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安平古堡「洗澡」囉，這可是近四百年來第一次！ 幫它清潔的，是全球最大清潔設備製造商凱馳；美國自由女神像、巴西基督像，都是它客戶。

「我還以為安平古堡換了新紅磚，怎麼這麼乾淨！」台南市長賴清德興奮地說。四月中，台南市政府請來全球最大清潔設備製造商德國凱馳（KARCHER），為安平古堡進行史上首次的全面清洗。

「這是百年古蹟，比較脆弱，我們會用溫和一點的水壓清洗。」凱馳清洗人員托爾斯頓．穆弗斯邊洗城牆邊表示，這次清洗不須添加清潔劑，只要以熱鍋爐將水加熱，噴出高溫蒸氣水柱，就能快速溶解沖去古堡上的塵垢與青苔。

對於今年三百九十二歲的安平古堡來說，這是首次「洗澎澎」；但對凱馳集團而言，成立八十年來，已在世界洗過上百座文明古蹟，連巴西里約熱內盧那座身高三十公尺的基督像，也是交給凱馳清洗。

一般消費者並不熟悉德國凱馳，畢竟它不是股票上市公司，又是以企業為主要客戶；然而，這家公司早就「洗」遍世界，在全球六十個國家設有超過一百家子公司，二○一五年營業額超過二十二億歐元（約新台幣八百億元）；在台灣，包含台北Ｗ飯店、桃園機場等，都是它的客戶。

八十年來，凱馳只靠一套「洗刷刷」本領開疆闢土；歐洲管理學大師、因提出全球最優秀的企業多是社會知名度低而聞名的「隱形冠軍之父」赫曼．西蒙（Hermann Simon），就點名凱馳為二十一世紀最被低估的隱形冠軍之一。

穩扎根 確保關鍵競爭力

與台灣許多被冠上隱形冠軍的企業相比，凱馳雖然同樣專注在工匠精神，但這家公司更懂得以「物種演化」的模式，讓獨門技術拓展出最可觀的市場需求；凱馳的成功過程，也成了台灣眾多隱形冠軍更上層樓的極佳範例。

凱馳創辦人阿爾弗雷德．凱馳原本只是一位科學家，歐洲第一台「熱水高壓清洗機」就是他的傑作；企業擴張之路，是從他過世後，家族請來專業經理人凱曼（Roland Kamm）擔任執行長開始。

接手初期，雖然熱水高壓清洗機產品在歐洲銷售不俗，但公司仍在五年後遇到市場飽和的瓶頸。「要繼續增加單一產品市占率，還是提供客戶其他的產品呢？」凱曼在自己的著作中，回憶一九七九年遇到的重大課題，而讓他做出關鍵決定的，竟是偶然間讀到一篇關於達爾文進化論的文章。

這篇文章描述一八三五年達爾文來到科隆群島，發現群島上有十四種雀鳥都是源自同一祖先，只是因為必須適應不同環境，而演化出不同嘴型。凱曼當下思索，熱水高壓清洗機就是凱馳的「始祖」，只要開發出不同的機型，就能滿足不同市場的清潔需求。

拚研發 專利逾一千六百項一九八○年代起，凱馳將自身定義為「清潔服務」提供者，致力於熱水高壓清洗機衍伸研發，陸續跨入運輸、建築、家用等產業。

定調之後，公司發展也有了明確的兩大重點，一是確保「始祖基因」的競爭力。在這方面，需要專精的深度研發。截至目前，凱馳研發部門人員就有九百人，占全體員工近一成，專利逾一千六百項。將凱馳引介給台南市政府的長榮大學榮譽講座教授徐強表示，世界上多數隱形冠軍企業，都是在產業供應鏈的一環做到最精深，而凱馳就有這樣的特性。

但除了埋頭研發，更大的挑戰，是抬頭看見世界各地的不同需求。

目前凱馳在全球有二十四座生產工廠和四座物流中心，布局相當完整；但每次進入新市場，卻是小心翼翼。

「我們會先觀察他們對清潔的標準、怎麼打掃等；像亞洲人窗戶喜歡向外開，歐洲喜歡向內，清潔的方式完全不同！」東南亞區總裁克勞斯．普梅耶說明因地制宜的重要性，不同的清潔習慣要有不同的產品設計，如同必須適應環境的鳥嘴。

