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在中國市場“舉白旗”的那些外國公司學到了什麽

一年前，Travis Kalanick還會對所有人說中國市場是Uber最重要的市場，占據Uber 30%的市場份額，但是就在8月1日，Kalanick搖起了白旗——退出比賽。

Uber雖然不直接承認自己在這場戰役中是失敗者，但不可否認的是，至此Uber加入了一長串在中國步履蹣跚的國外互聯網公司的名單。雅虎、亞馬遜、eBay、微軟都在這份名單中。

高風投資董事總經理羅威(Bill Russo)對《第一財經日報》表示:“滴滴在中國占有87%的打車市場份額，擁有員工7000人，Uber如果在中國沒有大規模投資或者大幅補貼的話很難撼動滴滴的地位。”

在羅威看來，Uber並不是“繳械投降”，而是集中精力在技術領域。他表示：“Uber的戰略是從低端用車向高端的乘車服務轉型。因此Uber要拿出很大一筆資本去投資相應的技術領域，來發展自主交通模式。如果一味投入和滴滴的燒錢戰爭，將妨礙Uber技術等其他領域的發展。”

Uber中國區負責人柳甄在最新一期《波士堂》節目中承認：“Uber很大一部分投入都在於技術和算法，可能導致對於其他方面的忽視。”事實上，國外企業更加偏重技術是一種普遍現象，這也導致它們在其他方面所花的精力不夠，從某種程度上來講，他們確實應該花更多時間來適應中國市場的特點。

亞馬遜是一個很好的經驗。8月1日亞馬遜市值超過埃克森美孚，成為美國第四大公司。即便如此，亞馬遜在中國可以說是逆境求生。在中國海淘、跨境電商崛起的時候，亞馬遜全球的供應鏈的最後一個優勢也不複存在。

而亞馬遜在全球市場亮眼的兩塊明星業務——Kindle和亞馬遜雲AWS，短時間內也很難複制美國市場的成功。Kindle進入中國時，由於亞馬遜在中國圖書市場上並無壟斷性的份額，因此很難像在美國那樣逼迫出版社提供電子書。而且因為害怕盜版，電子書收入又非常微薄，圖書公司常常找各種借口拒絕提供電子版。

另一方面，亞馬遜的雲計算業務AWS雖然在全球占有50%的份額，但在中國，阿里巴巴也提供雲服務。而且考慮到國家數據安全，阿里巴巴也更受到中國政府的認可。根據IDC的數據，在公有雲領域，2014年上半年阿里雲在中國市場份額排名第一，微軟第四，亞馬遜AWS排名第五。

去年3月亞馬遜進駐天貓商城，一度引發市場片面的解讀，諸如“亞馬遜淪為二流電商”之類。當時亞馬遜中國副總裁張颯英就表示：“中國人太看重競爭，好像不是你死就是我活。但傑夫·貝索斯(Jeff Bezos)的思維是很開放的，他本人親自推動亞馬遜入駐天貓的項目。”

當時有消息人士稱，亞馬遜是主動向天貓提出入駐的，當時還擔任天貓總裁的喬峰驚訝地發問，亞馬遜是認真的嗎?為什麽?想要幹嗎?因為亞馬遜並未得到任何特殊優待。

以亞馬遜的例子來看，Uber和滴滴的合並也極有可能是Uber提出的。就像滴滴出行的投資人朱嘯虎說的：“談和的籌碼越來越高，去年是7億美元，今年是70億美元!”

是的，連蘋果都投滴滴了，Uber責無旁貸。在中國“好用且便宜”的本土手機迅速崛起的沖擊下，蘋果在中國的市場份額已經跌到了第五。蘋果最新季度的財報顯示，蘋果大中華區的銷量大幅下滑33%，位於華為、Oppo、Vivo和小米之後。

為了中國市場，自2011年到現在，蘋果CEO庫克已經第八次來到中國!今年5月庫克訪華第一站就是與滴滴簽署10億美元的投資協議。蘋果和Uber可以說是借滴滴間接站在了統一戰線上。

不過最受傷的科技公司是谷歌。盡管谷歌在中國沒有業務，但是公司從來不承認自己退出了中國市場，而且正在通過各種途徑滲透中國市場。Android Wear中國最大的合作夥伴、初創企業出門問問截至目前已經累計獲得來自谷歌資本7500萬美元的投資。

Facebook就更不用說，紮克伯格的夢想就是能夠進入中國，他甚至在北京的霧霾天跑過天安門，大舒一口長氣說：“空氣真好!”然而Facebook至今都沒有在中國落地。一位業內人士向《第一財經日報》透露，幾年前，Facebook在中國是有團隊的，但是從來不敢聲張，連換張名片都偷偷摸摸的，他們是希望中國企業在海外Facebook做廣告。

面對中國經濟下行壓力和日益激烈的競爭環境，全球跨國公司已經開始重新審視並調整在中國市場的發展戰略。埃森哲最新發布的調研報告顯示，目前有75%的在華跨國公司業務增速低於中國GDP增幅。埃森哲建議這些公司，除了一如既往地關註質量、品牌聲譽和市場滲透，更應註重本土合作與生態創新。

接受埃森哲調查的119位高管普遍意識到，跨國公司在中國已不能再像過去30多年那樣憑借傳統行業優勢和政策優惠條件維持高增長，如果不及時調整發展戰略，到2020年他們的企業在中國市場或許將損失一半的商業價值。

然而在世界經濟“新常態”的壓力中，絕大多數受訪跨國企業高管依然看好中國市場潛力，並未打算收縮在華投資和業務拓展。而且，其中有72%的高管相信，自身能夠應對未來3 年在中國所面臨的各項挑戰;71%的高管正計劃在未來幾年中增加對華投資，近四分之一的受訪者將“大幅增加”投資;66%的高管預期未來三年內就能提高績效，相同比例受訪者相信，企業至少將在未來十年繼續拓展在華業務。

調研還發現，面對中國經濟增長動力的轉換和日趨激烈的中國本土市場競爭，跨國公司在各個行業保持競爭優勢都絕非易事。未來五年，在華跨國企業的成功取決於它們的響應能力與速度。報告作者威和(Wieger Joosten)建議跨國企業采取差異化優勢競爭策略。

威和表示：“隨著智能設備、移動互聯網和物聯網的滲透，中國消費者行為的數字化程度已達到前所未有的水平。跨國公司必須準確預測消費者的具體需求與偏好，依托豐富的產品服務譜系和及時有效的數據分析能力提供便捷、無障礙的消費者體驗，並強化更具個性的市場營銷策略來鎖定和取悅目標消費者。”

此外，有68%的在華跨國公司認為創新非常關鍵,其中尤為看重新型產品與服務或商業模式創新，但只有32%的跨國公司自信其在中國市場的創新投入走在前列。創新投資匱乏的主要原因在於巨大的成本壓力：近三分之二(65%)的受訪高管指出，成本壓力將是其企業未來三年中面臨的頭號挑戰。

另有三分之一(34%)的受訪高管認為，跨國企業在中國市場的成功增長將“主要緣於同中國本土企業的合作”。其中最具發展前景的模式之一，就是跨國企業和中國本土企業創建共贏的生態系統，規模化地提供創新產品與服務。本土企業為此提供新的客戶理念和新的市場渠道，而跨國企業的貢獻不僅在於引入投資，還應包括海外市場資源、前沿技術和優秀人才。生態夥伴間的合作之道還包括分享客戶信息，通過數據交換形成更為精準的商業洞察力，進而迅速向市場推出效仿者難以複制的客戶體驗。

滴滴和Uber的合並就是中外企業共建生態系統的最好證明。羅威對《第一財經日報》記者表示：“由BAT支撐的滴滴出行是國內數字生態系統做得最好的移動出行公司，能夠把線下的業務商業化，這一點是Uber不具備的。”

上周Verizon宣布收購雅虎網絡業務。看上去雅虎的核心資產作價48億多美元被賣了，但就整個雅虎而言，其估值的最大頭是早年投資的阿里巴巴和日本軟銀股權，這部分資產的價值就超過400億美元!

