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我被該死的止損線玩殘了 佚名小兵 紅一方面軍

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玩大富翁的感悟 最後遇到你 紅一方面軍

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偶然找到一張舊遊戲光盤（大富翁4），裝上電腦玩玩，很快吸引了我。
雖然是遊戲，但有「大道」蘊含其中。
1、遊戲失敗了可以重來，人生失敗了不可以。
2、每一個投資決策都要慎重，因為它的影響力會隨著時間的推移日益彰顯。
3、市場大漲或者大跌的時候作出的決定90％是錯誤的，原因很簡單，市場氛圍讓心態失衡，失衡的心態下做出的決定很難說是理智正確的決定。
4、什麼都不做好過瞎折騰，無為就是有為。
5、在大富翁裡最重要的公司有以下類型：銀行、保險、石油、商場。它們和所有人有關，伴隨你整個人生（你的生活不可能離開它們）。
投資與民生相關企業長期收益好過其他類型的股票。
6、IBM股票在大富翁裡可以便宜至幾十塊，也可以貴到幾千塊。
生活中亦如此，投資科技類股票可以讓你上天堂也可以讓你下地獄。
7、當發現市場上的股票都具有誘惑的價格時，我買那幾家最重要的股票。因為我知道它們跌了也會漲回來且不斷創新高，其他的股票未必如此。（還有一個原因是遊戲裡會不定期的公告它們的資訊，有助於瞭解它們的營運狀況）
8、最痛苦的事情是當勝利的曙光即將來臨時，我擁有大筆資產卻因為資金緊張而破產了。導致我破產的原因不是因為某次自然災害或者股票市場關閉，而是我大手大腳的花錢，胡亂並且集中投資，沒有留夠足夠的活動資金。
9、將資產集中可以放大收益，當然，也放大了風險。
10、儘量少借貸，除非出現絕對低估的投資機會。
這幾天大盤大跌，我卻像個大男孩，玩得不亦樂乎。

李寧憂傷的腳步--延益 紅一方面軍

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延益：寫了好幾篇關於李寧的文章，可並不持有李寧。但延益還是應該感謝它，一是，李寧困境讓我們更細緻的瞭解體育品牌運營的商業本質；二是有機會收集更多安踏的廉價籌碼。

2011年7月1日新聞稿《李寧有限公司CEO張志勇：我如何看待這一年》

商業模式能否為繼

《21世紀》：最近一段時間，在內部，您做了哪些溝通？

張志勇：最近我在公司內部開了一個自己的微博，有什麼感想就寫一寫。前幾天寫了些個人心得感受，例如我現在的心態，公司遇到的艱難。對我來說，（工作）做不好，我當然有職業損傷。今天我留還是走這不是我決定的，是董事會的決定。但是我在這一天我就是為我的責任來做，這符合我的價值觀。(延益：表露坦誠，但缺乏技巧)

很多董事說是不是讓你做其他的事你就更開心。我說未必，人做事情有不同的目的，把這個公司做好是我目前的第一目的，最難的時候做好這是我的責任。因為我發現很多僱員也在想張志勇是不是哪天會離開？這是很坦率的問題，埋在心裡沒有意義的，與其讓別人猜還不如自己說出來。

《21世紀》：有效嗎？（延益：好問題）

張志勇：我覺得信息告知本身就有效。下一步還要加強讓公司高層團隊寫，因為這個文化是一層一層往下的，這是一個方式，由最高層跟所有的員工溝通說明這種態度，另外一個是一層一層往下，這可能是一個組織應該做的。（延益：內部溝通問題、文化傳達竟然需要高管寫微博？公私不可混談，微博是非常個性化、私人化的東西。）

《21世紀》：你說要把公司做好，「好」的標準是什麼？李寧目前遇到的困難，根源是什麼？

張志勇：有幾個原因。第一是2008年以後，整個產業就發生了一些改變，因為中國勞動力的成本結構影響非常大，我上週又拜訪了我們四個最大的供應商，他們所反映的問題根本不像大部分人想的那麼樂觀，對中國經濟情況的預計非常不樂觀。（延益：欠缺思考的引用他人結論。體育用品行業，去年行業增長超過20%，今年就突然非常不樂觀了？）

從短期來說，我們遇到的問題在於商業模式的問題，我們零售通路不穩，至少短期不穩，很大原因是我們現在的商業模式中，運用第三方獨立經銷商來做銷售。我們今年建了好多子公司（做直營），建子公司簡單，增長速度遠遠高於經銷商，（延益：一句大實話，但建立子公司不簡單。安踏好幾年前就走的路，你剛開始走，還敢說簡單？）因為是緊密的利益共同體。但是你用經銷商是另外一種。巨大的成本上漲壓力導致客戶都非常保守。