試水溫 觀察每個市場需求為了摸透不同地區的習慣、需求，凱馳在進入新市場前，會先找經銷商或代理商「試水溫」，做好準備後，才會設立由德國總部百分百控股的子公司。「我們不希望進入該市場以後又退出，我們想要的是長期經營。」普梅耶說。

凱馳台灣總經理陳永欽也表示，凱馳在一九八六年就在台灣有代理商，卻在十年後才成立子公司，就是想先先摸清市場。而堅持在各地設百分百控股子公司的原因，是希望能直接服務客戶，增加信賴感，也能就近觀察該區域的需求。台大經濟系副教授李顯峰表示，德國凱馳能成為隱形冠軍，除了技術特殊、重視研發，在不同市場中都能提供品質穩定的服務，更是關鍵。

「東南亞是一個被低估的市場！」普梅耶表示，未來在亞洲，將更鎖定東南亞國家市場，並在柬埔寨、緬甸等地成立子公司。

在台灣，不少產業領域都有著埋頭苦幹的隱形冠軍，但要讓企業規模再進化，進軍亞洲盃、世界盃，凱馳的物種演化模式，或許值得參考。

凱馳

成　立：1935年

創辦人：阿爾弗雷德．凱馳（Alfred Karcher）營業額：2015年約800億元新台幣產　品：高壓清洗機、地毯清洗機等約3000種清潔用品

撰文 / 黃家慧

繼營收超越愛迪達後，全美第二大運動品牌Under Armour接下來要挑戰老大哥耐吉。 本刊獨家專訪UA大中華區董事總經理，一窺最新策略與布局。

「去年業績成長三倍，今年則是兩倍！」談起業績展望，Under Armour（以下簡稱UA）大中華區董事總經理哈斯卡爾（Erick Haskell）的第一句話，就是百分之百的生猛有力，完全符合這個品牌傳達給外界的肌肉形象。

五月下旬，哈斯卡爾應邀來台，參與職棒球隊Lamigo桃猿隊的主場活動，他的每一句話，除了被體育記者當成報導素材，更被不少投資機構密切關注，為什麼？「UA能不能擊敗耐吉（Nike），就要看他（哈斯卡爾）！」長期觀察運動產業供應鏈的凱基投顧研究員溫建勳如此評論。

原因不難理解，一個多月前，UA創辦人普朗克（Kevin Plank）在發表二○一六年第一季業績的法說會中，透露了兩個關鍵句：首先，「過去九十天，我們在中國的營收數字，相當於一四年的一整年。」另外，「我們連續二十四季的成長率都超過二○％，而如今仍保有超強成長動能的，就是海外銷售，以及運動鞋。」中國、海外銷售、運動鞋，這些被普朗克視為集團未來重要成長動能的領域，關鍵人物都是哈斯卡爾。身為大中華區最高主管，他自然扛著拚搏中國市場的重任，而中國也是目前UA試圖衝高海外營收的一級戰區；至於運動鞋，目前該品項銷售額占集團整體營收比重僅一四％，但在大中華區，營收比重卻達三成，這裡，是對UA運動鞋接受度最高、最具成長潛力的市場。

哈斯卡爾的身型壯碩，與記者握手時勁道十足，稍稍挺起胸膛，體態幾乎不輸電影裡的「美國隊長」，這或許和他在高中時擔任棒球校隊隊長有關，又或許是因為哈斯卡爾熱中馬拉松運動，但無論如何，當他談論未來扛起UA成長重任的策略與企圖心時，那種沒有絲毫折扣的口吻，也為他的自信形象加分不少。

