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從小立志賣章魚燒的永松茂久，不但在26歲就達成夢想， 更藉著書和演講，對上班族傳遞日本傳統的利他精神，希望每個人才都成為人「財」，發揮自己的價值，對他人有所貢獻。

還記得小時候「我的志願」是什麼？很多人的答案是：當醫師、當老師、當棒球選手……，不過，出身日本九州的永松茂久在小學五年級，就理直氣壯地表示：「我長大以後要賣章魚燒！」四十一歲的永松茂久目前在九州經營「向陽之家」等六家餐廳；十年前還開始寫書，傳達他從經營和生活中體悟到的理念，近二十本著作的累計銷售量約六十萬冊。此外，永松茂久五年前開始演講，平均每個月有十到十五場，每場聽眾少則百人、多則千人。聽過他演講的人次累計達三十萬，主要聽眾是商務人士，其中又以三十多歲的青壯年居多，可說是許多上班族的人生導師。

上班族最常問他的是：「怎樣才能成功？」其實永松茂久的職場成功術非常簡單：無論何時何地，都以利他（For you）精神為出發點。

笑，是他的出發點

想看見客人、員工開心

永松茂久從小就在商店街長大，小時候曾在章魚燒店裡幫忙，看到客人吃美食露出滿足的笑容，於是下定決心，長大要開一家章魚燒的店。他花了兩年的時間在「築地銀章魚」研修並參與創業後，二十六歲回到故鄉，終於擁有自己的店。

他是為了想看到大家的笑容而開店，但經營章魚燒店一年之後，卻發現：「我的員工沒有笑容。」不禁開始懷疑自己的初衷是否變調了。永松茂久想起祖父曾說：「人生迷惘的時候，就去知覽。」知覽位於九州鹿兒島縣，是二次大戰時日本神風特攻隊的基地，當地的會館內留有隊員的遺書。不論戰爭的對錯，他從這些遺書中，看到日本人的利他精神，也就是「為別人著想，珍惜對自己重要的人」。

觀念改變之後，永松茂久開始實踐利他精神，員工因此恢復了笑容，業績也跟著成長。但他並未大舉展店，認為與其經營連鎖餐飲業，不如確實地服務好店裡的每一位顧客，讓客人開心。當時他還在店裡舉辦慶生活動，廣受好評，成為小學生憧憬的名店。

「有一天，一位小學老師來店裡指名找我，原來她在班上調查同學們的夢想，第一名竟是在我的店裡工作！因為孩子們看到我的員工開心工作，希望長大以後也能來當店員。」不論從自己經營，或是他提供給企業諮詢的顧問經驗，利他精神絕對和業績成長有正相關。

仁慈，是他勝出關鍵想永續經營，絕不能自私業主如果只想到自己的利潤，或只想完成自己的夢想，因此偷工減料、壓榨員工，絕對不會成為永續經營的企業。「經營有三件事情缺一不可：第一是要有夢想和願景，第二是要有完善的財務規畫，最後是要仁慈。」一般職員也是如此。只想到自我，只會不斷抱怨公司、覺得客戶或家人沒有善待自己；如果抱持著利他精神，就會思考：我能替客戶多做些什麼？怎麼幫上司或部屬？我可以對公司有什麼貢獻？這樣不但會從中得到成就感和快樂，努力最終也會得到認同。

做，是他的實踐方式不斷實驗，直到找到好方法至於具體的實踐方式，永松茂久的觀念也很簡單，就是「重複做」。「我一直很重視讀和聽。我的習慣是一本書讀很多次，而不是讀很多書；另外我向前輩請教或去聽研討會，會錄音、也會買CD，反覆聽好多遍。無論是書，或是別人說的話，一定有值得學習的地方。我會把這些方法應用在工作上，如果發現行不通，就會捨棄，實驗別的方法。

」靠著不斷地讀、聽、實踐別人的工作智慧，自己會愈來愈進步。

經營餐廳、到全國各地演講、寫書等，永松茂久的行程滿滿，他管理時間的祕訣只有兩個字：授權。因為秉持著利他精神，自然能把現有的員工變成一流人才，成為公司的人「財」。他在《好主管的覺悟》一書中，特別提點主管應該注意的幾件事。

例如，他認為刻意保持鈍感、不要想太多的人才會成功，「不會看場面，或是不了解部屬的心情，無法成為好的主管；如果太注意場面，太在乎別人的感受，該講的話說不出口，也不適合當主管。」提升員工們的成就感很重要，但也不要讓蠻橫無理的反抗耽誤太多時間。

此外，「過於凸顯『我』的主管會讓組織僵化。把工作交給擅長的人去做，一起讚賞別人的好點子，創造出具有彈性與包容力的團隊，才能讓你的成員工作得很幸福。」而且別跟部屬搶工作，「主管不應該什麼事都親力親為，還自滿『全都是我做的』，反而應該經常說：『這都是拜這個人所賜、託這個人的福』，被提及的人會很開心。」無論主管或員工，貫徹利他精神，是職場成功的不二法則。

永松茂久

出生：1974年

現職：人財育成JAPAN董事長、知覽富屋食堂螢火蟲館特任館長

學歷：明治學院大學

成績：經營向陽之家、博多屋台幸龍等６家餐廳；著有《感動的條件》等書

好主管的覺悟：

用最少力氣打造

精銳團隊的技術

作者︰永松茂久

譯者：張佳雯

出版：時報（2015年12月）

撰文 / 孫蓉萍

台灣觀光客相當熟悉的日本藥妝店松本清，因成功掌握遊客商機，在大城市的業績表現亮眼，但在藥妝店必勝的兩大項目:食品與配藥，卻輸入一截。面對強敵環伺，它的龍頭寶座可能很快就要拱手讓人。

九0年代，東京澀谷的女高中生，放學後就流行結伴逛藥妝店松本清(Matsumoto Kiyoshi)。二十多年來，松本清一直能滿足同時重視流行與價格的都會女性，如今化妝品營收占整體近四成(業界平均兩成)，在全國的站前或鬧區共有一 五四0家店(至九月底)。從七坪的小店面到大店面都有，可因應不同地段的需求。