可以說，在過去20多年，雅虎最成功的舉措是：2005年雅虎花了10億美元投資阿里巴巴!這只能說明一個問題，外企要進入中國，最有效的方法就是找到正確的中國合作夥伴。

如今Uber全球將優步中國的品牌和資產等換成滴滴5.89%的股權、17.7%的經濟權益，按照當年雅虎投資阿里巴巴的邏輯，或許意味著，如果哪天Uber被收購了，滴滴的股份或許是它最值錢的那一部分。

一概而論地說外國公司只能依靠中國合作夥伴才能取得成功並不科學，但至少在互聯網領域是這樣的。其他領域的公司比如可口可樂，它從來不需要合作夥伴，也不需要創新，一樣能在中國活得很好。

周鴻祎：創業者可以從郎平身上學到什麽？

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0822/158287.shtml

本文授權轉載自微信公眾號老周開講（ID： laozhoukaijiang），文章作者周鴻祎。

首先，恭喜郎平指導和中國女排姑娘奪得里約奧運會金牌。

其實，我之前對郎平的印象還停留在三連冠上。1981年，中國女排奪得第3屆世界杯冠軍，郎平獲“優秀運動員獎”，這是中國女排首次獲得世界冠軍。郎平隨隊又先後獲得第9屆世界女排錦標賽冠軍和洛杉磯奧運會金牌，協助中國女排取得了三連冠。那時候，鐵榔頭的名字雖然很響。但不如女排精神來得響，女排不僅是三連冠，而且拿到了五連冠，感覺中國女排永遠是世界冠軍。

創業後因為工作太忙，時間少了，對中國女排和郎平的關註就少了，雖然也有郎平執教世界各個女排隊的新聞，但我印象里還是那個身高1米84、摸高3米17、跟孫晉芳一起捧著獎杯開心笑的郎平，直到前一段時間，里約奧運季來臨，360公司正好有機會簽約主教練郎平和運動員惠若琪作為360的品牌代言人。

簽約之前我查了一下郎平的經歷，我腦海里有兩個字促使我讓同事盡快簽約，這就是：聚焦。郎平1973年被選入北京工人體育館體校排球班，從十三歲開始一直到今天，四十多年的時間里只專心幹一件事：排球。從打排球，再到美國學習體育管理，再到執教排球隊，一輩子只幹排球這一件事。

我一直強調做產品做事情要聚焦，但到現實中，有時候我也會違背自己推崇的這個原則。多元化是人性的沖動，但從做企業的經驗來看，專註到自己的核心競爭力上，才會有不斷提升、持續進步的基礎。簽約郎平，是因為我覺得這樣的專註、聚焦的明星教練打出的成績一定不會太壞。然而，更可能是潛意識覺得郎平的聚焦、專註與我一直推崇做產品做事的原則不謀而合。

第二個給我深刻印象的，是郎平永遠不滿足，永遠學習。作為中國女排隊員時她就已經非常優秀，與美國名將海曼、古巴名將路易斯並稱為1980年代世界女排“三大主攻手”。光憑這一項，如果她呆在體制內，就能吃一輩子。但她不滿足，她要學習，到北京師範大學學習英語，到美國新墨西哥大學學習現代體育管理。她幹的不是低水平重複，這跟我們讀到的古文里“無他，唯手熟爾”的賣油翁絕對不是一回事。她是持續地在提升自己對戰術的認識、對競技體育的認識、對運動員的認識、對團隊管理的認識，甚至可以說，對自己的認識。

人都有惰性，都有利益算計，願意呆在自己熟悉的領域，呆在心理的“舒適區”，這導致大多數人永遠不會冒險去嘗試，永遠是低水平重複。但對有些人來說，仿佛天生就有逃離“舒適區”的基因，時刻準備進入“學習區”。這樣的人成了政治家、元帥、藝術大師、發明家、冒險家、企業家、體育大師，還有很多。

郎平每一次帶一支新隊伍，每一次沖擊賽事，每一場比賽，都是一次未知的挑戰。如果力有不逮，如果跌出預期，那無異於對她以往所積累的能力信譽的一次打擊。一個精於算計的人，早就見好就收了。但郎平時刻準備拋棄“舒適區”，進入“學習區”，願意接受未知挑戰。

我們的國家，我們的企業包括360多麽需要像郎平這樣聚焦的、學習的、鉆研的、思考的、堅韌的人。如果一個國家的各個行業不能產生很多這樣的人，國家就會死氣沈沈。如果企業的各個部門不能產生這樣的人，企業就會失敗。大到一個國家，中到一個企業，小到一個小組，到處都需要郎平這樣的人，因為只有這樣的人才會成為優秀的leader。一個團隊，少到幾個人，多到成千上萬人，如果是一個平庸的leader，根本不會有什麽凝聚力，註定是一盤散沙，什麽都做不成。

有人說郎平是中國女排的福將，隊伍青黃不接或者隊員水平欠佳，到了郎平手上也能妙手回春，短時間內能夠打出成績。其實，這正說明郎平是一個優秀的leader，她不僅是中國女排的福將，還是意大利隊、土耳其隊、美國隊的福將。

因為一個優秀的leader絕不是只傳授技術就能打贏，還需要把自己的個人願景，自己的創造力、情感、承諾與團隊的共同願景、使命和價值觀結合在一起，激發每個人的創造力、榮譽感，激發每個人潛意識的力量，這樣團隊的每個人才會激情投入，才有可能實現目標。

下一次我見到郎平，我最想問她三個問題：

第一，你的人生目標是什麽？

第二，你認為成功的標準是什麽？

第三，給你不斷接受挑戰的動力源自於哪里？

凱文·凱利：我過去30年學到一點就是要相信所謂不可能

凱文·凱利稱，人工智能、互動體驗是量大最重要的技術趨勢，也將塑造未來的世界。

11月6日舉行的第二十八次上海市市長國際企業家咨詢會議上，面對參會的上海市市長楊雄等政府官員以及幾十位全球知名的國際企業家，凱文·凱利做了一個主題演講，他表示，自己在過去的30年學到的一點就是要相信所謂的不可能。而到目前為止，未來20年最偉大的事情可能還沒有出現。

凱文·凱利(KevinKelly，KK)，是《連線》雜誌主編，《失控》、《必然》的作者，是全球最有影響力的科技、互聯網領域觀察者之一。

人工智能可以象電一樣隨意買賣

凱文·凱利說，人工智能是一個最重要的技術趨勢，人類未來的生活中，在將來的5年、、10年、20年都是這個大趨勢。

凱文·凱利認為，人類經常有一個誤解，就是覺得隨著進化，人會越來越聰明。但事實上，人類的智商是多維的，像交響樂一樣，由不同的音符交織在一起，不同人之間的配比是不一樣的，即使是動物，也和人類的思維方式非常相同。有些時候在某些領域，動物甚至比人更聰明。比如說有一種鳥可以記住1萬種不同的地方。“我們做機器的人會發現，有些機器在某些領域甚至比人更聰明。”

凱文·凱利認為，一個工程師沒有辦法把思維的每個緯度都最大化，所以工程師可以在某個領域非常強，另外一個領域可能就不行。所以，不同的人工智加起來，就可以幫助人們過更好的生活。

“現在我們就在創造不同的人工智能，有些思維方式對於我們來說非常必要，可以幫我們解決商業界、科學界的問題，(這些問題)可能我們人類的智慧解決不了。”

要充分利用人工智能改變人類生活，凱文凱利說，人工智能可以通過網絡，這個網絡就是“雲”來傳播。所有的企業家都可以買到自己想要的人工智能，而且可以送到像上海這樣的地方，在雲層面來傳播使用。

可以作為對比來理解的，是第一次工業革命利用了人造的動力，也就是電力，解放了人類的生活，帶來了非常美好的生活體驗。這個動力可以在電網上進行分配，每個家庭都可以買到，非常方便也非常經濟。

“把一個手動的泵加上電力變成一個電泵，再乘上1000倍就是工業革命，把人工做的東西加上自動化的功率變成了電動的東西。對智能來說也是一樣，把手動的泵上加上人工智能就變成了智能泵，乘以100萬倍就成為了將來我們要面臨的工業革命。”

所以，凱文·凱利說，創業企業的創業方向很明確，就是將人工智能應用於某個領域。

凱文凱利說，人工智能的思維方式和人類不一樣，這些與眾不同的思維方式才是驅動財富、驅動創新、驅動新經濟發展的根源所在，這是人工智能可以帶給我們的。

那麽，人工智能和人類，在未來的世界分工中是怎樣的呢?

凱文·凱利說，任何對生產效率要求高的工作應該由機器人來完成，而那些效率不很重要的崗位，比如創新、科學、藝術、人文、人類體驗等，都是效率低下的，但這些東西是機器人做不了的，就應該留給人類來做。

凱文·凱利也說，機器人會帶來新的問題，我們現在還不知道，也許在機器人的輔助下會產生新的工作崗位。“總之，人有無可替代的地方，人應該與機器合作，而不是對抗。”

體驗可以成為新的貨幣

第二個重要的技術趨勢，就是互動。

這種互動，是指人和機器互動，進入所謂的虛擬現實。

虛擬現實有兩種版本，一個是完全沈浸式的互動，第二種方式就是所謂的混合現實。比如之前的“精靈”遊戲，就是一個非常低版本的混合現實。

凱文·凱利說，通過虛擬現實，人類可以從過去信息的互聯網，進入體驗的互聯網，這種體驗會變成一種新的貨幣，人們將來會買賣，會分享這些體驗，各種各樣的體驗都可以賣。“我們現在說信息數據、知識，未來賣的是非常人文的體驗。”

除此之外，還有遠程的體驗，比如說可以到火山口，甚至到太空當中，甚至看奧巴馬演講。這也帶來了新的商業模式，一種新的互動方式。

凱文·凱利說，現在出現的虛擬現實也是未來社交的一種媒體，一種平臺。這樣一種虛擬世界的版本將在十年時間內出現。

而基於這種虛擬現實所帶來的新的平臺，地球上所有的人由一個巨大的互聯網機器聯系在一起，差不多15億和20億人來一起做一件事情，這種共同的合作，就是真正的社交媒體。

“社交媒體不僅僅是分享照片或者文檔，而是可以共同生產一些東西。”