關鍵詞：中國、運動鞋

這裡，是潛力最大市場「毫無疑問，大中華區是全球市場中成長最快速，也最重要的市場。」哈斯卡爾強調，兩年前，這個當紅的運動品牌開始走出美國，來到亞洲時，美國以外的市場營收占比還不到一○％，預估今年可達一二％，然而，「UA的長期野心，是美國以外的營收要占五成。」其中，自然必須仰賴哈斯卡爾所掌管的領域，他的那句開場白：「今年成長兩倍。」指的就是大中華市場。

而要讓這個市場展現出施打類固醇一般的爆發力，哈斯卡爾其實也已擬妥策略，這是一套產品、行銷、通路，乃至於供應鏈的完整布局。

在產品部分，哈斯卡爾證實，運動鞋將貢獻未來最大成長動能，目前，大中華區的銷售額約有三成來自運動鞋，「我相信在四年之內，鞋類的貢獻可達五成，與服飾類品項相當。」翻開一五年財報，該品牌營收近四十億美元、年成長近三成，其中鞋類成長達五七％，是運動服飾產品成長數字的二．六倍；而依據凱基投顧一份引述UA內部預估的研究報告指出，其明年球鞋營業額將突破十八億美元，相比今年，將大幅成長二三七％。這個數字的背後，顯然就涵蓋著哈斯卡爾對大中華區運動鞋銷量的野心。

關鍵助攻：柯瑞

5萬雙籃球鞋，秒殺！

「柯瑞旋風」，是他最主要的信心來源。去年，剛接下UA大中華區最高主管的他，特別安排NBA巨星柯瑞（Stephen Curry）在球季結束後到中國替品牌造勢，結果接下來每兩周推出新顏色的同名鞋款幾乎全部搶購一空，「短時間內五萬雙鞋很快賣完，UA歷史中從沒賣過這麼好的籃球鞋，這是巨大的成功。」有了連莊NBA最有價值球員的柯瑞助攻，讓UA在大中華區不像其他運動品牌有高庫存風險，「相對其他品牌，我們問題剛好相反，我們也有庫存問題，但不是過高，是不夠！」說這話時，哈斯卡爾的背脊挺得更直。他透露，現正積極爭取今年九月讓這位品牌最佳代言球星二度造訪大中華區，甚至可能首度來台，「如果成行，以他的高峰地位，絕對又能掀起一波熱潮。」除了「柯瑞助攻」以外，新產品線的策略也已經擬定。目前，該品牌鞋款集中在跑鞋、訓練鞋與籃球鞋，這部分既有鞋款的策略是不斷從競爭對手搶市占；至於新增產品線，則是將延伸到棒球、高爾夫和網球等鞋款，在柯瑞效應之外，企圖搶進更多元的市場與客群。

不只如此，在大中華區通路擴展上，他同樣展現企圖心。他設定大中華區今年底要有兩百五十家門市，並要求兩百坪以上的街邊大店面方便消費者體驗，以目前最新一百六十家計算，幾乎是以不到三天就要開一家店的速度，快速擴張，「市場需求非常高，我們要趕快開店，讓消費者可以接觸到品牌產品。」事實上，UA倚重的球鞋和大中華區市場，正是台灣業者擠進供應鏈的機會。普朗克曾透露，UA草創時期第一個產品，「就是來台灣找衣服原料。」在二○○○年營收約只有新台幣一億元時，每年就來台三、四次找供應鏈。

如今，隨著大中華區的市場需求成長超乎預期，台廠的任務只會更吃重。哈斯卡爾就表示，亞洲供應鏈的彈性，有助於該品牌能更即時因應市場變化、快速供應，「其中，台灣供應鏈無疑扮演非常重要角色。」

成立亞洲研發中心

台廠想切入供應鏈，要快舉例來說，該品牌去年與寶成合資成立的亞洲首座研發中心已開始運作，可縮短鞋款設計時間，平均兩周就能有一款新鞋問世。又如台廠百和，過去已是柯瑞同名鞋款鞋帶等配件的供應商，目前更計畫進階到和該品牌合作開發一片式的新鞋款材料，預估切入球鞋面料供應商後，今年能挹注逾一成營收。這些，都是搭上UA大中華區高成長而得利的台灣業者。