品項多中港台遊客愛買

松本清在十一月宣布業績

上修，預料會再創暌違兩年的最高獲利，營收也將破五千億日圓。研究藥妝店的台灣作家鄭世彬說，「松本清的品項豐富，優質的自有品牌商品也人氣十足。」據經 濟產業省統計，中港台觀光客有七成會購買藥妝品。松本清看準趨勢，把店面集中在觀光客多的市區，並推動免稅等吸客措施。早在二00七年，松本清已提供外國 遊客使用中國銀聯卡結帳。去年十月，化妝品與日用品成為免稅對象後，松本清立即增加提供免稅服務的商店。四到九月的半年間，松本清的免稅商品營收達二四0 億日圓，約占整體一0％，遠遠領先競爭者。

但松本清並不只倚賴觀光

客「爆買」。今年松本清不打電視廣告，改走SNS(社群網路服務)或LINE的宣傳路線，只要加好友，就能收到美容資訊與折價券；該公司透過LINE、App及集點卡收集顧客資訊，將累計近四千萬人的資料庫，用於商品的安排與開店地點的重要參考。

不過，這家堪稱日本第一的藥妝店，不久後可能得拱手讓出寶座。因為Welcia控股明年度的營收預計將奪下第一。

該公司被外界視為了水旺系藥妝店聯盟的盟主」(編按：永旺集團為日本零售業巨頭)，正積極推動購併當中。

藥妝店一向是零售業的優

等生，在二000年代還有一0％以上成長率，現在只有二％。一吉經濟研究所分析師柳平孝指出，「首都圈店面飽和，加上人口減少使得商圈縮小。」這也成了業界版圖重整的背景。

威脅到松本清的，還包括現居業界第二的SUNDRUG藥妝店，有些店甚至開在松本清隔壁，在都心短兵相接。

0一年左右起，松本清與SUNDRCG都開始購併非都會企業、擴增郊區店面。但業界第三的TSURUHA控股，在0七年收購了關東的福太郎，開始「由外縣市攻向首都圈」。

以九州為地盤的COSMOS 藥妝店，營收則有一半以上都靠食品，品項齊全度可媲美超市，商品也很便宜。

另外，日本政府正

推動「帶處方箋到自家

或公司附近的藥局領

藥」，以改善病患到多

家醫院看診、重複開藥

等情形，使得配藥服務也成藥妝店吸客重點。

面對強敵環伺，松

本清在目前藥妝店必勝

的兩大項目：食品與配

藥，卻顯得輸人一截。

松本清的食品比率只占

一成，配藥服務的比率更低。在店面狹窄、周轉率高的都心，把重心放在藥妝上可以理解，

但在非都會區就行不

通。在郊外型店面方面，和講究低價食品與強化配藥服務的其他業者比起來，松本清的方便性略遜一籌。

非都會區子公司獲利偏低

松本清自二000年以來

購併的非都會子公司，獲利性也偏低。原因在於「總公司過去對子公司的經營沒有提出改善要求」，野村證券分析師成清康介說。由於未能活用規模，總公司與子公司的營業利益率有三％以上的落差。

首都圈遭競爭者攻入，自己進攻非都會區又挫敗。松本清將如何突破重圍？去年，四十一歲就成為控股公司社長的松本清雄，一上任就祭出各種改革，如整合集團的資訊系統、指派人才到子公司等。前社長松本南海雄是他的父親，也是強勢經營者。相較之下，他給人較為內斂的印象。

「暫時失去第一寶座也無所謂，反正我們不久再奪回來就好了。」這位新社長的手腕如何，應該會是左右這場大混戰走向的一大重點。

譯者 江裕真

做事三分鐘熱度不一定是壞事，只要善用這個特點，廣泛吸收新知，你也可以成為贏家。

從學生時代起，我每周最少去書店一趟，最多可能去三、四次，每次一小時。因為在書店裡獲取各領域資訊的同時，也能夠得知資訊的「最大公約數」。

如果只買一本雜誌從頭讀到尾，很難找到比較對象，因為我們不會知道雜誌上寫的內容可信度有多少。而且有些雜誌會藉著流行之名，炒作特定話題。若是受到這種資訊操弄，反而會看不到真正的趨勢。若翻閱了五十本雜誌，大概就能知道現在流行什麼。

簡單來說，藉由不同的雜誌來獲取「最大公約數」的資訊，才能掌握趨勢潮流。為了得知最大公約數，我並不偏好某個領域，拿起各領域的雜誌，花一小時認真閱讀，嚴肅看待「蒐集資訊」這件事。這就是我長久以來，唯一堅持做到的一件事。

對追趕趨勢的人來說，最大的致命傷就是與流行脫節。為了當個持續接收最流行訊息的通才，並有效展現特質，絕對不能錯過「餐廳」。只要我們熟知新開張或造成話題的餐廳，不僅能讓人覺得我們是「美食家」，更能塑造「包打聽」的印象。

一家店能夠帶起流行或造成話題，其中必有緣故。有些店可能因為食物好吃，有些店是靠服務創意或內部裝潢，吸引各階層的客群。

實際走一趟 了解趨勢

每個時期的流行話題，都少不了餐廳這項元素。我們可以透過雜誌、網路或口耳相傳，了解這些店家造成流行的原因。但身為掌握流行趨勢的人，應該盡量去各種不同店家拓展經驗，擁有經常光顧的店家口袋名單也是一大重點。鎖定一家「當紅又優質的餐廳」，與店家打好關係之後，再帶朋友一起去。如此一來，有很高的機率可以讓人刮目相看，並且認為我們是「人面很廣的人」。

當他人看到我們可以訂到很難訂位的餐廳，而且和店裡的人十分熟稔，心裡會想：「這個人不是等閒之輩。」這就是提升自我品牌價值的最好表現。這樣的印象，對三分鐘熱度的通才而言，具有極高的加分作用。當我們在展現通才的特質時，如果只是將雜誌上看到的資訊拿出來現學現賣，卻沒有親身體驗，得到的效果將會大打折扣。為了維持自己的品牌價值，平日就必須努力不懈。

觀察細節處 培養眼光

前往時下流行的餐廳，並不是去吃過一次就算了，「吃了什麼」也是重點。第一次造訪某家餐廳時，一定要點菜單上的「主廚推薦」，也就是招牌菜色。

一個掌握趨勢的人，應該毫不遲疑地選擇主流商品。因為主流商品當中蘊含著三分鐘熱度者所需求的本質。與主流擦身而過，就無法成為了解時代潮流的人。

裝潢、菜色、服務、員工制服、餐具及背景音樂，這些觀察重點都是必看的基本項目，因為這幾個地方都是培養眼光的日常訓練。既然特地選擇這家店，一定有什麼獨到的理由，因此必須細心觀察這些小細節。