凱文·凱利說，上海的未來要考慮的一個背景就是互聯共享的大背景。

要相信所謂的不可能

“說到未來大家總是覺得難以相信的，我在過去的30年學到的一點就是要相信所謂的不可能。”

凱文·凱利說，30年前如果有人說，計算機會越來越小，會越來越便宜，芯片會放到衣服里面，放到門當中，當時人會說為什麽把門當中放一個計算機呢?但現在在所有的酒店里每個門禁系統都有芯片，否則根本進不了門，當時的不可能已經變成了可能。

所以現在要相信不可能，要意識到可以以一個巨大的尺度來合作。當有了虛擬現實再加上人工智能，可以讓人們以從來沒有的方式進行合作。

凱文·凱利說，這些變化剛剛開始，在虛擬現實、人工智能方面，存在著非常好的機遇，有些大城市在未來將會成為人工智能的專家或者中心。比如說矽谷是軟件的中心，我想也會成為未來機器人和人工智能的中心。上海也可以，其他的城市也有機會。

未來20年最偉大的事情可能還沒有出現，這意味著每一位都有很大的機會。

辰德資本 · 梁寧：我在騰訊學到的兩堂產品課

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1204/160171.shtml

本文系投資人說（微信ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布。

你有沒有發現，一個優秀的創始人，往往都會是一個優秀的產品經理，而他們都有一個共性——好琢磨事情，對產品的細節都非常在意。王珂先生就是這樣一位產品經理型的創始人，作為一名技術宅男，他思考的是用戶每天都在手機上做些什麽，用戶一般在手機上買東西翻到第幾頁就不想往下翻了......或許，正是因為他對業務深度專研的態度，有人評價道，“王珂，是我見過的對移動電商理解最深入的人之一。”

在這里分享王珂先生一篇創業經驗的總結。文中，王珂先生幾近完整呈現了自己創業的路線圖，涉及找需求、做產品、談融資、招兵買馬等創業的關鍵環節。他對這些問題的透徹思考，值得你花時間看一看。

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「餵飽」用戶的三個方法

最近，我看到有創業者開始為自己的用戶增長緩慢而發愁。

實際上，如果將自己的產品當成精心為用戶烹調的牛排，用戶吃一口就放下了餐具。這是火候的問題嗎?是調料問題嗎?還是擺盤裝飾的問題?......也許都不是，這個時候你更應該問自己一個問題：現在用戶是否正處於饑餓的狀態？

那饑餓狀態的用戶又是什麽樣子呢?

舉兩個例子，空氣凈化器，市場上有數百個品牌，也有一堆媒體搞過一些測評，但只要遇到霧霾時期，所有品牌凈化器全部脫銷，這就是饑餓用戶的樣子；還有，陌陌上線一個月，就有10萬用戶，三年用戶便過億了，這也是饑餓用戶的樣子。

那如何「餵飽」饑餓用戶，迎來用戶的快速爆發呢？我有三個從騰訊公司學到的方法想跟你分享：

第一個方法：一定要做「足」，單點突破；

2011年，我第一次見張穎，給他看旅人網旅遊顧問的產品，他第一眼的評價是：“概念是對的，但是做得太「薄」。”的確，試想當你非常餓的時候，這個時候你是希望別人給你一大碗熱騰騰的牛肉面，還是一小塊精美的糖果。

再比如，之前我看了一個做女性穿搭的項目。當時，感覺概念是不錯的，但是一整套穿搭方案包括了7、8種從衣服到鞋的物品，但這個平臺上只有1、2種有售。我問創始人為何不專註做方案與達人，然後將鏈接導入淘寶。最後，她講了一堆之所以不這樣做的理由。其實，試想一個用戶，根本沒有機會問她與聽她解釋的理由，用戶只是覺得這里「吃不飽」，就需要換個地方。

因此，或許你看到大量其實有需求的產品，卻看不到有明顯的用戶增長，可能正是因為沒有做「足」。

第二個方法：「核心動線」要重投入，要快、要流暢；

當年騰訊的金牌產品經理顧思斌（Teddy）來北京，入住他以前住過的酒店。晚上我們一起吃飯，他隨口說起，這家酒店一定是換了管理公司。因為從進入房間開始，他「核心動線」上的所有體驗都降低了品質：拖鞋的底薄了一毫米，牙膏換了品牌……作為一個把一切作為產品體驗，並實時記錄自己感受的產品經理，Teddy總結說，在「核心動線」上節省成本，其實是逼走用戶。

互聯網產品「核心動線」上需要重點投入的就是打開速度要快。為了這個「快」字，騰訊、優酷們投了多少真金白銀不必問。你看一下，凡是有蔡文勝參與的互聯網產品，不論其品相如何，每個產品的打開速度，幾乎都高於同類網站。「快就是爽」，這是暗戰，也是絕技。

還是這句話，作為饑餓的用戶，沒有機會聽你解釋公司的戰略與苦衷。用戶只是覺得這里要等好久，應該換個地方。更糟糕的是，目前大量創業者都沒有「動線設計」。

你想進餐廳吃碗面，一打開他的應用，感覺進了後廚，滿屏都是原材料和半成品。這種感覺，用戶都是看一眼，然後默默離開——這里是有很多食材，可是用戶更想吃現成的啊……這些創業者連前廳該擺什麽都沒想好，更別說用戶服務的流程。

第三個方法：重視特性。

還是以吃飯比喻，如果你點一份牛排，服務員給你端上來的是一個大白盤子，中間放著一塊幹幹凈凈的牛排。餐廳沒錯，你點了牛排他給你上了一份牛排。但是不是覺得真沒好感，真不舒服。

有的創業者說，我們第一版就是上核心功能。那問題來了，沒那麽「餓」的用戶，為何要接受這麽粗糙的東西。談特性可以寫一大篇，而用戶「餓」與「不餓」是關鍵。如果你能集中資源做足體驗，核心動線清晰且快，還能有些令人愉快的小特性，那就極有可能成為一款爆品。

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顯性特征與隱形特征

騰訊善於做產品，世人皆知。但其實在騰訊內部，很少提「產品」和「功能」，內部主要談「服務」和「特性」，考慮的是我要提供一個服務，這個服務有哪些特性，它的整體服務流程是怎樣的，它的整體服務成本是多少。

以一臺ATM機為例，我從三個問題展開產品討論。

第一個問題：ATM機提供什麽服務?

ATM機的核心服務：取現金。

第二個問題：一臺ATM機的設計，有哪些特性?

在這個問題上，很多菜鳥級的產品經理，頓時顯出了原形。

菜鳥級的產品經理會用一副深刻觀察與思考之後的專業態度來回答：ATM機的前端界面，是公司形象，還有操作提醒；而實際上，這當中還有很多小問題需要思考，比如：從第一次操作，到提取鈔票，整個過程需要幾步達成？操作提醒放在哪個環節出現？選擇聲音提醒還是字幕提醒？先取卡，還是先取鈔？……

這些特性，叫顯性特性。

ATM機，還有一個關鍵特性——隱形特性。

比如，一臺ATM機里要放20萬現金，如果一個銀行提供100臺ATM機，那麽他要把2000萬現金放在外面。所以，看似ATM機分流了銀行的營業壓力，提升了品牌曝光，同時也分流了公司的核心資源。

因此，如何統計同步數據，支持決策，讓ATM機發揮戰略價值，同時不讓資金過多閑置，是一臺ATM機設計的隱形特性。

第三個問題：一臺ATM機，服務的全流程是什麽?

作為一個用戶體會到的一臺ATM機的服務是：查卡，輸密碼，輸金額，取鈔，打印憑條，退卡。如果有問題，撥打服務熱線。作為一個ATM機的服務提供者，為了讓用戶持續穩定的獲得上述簡單的服務，日常操作性的服務流程包括：

現金管理：保證ATM機里隨時有錢。包括了數據、現金出庫、運送等複雜流程。

硬件管理：電源工作正常，打印機工作正常，打印機的紙、油墨耗材正常…

客服管理：遇到客戶問題或者投訴的處理全流程。

這時，回到更重要的問題：戰略問題。

銀行為什麽要提供ATM機的服務?第一是為了分流營業網點的取現壓力；第二是更多的品牌曝光機會。因此，每一臺ATM機，對銀行這個服務提供者來說，必須具備戰略價值。

這就是數據統計的運營意義，不單純是讓管理運營的人知道，某臺機器沒錢了，再不補現金進去，客戶要投訴了，還要讓管理運營的人了解，這個服務點的設置，是否有足夠的客流，是否達到了公司的戰略要求，是該增加服務，還是裁撤這個網點。

因此，我覺得像空氣一樣簡單流暢的ATM機，正常運轉的背後，有7個以上崗位，在保證它的持續穩定服務。如果以每次取款2元收入計，一臺ATM機的總體成本回收期大約是10年。

過分強調顯性特性的人，是不太適合去創業的。過去，我最怕的就是聽誰說，我們要改版了，新版哪天……顯性特性很重要，但是顯性特性救不了你。把核心資源與時間，放在一次次優化顯性特性上，基本上是互聯網初級創業者的狂熱癥。