擁有工商管理和國際貿易與金融雙碩士學位的哈斯卡爾，早年曾經是金融業的一員，之後則陸續服務於愛迪達（adidas）等運動產業，「但我一直夢想成為一個運動員……。」雖然夢想只是夢想，但不斷超越對手的運動員本色，在他身上仍然具體展現。在哈斯卡爾加入UA的一五年，公司營收已超越了他的老東家愛迪達，成為全美第二大體育品牌，如今，龍頭耐吉顯然就是他的下一個新目標。

儘管，全球市場研究機構NPD集團調查數據顯示，耐吉系列鞋款目前在美國市場占有率仍達九成；但正如普朗克曾對媒體發下的豪語：「我們從來沒想過自己是老三，直到第一，我們才會滿足。」面對這場馬拉松，這位大中華區戰將還會繼續奮力朝目標邁進。

撰文 / 萬年生

你的這一輩子，大概再也不會碰到像是布雷克•麥考斯基（Blake Mycoskie）這樣無憂無慮，卻又精明幹練的商人了。

這次奧斯卡獎頒獎，湯姆布鞋（Toms）等於捧回一座最佳公關金像獎：在頒獎典禮實況轉播過程中，AT&T推出一支廣告，讚美湯姆布鞋的成長與樂善好施；電影《無境之獸》（Beasts of No Nation）中，那名年齡十五歲的黑人童星亞伯拉罕•阿塔（Abraham Attah），穿著一雙為他特製的湯姆布鞋，接受星光大道主持人訪問，說他願意穿這雙鞋亮相，是因為湯姆布鞋保證要捐一萬雙鞋，給他的祖國迦納。

兼顧營利與慈善

不讓任何一邊變大

阿塔穿的這雙鞋鑲有黑天鵝絨緞邊，是著名的「買一捐一」款湯姆布鞋的升級版──所謂「買一捐一」就是說，湯姆布鞋每賣出一件產品，就會捐出一件相關產品或服務給需要它的人。

現年三十九歲的麥考斯基在十年前創辦湯姆布鞋。根據穆迪的估計，從去年六月三十日到今年五月，湯姆布鞋的營業額為三億九千兩百萬美元（約一二八億元新台幣）。

堅守創業靈魂

半數股權交私募基金管理

這家以營利為目的的公司，在創造如此亮麗業績的同時，還讓五一○○萬人免費獲得新鞋。

無論是誰，如果想寫一本書探討營利公司的社會公益活動，一定會特別闢出專欄，討論湯姆布鞋的商務模式。

不過這許多年來，湯姆布鞋的義行善舉，也帶來不少意外結果，它的施予模式引來有關效率的質疑，甚至嚴厲的批判。提升一家營利機構的規模很難，提升一個慈善組織的規模也很難，但湯姆布鞋要同時做到這兩件事。想達到這個目標只有一個辦法，不能讓其中一件事壓倒另一件事。

面對如此挑戰，麥考斯基說，他發現自己的生活有一種循環：「我拚命工作，像發狂一樣投入一件事，結果把人生許多事都擋掉了。之後，我累得不成人形，就去斐濟這類地方度一個月假，玩衝浪，但隨即想到把心愛的公司拋下這麼久，又會有罪惡感。於是回到公司，覺得必須做給自己看，必須開發新產品，必須創下新業績。一切就這樣周而復始。」湯姆布鞋就在他反覆衝刺下，幾乎像奇蹟般成長。麥考斯基創造的不僅是一個事業，還是一項社會運動。湯姆布鞋使其他許多有志之士，例如牙刷品牌「笑的平方」（Smile Squared）與「美國毛毯」（Blanket America）起而效法；聯合利華（Unilever）與連鎖藥局沃爾格林（Walgreens）這類大企業開始以這種買一送一的模式促銷。全美各地的中上學府也紛紛組成湯姆鞋俱樂部，投入志工與社會公益事業。