養成徹底觀察細節的習慣，不只是針對餐廳，在蒐集其他資訊時，自然也能養成獨到的眼光，如此一來判斷事物也會越來越精準。

餐飲業是競爭激烈的產業，詳細觀察店家特色，可說是掌握當下潮流、培養精準眼光的最佳教材。

(本文摘自第二章，孫蓉萍整理)

撰文 / 中村貞裕

桃園燈會風光落幕，綽號「胖周瑜」的市長鄭文燦，展現超強規畫力與執行力；然而桃園市政問題仍然沉重，接著，他要把桃園帶往何處？在「朝小野大」的議會，如何凝聚向心力？

正月十五元宵節，桃園青埔特區高鐵站前，占地三十二公頃一大塊地，倏忽亮得通明。各色風燈似銀光雪浪，處處華燈交輝。燈會主燈是隻二十六公尺高的孫猴子，左手抄了根千鈞如意棒，右手舉著金蟠桃。這猢猻的模樣略顯老套，但映著園內燈火，遍地火樹銀花，熱鬧得很。

為了辦好這場「台灣燈會」，綽號「胖周瑜」的桃園市市長鄭文燦最近忙翻了，從二月二十二日到三月六日，湧入燈會的民眾超過二○四九萬人次，現場事務龐雜繁瑣。

三月三日晚上十點多，鄭文燦快步走入指揮中心，「辦完後，每個單位都有獎勵！」向工作人員精神喊話一番後，疾步鑽入辦公室後頭房間。那兒有張電視牆，上頭顯示各處交通狀況，「明天人數可能會爆量！」沉吟半晌，他立刻決斷：「加派兩百輛接駁車！」橫眉瞪眼，「胖周瑜」一臉肅然，臉頰卻似瘦了點。

這一回，桃園的確把燈會辦得有聲有色，看展人次不但創下歷屆燈會新高，二二八當天，三十二公頃的園區，更被三六九萬人次塞得水洩不通，園區燈組超過一千一百組，萬盞燈火亮若白晝。

遊客滿意度高達九七％

遊客數量多、交通堵塞、停車不便，是大型活動的大難題。二二八當天，人潮車陣已不是「車水馬龍」可以形容，人群擠如沙丁魚罐頭，車流緩若死水。不過鄭文燦快速應變，加派接駁車，控管人數，三月六日，園區湧入兩百五十多萬人，交通卻出奇順暢。

談到燈會，鄭文燦完全不見多日疲累：「這不是傳統的花燈，是科技結合文化，有巧手也有巧思。」他說：「我們只花了五億元！據市府做的滿意度調查，這次來參觀燈會的遊客，滿意度高達九七％。」雲林縣長李進勇日前欲搶一七年台灣燈會主辦權，到桃園觀摩，鄭文燦自信地告訴他：「這次帶來的觀光效益、商機，至少超過一百億元。」他講這話時是三月三日，彼時觀展人次剛破一千兩百萬；到了燈會閉幕，人次超過兩千萬，效益至少一五○億元。為評估效益，鄭文燦特別問了附近的大江購物中心商家，「他們在燈會期間，營業額比平均多二○％到三○％！」就連違法攤商，也甘負超過四百萬元的罰款，搶進園區。

桃園市民進黨議員黃傅淑香低聲說：「我有個姊妹淘，看燈看到跌倒，肩膀骨頭粉碎性骨折。」平常出這種事，燈會主辦單位就要倒大楣，她卻接著笑說：「但她告訴我，她是因為從頭到尾只盯著燈看，太出神了才跌跤！市府團隊真的很認真。」實際走一遭，鄭文燦還真沒幾句虛言，桃園燈會確實相當人性化，連手機網路也順得很，即使數十萬、數百萬人擠在園區，依舊通暢無礙。

除了孫猴子主燈，桃園燈會最吸引人的應該就屬「水上劇場：嬉遊桃源」。桃園號稱「千塘之鄉」，園區中的青塘池就是六公頃的大埤塘。四十來位舞者塘上乘舟，身穿燈衣，以魔幻雜技詮釋水戲。桃園市觀光局局長楊勝評說：「那是如太陽馬戲團般的演出。」不少舞者來自台灣戲曲學院，校長張瑞濱得意地說：「這場表演不但精采，而且沒有犧牲生態。」市府和表演團隊取得共識，不在水下搭設「軌道」，只用浮具。「我們應該是立下了『桃園障礙』，接下來太難複製這種盛況！」

廣納意見 連藍營也服氣

這場燈會更融入在地多元族群的元素，尤其，現居桃園的馬祖鄉親將近六萬人，是馬祖當地人口的五倍，而桃園也是早期滇緬孤軍來台的落腳處，目前仍有數千位遺族；鄭文燦特闢離島燈區、安排滇緬藝術展出，也讓這場燈會有了凝聚市民意識的機會。

一位觀展的桃園民眾就開心地說：「雖然塞車，但很驕傲桃園能靠燈會揚眉吐氣。」鄭文燦打了漂亮的一仗，不過燈會如煙花，喧騰一時，還是得回歸現實。「燈會是桃園慶祝『升格直轄市』的一歲生日，但一歲的桃園市需要更多奶水。」鄭文燦知道這個城市問題還多的是，「桃園下水道系統，現在只完成了五％，台北的電纜地下化，高達九五％，桃園卻只有四○％。」舉辦燈會的青埔特區，幾年前曾經很紅，因為高鐵地利、巨型購物商場進駐，房價水漲船高，「桃園航空城」、「機場捷運」的願景也是誘因；然而隨著房市不景氣、生活機能尚未完善，什麼捷運、航空城，八字只有半邊撇。原本一坪三十萬到三十五萬元的天價，已跌價一五％左右。

二○一六「台灣燈會」固然輝煌燦爛地照亮了桃園夜空，但一旁大樓上幽暗、沒半點燈光的數千扇窗子，也格外諷刺地提醒著，桃園市除了要辦得起魔術般的燈會，也須扎下更實在的市政根基。