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服務用戶

有些產品經理型的創業者，往往覺得自己是喬布斯的傳人，會以自己為中心，以自己的認知和感受來設計一個產品該是什麽樣子。而在騰訊內部，大家只談服務，放下自己，研究服務對象。實際上，服務就是要以服務對象的需求和滿意度為中心，定義所做的一切。

馬化騰說產品經理每個月必須要做10個用戶調查，關註100個用戶的博客，收集反饋1000個用戶體驗。此外，馬化騰還強調，產品經理不能為了自尊心而戰。

騰訊系的所有產品經理的視角，基本全部是「用戶的使用視角是這樣的」、「用戶的使用場景是這樣的」、「這個時候，用戶的痛點是.....」。而有一些菜鳥級的產品經理，他們會有這樣的視角「我認為」、「我覺得」，用一個華麗的知識體系來支撐他們閉門造車，對整體服務流程沒概念。

菜鳥級的產品經理，往往認為自己做一個東東，丟到互聯網上，奇跡就會發生。所以，他們對一個產品的終極設想，是版本開發完畢後上線的一瞬間，就如同天真的小白少女，對愛情的終極設想就是穿上婚紗走向王子。

而經過騰訊系統訓練的產品經理，非常清楚，第一個版本丟到互聯網上，等待他們的只是未來無盡的服務，一個循環優化的開始：

數據反饋，優化特性，優化服務；

數據反饋，優化特性，優化服務；

數據反饋，優化特性，優化服務；

……

所以，創業者要自問再自問：

我提供的到底是什麽服務?這個服務是強需求，還是弱需求?

我有能力控制一個完整的服務流程，並保證輸出品質嗎?

我擁有提供這個服務的核心能力，並不斷提升核心能力嗎?

一個完整的服務流程清晰後，才能知道，這個團隊的核心能力是完備的，還是有缺失?還是有重要缺失?相反，有些創業者的核心能力，就是把網站搭起來便以為結束了。

就如同我前面所說的，ATM機提供服務的核心能力是錢，持續有現鈔，才能維持基本面。而那些只是搭個網站的創業團隊，就只是做了個ATM機的空殼子，根本提供不了ATM機的服務。

有些創業者會想，我先將這個架子搭起來，然後等我拿到錢了再不斷優化，引入強大的資源，進而就可以為用戶服務了。面對這樣天真的創業者，我默默想：您這是過著二次童年，憧憬著一個童話故事。實際上，這里是互聯網的成熟時代，是成熟獵人間的廝殺。

複盤易到：創業者可以學到的錢規則和權規則

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0420/162692.shtml

最近，周航與易到被輿論推到了風口浪尖，周航與大股東樂視開撕，這一系列事件背後，如何設計股權結構顯得格外重要。

今天，醬紫君便和你一起讀易到案例，看股權背後的人規則、錢規則與權規則。

2010年5月21日，周航創立了易到。那時，百度上還搜索不到“網絡約車”，99.99%的中國人還不知道Uber是幹嘛的，程維在2年後才創辦滴滴。易到是中國網約車市場的先行者。

但如今，易到的市場份額早已被滴滴遙遙領先，大股東由創始人周航易主為樂視，創始人周航退出轉行做投資，公司陷入司機無法提現輿論危機，周航與大股東樂視開撕……

這一切現象的背後，周航和他的易到用車到底經歷了什麽?根據媒體公開報道，七八點股權實驗室複盤了易到創始人周航創業過程中的那些關鍵決策與股權結構設計，供創業者借鑒參考。

合夥人股權分配 團隊沒有形成合夥人文化

根據工商查詢，易到目前的股權結構如下：

合夥人的股權分配，關系到如何搭班子。雖然上圖並不是易到在VIE離岸架構下最完整的股權結構，但從中還是可以看出，在創業團隊中，周航一股獨大，其他創業團隊成員都是持股很小的創業小夥伴。易到並沒有通過合夥人股權分配形成真正能力互補的創業班子。

對於易到的創業團隊，周航是這樣反思的：

我覺得易到在很長一段時間里，團隊沒有形成真正的合夥人文化。過去我們雖然有合夥人，但是合夥人的股權的比例比較小，溝通起來可能還是偏上下級的關系，沒有真正的平等，對於重大決策是不利的。

公司真正需要的是背靠背的合夥人，一個人的公司是很危險的。如果你很英明、決策效率很高，別人都聽你的，你可以快速帶著公司一起往前走;但如果你做錯了，可能半天都爬不出泥沼。

一個團隊需要相互激發、相互挑戰，哪怕爭執不下，也比一個人說了算好。創業本身就是一場腥風血雨，弱肉強食，優勝劣汰，速度很快，也很殘酷，最後的結果不一定就事遂人願。你不能指望大家按部就班，世界不是按照你的意誌來發展，有人的地方就有競爭。

拒絕用股權換錢 錯失融資最佳時機

據公開資料統計，易到先後獲得多輪融資，累計金額達數億美元，多家機構看好易到的未來。2014上半年，共有六家投資機構找到周航，希望參與新一輪融資。如果全部接受，周航可以融到三億多美金。但是周航拒絕了，覺得易到沒必要拿股權去換那麽多錢。

周航在後來的複盤時，對此也充滿了懊悔：“各家都打價格戰的時候，我們的做法是絕不參戰，結果很慘痛。2014年，紅杉資本的周逵找到我，跟我談了3個小時，但我拒絕了紅杉的投資。後來這個行業融的錢越來越多，不斷加碼，我們沒跟上，也就錯失了機會。”

2015年2月，滴滴和快的宣布合並，一舉占據了80%以上的市場份額。Uber中國全面調整價格，也加入了補貼戰爭，打破了周航此前“專車不應補貼”的觀念。

2015年9月，易到每日的訂單量已下滑到2萬單，同一時段滴滴的訂單數字則是日均700萬單。易到在專車市場排名也從第二跌倒第四，僅占 2.7% 的市場份額。

2015年下半年，易到背負著1個月2000萬的運營成本，幾乎燒完了前一年拿到的融資，賬面上的現金眼看著只能燒到年底，周航到處尋找投資人，資本寒冬降臨。

在投資人攜程的介紹下，周航拜訪了多個國內、國際頂級的投資機構，然而此時行業已經陷入紅海，滴滴與Uber 融資時均提前與投資方簽署排他協議，優質資本向周航與易到關閉了大門。

周航說，自己雖然不願回頭審視過往，但如果有機會回到過去，他會提醒當時的自己，2014年拿融資時絕對不要手軟，“易到後來在市場上的失敗，就是從2014年沒有拿融資開始的。”

缺乏投資股東支持 後續難以為繼

易到早先有一個精心布局的股權架構：

一個戰略投資者：攜程；

多個不同階段一流VC和PE：A 輪投資方Morningside，B輪方DCM，從最有錢的主權基金GIC，到政府支持的寬帶資本等都在其背後給予資本支持；

幾乎所有投資機構的股權比例都持平在 10%左右，易到通過管理層控制董事會，主導易到自己的發展。

對於早期這樣的股權結構，周航很滿意，公開表示：易到的董事會跟他們的關系十分融洽，從來未曾有過不少創業公司都有過的狗血爭吵。

但這讓周航滿意的股權架構，卻在補貼大戰時，從優勢變成了劣勢，10%左右的股份比例讓所有投資機構變成了小股東。雖然易到市場地位岌岌可危，但卻沒有人願意在最危機的時候率先挺身而出。

由於缺乏投資股東們資金的支持，易到孤力難撐，只能因為糧草彈藥不足，眼睜睜看著其他競爭對手通過補貼大戰搶走用戶，卻無能為力。

對於投資人，周航是這樣總結的：最初的股權設計很好。我們遇到的都是一流的投資機構，無論是早期的VC、PE，還是後期的戰略投資者，我們都是完美的組合。但是也有問題，面臨重大挑戰時沒有人站出來。創業者一定要找一個能跟自己一起並肩戰鬥的投資人。

戰略投資方控股 創始人出局

2015年10月，周航以7億美金的價格，將70%的股權“賣身”給樂視。公司的股權結構變為“管理層+攜程+樂視”，樂視處在控股地位。

對於樂視控股，周航是這樣看的：“外界說樂視占了便宜，但實際上，這已經是我們能談下來的最好價碼了。我們很高興選擇了樂視的控股，樂視對易到全力以赴的支持。如果不是控股，樂視怎麽可能會傾囊相助?怎麽可能會把你的事兒當做他自己的事兒?”