我如何看待這一年

《21世紀》：我在一些二三線城市，例如福州，看到這樣的現象：相隔不算太遠的兩家李寧店的LOGO是不一樣的。這對消費者是不是一個很大的混淆？

張志勇：這是一個技術問題。換一個LOGO涉及很多過程，一般性換一個店的LOGO平均要四個小時左右。你再去計算下，我要把七千九百多家店，全弄完，你說需要多長時間？ （延益：換一個LOGO要換幾年呢？這話CEO也說的出口？）

《21世紀》：對，但這個解釋不了同一個城市終端視覺不統一的問題。

張志勇：同一個城市是這樣，我們一般是分區。最核心店先換，我們裡面也分幾點，就是核心街鋪、大店先換。（延益：這才是李寧經銷商真實的執行力。）

LOGO只不過是品牌的一個工具跟載體之一，不是全部。既然做一個新品牌，你的brand（品牌），你的product（產品），你的零售店，你的溝通，都應該整合在一起。我要問，我們一年改一千家店，已經是一個工程浩大的項目了。我跟很多投資者說，我說你真正要從四個維度理解李寧品牌，要完成中國市場的全部改換，沒有至少五六年是不可能完成的。（延益：話雖如此，換是李嘉誠來做這事，會需要多少時間呢？五六年這個數字太誇張，也太模糊。CEO應該有個明確的目標管理，得有一個取向。要我說，至少得精確到季度吧。）

《21世紀》：這個過程中，你覺得在渠道管理上有沒有不完滿的地方？

張志勇：渠道的改變跟品牌重塑並不是一個串行的過程，其實是並行的。我們的改革2009年就開始了。我們有三個關鍵的維度，第一個是品牌，第二個是產品，第三個是地理。李寧公司到今天這個階段應該由地理維度來驅動了。中國北、東、南三個地區，因為季節原因，產品上市時間段都不一樣，差距很大，甚至最終連消費者的溝通方式都不一樣。

渠道變革，我分了幾個階段：第一個階段是服務我們的經銷商跟分銷商，因為你不知道下面的地理維度，決策權授權不下去的話，就無法對我們經銷商、分銷商的渠 道改革形成更快速的反饋。第二是買貨，三個地區從上一季開始全部是分開買貨。第三個再到市場，所以我們叫深度地理維度驅動。渠道跟品牌有關係，可以助長品 牌，但並不一定是串行關係。

《21世紀》：從去年年底開始李寧陸續關閉了一些經營不是很理想的門店，差不多同期，連續兩個季度訂貨量下滑，從結果來看，渠道改革是不是過於激進？

張志勇：我們不是激進，是矯枉過正。一個成熟的商業渠道應該完善旗艦店、生意店、工廠店的渠道結構。2009年之前，我們基本上沒有工廠店。這是渠道結構的問題，你說是不是矯枉過正呢？應該做，我們沒有做，現在馬上就要做。

第二個客戶溝通問題，我們的壓力都在分銷市場。我們的經銷模式中，上層是多品牌經銷商，下面是單品牌的分銷商，這種方式就使得我們、經銷商、分銷商三者之間的溝通成本相對而言會高；比如說我們現在為止有超過1700個客戶是單家店，也

就是說同一件事，你要跟1700個人溝通，那是一個很複雜的過程。這是我們要做的渠道改革的基本原因。（延益：毫無疑問，戰略是正確的，大概聽了諮詢公司的變革方案。但正確的戰略可能導致鹹魚翻身，也可能導致加速死亡。）

《21世紀》：這對李寧銷售團隊有什麼挑戰？

張志勇：我發覺我們的銷售團隊在過去的兩年裡面非常痛苦，這不是他們的責任，這是我的責任。做銷售沒有Power，因為我們是上市公司，所以每一年都有業績壓力，要完成上市公司成長。結果銷售有很大壓力，變得越來越沒有power。

要重建平衡，公司必須要有一個強力的要求，這個要求不會受到一些短期訂單的約束而後退的。我跟銷售說，客戶該整理，這個地方不是2000萬的市場嗎？只有兩條路，客戶願意要麼就接2000萬，要麼你就做1000萬，我來做1000萬。經銷商不接，我的子公司接。（延益：霸氣外露，內耗嚴重。李寧的經銷商心涼透了。聽李寧的一個經銷商說：「陪伴他成長10多年，卻一夜被掃地出門，還指責是我拖累了李寧。」）

有意義的是目標而非路徑

《21世紀》：在渠道之外，我想瞭解一下品牌定位這個問題。李寧這個品牌從1989年到現在，有不少人感覺這個品牌的訴求一直搖擺。在重塑之前，品牌定位一直是不夠清晰的，或者是缺失的？