「城市基礎要一件件完成！」燈會像場巨型魔術秀，但鄭文燦也說：「市政不是變魔術，一切要穩紮穩打。」鄭文燦當桃園市長，首先得面對的問題就是「朝小野大」，他是民進黨籍市長，但桃園市議會總席次六十席中，國民黨高達二十九席、民進黨十九席。台灣藍綠惡鬥是政治常態，他如何凝聚議會？

他微微一笑：「我也當過議員，很清楚他們要的是什麼，他們是選民選出來的，對地方建設也有主張與堅持。」桃園一直以來有南北資源失衡問題，「我都認真規畫，整治計畫一定要合理公平。」「沿海議員抱怨建設不足，我如果一時做不到，也不會先否決，把方案完成，向他們解釋預算、法規的困難，因為醜小鴨不可能一天變天鵝。」一五年、一六年，桃園市預算僅被刪了約○．二％、○．三五％，鄭文燦顯然在議會中凝聚了共識。

「我們不以顏色為考量。」國民黨議員李柏坊說：「鄭文燦的身段柔軟，我們已經建立了互信的基礎。他戰戰兢兢的態度，也與歷任市長不同，他比較沒距離，願意接受任何人的意見。」而鄭文燦也曾私下表示，行政院長張善政成為馬政府歷任閣揆中民調最高者，帶給他的啟發就是「行事不要做政治考量」。

承諾做好做滿 小英挺到底鄭文燦也有一套「用人邏輯」。桃園市府團隊從未被質疑「用人惟綠」，桃園市新聞處長張惇涵歸納鄭文燦的攬才之道：「一是『在地優先』，先用與桃園有淵源的在地人。」二是重視學經歷，教育局長高安邦是開南大學校長，觀光局長楊勝評是開南大學觀光與餐飲旅館系主任。

最重要的是，他看上的人，一定要正派清廉。桃園前縣長吳志揚團隊的弊案，讓鄭文燦記憶猶新，張惇涵說：「他用人前一定會先私下訪查，力求找到有操守的人才。」「不要吵，上工！」鄭文燦的原則僅此而已。「一六年，市政計畫雛形會出來，中長期、二十年的願景會做，主計畫、子計畫都會確定！」蔡英文選上總統後，政黨輪替，鄭文燦說：「我跟她說：『我會做好做滿，請多給桃園預算，桃園雖然升格直轄市，但建設慢，請多照顧！』」蔡英文謝票時說：「他的政見他負責，我的政見我負責，但他的政見我也會負責！」三日下午，他一邊忙著燈會，還抽空和來自美國的網路公司思科開了會。孫猴子矗立在燈會，鄭文燦卻像哪吒三頭八臂，凡事全踩著風火輪親自上陣。

幕僚出身的他，如今是一市之長，大小事都事必躬親，是否反而失了大局？「今年想要讓腳步慢一點，思考劇本怎麼寫……」然而他話才說完，卻又急忙規畫起新行程。「胖周瑜」做起事，就成了猛張飛，又哪捨得退居二線。

消費效益最多超過150 億元

撰文 / 陳亭均

日本最美單車道島波海道，因劉金標的加持而獲美名，他不僅拓展了自行車新文化市場機會，更贏得日本的尊敬。

日本朝日新聞社國際部前副部長野島剛，是日本的台灣通，已在台、日出版超過七本書，題材涵蓋台灣新電影、兩岸故宮歷史，乃至捷安特創業精神對日本的啟示等。本篇是他對近期席捲日本的「標哥熱」第一手觀察。

最近台灣企業領導人的動向在日本引起關注，並非只有鴻海集團的郭台銘而已。鴻海收購夏普（Sharp）一事，讓日本民眾心生「敬畏」，然而，剛結束訪日行的全球最大自行車公司巨大（Giant）創辦人劉金標，則贏得了日本社會的「尊敬」。

複製島波海道經驗

縣長夜宴談拚琵琶湖觀光

五月十八日，劉金標和執行長羅祥安，以及被視為接班人的營運長劉湧昌，三位巨大集團的重量級人物一同訪日，掀起日本媒體和觀光業者追逐的旋風，可說是台灣企業家至今在日本最受歡迎的一位。

劉金標一行首先視察大阪的捷安特專賣店，之後立即趕往位於滋賀縣的日本最大湖泊——琵琶湖，這裡新開設的專賣店，將是巨大拓展日本業務的重要據點。滋賀縣的三日月知事、守山市的宮本市長等人，為他舉行隆重的歡迎晚宴，餐桌上有琵琶湖的特產「鮒壽司」，這是連日本人也鮮少吃得到的高級料理。

巨大集團在琵琶湖的直營店不只賣自行車，還提供租借車子及車衣的服務。其實，在此之前就已經有長達兩百公里、環湖一週的自行車觀光路線行程，但周邊環境缺乏整頓且宣傳不足，琵琶湖的觀光產業也陷入低迷，因此巨大的出現，被寄予厚望。

促成巨大與琵琶湖地區的合作，主要是拜「島波海道」的成功經驗所賜。

五年前，在巨大積極推動下，連結愛媛縣今治市和廣島縣尾道市，沿途可眺望瀨戶內海美景的「島波海道」，成為海內外單車愛好者最嚮往的日本自行車道。

尤其像台灣、香港、中國、新加坡等地，單車人口不斷增加，專程搭乘飛機來日本享受騎車的樂趣。「島波海道」的借車人數，也從五年前的十萬人增加到去年的三十三萬人。

劉金標結束琵琶湖的試乘活動之後，搭乘新幹線前往距離約三百公里之外的栃木縣宇都宮市，在日本台灣學會的年度學術研討會上進行紀念演講，是歷年來第一位受邀做紀念演講的台灣企業家。他在演講中回顧從企業經營到推動自行車新文化的心路歷程，可說是他的人生回憶錄。

東京演講高價門票搶光

各地政府官員排隊求會面

緊接著，劉金標又趕到東京都內演講，一張門票一萬日圓，價格不菲，但是二百五十個限定名額很快就被搶購一空。來自日本各地的聽眾，幾乎都是對捷安特的自行車觀光感興趣的觀光業者。此外，從北海道到九州超過十個以上的地方政府官員，也湧入會場希望和劉金標會面，並在貴賓休息室前排列等候。