自控股易到後，樂視相繼派出何毅任董事長，彭剛出任總裁，中高層不再對周航匯報工作。對外淡化周航創始人身份，在諸多對外場合以及和資本對接的重要時刻，不見周航蹤影。2017年4月17日，周航發表公開聲明，他已退出了易到的實際管理層角色。

在周航擔任易到CEO期間，易到在高端用戶群中一直保持良好的口碑，沈澱出一大批優質的忠實用戶。周航退出後，易到深陷司機無法提現的信用與輿論危機。企業的基因，很大程度上是創始人的基因。創始人的離開，企業的基因與靈魂也隨之重塑改變。

結 語

易到的發展現狀與股權結構，是創始人周航在創業現實環境下一系列或主動或被動選擇的結果，不能脫離公司的現實條件去設計公司的股權結構。但是，公司的股權結構背後鏈接著公司的團隊搭建、利益分配與公司治理，包括公司控制權，牽一發而動全身。做好股權結構設計，才能保障公司基業常青。

從投資學到的人生道理

從七大生態宏偉藍圖到孤註一擲的汽車夢，創業者能從賈躍亭身上學到什麽？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0718/164194.shtml

來源 | 線性資本 (ID:LinearVenture)

作者 | 徐銘謙

樂視從瘋狂並購的風光無限到負面消息霸占各大頭條，僅僅經過了不到2年。近日，賈躍亭辭去樂視網董事長，退出董事會，同時出任樂視汽車生態全球董事長，孤註一擲汽車夢。樂視大舉並購打造七個生態圈失去了掌舵人。在17號的樂視股東大會上，又出現了供應商堵門要債的鬧劇，令人唏噓。Mr.L通過分析特斯拉的發展歷程，深度解讀賈躍亭汽車夢搖搖欲墜的真正原因。

Mr. L：

賈躍亭的樂視規劃了七個生態圈在內的宏偉藍圖。《華爾街日報》說，他要憑借樂視同時挑戰蘋果、Netflix、亞馬遜和特斯拉。賈躍亭的演講中，從來沒有提到過現金流，他更看重的是“生態化反”的布局，是全球化，是多領域的卡位，是規模增長，是顛覆傳統。

有人可能會問了，這個樂視生態到底是個什麽鬼？老聽賈躍亭說什麽垂直整合，閉環生態，橫向發展，矩陣結構；這些漢字單個都認識，放在一起就嚴重懷疑自己真的是書讀的少。對樂視來說，最熟悉的兩個字就是超級，超級電視，超級手機，現在又是超級汽車，而賈躍亭，毫無疑問，也快變成超人了；只是超人都是無所不能的鋼鐵之軀，而賈躍亭則不一樣，更像是偷了一件超人的披風披在身上，至於披風里面裹著什麽樣的驅殼，只有天知地知賈躍亭知道。

按樂視自己的劃分，目前樂視控股旗下7大生態分別為：互聯網生態、內容生態、大屏生態、手機生態、汽車生態、體育生態、互聯網金融生態，每一個子生態都誓言做到行業領先。雖然離“平臺+內容+終端+應用”完整生態系統距離仍遠得很，但樂視在每個子生態確實早已開始布局。然而，在樂視的七大生態中，僅樂視網和內容生態中的樂視影業處於盈利狀態，其他生態均屬虧損。

據不完全統計，樂視七年融資729億，五大方式燒錢1500億

從樂視網2010年上市以來計算，樂視平均每年的融資額為104.05億元，遠超絕大多數上市公司，也超過大多數發展中的互聯網公司融資金額。樂視出現資金問題，主因是與快速融資擴張業務相比，其投資花錢速度更為驚人。樂視通過大舉並購，狂攬版權，硬件補貼，圈地買樓，布局造車五大方式燒掉了1500億。

那麽，樂視布局七大生態的投資邏輯和協同效應如何體現？靠硬件補貼的樂視手機樂視電視基本淪為了綁定樂視APP的端口，補貼下降銷量馬上跳水。互聯網內容生產遠遠落後於優酷、愛奇藝等競爭對手，靠大幅溢價購買各種版權卻沒有足夠觀眾巨虧。互聯網金融，電動汽車甚至直播，只要是最近的風口樂視都要摻一腳。樂視七大生態的概念早已淪為炒作市值的推手和融資利器。

孤註一擲 對標特斯拉，搖搖欲墜的汽車夢

其實就在賈躍亭親赴美國前後，特斯拉，這個大洋彼岸被賈躍亭視為對標對象的全球電動車廠商正在經歷股價的暴跌。例如投行高盛近日就發布報告，大幅下調了特斯拉未來幾年的電動汽車銷量預期，尤其是新款Model 3的產能能否保證其按時向預訂的客戶交付，進而稱特斯拉的股價在半年內將縮水一半。受此預測的影響，特斯拉公司股價下跌5.6%，一周內累計跌幅擴大至14.6%，距離6月底創下的歷史新高已下跌20%，市值蒸發630億美元，被傳統汽車廠商通用反超。

作為樂視的目標，特斯拉的發展也是歷經坎坷.。特斯拉2003年成立，5年後生產出第一款汽車產品Roadster，因成本過高提價虧損買車。9年後，在不考慮固定支出及折舊的情況下，Model S 才第一次實現了盈利。

摩根斯坦利統計顯示。2014年到今年上半年，特斯拉僅在研發和基礎設施建設上的花費就已經超過100億美元（年平均在30億美元左右）。而自2010年上市以來，特斯拉共發行了10次股票和債券。為了進一步解決資金需求，今年3月,特斯拉又以18億美元向中國的騰訊出售了5%的股權。看來汽車產業真的是一個“燒錢”的產業，這不僅體現在研發和基礎設施建設的準備階段，在量產化的過程中也需要大量的資金註入，是一種持續性的不間斷投入。

那麽，我們再來分析一下賈躍亭汽車領域的投資版圖。一個電動車品牌的建立就堪稱耗資巨大，賈躍亭竟然同時投資了樂視超級汽車、Lucid Motors、法拉第未來三個電動車品牌並主導樂視與阿斯頓馬丁合資了第四個。據媒體披露，賈躍亭個人已經向汽車領域投資超過百億人民幣。但是，即使法拉第未來順利融到10億美金，與巨大的資金需求相比堪稱杯水車薪。

同時，作為一個互聯網公司，樂視在汽車領域沒有積累並且現有產業無法和汽車產生協調效應。對於電動車，因為產量小和結構差異，無法用代工模式生產。同樣，樂視也很難和豐田大眾等汽車巨頭開發的新能源汽車競爭，因為他們年收入超千億美元並且有深厚汽車技術積累的。

所以，賈躍亭汽車版圖的結局從一開始就註定了。近日，賈躍亭不得不從Lucid Motors撤資並取消與阿斯頓馬丁的合資品牌。7月11日，因為無法支付承包商款項，Faraday Future宣布終止內華達10億美元建廠計劃。目前，承諾投資200億的莫幹山汽車小鎮仍是一片荒地，易到用車經歷欠款風波後也折價出售。

每一個追求夢想的人，都應該值得被尊敬。雖然如今的賈躍亭處在了風口浪尖，更是失去了樂視CEO的寶座，但這並不能因此否定其本身的努力與拼搏。只能說賈躍亭在追逐造車夢的時候，忽視了汽車行業對於資金的龐大需求，才導致了如今的局面。

對於創業企業來說，目標遠大，但執行力薄弱是通病。創業者應該理性分析對標對象，了解你要進入的產業的實際狀況，再對比下自己手中現在和未來可能握有的資源，畢竟已經發生在樂視身上的事實證明，再蒙眼狂奔是真的行不通了。同時，在2015年，樂視市值超過1500億的時候，賈躍亭被捧成賈布斯，少有的理性聲音被輿論各種嘲諷。僅僅2年後，“龐氏騙局”、“PPT造車”、“賈躍亭跑路”就占據了各大媒體的頭條。理性看待創業企業的發展對中國創業生態和風險投資的長期健康發展至關重要。

ICO，是郁金香，還是黃金？從瘋狂中我們學到了什麽

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0725/164290.shtml

來源 | 金沙江創投（ID:GSR-Ventures）

作者 | 張予彤

900億美金的市值

1637年，荷蘭發生了歷史上第一次經濟泡沫事件。在鮮花交易市場上，郁金香一度引發了異乎尋常的瘋狂追捧，從而導致郁金香的球莖供不應求，價格飛漲。2017年，加密數字貨幣（Crypto Currency）成了當前全球投資最熱門的話題，增長速度令人咋舌。比特幣的價格在過去一年增長了420%；以太幣的價格則在同期飆升了1600%。

以比特幣和以太幣為首的加密數字貨幣已經突破了900億美金的市值。如果把它看作是一個國家的流通貨幣，按廣義貨幣總量排名的話已經位居全球第56名。不久前，日本的監管機構還決定將比特幣作為合法支付手段，這也是全球首個發達國家正式對加密數字貨幣采取了積極的政策態度。

以太幣行情似過山車

比特幣於2009年由自稱中本聰（Satoshi Nakamoto）的神秘開發者發布，成為首個被廣泛采用、也是目前市值最高的加密數字貨幣。受比特幣啟發，21歲的俄裔加拿大人維塔立克·布特林（Vitalik Buterin）從加拿大滑鐵盧大學計算機系輟學後，創造了以太坊（Ethereum）。以太幣（Ether）的價格這一年來像是坐了過山車一般，暴漲暴跌，起伏不定。6月21號，美國公司Coinbase經營的一家加密貨幣交易所GDAX中，以太幣的價格一度由319美元閃崩至10美分的低位。

