兩年半前，當我第一次從史玉柱的嘴裡聽說馬云在醞釀一項合夥人制度的時候，並沒有想到在今天引起如此大的波瀾。馬云是個總能給這個世界帶來波瀾的人。
史玉柱這話是在給黑馬營一期學員講企業文化時提起的，當時學員們在向他請教如何既能保持創業早期打亂仗的激情，又有一套永續發展的文化制度保證。老史點燃一棵煙，提到了馬云正在醞釀的合夥人制度。
他當時是隆重介紹的，但我相信在場的50多位黑馬學員和我本人一樣，都沒有意識到馬云潛心研發的這項秘密武器是那麼的驚天動地，大家基本上把它理解為：如何把優秀員工變為命運共同體變為企業持股人的一種內部激勵制度。
現在大家都知道了，馬云的合夥人制被普遍認為是與資本博弈的一種制度安排。絕大多數人把他歸結為創始人團隊與外部投資人在公司控制權上的一種大膽設計。的確，整個香港資本市場乃至企業界都是從企業控制權的角度來理解這個問題的，和美國資本市場AB股結構設計一樣，合夥人制度似乎也在力圖在公開上市後，創始團隊，尤其是創始人股權被大量稀釋情況下，依然能夠影響和控制公司的發展方向。具體而言，AB股與合夥人制都是為創始人在董事會裡的發言權背書。
迄今為止，關於合夥人制的討論和爭論，基本圍繞這一主軸展開。但合夥人制度的另外一面——企業內部CEO的產生機制問題卻鮮有人談及。據悉，秘密研發了6年之久的合夥人制，主要是用來作為阿里內部憲法的，如何在創始人退休之後依然保證阿里的企業願景和文化價值能夠延續下去。
這個內部憲法前前後後徵集了幾十條之多，大部分是關於什麼人能做合夥人，如何在合夥人中間產生新的CEO的設計。在內部，馬云經常提到華盛頓與美國憲法，好像受外部資本聘用和指揮的職業經理人、空降兵CEO才是馬云的噩夢，才是合夥人制度的出發點。
高科技與互聯網公司，即便大如Google、facebook、亞馬遜，也都是年輕的公司，人類歷史上第一次出現了既很大又很年輕的公司形態，如何在創始人創造力衰退或注意力轉移的情況下依然能夠讓這些年輕的互聯網大公司保持活力與獨特的文化?這的確是一個新鮮問題。我們已經看到雅虎、微軟、甚至蘋果在創始人離去之後，陷入了中年頹勢，那些被董事會聘用的職業經理人，很難讓企業依然煥發創造活力，那些被董事會聘用的外來職業經理人是製造業時代的產物，他們不適應互聯網時代，馬云似乎要用合夥人制度解開硅谷之痛。
也許，互聯網和高科技領域本來就是5年一代，各領風騷。馬云的努力只是挑戰風車的堂吉訶德。
紐交所和納斯達克交易所並未阻撓阿里巴巴的合夥人制度，不過《華爾街日報》稱，如果阿里巴巴在美國IPO，它可能遭到投資者冷眼相待。
阿里巴巴集團上週末向媒體稱，公司已獲得紐交所和納斯達克接受阿里合夥人機制的書面確認，阿里合夥人機制包括其對董事會的提名權完全符合上市規定。
Institutional Shareholder Services Inc表示，最大的1500家上市公司中，只有7%是由內部人士控制的。科技公司尤其可能採取採用該模式，即所謂的雙重股權結構，如Facebook、Linkedin、和Groupon。大部分新成立的公司都被一、兩個創始人控制，並且會對投票權設置一個所有權的門檻。
長期來說，雙重股權結構會因為發行新股而被稀釋。但阿里巴巴提議的方案與雙重投票權又有所不同。
前企業律師、哥倫比亞商學院的Robert Jackson表示， 阿里巴巴的方案是將控制權永久性授予公司的合夥人，而這些合夥人在美國不為人知，因此它很可能會引發質疑。