張志勇：這是事實，基本上從每一期的品牌調研報告裡，消費者問你到底是誰，你很難說出。做體育品牌，最終就在兩個維度贏出：第一是體育資產，這個我覺得是中國品牌最難的一點，不容易。全球體育行業裡面被耐克、阿迪壟斷不是產品創新的壟斷，是體育資產的壟斷。那是稀缺資源，在做任何生意裡面，你首先想到的就是什麼是稀缺資源。你在適當的機會，一定要把這個佔上。這個絕對是將來的戰略性資產。我一直說我們這家公司比其它公司有價值，我有體育資產，這個是別人奪不了的。五個金牌隊，中國50%的金牌都在我的手裡面，這是關鍵的體育資產。（延益：駱駝還是比馬大。）

我們原來的品牌資產裡面，基本上給大家的聯想是中國，友好、親切。但是消費者在日常購買和喜好最關鍵的不是這些因素。最終消費者的印象會集中在時尚、酷、全球化這些詞。你馬上就要解讀所謂的時尚是什麼意思，在產品上什麼是時尚，哪些細節是不時尚。在營銷上什麼東西是酷的，什麼東西是不酷的。這個就要慢慢去讀懂。（延益：這段話傷透了延益的心！堂堂CEO竟然還不理解體育品牌的行業本質，在品牌理解上出現了如此巨大的偏差。體育品牌，是體育精神、競技精神的衍生。「時尚、酷、全球化」只是現象，而不是品牌精神。

我們為什麼喜歡喬丹？不是因為他酷、時尚。是因為他給籃球這個運動帶來的「永不言敗」競技精神。正式這種美好的、偉大的競技精神支撐著耐克品牌。若耐克只剩下「時尚、酷、全球化」，流失體育精神的時候，他絕不會是巴菲特的寵兒。

換句話說，恰恰是體育精神塑造了「什麼是時尚？什麼是酷？什麼是全球化？」）

《21世紀》：品牌定位過程是否一定會涉及到所謂的目標人群的年齡的界定問題。

張志勇：做品牌一般是這樣的，消費者一定分兩種，消費者和核心消費者。體育品牌14歲到45歲都是你的消費者。但是一定要劃分出你的價值觀的核心消費者。核心消費者不從年齡段來看，是從價值觀來的。

《21世紀》：以價值觀劃分，太虛了吧？

張志勇：絕對不是。只不過說為什麼很多人願意用年齡的原因，是在於年齡這個階段劃分跟他的價值觀更加匹配一點。因為年齡段就意味著相對比較相同的社會環 境，相同的文化環境，所以說很多人從營銷的角度來說，比如說媒介投放就會好執行。你說心態年輕跟年齡有關係嗎？沒關係。我要打動的是那些東西。

《21世紀》：中國不同市場層級的消費者處於不同的品牌消費階段，一線城市可能形成成熟的品牌消費觀，一些二三線城市則可能還處在消費「名牌」的階段。李寧的品牌重塑如何顧及市場消費梯度問題？

張志勇：從調查數據來看，我們在一線城市，許多指標都在增長。李寧失去的其實是二三線城市的消費者，最近我們也在反思，一線城市和二三線城市的消費者我們該如何抓。二三線城市的消費者不太一樣，他們需要一個「大」的概念，我們可以用泛體育的概念來做。（延益：唉，又出現了偏差！）

《21世紀》：我聽說李寧去年推出一個衝浪女孩的產品品類，這個產品的推出在部門內是有爭論的，但後來這個產品最終還是出來了，中國這方面市場還不夠成熟。

張志勇：這個就在於我們整個品牌的BI map做的不夠成熟。衝浪女孩跟我的品牌到底有什麼相關，唯一搭得上的一點就在於跟年輕人在一起，跟我們品牌的DNA的一個訴求在一起，這是有道理的。關鍵是四個DNA裡面，到底核心focus在哪？如果不確定的話，市場的溝通效率就會分化，因為這純粹是技術問題。我們在後面的產品線裡面，核心要解決的兩個問題在於，第一，總體概念在品牌DNA的三個維度之下，建立我們產品平台。第二，品牌家族設計平台。這個好處是我們不是在推每個SKU，我是在推一個品牌定位之下的家的產品群。

Q3我們馬上就會推「弓系列」，這個弓，它是個家族。從現在的跑步到明年的Q4，全部做運動生活，這是個平台，但是這個思路是在做品牌的思路。衝浪女孩道理跟這個是一樣的，衝浪女孩雖然是一個平台，他想建一個平台，但是你要問衝浪女孩，我到底投多少資源？如果就一個故事包，其實產品SKU不夠多。