以太坊的最大創新點是支持智能合約（Smart Contract）：一種被分布存儲在區塊鏈上的代碼。它跟交易信息一樣，一旦被寫入區塊鏈就難以修改，並會按照預先約定的規則自動執行。正是這種確定性使它成為管理、分配數字資產的有效工具。幾乎每一種金融合約都可以被寫成代碼形式的智能合約，從而被大家信任。比如用以太幣做眾籌，你可以在智能合約里面設定一個眾籌目標和截止日期。如果到達日期後並沒有完成眾籌目標，就把已經籌到的款項都自動退回給投資者。智能合約能實現的功能遠不止此。不少開發者借助強大的智能合約還發行了自己的代幣（Token），一種在區塊鏈上創造新的價值存儲的單位，進而演化出一個新的融資模式：ICO（Initial Coin Offerings），首次代幣發行。

ICO到底是什麽

ICO與證券市場的IPO對比有很大的不同。證券背後是用公司的資產為抵押，而ICO的投資人並不擁有公司的任何股份。ICO更像是一種眾籌。投資人相信創始團隊能開發出基於區塊鏈技術的產品或者服務，期待用新的代幣在這個產品或者服務中催生出新的交易。如果開發團隊的產品被廣泛應用，參與交易的人變多，代幣的價值也會隨之提升甚至供不應求，從而產生投資回報。

ICO只是籌集資金的新方法，但是現在由於這個過程缺乏規範，里面就充滿著盲目追捧的意味。首先發行新的代幣，並不需要有新的實體企業，只要創始人在一起撰寫白皮書。一切白皮書的信息披露都不會經過專業的審核。即使有不符事實或者信息不充分的地方，創始人也無需負責。白皮書里的技術細節，系統設計的安全隱患，普通的代幣投資人是很難判斷的。白皮書寫好了，開發團隊就會在社交媒體上宣傳這個並不存在的產品。一直到募集資金後，代幣持有者的權益也不能期望任何形式的保護，從募集資金的分配使用到最終產品的交付，都只能聽之任之。

屬於ICO的財富神話

但就是在這樣的原始階段，ICO市場出現了井噴式的爆發，締造了一個又一個的財富神話。創業團隊往往都是今年才成立，產品開發也處於概念的階段，就可以在短短幾分鐘內融到上千萬甚至上億美金的等值數字貨幣。2017年，ICO總體融資額已經超過10億美金，是2016年的10倍。

4月24日，Gnosis，一個基於以太坊的預測市場，在短短15分鐘吸引到了1250萬美元。預測市場並不是一個新概念，但先前一直受政府法規的制約無法拓廣應用。Gnosis利用區塊鏈的分布式屬性重燃了人們對預測市場的期望，創造出一個ICO奇跡。不過至今為止，項目組尚未發布出任何可用的產品。概念類似的先驅項目Augur也在ICO後遲遲沒有實質性進展。

6月1日，BAT（Basic Attention Token）項目創下了半分鐘3500萬美元的ICO成績。背後的團隊試圖通過開發Brave瀏覽器挑戰Google, Facebook等廣告中間商巨頭的地位。雖然團隊中有JavaScript的發明人、Mozilla和Firefox的共同創始人，多個投資機構的背書，但是通過一個新的瀏覽器和新的代幣就真的能顛覆今天互聯網的廣告格局嗎？如何讓大眾用戶遷移到新的瀏覽器，如何為廣告主提供精準的用戶畫像，從而提高廣告投放的ROI？

6月13日，以色列區塊鏈創業公司Bancor在3小時內成功眾籌了$1.53億美金。Bancor協議通過區塊鏈技術和智能合約為新發行的小眾代幣自動定價，支持新發行的代幣與Bancor貨幣的流通，從而提供小眾代幣間連續的市場流動性。

目前ICO數字貨幣中獲得融資最高的當屬Tezos平臺，成功募集了$2.3億美金。其中的支持者不乏矽谷的投資人Tim Draper。而2016年美國上市公司在公開法幣市場IPO的平均額度僅為$2.19億美金。

ICO的背後充滿了混亂

令人瞠目的數字背後必定充滿了混亂和醜聞，其中最著名的恐怕是The DAO（Distributed Autonomous Organization）。The DAO是一個匯聚在以太坊上的投資者自治組織，或者說參加眾籌的投資者自己主導的新式風險投資基金。每個往The DAO眾籌項目投錢的人，都相當於這個“數字化組織”的“股東”角色，都擁有跟其所投份額對應的直接投票權，共同決定The DAO所籌集資金的去向——投到什麽樣的區塊鏈項目上，並獲得什麽樣的回報。2016年5月，The DAO創下了當時的眾籌紀錄，融到價值$1.52億美元的以太幣。

然而好景不長，The DAO的智能合約中其實存在著多處安全漏洞。黑客利用它們竊取了總投資額中約三分之一的以太幣，相當於近5千萬美元。這次事件不僅導致The DAO退還其余投資款項，幾個月後退出市場交易，還引發了以太坊的第一次區塊鏈分裂。分裂的根源在於社區內一部分人認為黑客的行為雖然不道德，但是完全符合智能合約的條款，所以交易必須得到承認，不該撤銷。而另一派別的觀點是此次失竊金額巨大，且剛巧局限在一個幾周後才能轉賬取現的帳號中，為了以太坊的長期發展應該趁早創建區塊鏈的硬分叉，消除黑客事件帶來的負面影響。兩派無法取得共識，於是出現了經典以太坊（Ethereum Classic）和我們通常所說的以太坊（Ethereum）兩條獨立的區塊鏈，從根本上動搖了投資者對區塊鏈交易不可更改這一核心理念的信心。

現在ICO的井噴背後有各種各樣的推動力，有新籌資渠道里的瘋狂，有錯過比特幣，以太幣的遺憾，有區塊鏈開發項目的暴增。現在的問題除了缺乏監管，主要還是沒有找到實質性的業務場景和價值創造。創業項目往往處於技術孵化階段，既沒有任何的活躍用戶也沒有經過軟件測試或者商業模式的驗證，項目的成功率不會高過2000年的互聯網泡沫。環顧四周，問問身邊的程序員朋友，可能有些人已經擁有數字貨幣，但是真正將它們應用到實際生活和工作中的確是少之又少。

在參與ICO之前，請你一定想一想，這個代幣到底會不會有人去用，創業團隊到底需要多少錢可以驗證產品，眾籌之後是否會真的實現發展規劃中所描述的目標。在不成熟的階段就融過多的錢往往不是好事。以太幣在開發伊始只籌集了1800萬美元的數字貨幣，但今天在比特幣之後確創造了最多的可能性。在這兩年眾多的ICO里，有蓄意的欺騙，也有非計劃的事故，但無論是哪一種，最後承擔後果的都是因為盲目輕信而沒有做足功課的投資人。

從瘋狂中我們學到了什麽

當然我相信現在的ICO不會純粹是郁金香般的經濟泡沫，也不會像黃金一樣只是由於有限供給和獨立於政府而存在的存儲價值。如果我們能夠從長遠的角度專註於區塊鏈技術的應用，在分布式系統里持續地產生實際效用，那創新的未來之路必定是令人興奮的。

經歷過2000年的互聯網泡沫後，我們學會的是對待顛覆性技術的寬容。因為人的思維總是緩慢於技術的變革，偉大的公司往往都是在人的思維追上技術的轉變之後孕育的。就像2004年誕生的互聯網公司Facebook和2012年創立的移動互聯網公司滴滴出行，有時候要等時間過去幾年，再去看，才能看清。

從10年前iPhone發布會中，我們能學到什麽營銷技巧？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1130/166239.shtml

來源 | 品牌圈圈  （ID：Brand-Circle）

文 | 小雲兄

前幾天，我在咖啡館偶然聽到旁邊的人聊天，從對話的內容來看，他們應該是創業者和投資人的關系。

如果你也經常去咖啡館，那你一定很熟悉他們對話的套路——喜歡搬出一些名人，然後各種贊頌他們，並以此向對方傳遞一個信息——以後，我也會跟他們一樣成功。

不過，這次他們聊的，並不是當季流行的埃隆·馬斯克，也不是馬雲，更不是許家印，而是一個我很久都沒在咖啡館聽到的名字——喬布斯。

至於他們具體怎樣稱贊喬布斯的，我就不多說了，反正你應該能猜個八九不離十。

只不過，在他們慷慨激昂的演說下，我也被潛移默化的影響了——當晚我一回家，就“無意識”在電腦上，搜索了第一款iPhone發布會的視頻...

那是10年前的視頻，距離我上一次觀看，也差不多有4、5年了。

第一次看的時候，我還在學設計，跟很多人一樣——被喬布斯追求“極致產品”的精神，打動得一塌糊塗。

不過這一次，我關註的重點，就不再是“如何打造新產品”，而是“如何介紹新產品”。

不得不說，除了打造產品本身的功夫一流，喬布斯在產品的營銷（推廣）方面，也絕對是個高手，值得我們再次去模仿和學習。

1

類比熟悉的事物

就算你沒看過發布會視頻，相信你也一定聽說過，喬布斯是如何定義第一代iPhone的。

他並沒有直接說“全新的智能手機”，而是說“一個大屏幕iPod＋一個手機＋一個上網設備”。

包括後來引出“iPhone”這個名字的時候，他也一直在強調：

An iPod, a phone. Are you getting it？

而這里的套路就是：將一個新事物，通過與人們熟悉的事物進行類比，從而快速在人們心智中建立認知——iPod，手機，上網設備，都是當時人們熟悉的事物，它們加在一起，就是新一代的“智能手機”，也就是iPhone。

很多人都會落入“知識的陷阱”——認為只要是自己了解的，別人也一定了解。

最典型的例子，就是專家在臺上慷慨激昂的背誦各種抽象的專業詞匯，而臺下的普通群眾，卻始終一頭霧水，只能坐在那里打哈欠。

用專業詞匯裝逼是沒問題的，但如果用於溝通和營銷，那可能就是災難...