「你可以接受扎克伯格應該控制Facebook的概念，你甚至可以接受馬云應該控制阿里巴巴，但讓美國機構接受一群他們不熟悉的中國管理層，這會艱難得多。」
不過有熟悉阿里巴巴想法的人士向WSJ表示，阿里巴巴提議的結構在某種方式上說比雙重股權更有利於股東。可以通過增加少數派董事(minority directors)、修改章程，甚至修改接任結構(takeover stuctures)——簡而言之，在阿里巴巴的提案中，任何需要大多數股東支持的都有成功通過的機會。
他並稱，在與港交所討論的暫時性計劃中，阿里巴巴同樣同意，合夥人不會就獨立董事的選舉投票，而是全權交由公眾股東表決。
京東商城所在的TMT領域一直是凱鵬華盈投資的驕傲，凱鵬華盈曾經先後投資過超過600家創業企業，其中包括了Google、AOL、亞馬遜、網景、康柏電腦等TMT領域諸多明星公司。目前，凱鵬華盈中國基金管理規模近8億美元。IT出身的周煒也主要專注於互聯網、無線技術、媒體和消費服務等領域。
前一次遇見周煒是在一個著名的業內聚會上，他留了鬍子，顯得風度不凡，獨自站在大堂等車，對任何上前與他攀談的人都客客氣氣來者不拒。他的風格似乎印證了很多創業者們所評價的，凱鵬華盈中國基金「是一家很友善的機構」。從這位凱鵬華盈中國基金(KPCB China)的元老級人物身上看不出太多的「江湖氣」，反而還像是一個「IT男」，儘管他曾經歷和正在經歷著的「江湖」同樣充滿了血雨腥風、爾虞我詐、友情歲月與同門相背。
當記者來到位於北京銀泰中心的凱鵬華盈中國基金(KPCB China)時，辦公室裡很冷清，很少人在此辦公。周煒在會議室裡等著我們，見面就笑著說：「投資的企業非常需要我們的幫助，所以投資經理幾乎全都駐紮在項目上，我正考慮年底擴充團隊。」
大名鼎鼎的風投基金凱鵬華盈(KPCB，Kleiner Perkins Caufield & Byers)，始創於1972年，與紅杉資本一起因其歷史上取得的驕人戰績而被稱為全球創業投資界的雙子星。2007年4月，凱鵬華盈在中國設立風投基金，基金Ⅰ總額為3.8億美元，旨在支持中國企業家和創業者，推動高速成長產業的創新。周煒正是在2007年加入的凱鵬華盈，當然，凱鵬華盈中國基金也曾遭遇水土不服，但這已不是如今這位凱鵬華盈創業投資基金的主管合夥人需要再去談和顧慮的事情。
「我太『土』了。」談到自己，他倒是毫不隱諱地說，「在凱鵬華盈中國基金的合夥人中，我是一個完全本土的投資人，其他人都是國外長大或者大部分時間在國外，而我是在甘肅長大，生活多與黃土地為伴。」
在這個的團隊中，人們評價周煒是「最本色的合夥人」。
這位「本土」西北漢子，擁有在國內高科技公司擔任高管十年以上的經歷，積累了大量企業管理和運營經驗，在此之後才進入風險投資領域，加入凱鵬華盈中國基金。
在投資過程中，周煒的「本色」常常顯露。他的同事們經常能夠看到他直接而嚴厲地指出企業家不足或需要改進的地方，但過後他又會拍著肩膀與企業家打成一片。「有的企業家也很『軸』，需要多陪他走一段路，然後再告訴他某個地方是存有問題的。」周煒對記者說。
目前，凱鵬華盈中國基金管理規模近8億美元，周煒主要專注於互聯網、無線技術、媒體和消費服務等領域。目前擔任董事和主要負責的公司包括京東商城、啟明星辰(深圳中小板上市)、滿座網、走秀網、塗鴉移動、力美廣告、秒針系統、融360，瑞爾齒科、賽諾水務、科淨源水務等。
從「戰士」到 「預警機」
其實周煒的經歷說起來也不複雜，他幾乎可以「被包裝成」一個基層硬、軟件設計開發人員的「IT男」奮鬥史。