但就算是非傳統公司也會染上傳統公司的病。湯姆布鞋與它那些非營利夥伴繼續在塵土飛揚的校園、在偏遠的社區中心做公益，但在四年前，它聘了新主管。麥考斯基說：「他們每天只是談價格，只想做些誇張的廣告賣產品，我覺得公司已經沒什麼靈魂了。」麥考斯基於是請了長假，偕同妻子搬回德州老家休養、充電。一年以後，帶著一個更創新的想法回到公司。

湯姆布鞋開始大幅轉型，公司半數股權現在由私募基金持有，有一位新執行長負責策略。

公司文化也與過去不同。就像矽谷公司成為新科技與商業模式的實驗室一樣，湯姆布鞋也成為社會公益活動的「DARPA」（美國國防高等研究計畫署，是美國先進技術移轉的重鎮）。

為找出改善人生的最佳途徑，麥考斯基自掏腰包，花了一億五千多萬美元，投入有創意的社會公益活動。

湯姆社會創業基金已經以兩萬五千到二十五萬美元不等的金額，投資十幾家以協助無家可歸人士、殘障藝術家等為宗旨的公司。

湯姆布鞋並且針對它自己的模式進行實驗：它擴大「買一捐一」的定義，將觸角伸入地方製造業，嘗試透過不同的途徑使用捐助，以達到更多針對性目標。

湯姆布鞋之所以能轉型成功，與它之後的成長，以及擅長訴說動人故事的特質有關，而麥考斯基的成功也充滿各種故事。

二○○六年，他到阿根廷旅遊，在一家餐廳邂逅一位女士，她帶他去做義工，為窮孩子送鞋。那次經驗讓他情緒激動，久久無法平復，於是他決定要為那些窮孩子送鞋，不過他打算透過商業手段，而不是經由慈善途徑達到這項目標。他的解決辦法非常漂亮：賣一雙鞋就送一雙鞋。

施捨是一種藝術！

獲贈鞋子兒童 恐變依賴

麥考斯基還記得，在把第一雙鞋套在一個阿根廷兒童的腳上時，他感動得禁不住淚流滿面。今天，湯姆布鞋聘了五百五十名員工，有五條產品線，每一條產品線各有不同的捐助品。每一個國家的捐助後勤作業不同，鎖定的消費者也不一樣。麥考斯基說，「我一開始也力求簡單。但需求不斷升高，造成今天這麼複雜的局面。」湯姆布鞋最重要的核心故事就是向消費者保證，他們買一件產品，都會讓半個地球外的一個人受惠。麥考斯基說，公司既然賣了那麼多東西，「我們也必須付出那麼多。要付出那麼多東西，而且還要給得有分寸，我們基本上就像創辦一家大型非政府組織一樣，要學太多了。」當然，麥考斯基扮演的是非政府組織，但湯姆布鞋要完成慈善目標，得與七十多國、一百多個非政府組織與非營利「施捨夥伴」合作。

他必須不斷想辦法改善「施捨」的藝術。天主教美國大學創業系主任威默（Andreas Widmer）說：「這整個買一捐一的原則，就不是一種永續性模式。」他說，給人一條魚只能救急，教人捕魚才是根本解決之道。

依賴性是與永續性相關的另一個問題。舊金山大學經濟學教授魏迪克（Bruce Wydick）與兩位同事，在聖薩爾瓦多進行一項隨機抽樣調查，結果發現，獲得免費湯姆布鞋的窮孩子，比其他窮小孩更有可能認為其他人應該接濟他們家人，差距高達10％。魏迪克說，這種依賴性「或許是最負面的效應」。

就業是脫貧良方！

前進窮國設廠 雇用五百人面對這些批判，湯姆布鞋也在不斷調整，改善「施捨的藝術」。舉例來說，它賣墨鏡與鏡框，但在貧窮地區，它不贈送這類產品，而是替窮人免費檢查眼睛、提供醫療服務。

創造就業機會，是針對貧窮問題釜底抽薪的另一途徑。湯姆布鞋自三年前開始在海地設廠製造鞋子，之後再到肯亞、印度與衣索匹亞等國開設工廠，聘雇五百多名當地居民，而且為員工提供育嬰、餐飲與工廠往返交通服務，讓更多女性可以工作。