而與iPhone極其相似的，是另外一個例子：

上世紀90年代，美國公共利益科學中心發現：一桶普通爆米花所含的飽和脂肪，幾乎已經達到了正常人每日所需的2倍。

他們希望能將這個發現宣傳出去，讓更多的人了解爆米花（里的椰子油）的危害。

於是，他們對外宣稱：“一桶爆米花所含有的飽和脂肪為37克，而正常人每天只需20克。”

不過，群眾始終沒什麽反應...

是啊，想想也知道：大部分人都不是營養學家，他們對“37克飽和脂肪”，其實沒有任何概念。

當他們聽到“37克飽和脂肪”的時候 ，就跟3歲兒童聽到“5000元學費”一樣——不知道這意味著什麽。

直到後來，科學家巧施妙計，把宣傳信息改成下面這段話之後，瞬間就轟動了整個美國，所有主流媒體都爭相報道。一時間，爆米花似乎變成了“全美公敵”。

那改成什麽話呢？

就是這段：一份中號爆米花的飽和脂肪含量，比一份培根加雞蛋的早餐、一份巨無霸加薯條的午餐和一份塞滿填料的牛排晚餐加起來還要高！

然後還專門在電視上，做了視覺化演示：（下圖僅為示意）

你看，這是不是跟“iPhone=iPod+手機+上網設備”的套路很像——都是利用熟悉的事物，對新事物進行形象化類比。

當然，這里並不是說每介紹一個新事物或新概念，都一定要用這種“OO=XX+YY+ZZ”的模式。

有時你也可以進行更直接的類比，比如直接把名字改了。

之前我在一篇介紹文案技巧的文章中，看到這樣一個例子。

說的是一個做電商的，在賣一種水果，叫做“嶗山杏”。

嶗山杏，一聽名字就知道，這是一種當地的特產。

而特產一般都有一個特點：如果不是非常知名，無論你多好吃，外地人也不會太感冒，因為他們對“嶗山”沒什麽概念。

這種情況下，無論你花多少精力主打“正宗”，也不會有什麽效果。（除非嶗山像珠穆朗瑪峰一樣出名）

而那位做電商的朋友，就非常機智——他並沒有花時間去解釋什麽是“嶗山的杏”，而是直接把名字改了，從“嶗山杏”變成了“水密杏”。

“嶗山”可能很多人都不知道，但“水蜜桃”大家總聽說過，也都吃過的吧！

而且一提到“水蜜桃”，人們立馬就能想到它甜蜜噴汁的口感——這樣把產品（嶗山杏）的優勢特點也帶出來了。

所以，如果你是一個“新產品”，無論是名字，slogan，文案甚至行為等，都可以嘗試與人們熟悉的事物建立聯系，從而快速建立認知。

包括上文提到的“創業者和投資人”，為什麽他們這麽熱衷於談論那些世人皆知的名人？

這在本質上，還是通過將自己與名人建立聯系，從而讓對方能快速了解自己——“哦，這個人（可能）具有與XX類似的品質或特征。”

2

給競爭對手定位

說回iPhone的發布會。

在喬布斯開始介紹iPhone的時候，他並沒有直接介紹iPhone本身，而是先介紹了幾款其他公司的手機。（也就是雷布斯口中“友商的產品”）

而令我印象最深的，就是他展示的這張圖表：

大家都在談“定位”，那什麽叫做“定位”？

這就叫做定位！

我想，再也找不出比這張圖更能體現定位理論精髓（之一）的例子了——通過給競爭對手確立一個位置（不智能，不易用），從而顯示出自己的優勢（智能，易用）。

如果用大白話來說，就是：“它們都是那樣的，而我是這樣的。”

需要註意的是：這張圖的關鍵，並不是要畫出一個坐標軸，而是要選對一個“賽場”。

喬布斯之所以選擇“智能和易用”作為衡量手機的標準，是因為其他手機幾乎從來沒有考慮過這一點（或者這個標準並不是客觀的）——這是“有”和“無”的差別。

而如果他選擇了比如“屏幕大小”作為衡量的標準，那作用就會小得多，即使iPhone的屏幕的確大得多——這是“好”和“更好”的差別。

要想形成明確的心智定位，就必須與眾不同，而不是做得更好，沒人能記住第二個登上月球的人。

（PS，如果你真想記住，那我告訴你，他的名字叫奧爾德林）

歷史上，通過“重新定位競爭對手”來獲得成功的案例，也是數不勝數，其中令我印象最深的，就要數寶潔公司的Scope漱口液了。

Scope是一種全新的漱口液，相比於其他的漱口液，它最大的特點就是“味道比較好”。

而為了突出自己的優勢，它只用了兩個字，就徹底破壞了具有“去口臭之王”稱號的李施德林（當時的領導品牌）在人們心目中的印象。

“藥味”。

然後一舉奪得了市場第二的位置，幾乎與李施德林平分秋色。

說到這，其實我一直在想：

加多寶一直宣稱自己具有“防上火”的功能，但這個定位真的非常牢固嗎？如果出一款新的飲品，繼續主打“防上火”的功效，是否一定沒戲呢？

大家都知道，不管是加多寶還是王老吉，它們的配方里都含有“白砂糖”，而且肯定放了不少，不然怎麽會這麽甜...

而一款新的“防上火”飲料，是否可以利用“加多寶們”的這一特點，將它們定位成“糖水”，然後針對性的打出口號——你真的以為，喝一罐糖水，就不怕上火了？

（當然，這個方案能成功的前提之一是：人們對“防上火”的需求是真實存在的，而且很大）

3

其實道理都一樣

其實，不管是“類比熟悉的事物”，還是“給競爭對手定位”，這在本質上其實都是類似的——利用人們「已有」的認知。

只不過，前者的意思是“我像XX一樣好”，而後者是“我可不像YY一樣差”。

如果一張圖概括，那就是：

註：XX和YY都是「已有」的認知

那麽，為什麽說這兩種方式，都非常有效呢？

這是因為，人類的大腦具有兩個特征：1.儲存空間小 2.壓縮能力強

1）儲存空間小

雖然大腦與電腦一樣，都具有“儲存信息”的功能，但與電腦相比，人類的大腦只能儲存約1G的信息；而電腦則能輕松達到好幾百個G。

這就意味著：我們無法向自己的大腦中，塞入太多「陌生」的信息。

比如上文提到的iPhone，37克飽和脂肪，嶗山杏，Scope漱口水，對大部分人來說，這些都是陌生的信息。

2）超強的壓縮&解壓能力

IBM曾經用“紅杉”超級計算機模擬過人類大腦的運算，想測試其速度。結果還是輸給了正常人類的大腦，二者的速度相差了上千倍。

那麽，為什麽我們的大腦儲存空間這麽小，卻能產生如此之快的運算速度呢？

這是因為：大腦具有超強的壓縮能力——它可以把一張千萬級像素的照片（比如肉眼看到的畫面），壓縮到只有幾個字節的大小。

而當我們需要調出這張照片的時候，就能根據這幾個字節，“有損耗的”還原出當時的各種信息。（這個過程，就是我們常說的“腦補”）

之前我們說的“新產品”，其實就相當於這里的“照片”；而“已有的認知”，就是指這里的“幾個字節”，更確切的說，是“已經壓縮好了的那幾個字節”。

值得註意的是：人類對“照片”壓縮的過程，其實就是認知歸類的過程，這是非常耗費腦力的。不然怎麽會有這麽多人討厭學習？

而腦補就不一樣了，誰都能輕易的“想當然”...

因此，如果你要讓別人接受一個新信息，就別再要求別人進行“壓縮”了，而只需要他根據已有的信息，自己腦補一下就行，這樣輕松得多。

嶗山杏口感很不錯，就像水蜜桃一樣。你現在就自己腦補一下，這口感究竟有多柔軟甜蜜吧；

你們常用的Nokia手機，它的智能程度是負的，而iPhone是正的。你現在就自己腦補一下，iPhone到底有多智能吧；

下次你在用李施德林漱口水的時候，你一定會想起（腦補）：有一個叫Scope的品牌，把這種味道稱作“藥味”...

當然，正如上文所言，腦補的過程的是有損耗的。

因此，它會喪失一定的準確性。

比如iPhone，它並不完全是iPod+手機+上網設備，它還有其他的功能；而嶗山杏的口感，與水蜜桃比起來，肯定也有一定的區別...