《21世紀》：也就是說，從生意的角度來看，推衝浪女孩的行為，是不夠理性的，對吧？如果從管理層面找問題，是不是可以總結當時的BI部門不夠成熟，依然在產品規劃上面缺乏系統性？（延益：又是一個好問題。）

張志勇：不光是BI， 支持品牌的所有的組織都是一步步進步的。很多人問，你為什麼要在這個時間段做品牌重塑的發布，很難跟他說，今年做，明年做，後年做，這個時間點不關鍵，問 題是你做的過程本身就是組織進步的過程。它本身這個意義不是在半年、一年，本身意義就是你為了這個目標，就要為這個目標改正自己的錯誤。重要的是一點，你 有沒有為了這個目標，在一季又一季地往正確的路走，這個比其他的都重要。

（張志勇如何看待李寧過去一年的人事震盪？具體詳見《21世紀商業評論》7月刊封面文章《帶兵者，不善》

延益：有不少朋友盛讚李寧的管理層，號稱都是高薪聘請的職業經理人。管理層結構最現代化，結果迎來了李寧的管理層人事地震。公司首席運營官郭建新、首席市場官方世偉以及電子商務部總監林礪,已先後辭職。那麼，優秀的管理層是護城河麼？更何況，似乎還不怎麼優秀呢。

我對李寧懷有民族情懷，衷心希望他發展的好。不太明白，董事會為何還是無動於衷？

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李寧--換口號

李寧--分銷商渠道整合

李寧--重溫金融騰躍

企業估值的例子(巨人網絡－新浪白雲之鄉) 紅一方面軍

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    所謂價值投資，就是在給企業估值的基礎上，找到低估的企業，給予投資。
   

   什麼是低估呢？就是指價格低於企業未來現金流折現。

    什麼是企業未來現金流折現呢？就是未來N年企業可以賺的錢，折合到今天的價格。

    所以找到低估的企業，是價值投資的前提。但凡是做過企業估值的，大概都會有估值的困惑。因為從具體的財務指標上，的確是很難給一個企業的未來現金流做出比較合理的估值。所以估值就像識人，其實就是一種思維，一種綜合感覺。而不是一種計算方法。

    我的個人體會。估值其實一點也不神秘，是個實實在在的事情。一旦你遇到一個低估的公司，大概在很短時間就有感覺。這就是巴菲特講的，如果一個小時，還弄不明白。也不花幾天或更長時間去弄明白。下面談一個例子，來說明這種感覺。

    史玉柱的巨人網絡，是大家都比較熟悉的例子。我們看一看，你願意多少錢去買下它？

    基本情況如下：

    1）它現在有現金或等價物9.447億美元。
    2）今年的營收預計為2.5億美元，淨利潤大約會1.6億美元。
    3）公司的營收毛利率約為85%，淨利率約為65%。

    從2007年上市後的情況看，巨人網絡是個不缺錢的公司。是中國在海外上市公司中，少有的幾家每年發放紅利的公司。發放紅利後，每年大約有1億美金以上的淨利潤留存公司。

    同時網遊公司不需要進貨，所以不像製造業公司，需要現金作為周轉用。這樣，你買下這家公司後，就可以把現金還銀行。所以在買下公司的價錢中，可以粗略地減去這部分錢（9.447億美元現金）。

    剩下的核心問題是，你願意花多少錢，買下每年可以產生1.6億美元淨利潤的巨人網絡？

    16億美元？顯然價錢太高了。10年才能收回成本，不合算。8億美元？大致5年收回成本，似乎比較靠譜。 4.8億美元？大約3年收回成本，這看起來是個不錯的投資。

    大家可以看出，巨人網絡的毛利潤和淨利率都是很高的，與大家都知道的茅台酒大致差不多。所以關鍵是今後營業收入變化的情況。

    巨人的征途2已經正式上線。收費方式也由以前的道具收費，變為收中介費。即每一個玩家出售的裝備，巨人提取5%的中介費。就好像把自己的網上商城，改為了淘寶方式。這樣做的最大益處是，它將改變網遊的參與者狀態。

    我們可以算一下。假設巨人網絡的年營收為3億美元，那麼出售道具的玩家總收入就是60億美元。

    可以預見，在不久的將來，中國也許會出現一個新職業：就是網遊工作者，即以出售網遊道具為職業。就像淘寶的平台，創造了一大批網上商人。巨人的網遊，將創造一大批網遊工作者。