從中國電子科技大學物理電子技術專業畢業之後，周煒並沒有選擇「包分配」，而是進入了一家福建的創業企業--實達集團。當時整個創業團隊都是二十幾歲的年輕人，團隊富有激情和衝勁，這讓周煒感覺非常好。「實達在那個時候特別像硅谷的創業公司，或者說就如早期的IBM，這在當時的國內並不多見。」
當年實達的電子支付產品，從POS到後台的清算業務，全國市場佔有率超過50%。這家以終端產品為主的企業，曾造就了「從16個人到16個億」的神話。1996年，實達公司股票在上海證券交易所上市，是國內首個上市的民營IT企業。「1996年，一個分公司的出納，年底獎金就分了20萬元現金。」周煒笑說。
周煒屬於「踏踏實實基層幹起來的幹部」。剛進入實達主要負責硬件開發，進一步成為軟、硬件兼備的工程師。但不久後，他被派到了一個全新的崗位--銷售。而這期間的銷售業績，使他在一年時間內升任實達湖南分公司的總經理，一年半後，湖南分公司的業績從原先的末位升至實達全國分公司第一名。周煒開始管理整個西部區域業務，2001年，開始擔任集團副總裁。
「從硬、軟件開發，到銷售、市場都幹過，當年在四川、湖南、福建、上海、北京都駐紮了超過1年以上。做業務的時候，大多就是一天到晚與銀行或者其他金融機構客戶喝酒打交道，這也是為什麼我說自己其實非常的『土』的原因。」
2000年之後，實達走入衰退期，現在的實達已成為一家以地產為主業的企業，與企業初創之時的業務完全背道而馳。
周煒原本計划去沃頓商學院讀書，但在企業高層的一再挽留之下，他開始負責集團投資業務，主要管理戰略投資與併購方面的事務。
2003年，周煒來到實達曾投資的上海瀚博科技公司擔任CEO，控股了瀚博科技，成功領導了戰略調整及其後的企業整合和商業模式的轉變，也經歷了為企業融資的過程。在成功將公司出售之後，他選擇沉下心，遠赴著名的沃頓商學院成為了一名學生。「當時就覺得，是應該休息一下，再做積累的時候了。」
「我的背景決定了我不是一個財務投資人，事實上我對財務領域除了在沃頓讀了兩年的財務課，以及平常看企業運行的財務報表之外，並沒有太多研究。例如Excel的一些model也是我在上沃頓的時候學會的，那時我34歲，一天到晚趴在電腦上學。我看項目不會從純財務的角度去看，而會考慮這個公司如何才能夠變大，在什麼位置加人，從哪個方向上把企業做好，這是我原來做企業的時候一直幹的事情，也是自己比較感興趣和擅長的。」周煒對記者說。
如果說原來自己做企業好比在戰場上扛槍打仗的戰士，而如今周煒把自己比作「預警機」，幫助「戰場」上的企業預判形勢，並對形勢變化迅速做出反應。
投資京東商城：盈利並非首要考慮
談到周煒的投資案例，京東是不得不談的。
2011年4月1日，京東商城宣佈已完成新一輪融資，金額15億美元，包括俄羅斯數字天空技術DST、老虎基金、凱鵬華盈等六家機構介入。A輪融資則是在2007年，獲得今日資本的1000萬美元。
「其實我們跟了京東很久，前兩輪都有機會投資，但由於種種原因，沒有投成。」周煒說，但凱鵬華盈中國基金一直跟進著這個項目。
周煒與京東商城CEO劉強東相熟，兩人年齡相仿，背景也十分類似。1996年，劉強東在中關村創業，而1994年，周煒也開始進入IT企業工作。由於都是IT人，劉強東的很多做法，周煒都能夠理解。非常巧合的是，劉強東原本公司的CFO是周煒曾經的同事，各種因緣之下，周煒一直對投資京東商城很「感興趣」。