甚至，日本電視台NHK也到場實況轉播他的演講，晚間的新聞節目也製作了捷安特特輯，描繪他年紀這麼大卻還對騎車很有熱情。先前他到琵琶湖和宇都宮等地的活動，當地媒體都熱烈報導。

近年來，在日本造成話題的外國觀光客「爆買」潮，其實僅限於首都圈和部分大城市而已，對於地方城市來說，要如何創造出吸引外國觀光客的「賣點」，成了一大問題。

巨大集團為了因應來自地方城市的大量需求，在日本成立了「自行車新文化基金會」，讓自行車和地方振興這兩大齒輪可以相互咬合。

日本的需求，也讓巨大的營運飛快擴張。五年前，巨大在日本只有東京兩間專賣店，現在已超過二十間，最近還以一個月新開一家店的速度開展。

劉金標倡導自行車不只是交通手段或一種運動，它對生命意義、健康、環保也都有助益，加上他本身在八十歲還騎單車環繞台灣島的故事，在在打動了日本的高齡社會。

日本高齡化速度居世界之冠，為了提升國民健康，如何將運動普及化，成為政府的緊要課題，因此，對自行車寄予熱切期待。雖然日本也是自行車大國，但大部分騎乘的是通學通勤用的淑女車，運動用的自行車還不太普遍。

針對日本的問題，劉金標也在演講中指出：「日本的自行車人口比台灣多，卻只是做為交通工具而已。可是，自行車在運動、休閒和觀光上，其實有相當多的好處，這也是現代新的自行車趨勢。」YouBike系統引爆關注

日人借鏡盼導入東京奧運

另一方面，巨大集團與台北市政府等多個地方合作推行的微笑單車YouBike，也在日本悄悄受到矚目。尤其因應二○二○年的東京奧運觀光潮，交通的配套措施是否完備，受到許多日本人關注，希望導入公共自行車租借系統的聲浪不在少數。

劉金標的自行車新文化正在逐漸改變日本的地方面貌，除了發展觀光和高齡社會的需要，日本人敬重他的原因，也許還有如日本台灣學會理事長佐藤幸人所說的：「增加自行車人口有助於拓展市場，也可以解釋為巨大集團的經營戰略。但是，劉董事長這麼積極推動的自行車新文化，其中內含著無法單純用企業利潤去說明的某種寶貴的東西。」

撰文者野島剛

台股成交量一天六、七百億元成為常態， 興櫃市場也陷入量能萎縮危機，但「未上市一百強」調查結果顯示， 有三大指標對投資人頗具參考價值， 若要提前發掘潛力標的，不妨根據這些方向留意。

政黨輪替後，台股的表現可說是暫時穩住陣腳，但從《今周刊》進行的「未上市一百強」大調查來看，台股則是陷入市場緩步下滑的危機。

成交量萎縮，是今年未上市股凸顯出來的最大特徵，這也與上市櫃公司的低成交量相呼應。與去年比起來，興櫃日均成交量由前年的十六．九億元，連兩年下降，目前約為十二．六億元。負責參與國際企業招商的會計師坦言，近年已有許多企業進入國內資本市場，招商難度逐漸提高；若後續成交量進一步下滑，勢必影響本益比，對企業來台上市也構成不利因素。

指標1 獲利為王 有名牌加持人氣衝高綜觀今年度的未上市一百強，營收與獲利高成長的標的，依舊是資金搶先布局的不二選擇，這是歷年來興櫃焦點所在，去年屢屢造成市場話題的聯亞、億豐、精測，就是最好範例；若有國際知名品牌加持，更能讓市場趨之若鶩。

例如即將掛牌的達爾膚，今年前四月營收年增率達四九％，成長十分強勁。前年，達爾膚獲LVMH集團旗下L Capital入股、目前持股約二二％，自有品牌「DR.WU」也經營國內外市場有成，在中、港、東南亞及美加地區，逐漸打開知名度。日前達爾膚公開申購，因價差可觀、達每張十萬元左右，就吸引不少投資人參與抽籤作業。

羽絨衣代工大廠廣越，今年同時登上本次「未上市EPS與市值」榜單，營運前景也值得注意。

廣越獲利成長 五年增加逾四倍成立超過二十年的廣越，去年稅後EPS達一○．二一元、市值約一八九億元，羽絨衣占營收比重六成以上。廣越的主要客戶，一字排開皆為國際知名品牌，囊括耐吉（Nike）、愛迪達（Adidas）、The North Face、Patagonia等，均以中高階價位訂單為主。

其中，全球最大運動品牌耐吉，有五成以上的羽絨服，都交由廣越生產。

就全球代工版圖而言，廣越在國內並無主要競爭者，全球最大競爭對手，為韓國的Young One，兩家合計全球市占率已達七成以上，剩下才由其他小廠瓜分。現階段廣越在耐吉及愛迪達的羽絨衣產品，供應比重均已超過Young One。

從獲利數字來看，廣越近五年成長動能強勁，二○一○年稅後淨利約一．七億元，至一五年已成長至九．四億元，相當於增加四．六倍；尤其近五年，獲利仍維持每年成長。

廣越為了持續掌握競爭優勢，近幾年也積極垂直整合上下游供應鏈，包括在中國直接代理品牌、銷售終端產品，在最主要的羽絨原料方面，則轉投資尚弘羽絨，以便控管品質。

「三年前，因發生禽流感疫情，羽絨價格飛漲，導致有客戶交期無法掌握。」廣越總經理吳朝筆指出，在危機意識促使下，轉投資的尚弘羽絨前年已設廠完成，量產原料目前約七成提供給廣越，可穩定供應鴨毛及鵝毛原料，取得價格優勢。

以越南為核心 進軍東歐市場目前廣越的生產據點，仍集中在中國及最初起家的越南。吳朝筆表示，因越南同時名列TPP（跨太平洋夥伴協定）與RCEP（區域全面經濟夥伴關係框架協定）成員，廣越可說具備雙國家生產基地優勢，也就是未來雙方經貿協定若通過，可望皆享有免關稅的優惠。