    巨人的股權結構比較簡單。史玉柱是一股獨大。但他又是不管具體工作。具體工作，下面的管理人員，充分行使權力。

    近年又把下面的網遊研發隊伍，分別成立獨立的子公司。巨人佔51%的股份，每個網遊的研發團隊佔49%。好遊戲可以獨立上市。大概這在中外網遊公司裡，這也算是把研發團隊的利益最大化了。

    珠海和上海兩地新建的巨人集團基地，從史玉柱個人投資建的，租給巨人網絡使用。從照片上看，的確是非常漂亮了。從巨人員工的微博看，員工的待遇，是不錯的了。看得出，員工們都很高興。

    最近，巨人網絡員工自導，自編，自演的電影，「玩大的」。僅花費人民幣6萬元。該電影，超過千萬點擊。網友普遍反映不錯。它預示著，中國網遊，將由不務正業，成為大眾接受的一種商業娛樂和收入方式。

    所以綜合看，我感覺巨人今後幾年的營收，應該上一個台階。

    現在回到開始的問題，你願意花多少錢，買下年淨利潤1.6億美元（潛在可能增加到2-3億美元）的巨人網絡呢？

    5-6億美元？低估了吧？實際上，在幾個月前，我的買入價格是6.45美元。折合5.4億美元買下了巨人網絡的未來現金流。大約3年多一點收回成本。

    最近，從雅虎退出。有20%收益。本金以331元美元買入了蘋果。盈利部分，又以8美元買入了巨人。相當於9億美元，買下了巨人的年1.6億（或2-3億美元）淨利潤。

    你看，以6.5元買入和以8元買入，就有這麼大的成本不同。不過，預計巨人的9億多現金也不會總是存銀行。只要每年增加10%的投資收益，那年淨利潤就會增加40-50%。那8元也不算貴了。

    註：這裡不是推薦股票，只是談企業估值的思維方式。你的投資一定不要以此作為基礎。a

回憶那些曾經擁有的股票 <系列文章> 同福客棧 licen 紅一方面軍

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A：投資也要靠運氣

買入

A的買入是基於一系列錯誤或者至少是片面的假設。

第一個片面的假設是：加油站是一個賺錢的行當。

如果按照今天的認識水平，我應該能夠明 白：加油站賺錢或者不賺錢，主要原因不是因為它是加油站，而是因為加油站背後的油品壟斷。對於價值產生的原因，我一直相信：壟斷創造價值！離開油品的民營 加油站最多也只是一個路標；而離開民營加油站的煉油企業，卻依然是壟斷的煉油企業。

另外一個錯誤的假設是我對於權益比例的 計算錯誤：我錯誤地將上市公司對某項資產的部分權益計算為全部權益，從而極大地增加了公司的資產價值。按照今天的標準，這樣的錯誤我應該會比較少犯，至少 我希望自己會比較少犯。但對於一個閱讀財務報表還不夠熟練的新手而言，這也應該也算是有情可原吧。

無論如何，基於以上的這些假設，作為「價值投資者」的我終於發現了一家兼具「美好發展」和「低估價格」的上市公司。機會千載難逢，我鼓起勇氣買入了A。

上漲

我相信大多數人買入股票之後都會很在乎股票價格的短期變化：如果價格升高，那一定「證明」了自己的正確判斷和果斷決策；而如果價格降低，我想那種滋味恐怕只有自己才能體會。買股票賺錢的人感覺都差不多，而買股票虧錢的人感覺卻各有不同。

於是，由於A在買入隨後的某天突然就漲停了，我開始覺得興奮而驚奇。興奮是因為才買入的股票沒幾天就漲停，自信心得到了充分的「證明」；而驚奇卻是因為漲停的原因是股票分紅。如果分紅也成為一個刺激漲停的利好的話，這個市場也太驚奇了吧。

在那之後的多年中，我還陸續看到了更多 光怪陸離的景象：當一家公司轉增或者送股的時候，股價大漲，大家告訴我這是因為投資者都相信這只股票會重新站上除權之前的價格！如果這還不算奇蹟，那最新 的故事是由於前晚一家上市公司出現在了眾所周知的電視台上的眾所周知的電視目中，導致了其股票第二天的大漲。。。大千世界，無奇不有。

基於我僅有的專業知識，我原則上認為除 權對於上市公司而言只是一個會計遊戲，對其經營基本沒有任何實質性的促進意義。相反，我覺得除權其實還為大家造成了新的困擾：每當我翻看企業以往的會計報 表的時候，我需要記得做一些除法，以便理解企業的收入和盈利其實是在增加，而不是在降低。當然，我相信這樣的小眾問題只會影響到真正閱讀企業財務報表的投 資者，而這樣的投資者確實不多。