實際上，投資京東後，周煒被很多人問起過關於毛利率、盈利等問題，他通常都會用一句話來回答：「看大格局。」作為補充，他還會舉亞馬遜的例子來說明。
「上市已經近20年了，亞馬遜到現在還是虧的，現在企業市值是1400億美元。其實，美國並不適合獨立電商發展，美國前25位的電商中的24個，都是傳統行業自己做電商，只有亞馬遜一家獨立電商做大了。」
周煒認為，在中國，獨立電商的機遇更大。中國電商的現狀就如「當年90%的中國人還沒有座機的時候，就直接進入手機時代」一般。現在很多二、三線城市傳統零售業根本來不及鋪點， 就已經進入了，這是對於行業大方向上的基本判斷。
其次要看京東商城是否處於這個行業內的領先地位，這個回答是毋庸置疑的。
電商互聯網公司有一個很大的特點就是「越大越贏」，照此邏輯，行業中會成長出一個巨型公司，那麼在行業內找一家最好的公司，有最好的團隊、最領先的位置，它必定就是京東。「接下來會不會有人顛覆他?反正目前還看不到。」周煒表示。
是否盈利並非是投資京東首要考慮的因素，周煒認為，一旦京東能夠如亞馬遜的發展一般，達到一定規模，這個規模本身就是價值，在未來的發展過程中，只要京東自身不犯錯誤，並且加強管理，成長速度是一般企業無法比擬的。
我們看到，如今的京東正在加強並改進管理，自建物流就是表現之一，並在未來會成為其重要的競爭優勢，儘管這個過程很漫長，成本很高。
「曾經也有人質疑說，自建物流是傻瓜。他們很多拿美國來做例子，我們需要認清的是，美國的物流體系非常完善，相反中國的物流體系卻是非常不完善的。對於京東來說，自建物流能夠保證用戶體驗，一旦建成之後，必然會成為京東的一道競爭王牌，這點亞馬遜曾經也做了，他們將部分資金與精力投入到相關的IT設施上，如今亞馬遜很大的部分收入都來自於曾經建成的基礎設施。阿里巴巴投『菜鳥物流』或許也是由於意識到了在用戶體驗方面存在的差別。」
早期企業共建者
京東商城所在的TMT領域一直是凱鵬華盈投資的驕傲，成立逾40年的凱鵬華盈曾經先後投資過超過600家創業企業，包括Google、AOL、亞馬遜、網景、康柏電腦等TMT領域諸多明星公司。
凱鵬華盈中國基金的團隊脫胎於曾經的TDF華盈基金團隊，也曾有很多光輝業績，如阿里巴巴、百度、中國網通、分眾傳媒、高德軟件等。
截止到採訪時，2013年，凱鵬華盈中國基金共投資了12個項目，大多集中於TMT領域，一部分為醫療領域項目。
周煒向記者表示，在TMT領域凱鵬華盈中國基金主要集中於幾類細分領域的投資：第一，是與手機相關的領域;第二，互聯網金融。凱鵬華盈中?基金或是最早佈局互聯網金融的投資機構之一，在第一輪投資宜信、中天嘉華、融360、卡小二等都是典型的投資案例;第三，O2O領域。2012年，他們投資了美餐網，在投資方建議下的商業模式調整之後，這家公司的業務已獲得了明顯增長;第四，「用互聯網思維衝擊或者改變傳統行業的領域」。凱鵬華盈剛剛投資了一家基於云服務和SaaS模式的視頻監控企業，他的業務客戶比如一家有10個服裝店的連鎖企業，店主需要經常巡店，如果使用該企業的產品，店主可以按照一個月所需要用的攝像頭數量，每月付租賃費用即可，設備都由企業提供，所有的數據存儲都在「云端」服務器上，並且能夠獲得更多軟件模式的服務。周煒表示，目前甘肅省的很多幼兒園都可能會與所投資的這家企業合作，家長就能夠隨時在手機上看到自己小孩在幹什麼。