由於現階段產能已滿載，包括越南前江廠、隆安廠都將再擴增產線，下一步還要到東歐尋找基地，準備就近設廠、供應歐洲終端需求。

不過，羽絨衣產業除了原料供應容易受氣候的影響，淡旺季的營運落差也相當顯著。

第一季工廠備料生產，屬於營收淡季，等到第二、三季陸續出貨給品牌客戶時，營收才有機會逐漸放大。法人估計，今年廣越成長可能趨緩，因此實際獲利情況仍須評估。

指標2 穩收股息 高殖利率成布局首選今年興櫃市場的第二大趨勢，是資金考量避險、收益需求，紛紛布局高殖利率股，準備耐心收股息。興櫃市場的主流思惟，向來是買進成長股，準備操作大波段行情，但隨著去年台股短暫在萬點停留，隨後重挫。從統計中發現，興櫃市場的高殖利率股，人氣顯著上升。

高鐵首次配息 股東一年多一萬戶例如一位擅長產業研究的投資達人，過去一向積極在上市櫃公司交易，但今年對市場前景較為保守，除了調整手上部位，他也不斷加碼以收現金為主的錢櫃，藉著高股息降低成本，耐心度過低潮期。「光一年股息就比過去上班的年薪還多。」這位達人得意地表示。

財報數據顯示，錢櫃去年營收雖從四十五億元降至三十九億元，但控管成本得宜，使得毛利率顯著上揚、稅後EPS達九．二七元，今年已是連續第三年配發四元現金股利，換算現金股息殖利率超過七％。

從高鐵股東人數，更能凸顯資金追逐配息的現象。去年六月至年底，高鐵股東總數大致維持在三萬七千戶左右，經過與股東、國會的漫長溝通，台灣高鐵終於大致完成財務解決方案（收回特別股、減資六成並辦理私募）。

今年初開始，台灣高鐵股東數量開始增加，等到公司董事會通過配息○．六五元，因是登錄興櫃以來首次配息，刺激股價一度站上十七．六元的歷史新高，股東人數也快速上升，目前已較一年前，整整成長了一．一萬戶，且目前股息殖利率，仍有四％以上。

另一方面，前年登錄興櫃的上海商銀，股東人數也在節節上升，近一年增加了三千多戶。近四年，上海商銀每年皆配發一．五元現金股利，同時也配發一部分股票股利，穩定表現吸引不少存股族，在在顯示，追逐股息的風潮，已經從上市櫃公司，吹向興櫃市場。

指標3 看好生技 新藥股仍是投資亮點近年在興櫃獨領風騷、多檔掛牌後表現亮眼的生技族群，雖然依舊是市值榜最大產業、入榜家數達二十二家（醫療耗材與藥品業合計），幾乎占了一半之多，但不可諱言，受到今年生技龍頭浩鼎解盲不利、及後續股權爭議波及，目前人氣顯然不如去年，而且未來上市櫃審議，生技股通過的程序勢必更加嚴格。

展望後續，生技股較有機會竄出頭的標的，首推新藥股藥華。預定七月十九日掛牌上櫃的藥華，台中新廠已將新藥｜干擾素P1101的歐洲銷售權授予AOP公司，並由AOP申請歐洲藥證，美國藥證由藥華負責；目前該產品正在歐洲進行第三期臨床試驗，若於明年底前取得藥證，可望在歐美市場陸續開始銷售。

除了這三大族群效應的標的，包括醫材股益安、遊戲股隆中、胎壓偵測器廠橙的等公司，也都是進入掛牌前倒數的重點公司，隨著產業分布越來越廣，從未上市股尋寶，仍然是投資人發現機會的重要來源。

撰文 / 周岐原、黃瑋瑜

日本冠軍的超人氣店，一窩蜂落戶台灣!四月底，頂著初夏三十度高溫，綿延的人龍從台北市南京東路店門口排到一旁的林森公園第七棵樹，距離進店用餐時間，估計還要站上三、四小時。這家店四月十七日試營運，每天大排長龍，等上一、兩個小時是稀鬆平常的事。

「在台北可以吃得到，不用專程到東京了土慕名而來的老饕如此形容。

讓人甘願排隊守候的，是曾多次蟬聯日本「年度最佳拉麵」、曾創下等四小時才能吃一碗麵紀錄的麵屋一燈，原本在東京僅此一家，今年首度開分店，競選在台北市。而且，創辦人坂本幸彥親自來台長住三個月，籌備開店。

事實上，隻身闖台的麵屋一燈，並不是日本來台的第一家排隊人氣店。

走在台北市南京東路和中山北路，短短三公里，就有超過十家日本人氣店，包括屯京拉麵、一風堂、花月嵐拉麵、丸龜製麵、藏壽司等，加上六月即將首度來台的京都人氣抹茶店「伊藤久右衛門」，這裡，幾乎成了日本街。

場景轉到距離台北市約二十公里外的新北市林口。

今年一月底，在林口開幕的日本三井Oudet，引進二二〇個品牌，就像提粽子般，一口氣拉了近六十個日本服務業品牌一起進來，占比近三分之一；一天平均吸引五萬至八萬人潮，營業首年可望達到六十億元的業績目標。

跟著三井Oudlet來台打群架的日本品牌，其中不乏首度進軍台灣的，包括沾麵玉、田中商店、nana's green tea、宮武讚岐鳥龍麵等，至今仍有不少餐飲品牌需要排隊用餐。其中，開幕期間，有「日本豚骨拉麵冠軍」稱號的博多長濱拉麵田中商店、躋身日本拉麵排行榜百名之內的名店沾麵玉，曾創下一天賣出一千碗、日營收逾三十萬元的驚人紀錄。

日本，正興起新一波「來台熱」

近年來，日本餐飲品牌前仆後繼進入台灣市場，遠遠超出往年規模;而且，在類型上也不再獨沽一味，過去聚焦在拉麵、壽司、烏龍麵品牌，現在則是朝向多樣化，井飯、鍋物、甜點等人氣名店。

這些人氣店，在日本原本就是一方之霸，個個大有來頭，而近年來，一家又一家的，從日本蜂擁湧來台設立分店，堪稱精銳盡出，攻占街頭巷弄及各大百貨商場；就連台灣人到日本必吃的一蘭拉麵，也確定將來台開店。