隨著業務飛速成長，曾擁有百分百公司股權的麥考斯基，也面對許多讓他舉棋不定的重大決策。他說：「面對這些決策，我越來越沒有安全感。我真的需要有人與我分擔財務風險。」他開始與私募基金公司接觸，最後他選中貝恩資本（Bain Capital）的私募基金部門。貝恩於二○一四年以六億兩千五百萬美元，購得湯姆布鞋五○%的股份。麥考斯基也聘用在星巴克做了十一年高級主管的吉姆•奧林（Jim Alling）擔任執行長，負責提高品質、展店等事宜。

麥考斯基此後可以用更多時間，實現改善人生的夢想，盡可能以各種方法說故事是他另一項要務。

他說，「我愛說故事，今後還要繼續說下去。」因為談到說故事，誰還能比他更高明？

撰文 / 作者•Leigh Buchanan 譯者•陳曉夫

家具是網路上最難賣的產品之一，東稻家居卻把它變成高成長的新藍海，三個關鍵決定，讓他們甩開對手，成為網路家具領導品牌。

同樣是賣家具，傳統家具業今年壓力沉重，但在網路上賣家具的東稻家居，業績卻不受影響，今年第一季營收仍成長一五％。

要在網路上賣家具，非常困難。第一，家具需要體驗，消費者不會因為從網路上看到幾張精美圖片，就下訂單；第二，網路上可以無條件退換貨；第三，家具運輸成本高昂，萬一遇到退貨或訂單太少，即使做成生意，也可能會讓業者賠錢。

過去，只見特力屋等大型賣場從實體跨入網路銷售，而從網路崛起的台灣家具電子商務公司卻不多。東稻家居就是這個領域的明星，成立滿十年，第一年營收只有七十萬元，去年營收高達三億八千萬元，十年內成長五四一倍！

「我們的毛利率大約三○％，」東稻家居創辦人之一的陳冠豪低調透露，「但淨利率不高。」今年他們還將在大台北地區逆勢展店，擴大在家具產業的影響力。

東稻打敗不景氣的祕密在於，他們是少數能真正做到O2O（Online to Offline，線上到線下服務）的公司，把購物人潮從網路上，成功引導到實體店面，拉高成交率。東稻十年來一連串的關鍵決定，才能把冷灶燒熱，成為網路家具的領導品牌。

傳統家具行是在地產業，通常只做附近的生意，「不會有高雄消費者到台北的家具店訂貨，請你送貨到高雄。」陳冠豪說。但是，在網路上賣家具，消費者並不在乎店家究竟開在哪裡，下了單，只會要求貨物準時送達。

把餅做大

做全台生意 集小訂單成大市場東稻另一位創辦人張修元表示，網路的好處，就是能把零碎的小訂單，集合成一個大市場，要做網路家具，就必須有能力送達全台灣。

他們原本做的是賣面膜的生意，看好家具市場，想盡辦法要把不可能變可能。

「你必須在規模和獲利中間取捨。」陳冠豪說。創業初期，東稻選擇先把餅做大，當時倉庫在台北，如果來自高雄的訂單夠多，就把高雄的訂單併成一車，壓低運費。

陳冠豪分析，十年前，有人和他們一樣，看上網路賣家具的商機，十年後，這家公司卻已幾乎銷聲匿跡。因為兩家公司創立時，選擇了完全不同的路。

對手採用網路最盛行的平台模式，只負責在網路上行銷、賣家具，接到訂單，請家具行出貨，再請外包的貨運公司送貨。東稻分析，這樣做，在別的行業能快速衝高規模，但在家具業行不通。

因為家具業的物流，比一般商品更複雜，送一張沙發，店家要和消費者約好時間，直接送達家裡。外包的物流司機可能睡過頭，錯過約定時間，或者司機把家具運到，卻無法提供組裝服務，結果就是被退貨，丟掉訂單。