不過，這並不是大問題。

因為在大部分情況下，新產品上市，最重要的是“快速建立認知”，而不是“準確建立認知”。

【專題籽】真正活到老學到老　第三齡教育

1 : GS(14)@2016-03-19 22:18:14

香港教育學院與香港信義會合辦的「樂為耆師」是香港首個長者導師培訓專業證書課程。課上一群年輕長者卧虎藏龍，有社工，有英語教師，有八緞錦師傅。課程讓這班屬年輕長者一族的學員，學懂長者教學法，結合自己專長，令自己和更年長者的人生變得更有意義。



【專題籽：胚芽故事】當人人都將香港未來的重擔放在年輕人身上，香港教育學院教育基礎學院前副院長陳培佳博士卻揚言：「政府應投放更多資源在第三齡教育上。」值不值得？他說人口老化問題日益嚴重，年輕人擔子越重，唯一解決辦法就是教育，提高他們生產力。今天，「長者大軍」剛換了一批新血，他們就是戰後嬰兒潮，他們有學歷、豐富人生經驗、熱血，有些人甚至參加大學旁聽生計劃、長者自發環台跑籌款。究竟，香港年輕長者需要甚麼？他們可以有甚麼生產力？



為讓學員容易接受，手繪圖像文字筆記，「比powerpoint更有連貫性。」


在公園見到一個耍太極的阿伯，自言耍的太極結合陳楊兩家，再加以「自己edit的Chan's style」，轉頭舞刀弄劍，運氣提腿一氣呵成，雙眼瞪得大大的。我心想：「隻眼唔使瞪咁大呀？」他堅定不移的眼神，相比後方坐長椅打發餘生的阿伯，確實南轅北轍。別看小這公園阿伯，他是香港教育學院前副院長陳培佳博士，三年前他退休，六時一覺醒來，自問：「咦？今天不用工作，我應該何時起床？」然後拖到八時起床，「我吃粥？油條？決定吃西餐了，侍應又問吃甚麼？一連串平日沒想到的生活問題，讓我這類喜歡思考的人，很煩惱。」退休首三個月，他像活在迷霧。迷霧散去，終實行他早已安排的退休大計，「重新鍛煉武功，起初每天練習七小時。」後來香港教育學院現任校長張仁良，邀請他出任香港教育學院國際教育及終生學習系，任教「樂為耆師」長者導師培訓專業證書課程。簡言之，培訓年輕長者成為導師，教授更年老長者。他曾跟張校長大呻：「某次重返校園，門口保安員認不出我了，我感到很落寞。」張校長回應：「你可以重新成為我們學院一分子，你重新遞交履歷表。」不是嘛？還要寫履歷？然而，陳培佳還是重新寫了厚厚十多頁的履歷表，猶如退休後成績單，自信滿滿遞交去了。陳培佳：「退休後我未曾停下來，不斷參考國內外例子，與其他國家教育專家電郵交流，致力研究第三齡人士教育發展。」想不到曾經威武一時的前教院副院長，今天為了學院給他一張新卡片而樂上半天，他終於再與保安員混熟，不是呃like，而是對方一個敬禮，哄得他這個老人家很高興。



長者水平提升需求不同

陳培佳屬第三齡人士（泛指退休或半退休後展開人生新階段人士），明白長者心理狀況，課程雖教學員如何培訓長者，實則是先打通學員任督二脈，鼓勵這群剛退休或半退休的年輕長者相信自己的能力。陳培佳上課不用大聲公，聲音洪亮：「退休這個字是騙人的，是工業社會用來淘汰資深專才的手段。」他繙譯英語筆記，鼓勵學員進修英語，「我又用科學理論說服學員，有研究指長者智慧仍會不斷增長，屬於一種晶性智慧，想法是多層次，年輕人思考是直線向，長者卻是多角度曲線思考，才給人慢的錯誤印象。」今天，香港剛加入年輕長者大軍的人，一半有中學程度學歷。「現在，第三齡人士對社會仍有影響力，若不提高他們生產力，一來他們的生活會不滿足，二來年輕人的經濟壓力會爆煲，我們是第一個會頒受證書的長者課程，證書不是用來掛在家中裝飾，而是規定學員要服務更年老長者。」



「樂為耆師」課程師生心聲



【導師】已退休的前香港教育學院院長陳培佳博士，不斷研究第三齡教育。退休大計是修畢希伯來文、希臘文文憑課程，重新繙譯《聖經》、重修太極和劍術。

【學員】已退休的黎江佩嬋以前做行政助理，她已學習書法七年，退休大計是修畢「樂為耆師」課程後，教授長者書法，視書法為長者手指運動。

【學員】半退休的蘇靜軒是國畫老師，退休大計是教授老人家國畫技法，「老人家畫畫時，開心得從心笑出來，這份滿足感前所未有，不過他們自尊心強，因此要上課程學習培訓長者妙法。」



【學員】已退休的譚志強原為社工，退休大計是環台慈善跑，向年輕人和長者分享自己經歷，鼓勵他們積極面對人生。



發起義跑為防癌會籌款

在「樂為耆師」課堂內，每個學員就像帶住一個興趣來上課，讓陳培佳啟發成可以發光發熱的燈。陳博士上課時常說：「反思！反思！反思！」就是想學員能夠確立生命定向，尋找人生另一階段的意義。年初各大報章報道一位61歲長者譚志強發起「環臺960公里慈善跑」，為香港防癌會籌款，贏盡掌聲，原來故事「前傳」也源自「樂為耆師」課程。臨跑前，譚志強記得陳培佳的再三叮囑：「反思！反思！反思！」譚志強：「我55歲開始跑全馬，我反思如何把長跑興趣結合過往38年社工經驗，幫助有需要的人。」於是他想到了慈善跑，之後每天練跑，數月間由每天10公里、12公里、25公里至50公里毫不間斷，信心大增，主動聯絡慈善機構合作。不少機構擔心這位阿伯體能不足，譚志強：「我跑步時會思想哲學思想，有時會放慢跑，讓自己更專心思考。」他更在facebook成立「小小環臺慈善跑」專頁，每天分享艱險歷程，故事尚未完結，至今他還主動到不同機構或中心，向不同人分享自己退休人生。陳培佳：「這一代長者有經濟能力，而且在知識和精神層面上，對上下兩代都可以有很大影響力。政府應將長者視為培訓國民般看待。」香港原來早於2007年，勞工及福利局和安老事務委員會已經了推行「長者學苑課程」，當中某些院校已推行「電影看人生」、「中國中理學」、「國畫書法」等興趣班，設旁聽生計劃，某些課程頗有趣，如香港教育學院有一門「西方經典童話文學與形式」，頗受歡迎。



應像九年免費教育納入常規資助

最近政府統計處調查指年輕長者就業率上升，究竟是否與香港長者教育政策有關？陳培佳立即耍手搖頭，他認為香港長者學苑課程其實只是補習班，真正發展第三齡教育，應該像九年免費教育般納入常規資助，而非短期制發放資助，而且應給予長者課程認受性；「還有，旁聽生計劃長遠不是辦法，一班只能有兩三個旁聽生，又非針對長者。」他認為可參考國外做法。



「長者學苑」課程旁聽生心聲



吳朝享（右，62歲）教育學院旁聽生「上學年我報讀香港教育學院旁聽生計劃，上了一個『信仰與自由』課程。我認為現今年輕長者有一定學歷，各大院校應開放興趣班以外的課程給長者，如哲學、心理學、社會學。對我最大啟發是，原來年輕人的思想不是我想像中這般膚淺。女兒認為我到大學讀書，識得reg科、GPA等詞語，拉近到彼此距離。」

梁灝翔（約60歲）城市大學旁聽生「有感一向只接觸到關於工作領域的知識，退休後希望學習文理各方面知識，我在大學已上了第七個學期，最大啟發是，過往我對某些事情看法偏執，現在學懂多角度分析，與更多的人交流，讓我學懂接納不同的意見。」

陳顯偉（約70歲）（左）城市大學旁聽生「退休是編排時間的藝術，我不能再為錢工作。我曾上關於核能、fundamental engineering的課程，最喜歡social、culture、gender等社會、文化科目，最啟發我的是，原來同性戀不是病，而是與生俱來。」曾惠卿（約70歲）城市大學旁聽生「有些同學不做小組功課，我做到血壓高，年輕人竟說沒時間做功課，我這個老人家頂硬上。唉！從前論文講求文采、論點融入文章，現在交功課要跟系統上載模式，很多步驟，我要寫好後交由公司同事幫助上載，唉！」



推算今年60至75歲長者學歷程度2001年政府統計處統計，45歲至59歲的未來長者群，有一半人士學歷達中學程度或以上，15年後的今天，他們已屬60歲至75歲一群。

65歲以上長者佔總人口比例表資料來源：政府統計處



外國第三齡教育

【北歐】有Learning passort學習護照計劃，任何人拿着護照，一年裏可有兩個月讀書時間，在指定機構完成課程，政府全數支付學費。更重要是，兩個月全職學習時間，工作機構需仍發放薪金。這項計劃特別有利「時間充裕」的長者。【日本】日本有八成長者參與學習活動，更有不少老人大學。其中世田谷區終身大學更提供60歲以上區民終身學習的機會，引導學生多參與其居住地區公共事務，營造力量。【英國】以長者自行籌組、自行報道的方式辦學。不同以往興趣班的性質，由教授親自授課，所以有一定認受性。



記者：陳芷慧攝影：劉永發、徐振國編輯：陳漢榮美術：利英豪





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20160319/19535651

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