未來，周煒形象地將他看好的TMT領域比作「飛禽與走獸」的結合。「飛禽」指的是那些互聯網專業出身的人，「走獸」指的是傳統行業。「未來會有一些互聯網出身的人進入傳統行業中創業，就像當年互聯網進入到零售業中一樣，我非常看好有互聯網思維的人，再結合了線下運營的一些經驗，整合團隊，他們未來可能會給傳統行業的格局帶來較大改變。」除此之外，周煒還比較看好社交化遊戲領域的投資機遇。
這些投資項目幾乎都集中於早期，所以周煒認為，目前用「早期企業共建者」來形容凱鵬華盈中國基金和自己最為貼切。
不存在投資人「綁架」創業者
周煒給人的印象是親切與惇厚，除了投資以外，他還是一個不折不扣的「運動家」，排隊、網球樣樣行，也愛好衝浪與蹦極，甚至學過一陣子開飛機，他希望能夠在極限運動中釋放自己。
但同時，他又非常喜歡龍應台的著作，評價他的投資風格就如龍應台的作品，針砭時事、鞭辟入裡。據說在投資過程中，周煒往往會扮演「紅臉」的角色，他會直截了當的指出企業問題。有時候創業者「不是很愛聽」，但他覺得十分必要，「有時候創業者會與投資人產生對立情緒，但其實投資人在中國是缺乏法律保護的，所以說不存在投資人『綁架』創業者，要他們去做不願意做的事情。從自身的角度來說，我們也從來不會想投資一家未來會更替CEO的企業，我們更多的只會幫助CEO堅持下去。」
在大方向和戰略發展的考慮，以及與資本市場相關的事情上，投資人確實比大多創業者要看的更多，更有見地。
周煒有一套自己的投資法則：選擇處於種子期的企業就像大學時候到街邊攤去吃宵夜，穿個拖鞋、光膀子、穿個大短褲，別人也不會覺得你很怪，這就是種子期的投資，在這個期間主要就是看人和大方向，而團隊好不好就是看「短褲穿沒穿」，該遮的一定要遮住;投資A輪企業，就如到街邊的小店去吃飯，你可以穿背心、短褲和拖鞋，但光膀子絕對不行，所以除了團隊好，商業模式還得不錯;到B、C輪就像到更好的餐廳去吃飯，就得穿西裝，對於企業的要求會更多，團隊、創始人、商業模式、數據等都要看;到了上市，你就得穿晚禮服了，上市階段是不能有瑕疵的。
周煒不投機會主義者，也不太能夠接受創業者動則無法堅持。
如今，相比做企業，周煒更享受VC的感覺，他認為做VC能夠從戰略發展層面考慮的更多而非糾結於細節。「我不太喜歡賭項目，對新的領域我有一套系統的研究方法。所以，如果一直做VC的話，等我到70歲的時候，和我的孫子聊天，一定都不會覺得落伍，因為最新的東西我都懂。」他笑言。
周煒
凱鵬華盈創業投資基金的主管合夥人，負責領導基金高科技投資團隊在中國的投資。在加入凱鵬華盈從事風險投資業之前，在中國領先的電子支付解決方案企業上海瀚博科技公司任首席執行官及董事長。在此之前，為上市公司實達集團及其子公司實達電腦設備公司服務八年，曾被投資中國集團評為CVAwards 2011年度中國最佳創業投資人物TOP10 。
《中國合伙人》， 是筆者2013年最喜愛的電影。
《中》的英文名字 《American Dreams in China》，比起中文名更能夠總結出這套電影要說的核心故事。
全片的主旨，就是借新東方（國內最大的英語教學公司）的背景，說出了土龞黃曉明、海歸鄧超以及浪漫詩人佟大為各自追夢的一個故事。
陳可辛的強項，是用人物建構故事，而不是先有想拍的情節（如風暴中的中環亂戰）再用人物硬套，這亦是筆者最喜愛的地方，因為現實的情節亦往往是由不同性格的人交織出來。
因此，求學時代無特別出息的但卻最有勇氣傻勁的黃曉明， 反而是最能於谷底中打出一片天的人，這種性格由一開始下跪求Tripeat 考三次大學試，到監粗媾女神，以至到一無所有下海創業，到後期遇到不同問題所展現的反應，這種性格始終如一，亦印証了戲中一句話「他改變不了世界，但至少做到不讓世界改變他自己」。