「剛創業的時候，我們就備有一輛貨車。」陳冠豪說，如果外包的貨車出狀況，就馬上派自有車輛替補，逐步擴建出自有的車隊規模，掌握服務的最後一哩。

東稻把貨運司機變成服務大軍，一名司機的月薪從八萬到十幾萬元不等，按績效計酬。陳冠豪說，「如果司機送貨，少鎖了一根螺絲，這張訂單的績效就可能不算。」因此，東稻可以將退貨率壓到只有三％，和網路平均水準相當。

體驗為王

逆向開店面 大幅提高成交率雖然選對方向，東稻第一年的業績只有七十萬元，摸索好幾年才發現，讓客人上門的祕訣。

東稻另一創辦人龔添華回憶，一開始，他們也沒想到O2O的複雜概念，但有顧客會特地跑到工業區，指名要看網路上的沙發，坐一坐、摸一摸才肯下單，同一款沙發，每天打開、包起來好多次。

最後東稻乾脆在倉庫旁邊闢一小塊展示區，經過統計，提供現場展示的產品，都賣得特別好，二○一一年，便決定開設第一家實體店面。

這種作法顯然違背傳統的電子商務邏輯。因為網路生意的好處之一，就是省下開店成本、服務更多顧客，東稻反其道而行，業績卻開始成長。「每開一家店，訂單就開始暴衝。」陳冠豪說。

有能力在網路上將家具賣到全台灣後，只要讓消費者親身體驗家具的質感，就可大幅提高成交機會，結合線上銷售和線下體驗，才是網路賣家具的成功方程式。現在，東稻實體和網路的成交金額，約為五比五。

擴大戰線

把民宿、餐廳、電視劇當賣場東稻除了力推各種O2O的服務，也和民宿業者合作。

如果民宿業者幫忙賣出產品，也能分到利潤；未來顧客住進民宿裡，家具旁附有二維條碼，只要用手機拍一下，就能上網在東稻買到同款商品。東稻也用同樣方法，把餐廳變成家具的體驗點。

張修元補充，這一點韓國做得更厲害，韓國的網路家具公司和韓劇《來自星星的你》合作，除提供所有家具，戲演完了，還辦一場主題展，讓消費者買票欣賞自家產品。

東稻的三位創辦人表示，網路家具市場還有很大的發展空間。像在中國，就有網路電商把販賣家具、居家清潔等服務，做成一站式服務的網站，「一棟新大樓蓋好，這家中國電商進去就把所有的商機都吃完了。」這才是遠比賣網路家具更大的藍海，別人看到不景氣，他們卻看到無限商機。

今年，東稻計畫把電視劇變成家具賣場，與三立電視台合作，新的電視劇將提供「隨看即買」服務，不管觀眾看的是YouTube，還是有線電視，只要在電視劇看到適合的產品，隨時按下購買鍵，東稻就把家具送到家。

現在，對他們來說，只是下一波家具電商革命的開始。

東稻家居

成立：2005年

創辦人：龔添華（左起）、張修元、陳冠豪主要業務：網路上賣家具、居家用品成績：2015年營收3.8億元電商新贏家這樣做！

TIP1 突破在地局限

改變家具業只做在地生意的特性，發展出做全台灣生意的商業模式。

TIP2 從頭服務到尾

投資倉儲、店面和物流車隊，掌握每一個服務環節，降低退貨率。

TIP3 虛實客人通吃

將人潮從線上導到線下店面，提高成交率。

撰文 / 林宏達、楊明方

二00九年，微軟推出搜尋引擎Bing，卻做不出成績、淪為外界笑柄。但就在虧損數十億美元後，它開始獲利，還讓微軟成為網路廣告新巨人。

打開微軟產品研發史，Zune音樂播放器、小幫手Clippy、智慧型手機Kin都名列「阿斗級產品」(意指扶不起)，連Bing多年來也難逃這個臭名。當初微軟滿腔熱血，投下幾十億美元重金，企圖打造能與Google抗衡的搜尋帝國，卻做不出成績。就連Bing這個名字，也讓人看了想笑。