很多人都認為做一個價值投資很簡單，而且可以通過後天的學習學會。事實上我卻認為，價值投資的理念根植於一個人的價值觀。一旦沒有被植入價值投資的基因，一個人是很難成為真正的價值投資者。即使是同一個家庭的成員，對待價值投資也很可能表現出完全不同的態度。

簡單地說：如果你理解價值投資，那幾乎就是一瞬間的事情；如果你不理解價值投資，那幾乎就是一輩子的事情。

當「價值投資者」已經風光不再，甚至已經成為一個貶義詞的時候，我依然堅信自己是一個傳統的「價值投資者」，而且也願意繼續做一個傳統的「價值投資者」。但一個「價值投資者」的想法並不會干擾市場先生的看法，市場依然我行我素，而我卻只能落寞地站在原地。

下跌

後來，A的價格跌了，而且跌地很厲害，而我認為這是對我心理承受能力的一次考驗。當我在A的價格降低之後，沒有賣出A，而是繼續又買入了一些A，我相信這其實並不是那麼容易的決定。

當大家都在賣出的時候，仍然堅持買入，這不僅需要正確的判斷，更需要個人的堅持。由此我也總結出了如下的道理：真實交易和模擬交易是沒有比較基礎的，原因包括交易層面，更包括心理層面。

當你假設你有100萬，然後全部在某日的收盤價買入了一大堆股票的時候，技術上你很可能沒有投資的100萬，而且你也幾乎不可能在那個價位買那麼多的股票。當然這些都不是問題的關鍵，問題的關鍵在於你心理上所承受的壓力是不同的。

如果是想像當中的100萬，你可以輕鬆地進行任何你希望進行的交易，因為即使後來你發現你錯了，你失去的也僅僅只是你想像的財富和你真實的時間。

但如果是你真實的100萬，當你在考慮投資的時候，你就會明白你所做的每一個決策，無論對錯與否，都將會影響到你未來的真實收益，而這種影響是不可逆的。基於此，你需要完全承受這種巨大的心理壓力。

人一旦承擔了心理壓力，表現就會受到影響。我們在奧運會的賽場上已經無數次感受到了運動員由於心理壓力而影響自己的表現。事實上股市就是賽場，你我都是運動員。對於觀眾，要不就跳下場參加比賽，要不還是老老實實繼續觀看比賽吧。

賣出

再後來，A的價格又上漲了。

雖然很徒勞，但是我相信大家都在努力研 究股票上漲和下跌的原因：有人認為是莊家在操控，也有人認為是某種數學的、物理的或者生物的規律，當然更多的人認為這其實就是賭博。無論別人怎麼看，我認 為這一次的上漲是因為A將要獲得的一筆補償款。基於這個假設，我認為當補償款全部收到之後，A的價格上漲將停止。於是我按照補償款的進度，在股價的不斷上 升過程中，分批賣出了A。

大約7個月的時間，我完成了我持有A的投資道路。

總結

今天，當我重新翻閱A的K線圖時，我發現我當時最後一批賣出A的價格，到今天都仍然沒有被超越，但我真的只能將這個「賣在最高點」解釋為純粹的運氣。

如果需要為A的投資做一個總結，我想說的是：賺錢的時候，除了認為自己能力強之外，更重要的很可能是運氣好。

B：聽消息過山車之旅

買入

「每當我看到天邊的綠洲，就會想起『東方－奇諾瓦』。」在我的小時候，這可是很有名的廣告語。即使到了今天，雖然這個品牌已經不知所終，但這句廣告語依然藏在我的記憶深處。當然，我其實想說的是：每當我聽到有人談起聽消息買股票，我就會想起B的故事。

B的買入，完全是因為一個消息。

幾年前的某一天，我突然聽到了一個不知是真是假的消息，消息說B將會有個重要利好，肯定會漲。基於這樣的一個消息，我開始了對於B的研究。

經過基本面分析，我認為B屬於普通製造業，業務相當普通。雖然公司資產負債表結構非常穩健，但利潤相當有限，基本看不到短期內利潤突然增加的可能。對於股價，我認為B目前的利潤不足以支撐目前的股價。如果需要給出一個估值，我估算大約是當時價格的50%，也就是0.5X。

由於B的財務結構非常穩健，經營也比較穩定，所以我認為B在短期內經營嚴重惡化的可能性不大。出於好奇和無聊，我試著在第二天的集合競價階段買入了非常少量的B。當成交的時候，我還不知道我將會開啟我的聽消息過山車之旅。

