湖卻在資本的推動下暗流湧動，B.A.T百度 、阿里、騰訊控股積極攪局：

騰訊這一邊，在於2011年5月通過購買8,440萬美元藝龍新發行的股份以佔股約16%，成為第二大股東後，再分別於2012年5月及今年2月向同程網(在門票業務處於行業領先位置)進行投資；此前一起低調的同程網也已經開始變得高調起來，而高調是融資的前奏，不排除其將於近期上市的可能；目前藝龍已經跟同程簽署戰略合作協議，當中不乏「兇猛小企鵝」操縱的影子，而其劍所指也很明確：攜程！

阿里這一廂早就已經覬覦OTA這塊肥肉，並於2010年5月就推出淘寶旅行平台；13年1月整合旗下旅遊業務成立航旅事業部；5月宣佈戰略投資旅行記錄及分享應用「在路上」；7月一淘網進軍旅遊垂直搜索領域以及宣佈入股中文旅遊資訊和在線增值服務提供商窮游網，更有消息稱阿里將以1,500萬美元戰略投資佰程旅行網，以及於2014年初傳出有意入股攜程；

百度雖然在其他併購表現落後於阿里、騰訊，在OTA這塊卻是取得最大成果的一家，旗下的OTA垂直搜索引擎$去哪兒網(QUNR)$ 已經在納斯達克上市，目前更是有緋聞傳出：百度提出「控股攜程，並與旗下去哪兒網整合」的方案；細想之下也並非不可能，畢竟攜程跟去哪兒業務並無重疊，而且對於去哪兒可以引到的流量還是很喜人的，就算不是控股，戰略投資也很有可能；

其他派系，$途牛(TOUR)$ 依靠其在線旅遊度假跟團游細分市場的依靠地位，已經向美國SEC(證券交易委員會) 提交了招股說明書，以計劃在納斯達克上市；還有驢媽媽、螞蜂窩……

按這個脈絡發展下去，中國OTA將從攜程、去哪兒獨大，變成一場B.A.T.領銜的「三國殺」。

中國OTA市場已經高歌猛進了許多年，如今尚未見其所衰，也只有未來仍有廣闊的前景，才能吸引B.A.T.三大巨頭共聚一堂，而作為普通投資者的我們，若想與巨頭們共舞，起碼也應該知道各家公司到底有什麼特點。

雖然各家訂票網站都基本一個樣，但是否知道：

攜程是以「地面銷售+呼叫中心」的模式運營，其最重要的收入來源於呼叫中心，其運營模式是否會被顛覆將成為各大投資人的焦點；

去哪兒網雖然也能直接訂票，然而其收入卻來源於廣告收入，僅為其他OTA導流量，並不從票務中收取佣金；

中國本土還沒有一家類似於美國$TripAdvisor(TRIP)$ 的旅遊點評網上市，但已經有大眾點評、世界邦、窮游、螞蜂窩等企業往這個方向走。

為幫助投資者把相關知識武裝得更好，估股網現推出一系列的OTA專題，首先為大家分析公司的運營模式及相關財務數據，再對相關可比公司進行橫向及縱向對比，讓大家可以從定性及定量不同維度對各公司有大致瞭解。

作為開篇第一家公司，為大家帶來的是以「Name Your Own Price」(NYOP)聞名的Priceline，其運營模式較全，兼有代理模式(Agency)、商家批發模式(Merchant)和垂直搜索引擎($Kayak(KYAK)$ ，類似於去哪兒)，對於全面瞭解OTA行業是個很好的切入點；

雖然其頗具特色的商業模式NYOP已經廣為傳誦，但助其登上全球OTA霸主地位的卻是此前收購而來的Booking，這也為國內OTA未來的發展提供一種思路。

公司簡介：

Priceline是一家於1998年創立，基於C2B商業模式的旅遊服務網站，為用戶提供機票、酒店、租車、旅遊保險等業務；

屬於典型的網絡經紀，它為買賣雙方提供一個信息平台，以便交易，同時提取一定佣金；

截止至2013年年末，總預訂額達391.73億美元，僅以微小差距落後於Expedia(394.43億美元)，佔全球旅遊總花費約4%，排名第二，並預計於2014年全面超越Expedia；

其創始人於1998年便為其獨特的NYOP申請專利(期限為20年)以構建他人難以踰越的護城河，通過該系統訂票能比其他網站便宜近10%，頗具殺傷力，所以在前期便為公司打好了牢固的基礎；

而後通過一系列成功的海外併購，並保留原有管理團隊且充分放權，使得公司業務多年來均保持高速增長，成為一家成功的國際化互聯網公司。

Name Your Own Price (NYOP)

允許客戶在為某次特定旅遊休閒服務呈交報價時自定義他們準備支付的價格，自定義的內容包括出發時間、離開時間、產品的級別（如機票的頭等艙或公務艙，酒店的星級等）、目的地等；

Priceline接到報價後，從其定價系統中搜索與之匹配的供應商在系統內提供的折扣報價，以確定是否滿足顧客的要求並決定是否接受客戶指定的報價（僅在接受公司提供的報價後，客戶才能知道具體是哪家酒店）；

如果客戶不願意接受，公司會通過引導客戶調整某種參數從而增加匹配的概率，以重複競價；

一旦接受報價，便不能反悔，所以便有「逆向拍賣」或「買方定價」之稱。

主要得益於一系列的海外收購，實現全面超越$Expedia(EXPE)$

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Expedia曾是全球全大的OTA(在線旅遊公司)，業務量一度佔全球在線預訂的1/3；