而餐飲雖然是這一波日商來台的大宗，事實上，日本知名的藥妝、服飾、通路、樂園等服務業也大舉攻台。

例如，二〇一〇年來台的日本平價服飾店優衣庫（UNIQLO），就率先掀起排隊熱潮，短短五年多，已展店王六十三家;今年五月在高雄開幕的鈴鹿賽道樂園(Suzuka Circuit Park），是日本鈴鹿賽車場唯一海外授權的樂園；北海道乳製品品牌四葉，除了供應霜淇淋生乳給便利商店外，更斥資五億元在桃園設廠生產甜筒。

再看日本企業在台徵才的場景。一年一度，由日商保聖那管理顧問公司在四月底舉辦的「Job博—日商聯合徵才」，今年招募的工作職缺就此去年大增二〇％。

「最近，來找我合作取經的日商，可以用「絡繹不絕」來形容。」長年與日商打交道、有「流通服務業教父」稱號的商業發展研究院(簡稱商發院)董事長徐重仁，也親身體驗到這一波日本服務業來台熱。

日本企業到底有多麼瘋台灣？數字會說話，從經濟部投審會的數據，就可看出這一波日商來台的投資熱潮。

證據一》投資金額連年成長已占外資一成

從二〇一五年，日本已成為台灣最大的外來投資國，投資總金額達到四億五千三百多萬美元(約合台幣一五〇億元)，占外來投資總金額近十分之一，可見日商對台灣投資的重要性日漸提升。

近年來，日商每年投資件數也頻創新高，從〇九年金融海嘯低點約兩百多件，迄今成長七成王近五百件;其中，服務業占比更是連年成長，從一一年的五三％大幅提升至一五年的逾八五％。

證據二》製造業退燒轉以服務業為大宗

「現在是日商來台第五波。」留日博士、中華經濟研究院第三所副研究員魏聰哲指出，過去四波日資來台，都以製造業為主，而第五波的分水嶺就是，來台投資的日商從製造業轉向服務業的質變。

魏聰哲分析，服務業大多資本較小，這也說明了，為何日本來台投資金額沒有暴增，但件數卻翻倍。

日本服務業大舉來台，也反映在銀行的融資貸款上。魏聰哲指出，根據日本瑞穗銀行在台分行的第一手接觸：「最近來借錢的日商，都是拉麵店這些中小型商家」。

台灣，成日企海外展店第一站

論市場，台灣只與日本九州的面積一般大，但，許多超高人氣的日本名店和企業都搶著進軍台灣，甚至，選擇在台設立第一家海外分店。日本服務業為何紛紛定向海外？在日本人眼中，台灣有什麼優勢？

原因一》因應內憂外患

日本服務業非出走不可

國際化的壓力，來自日本的內憂外患。外患是日本加入跨太平洋夥伴協定(TPP)去年達成實質協議，面對市場開放將是日本企業、尤其是中小企業必須正視的挑戰。內憂則是高齡、少子化社會，造成消費和勞動市場萎縮。

面對內憂外患，日本已確立「貿易立國」的目標，赴海外尋找市場，而非製造基地。而這一波日本服務業國際化，主要以日本餐飲文化的魅力打頭陣。

長期與日本企業合作、富華食品副總經理朱志豪指出，因應加入TPP等區域經貿組織對農業帶來的衝擊，促使日本政府近年積極推動農產品外銷和餐飲業出海。

根據日本政府訂定的目標，在二〇二〇年前，要將農林水產品和食品的出口額，從二一年的四千五百億日圓(約新台幣一千四百億元)，倍數提升到一兆日圓。

為此，日本政府的作法，首先是成功將日本和食納入世界非物質文化遺產名錄，並有計畫地培養想要赴海外開設餐飲店的日本人才。根據日方統計，三一年海外的日本料理店數量大約為五萬五千家，約為〇六年的二.三倍，透過這些餐飲人氣店征戰海外，協助推廣日本餐飲文化。

不僅如此，日本政府還結合民間企業和日本農會，從產地將最新鮮、最高品質的農產品，向亞洲富裕階層家中直接配送。

從食材出口到餐飲品牌輸出，已成為日本政府積極推動的政策。朱志豪指出，有了人氣拉麵店一風堂來台設點，兩個月就回本的成功案例，讓日本餐飲業者踴躍來台發展。

原因二》投資台灣成本不高 是練兵好地點

商發院商業發展與政策研究所所長黃兆仁指出，當高齡和少子化問題日漸嚴重，日本中小企業面臨人力不足的困境，必須透過國際化找出路。經過通盤檢討的結果…台灣是日本服務業走向國際、人才和技術練兵的最佳場域。

「日本有工藝和品牌，台灣有管理人才，台日分工合作，能夠有效組成產業價值鏈或生態系。」黃兆仁舉例，台灣大魯閣公司和日本鈴鹿賽道聯手，合組購物中心和樂園的商業模組，未來還可移植到中國、東南亞等地。

黃兆仁指出，一一年「福島核災事件」後，台灣人的熱情援助，更是重啟台日產業合作的重要因子。「相對於過去日本對台灣的保守，現在對台灣投資相對積極。」

魏聰哲也指出，去年底簽訂、預計今年上路的《口日租稅協定》，也將

是日商增加投資的動力。隨著協定生效，日商來台投資稅負

降低，日籍幹部來台工作

則可避免雙重課稅，提升

日商投資意願。「台灣市

場不大、但適中，布點成

本不高，在日商眼中，適

合作為海外第一站；即使失敗，總公司承擔的風險也不會太大。」

「台灣消費市場具有潛力，吸引了日本零售服務業。」熟悉日商的保聖那管理顧問公司副總經理郭德儀認為，台灣已從製造經濟變成消費經濟，相對於日本內需市場已經飽和，台灣正在靠消費內需帶動經濟。

事實上，今年第一季，台灣國內生產毛額(GDP)唯一的亮點，就是餐飲業。

儘管台灣出口連續十六個月衰退，今年全年經濟成長率也可能無法「保一」;但經濟部最新統計，餐飲業營收不但連續二十八季(七年)正成長，今年第一季年增率更達三.一％，營收創歷年單季新高。

「考量到台灣人愛吃、特別在意飲食，因此餐飲就占了林口Oulet品牌的二〇％。L三井Outlet總經理和田山竜一指出，日本三井Outlet的餐飲品牌僅占一〇％，台灣足足多了一倍;而現有四十七家餐飲品牌，就有三十家來自日本。