上漲

買入B之後，確實聽到了B的一個似是而非的信息披露，而B的股價在短暫下跌之後也確實開始了上漲，我的過山車之旅正式啟程。

對於聽消息買入股票的人而言，最大的問 題不在於消息本身準確與否（只需要一段時間就可以判斷），最大的問題在於你很難再次聽到針對同一個股票應該賣出的消息。當然，如果你真得可能獲得這種信 息，那估計你早晚也會遇到問題；但如果沒有這種消息，那股票什麼時候才能賣呢？+10%？+50%？還是+100%？沒有人能夠回到這個問題。

隨著B的價格不斷上漲（其間大盤也在漲），B的價格上漲很快超過了50%，我本著價格肯定還會漲的想法，繼續坐著B的過山車，看著B像火箭發射一樣扶搖直上。

下跌

當B的價格上漲到大約2X的時候，價格開始掉頭往下（其間大盤也在跌），下降速度可謂「飛流直下三千尺」。當B的價格相繼跌過1.5X、1X、甚至0.8X時，我開始有點急了。由於我對B合理價格的判斷大約在0.5X，所以雖然很急，我也只能繼續坐著過山車一頭紮進虧損的水裡。

B的價格最終跌到了0.5X附近，轉而企穩和上升（其實大盤也企穩上升）。由於沒有太多的安全邊際，我也沒有打算買入更多的B。經過了這種「上上下下的享受」，我想：是應該考慮什麼時候賣出B了。

賣出

經過了無數的中間過程，我最終在大約1.5X的價格賣掉了B，結束了我長達兩年的聽消息過山車之旅。雖然投資收益率看起來很高，但因為投入的資金實在太少，所以絕對收益幾乎可以忽略不計。

如果不是基於自己的思考和判斷，以及對自己判斷的自信心，真正的價值投資者往往很難在投資上下重手。所以真正在投資中賺大錢的人，往往都具有非凡的判斷力和自信心。

總結

每次我和別人討論聽消息買股票這個話題的時候，我都會講講這個故事。但聽完之後，大多數人都會說：「下次如果真有消息，記得告訴我一下！」

無論別人怎麼想，我都已經決定遠離這種過山車式的生活。

D：好股票為什麼不賺錢
買入和賣出
無論是投資還是投機，我們常常喜歡做的一件事情都是購買「便宜」的股票。就我所知，「便宜」股票包括兩類：
第一類「便宜」的股票是絕對價格較低的股票。幾年以前，曾經聽過這樣一句話：「我買某某股票，因為便宜，菜場買斤小菜的錢都超過股價了。」當時，還有一個響亮的口號── 「消滅n元股」。

第二類「便宜」的股票是PE很低的股票。最近大家常說：「PE才20幾倍，真便宜」。
事實上，我基本不會受到股票絕對價格的困擾。研究過港股的人都會明白：股票的絕對價格並不說明什麼：絕對價格低並非真便宜，而絕對價格高也並非真貴。

但在，低PE股票在過去的幾年中卻經常困擾我：曾經的很多股票都是由於低PE而買入，現金不足而賣出。獲得非常有限的收益甚至是虧損的同時，浪費了我無數的時間。

上漲和下跌
價值投資其實包括兩類價值實現方式：一類是「價值發現」，另一類是「價值恢復」。
「價值發現」是指真正發現了不為大家所知的價值。一個美妙的故事是：發現一些價值巨大，而又不為大家所知的公司，經過了足夠長的時間，其價值最終體現出來。

「價值發現」固然美妙，但事實上「價值發現」也是非常艱難的。試想一下：對於一個上市公司，一個普通投資者能夠比公司管理層和分析員更加理解公司的價值，這談何容易？

當然，這並不是否定「價值發現」，而是想說明真正的「價值發現」往往需要數年，甚至數十年的時間才能實現：當看得足夠遠時，投資者對於價值的判斷會出現明顯的分歧。

所以，中期而言，價值投資更加常見的實現方式是「價值恢復」，也就是雖然大家都明白其價值所在，但在某些時點由於某些原因，股票價格和其價值之間出現了嚴重的偏離，或者說出現了「安全邊際」。
事實上，對於低PE股票，如果沒有辦法做到「價值發現」，那就需要以極低的價格買入，以便獲得足夠的「安 全邊際」以實現最終的獲利。但在實際的交易環境下，即使對於這類股票，想要在極低地價格買入也是很不容易的。而更為困難的是，能夠買入這些股票的時點，往 往也是能夠買入其他更好股票的時點。基於此，低PE股票其實是價值投資應該儘量避免的領域，雖然這些股票都是好股票。

總結
當我重新翻看這類低PE股票K線圖的時候，我發現在過去的幾年中，這些股票的最高價格只比我的賣出價格略高或者持平。直到今天。雖然我都依然相信這些股票是好股票，但我可能已經不會再次買入了。