本來最有機會跑出的超優生鄧超，最後敗走美國，這個情節卻一點不讓筆者意外。從來未有失敗經驗的人，當遇上小挫折時（在美國無左份工要做waiter），便己經兵敗如山倒（VS 黃的豁出去及佟的瀟灑無所謂），這不是我們日常生活經常看到的嗎？
浪漫派佟大為，由學生時代的不羈詩人變到最後的比誰都平凡老實，由激情開始到後來經過現實（俾女飛 + 無野撈）洗禮後回歸平淡，也不是許多浪漫派的寫照嗎？
筆者看到網上有評論說陳可辛是拍出了土豪版中國式奮鬥故事，理據是黃買下實驗室的名字以「孟曉駿」為名以送給鄧超，再立下決心上市反攻美國，展現出暴發戶心態，這種看法實在是只見樹葉不見樹林。以黃的傻勁，一開始送大屋送地碰了一鼻子灰，到後來終於明白了鄧要的是「尊嚴」，而最後改送實驗室及宣佈啟動上市，這不是充份說明了角色性格的互動而產生的火花嗎？
三位立體而符合現實的主角，交織在一起，便讓一切變得很合理，你為覺得情節的推進便合該如此。
永遠不死的夢想主題，加上豐富鮮明的主角性格，讓筆者看得非常投入，也彷彿看到了自己和朋友間的一些碎片畫面，感受良多。
少許題外話，作為曾經一個創業者，筆者自小已經常看不同企業創業家的故事／自傳，許多時候，我們看到的都是經過精心包裝的公關故事，你會懷疑，到底創業家是不是天生的英明神武，運籌維握？
筆者可以很負責任的告訴你，十居其九都只是像黃曉明的時勢迫人，又或者「膽粗粗搏一搏」，真正科學化做足research 研究而打出一片天的人，反而是鳳毛磷角。
合夥：相識於火車上
很多年前，我還在一個軟件公司做銷售負責人。在一趟回鄉的火車上，我認識了我後來的合夥人張勇，我回四川，他回重慶。當時我們聊了幾句，得知他是我同事，公司的研發負責人，技術能力很強，拿到過很多項國外的專利。我們相談甚歡，甚至開玩笑說
沒有工作了可以共同創業。
2004年，我從公司離職，既是想給自己放假，也想多陪陪兒子。閒了一段時間後，又想找點事做。思來想去，覺得可以利用自己在軟件銷售上的經驗和資源，去賣軟件，但是我並不想找個公司上班，而是想找個產品來代理銷售。
期間找了一些人聊，張勇是其中一個。我跟他提了兩個方案：一是他負責開發產品，我付錢買斷產品版權；二是我們合夥，他做研發，我做銷售，掙了錢共同分。他選擇了方案二。他無條件的對我的接受，奠定了我們後續合作堅實的信任基礎。就這樣，我們在零投入的情況下開始了合作。當時他研發的是一款針對企業級的數據備份及恢復軟件，為很多大企業需要的產品。
產品銷售出奇地順利，當年銷售額就做到3 0 0萬元。到了2005年，我們正式成立公司，取名路模思。當年我27歲，張勇23歲，大家都非常年輕，既沒有經營公司的經驗，更沒有合夥股份的概念，雙方一人一半把股份分了，不設核心控制人。
由於天然的專業之別，從創業伊始，我們的分工非常明確，一個負責技術，一個負責市場銷售。然而，一個公司不僅僅只需要這兩種人，尤其是隨著公司的擴大，在運營和管理上都需要投入。他對我有一種完全的信任，研發之外的所有事情，他都聽我的。我每
次跟他商量管理、市場等問題時，他最喜歡說的一句話就是：聽你的。久而久之，我也不問他了，我的性格也變得越來越強勢。現在回過頭來想，公司在最關鍵的幾年沒能沖上一個新台階，一個很大的原因就是研發和市場分居兩地（2005年下半年，研發中心遷到重慶）。張勇是重慶人，家在重慶，他喜歡那裡的工作和生活節奏，而我當時已在北京安家。