2009年時，Priceline的利潤和市值就超過了Expedia，但營收還一直低於後者；

Priceline於2011年在總預訂額不如Expedia的前提下，實現淨收入的反超，主要由於Expedia業務繁雜，且機票預訂額佔比較大，Priceline則專注於酒店預訂業務（一般而言，酒店預訂佣金率為15%，機票預訂佣金率為3%）；

雖然多年來兩家公司淨收入相差無幾，但投資人更青睞Priceline的商業模式及其海外業務發展，使得他們之間市值的差距不斷拉大。

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目前Priceline旗下主要運營品牌分別為Priceline.com(美國本土，NYOP模式為主), Booking.com, Agoda.com, Rentalcars.com和KAYAK。

主要運營指標

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目前Priceline82%的預訂以及92%的營業利潤均來自國際業務，而國際業務中大部份由Booking貢獻；

考慮到當時收購Booking的成本與其近年來對公司市值的推動，這筆收購絕對有資格入選最成功收購案例大全；

由於每一次的收購都對其業務發展都起到很大推進作用，可以說這是一家靠收購翻身並創造新輝煌的公司。

運營模式

代理模式(Agency)

Booking(酒店預訂)

Priceline(機票預訂、汽車租賃)

商家批發模式(Merchant)

Agoda(酒店預訂)

Priceline(酒店預訂)

Priceline(Express Deal模式下的酒店預訂)

Priceline(NYOP模式的酒店、機票、租車及打包服務)

廣告及其他

KAYAK(垂直搜索，廣告業務)

各項業務及收入確認說明

代理模式是按照酒店、機票或者其他旅遊產品的銷售價格按一定的佣金比例（酒店一般15%，機票通常為3%）付給OTA「中介費」；

商家批發是指公司以一定成本買下「服務」後再銷售給客戶後獲得的差價，此處的客戶可以是普通消費者或是其他更小的OTA；

上述業務中，除了在美國本土的NYOP模式下(紅色字體)的業務把總收入確認為收入以外，其他均以淨收入確認為收入，如：商家批發模式下的NYOP模式會先從消費者處預先收款(理論上不得退還)，全部確認收入，把應付給供應商的款項列為收入成本，一般把該總收入扣除收入成本後(即為淨收入)更能反映收入實質；商家批發模式下的另一種名為「Merchant Price-Disclosed」模式，指雖然預先收款，但消費者可以要求退款，當且僅當完成相應的服務後，才能以差價確認收入；Express Deal模式是指消費者指定價格、酒店星級及區域等相關信息後，再返回符合條件的酒店以供確認，當確認並付款後才知道是哪家酒店的模式，與NYOP相比少了競拍的過程，但價格相對較高；代理模式指消費者不需預先付款，到商家處「消費」並付款後，再由商家「返傭」以確認收入。

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商家批發業務增長率持續高於美國本土業務(主要以NYOP模式運營)，也可以推測出亞太市場的Agoda業務持續快速增長；

儘管Priceline近年仍保持快速增長，但NYOP為公司帶來的收入份額卻持續下降，主要由於在線旅遊行業產生了很多新的業務模式，對NYOP的業務造成衝擊；

NYOP主要以「供需間」信息不對稱為基礎，而隨著垂直搜索及各種比價軟件，這種不對稱日漸削減；

公司管理層表示Express Deal的業務增長部分靠侵蝕NYOP實現的，並預計未來還會持續。

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值得一提的是，在商家批發模式下，消費者需先付款予OTA，而OTA一般在客戶入住酒店後1 – 6天再把相應的成本付給供應商；

此外，OTA一般不需要提前從酒店購買庫存，但可能會有銷售量的協議；

因此在商家批發模式下可以獲得更充足的現金流。

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作為行業巨頭，其銷售及市場費用卻持續高企，反映該行業競爭十分激烈，而且十分依賴於流量的導入(如Google)；

讓人擔憂的是，Google已經切入在線酒店預訂業務，雖然Priceline對此並未發表任何評論，但有理由相信憑藉Google龐大的流量以及強大的品牌度，能對行業造成一定的衝擊。

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在最新一期的業績發佈會議中，分析師比較集中地詢問移動客戶端的具體運營數據以及海外業務進展以及新收購的KAYAK業務等問題，可見市場對這些問題比較關注，預期將成為股價未來走勢的Driver。

對未來併購的猜想

Booking目前424,945家（2012年為27.5萬家）中有11萬家為房屋租賃(大多為新增)，由此可以猜測Priceline已經注意到假日房屋租賃這塊市場；

考慮到公司目前還有大量現金及等價物，負債比率也不高，槓桿仍未充分利用，再加上其擅長通過收購實現增長，因為我們有理由相信Priceline有收購其他公司或業務的動機，而其中之一是HomeAway，其主要理由如下：

Priceline已經注意到假日房屋租賃這塊市場並表示出興趣；

HomeAway在假日房屋租賃業務是全球的領導者，與Priceline相結合能產生協同效應；

其價格較合適，以其目前30億美元市值，若通過溢價30%並收購51%股份實現控股也僅僅需要約21億美元；

已經有部份潛在的收購者對該公司感興趣，其中包括谷歌，所以收購$HomeAway(AWAY)$ 除了能協助進攻以外，還能實現戰略防守。