惠理投資者結構改善-延益 紅一方面軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dtz4.html

延益：惠理中報超預期是有原因的，企業業績超預期不一定是發展超預期。簡單分析一下，為何惠理中報會超預期？

一、中報數據摘錄

二零一一年首六個月的淨認購額達9.01億美元，而去年同期為3.19億美元。截至二零一一年六月三十日，集團的管理資產總額達89億美元 （690億港元） ，較截至二零一零年六月三十日的總額57億美元（440億港元） 增加57.1%，與及較截至二零一零年十二月三十一日的總額79億美元 （610億港元）增加11.9%。

本集團期內的收益為3.854億港元，較去年同期的2.070億港元增加86.2%，當中管理費和表現費收入分別上升至2.510億港元和1.070億港元。期內錄得純利1.987億港元，較去年同期的9,160萬港元增加116.9%。純利增加，主要是由於管理資產增加帶來更多管理費及表現費增加所致。

零售方面，我們成功保持香港散戶投資者市場的領導地位，儘管第二季市場氣氛轉弱，投資資金流入仍然保持強勁。我們繼續擴展分銷渠道，並舉辦多項市場推廣活動，包括各種聯營基金宣傳。二零一一年上半年，我們的惠理價值基金仍是香港㶅豐的零售銀行平台上最暢銷的中國股票基金之一。

二、恆指無起色，業績卻突增

恆指上半年並無突出表現，為何惠理卻能超預期呢？看了年報這份數據就能明白。去年惠理全年表現費708m，而上半年僅53.8m。下半年表現費收入為上半年的12倍！綜合其他收入，惠理去年下半年的純利為上半年的6倍。也就是說惠理去年全年的業績基本上都在下半年產生，由於去年上半年基數低，也就不難理解為何中報能超預期了。

三，惠理下半年，顆粒無收？

考慮近期恆指的情況，惠理下半年的業績肯定難看得很，這已經在股價提前上反映出來了。不過，我關心的管理資產規模一直在穩定增長。如下如：

再細分來看看投資者結構，搞清楚資產規模增長是什麼原因。

如上圖，機構投資者並不穩定，而且增長速度也不快，至今規模尚未超過07年的高峰。惠理從08至今的資產規模增長主要依靠退休基金和散戶投資者的增加。其中退休基金是最穩定的投資者，07，08年波動非常小，散戶波動也不算大。從這裡可以看出，惠理的投資者結構在逐漸改善，管理資產趨向穩定。這是一個好現象，也是支持我買回惠理的信心。

另外，下半年顆粒無收是有可能的，而上半年業績僅佔去年全年1/3不到，今年業績難看幾乎是一定的了。不過呢，就是要業績難看才能讓市場報個好價格，企業本身還是在發展的。

國際泰豐床品快速增長--延益 紅一方面軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102durm.html

延益：上半年棉花價格波動巨大，有點擔心國際泰豐的棉紗業務可能受到衝擊。這次中報業績快報，消除了這種不確定因素。

 

一，快速發展的數據

收益由二零一零年六月三十日止六個月之人民幣7.819億元增長38.4%至0.824億元。

毛利率由二零一零年六月三十日止六個月之30.9%增長7.7個百分點至38.6%

純利率由二零一零年六月三十日止六個月之19.8%增長1.1 個百分點至20.9%.

本公司擁有人應佔溢利由截至二零一零年六月三十日止六個月之人民幣1.55億元增長45.9% 至截至二零一一年六月三十日止六個月之人民幣2.261 億元

 

二，難得棉紗也增長

床品收入大幅提升74.3%至人民幣572200000元，毛利率上升8.9% 至57.6%。棉紗業務繼續為本集團帶來穩定的收入來源，較上年同期上升12.5%至510200000元。

床品快速增長不算稀奇，因為羅萊、夢潔、富安娜都在增長，泰豐基數那麼小，不增長說不過去。難得的是棉紗業務在上半年如此惡劣的棉花價格下，還能取得不小的增幅。 

 

三，雄心勃勃的擴張計劃

在銷售網絡方面，本集團將繼續大力拓展國內的銷售渠道，計劃下半年增設約220 間

專賣店及專櫃，屆時全年專賣店及專櫃總數將達到大約700 間。另外，本集團亦計劃在二零一四年底前達到2000間專賣店及專櫃，屆時專賣店及專櫃以本集團直營和分銷。

坦白說，看泰豐的2010年報時，對它的開店速度稍有點失望。不過，半年報終於給力了點。

每股淨資產：1.515205元

每股現金：0.846433元

每股收益：0.226元

相信這幾個數據能夠給泰豐的快速增長提供支持。

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