儘管我們都考慮到了分居兩地可能對公司發展不利，但誰也不能說服誰。中途我們曾嘗試過幾次，他駐北京或者我駐重慶，力圖去適應，但是不出兩三個月，我們都受不了。後來我們又搞過電話會議、視頻會議等，也都不了了之。所以重慶研發中心基本
是按照北京公司給出的產品需求來開發。
那幾年軟件行業市場火熱，很多創業公司都能活得好好的，包括路模思。有很多問題，發展卻沒有受到太大影響，至少營收數字很漂亮。
分手：當公司發展遇到問題時
當公司發展順利的時候，一切問題都不是問題。一旦發展遇到問題，合夥人之間的矛盾很容易被激發出來。我們之間一帆風順的合作開始遇到挑戰。我對他事事都由我做主的態度，開始有微詞。
首先是在引進投資上。2008年，微軟和英特爾均有意投資我們。由於利潤很好，日子過得很舒服，我們從一開始就沒有考慮過把公司做到多大的規模，所以對引進投資的態度不是很開放。我記得特別清楚的是，英特爾總裁問我是否有壓力時，我回答沒有，當他們跟我聊完投資時，我每天都睡不著覺，想著我拿你1塊錢，怎樣才能還你10塊。我試圖尋求張勇的幫忙，但結果並不理想。
其次，市場在不斷變化，而我們卻因為研發和市場的日漸脫節，產品從完全不愁市場到開始需要去尋找客戶。我的市場銷售壓力越來越大，有一段時間，我時常通過郵件把這種壓力轉嫁到他的身上。從他的郵件回覆「我懂，我改」中可以看出，他同樣承受著壓力。但我們並沒有為這種壓力找到一個合適的出口。
2009年，為了加快公司發展以適應當時風雲突變的市場環境，我引入英特爾的投資，對方持股5%，不干涉公司具體業務。次年，我又引進了一位自然人股東，具有跨國公司高管經驗，精於管理和戰略，不過是以顧問的身份，不負責具體業務。公司的發展遇到了問題，尤其2009年金融危機後。我們都想過要退出，甚至考慮把公司賣掉。說實話，關掉公司，對我們沒什麼影響，但對於那些跟了我們好幾年的員工，於心不忍。曾經有一次，我去重慶，準備裁員，有一位員工這麼對我說：我們都是張勇在路上撿來的「小貓」、「小狗」，我們把這兒當成家。我到現在做公司都記得這句話。所以，我和張勇第二次做了共同決策，不關公司，也不賣，繼續做。但是桌面軟件市場已經有了很大的
改變，如何讓公司轉型，是我們一直討論的問題。張勇是產品方向的主導者，當整個公司的發展壓在他肩上時，壓力可想而知。
到了2011年，我的丈夫做了卓美教育——兒童英文戲劇培訓學校。我經常帶著孩子去上課，對卓美逐漸產生興趣，以至於後來慢慢就想去參與管理，花在卓美的時間也隨之增多。為了保證路模思的發展，我們商議之下決定引入職業經理人，而後我逐漸淡出，只有在談重要客戶時參與。
半年後，張勇提出退出公司，他通過MSN跟我說這件事，態度堅決。當時，我正在海南陪父母度假。後來我去重慶勸阻他，他也答應留下，但在2012年，他最終還是離開了公司，沒有保留股份。我想，他選擇離開是由於責任和壓力已經大到難以承受的地步。
我和張勇合作了8年，我相信我們之間存在一種類似於親情的東西，以至於他離開公司後，我再也不用MSN。雖然公司分居兩地，但是我們從來沒有發生過信任危機，也沒有因為財產問題引起爭執。就個人而言，我和他都不是看重錢的人。我本不是家裡的經濟來源，財務壓力較小；他又是一個對物質沒有過多追求的人，創業很多年後，我甚至還能看到他穿著幾年前的衣服。
但從商業的角度分析，過度信任和依賴，沒有規範合夥人的責任和溝通規則，大家的壓力沒有出口發洩，是導致我們分道揚鑣的重要原因。