時至今日，Bing還是跟Google沒得比，但就在市場不注意之下，微軟已經默默成為網路廣告的新巨人。

截至會計年度六月三十日的前九個月來看，Bing今年營收可望達五十三億美元。比比看就知道這個數字的意義。網路搜尋與廣告不是微軟的重點業務，但是Bing營收過去一年已經高於雅虎，更是推特廣告營收的兩倍半。根據二0一五年公司揭露資訊，Bing全年營收可能超越了微軟個人電腦的營收。

黑翻紅：實踐微軟3P哲學

Bing的營收成長趨勢依然看漲。瑞銀(UBS)預估，Bing的搜尋廣告營收九個月《截至三月三十一日》成長四三％，與YouTube的五0％相眶不遠。過去幾年有如錢坑的Bing，營業虧損達幾十億美元，但如今據微軟所說，已經有獲利。

雖然跟Coogle與臉書這兩家網路廣告龍頭的營收相比，Bing還是小巫見大巫，但Bing媳婦熬成婆的過程讓人忍不住叫好，也體現了微軟的三P哲學：耐心(patience)、務實(pragmatism)、合作(Partnership)。這個曾經淪為笑柄的業務，微軟還能拿來當作經營藍圖，拯救目前軟趴趴的智慧型手機業務。

突圍關鍵：Win10成功卡位

微軟這幾年來動作積極，極盡可能多方部署Bing，設法增加網頁搜尋數目，增加銷售廣告的機會。在前執行長史蒂夫·鮑墨(Steve Ballmer)掌舵時期，微軟不再堅持要收購雅虎，轉而與對方達成協議，讓Bing成為雅虎許多網站的內建搜尋引擎。受惠於其他類似的協議，Bing也成為蘋果Siri、亞馬遜語音平台Alexa與Fire平板、AOL網站的預設引擎。

Bing能夠突圍的最關鍵點可能在於問世一年的Windows10，Bing搜尋引擎，取得了Windows 10桌面的絕佳位置，隱身在內建數位助理Cortana中。微軟年初曾表示，三月搜尋營收有超過三五％來自Win10的貢獻。也就是說，無所不在的Bing，已逐漸躍身成為推動營收的利器。微軟廣告營收四年前為三十二億美元，而最新會計年度公布，光是Bing搜尋營收就估超過五十億美元。

微軟也懂得降低成本，把大部分的廣告營運委由網路廣告公司經營，例如「美國線上(AOL)」與「AppNexus」，由兩者負責在微軟旗下MSN網站與Outlook電郵等的銷售廣告。微軟因此可縮編廣告業務團隊，享受高毛利的營收。微軟公布的Bing營收，未包括從這兩家中間商的廣告營收貢獻。

潛在危機：盟友雅虎抽身

不過，Bing的華麗轉型有個潛在問題，那就是它的強勢成長必須歸功於微軟與雅虎的合作協議，如今雅虎已決定賣掉旗下的網路業務，這份協議是否存在仍是個問號。兩方二00九年簽訂協議時，並未提及雅虎如果賣掉網路業務後該如何處置，但該部分可能已經被修改。

當然，網路廣告畢竟不是微軟的核心業務，所以在過去四次的法說會裡，管理層被問到有關Bing與廣告業務的問題時並沒有直接答覆。微軟月底即將公布季度財報，預計將對這個業務維持低調。

儘管雲端服務才是微軟的核心，許多並非專精網路廣告的科技公司，逐漸發現經營廣告業務的好處多多，除了有助於提振營收之外，還能夠加強營運策略。舉例來說，亞馬遜目前也以廣告補貼硬體產品(如Fire平板與其他企業的智慧型手機)的成本。

對微軟而言，說不定可把Bing當成範本，拿來挽救業績滿江紅的智慧型手機業務。和Bing一樣，手機業務也正在刪減成本，降低營運目標，希望最終能夠獲利。最起碼，Bing可以證明微軟有能力把落難業務從醜小鴨變天鵝，交出漂亮的營收成績單，同時也讓大家看到，只要用對方法撐過去，還是能在市場打贏持久戰。