原因三》業績比日本好台灣店成小金雞

「台灣一家丸龜製麵的營業額，約是日本一家店的兩、三倍。」丸龜製麵隸屬日本上市公司東利多集團，該集團派駐台灣的最高主管、執行副總經理久田裕史分析說，目前台灣據點還不多，日本卻可能在方圓一公里內就有兩家店，因此台灣的單店業績比日本高，對日本的營業額貢獻不小。

目前丸龜製麵在台有十七家分店，一家店一天平均賣一千多碗，最多賣到一千五百碗。東利多集團旗下另有三家「豚一屋」豬排店，該集團預定三年內，將旗下品牌在台灣拓展到六十家店的規模。

由於台灣對日本文化的接受度堡局，來自台灣的海外獲利或授權金，成了日本總公司的小金雞。

台灣人有多喜愛日本？文建會前副主委、政大科管所教授李仁芳用了兩個數宇說明：去年到日本觀光的台灣人高達二七九萬人次，比前年成長近二八％;北海道的外國旅客中，台灣就占三分之一。

「口灣人那麼愛去日本玩，日本人氣店為什麼不來台灣設點？當然來!」李仁芳一語道出，賺錢的動力，讓日本人氣店絡繹不絕搶進台灣。

這些來自日本的人氣店，有的甚至首度跨足海外，他們究竟有何能耐，竟然能夠打破台灣「悶經濟」，成為異軍突起的海外奇兵？

這些人氣店，給台灣服務業的三堂課

「吉野家牛丼的價格，和八〇年代我在東京時差不多。」台灣NEC首位台籍總經理李柏亨指出，日本服務業特別是流通、物流、餐飲、服飾等，是經過二十多年的通貨緊縮，在國內市場鍛鍊出來、有競爭力的體質。

正是憑著用時間厚植出的實力，無論是產品價格競爭力、市場趨勢和消費者心理的掌握、服務品質的重視、員工的訓練等，讓日本服務業在打國際盃時，擁有強大的生存本事。

第一堂》強調原汁原味 堅持高標準不妥協

在海外拓展，日本人氣店的生存本事，首先是強調「原汁原味」，以及對新鮮美味的堅持。

有別於過去的海外展店模式，須因應當地口味或文化而調整，這一波日本人氣店強調「原汁原味」，無論是商品、服務，甚至設計裝潢，都刻意要保留日本原貌。

麵屋一燈台灣品牌經理賴柔竹表示，日本沾麵對台灣人來說，湯頭可能太濃稠或太鹹，但「口味的特色不能調」。代理金子半之助的金御賞總經理潘麗君說，創辦人金子真也堅持，從食材、擺盤到呈現，都須真實呈現傳統味道，這才是「讓食物一直流行的原因」。

在三井Outlet第一次跨足海外的田中商店和沾麵玉，甚至連製麵廠也一併帶過來，成立鳥尾製麵，以便提供與日本口感相同的麵條。可見，日本人氣名店不再為了適應在地化的口味而調整，而是強調「和在日本吃的一樣」。

此外，對新鮮美味的堅持，也是日本人氣店的成功祕訣。以丸龜製麵為例，從製麵、湯頭、配菜到煮麵，在台灣拓展時，始終堅持高標準的規定。

從製麵開始，雖然成本很高，但為了新鮮，每一家店都放一部從日本進口的製麵機，通常前一天晚上製麵，第二天早上使用。每天早上用昆布、魚乾等製作高湯，通常一天煮很多次。至於配菜，「蔬菜都是每天早上現切，飯糰是當場捏的。」

久田裕史指出，就連烏龍麵也有三種烹煮時間，釜揚烏龍麵煮六分鐘、蛋拌烏龍麵煮十四分鐘、其他烏龍麵則煮十六分鐘。「如果麵準備好以後，十分鐘內沒賣出，就會丟掉。」久田裕史說，丸龜念茲在茲的，就是保持新鮮美味。

麵屋一燈也是如此，雖然店面有兩層樓，但堅持不用菜梯，而由店員親送，「因為菜梯送餐最長要花十五秒，附在麵上的海苔會軟掉。」負責籌備開店的賴柔竹表示，為了確保店員能快速送餐，還規定他們上樓梯是「靠右上、靠左下，並發出聲音」，避免發生碰撞。

獨門配方和永不停止的創意，是日本人氣店維持人氣不墜的第二個生存本事。

第二堂》持續創新 老店也能給顧客驚喜

黃兆仁形容，日本服務業就有這種魔力：「不但讓你甘心掏錢，更讓你願意等候。」倘若時間是金錢，意味著客人願意雙倍付出，而且有「值回票價」的感受和體驗。

原因是，同樣是拉麵店，日本人就會注重對拉麵的細微追求，對麵粉、麵湯、配料等發展出自己的獨門配方。

舉例來說，一風堂進駐台灣前，為了供應招牌的極細麵，設置自己的麵食加工廠；同時，還設有不斷開發新口味的小組人員，保持著高變化性的菜單新品。

「即使是老店，仍有新鮮感」是丸龜的成功祕訣之一。丸龜除了固定銷售的商品外，每一季也會推出新商品，而且每季更新，還會從台灣當地找食材，研發新口味；但他們的困擾是：「台灣食材有點難找，可能進口的食材種類有限，不像在日本，幾乎各種食材都有。」

第三堂》不必效率至上 客人滿意才是王道

日本人氣店的第三個生存本事，就是對效率有不同定義，他們重視的不是結果，而是讓客人滿意的過程。

一般企業都要求「效率」，但丸龜製麵並非由中央廚房提供麵條、高湯等，而是在自己的店裡從頭做起，即使人事成本會增加，也需要買機器，以及放機器的空間成本。

不過，東利多集團社長粟田貴也認為，在店裡現做才好吃，有品質保證，而且這還是一種表演。他說：「很沒有效率這一點，反而成為客人的來店動機。」久田裕史也說：「到底怎樣才算是效率好呢？能讓客人滿意，或許才算是有效率！」

當日本服務業如螞蟻雄兵般搶進台灣時，背後折射出日本政府為了因應TPP和內需萎縮的衝擊，而推動農業和服務業出口擴張的國家戰略。而台灣，同樣面對加入區域貿易協定及打國際盃的挑戰，學習日本從農產品到人氣名店、一起出國打群架的經驗，對台灣政府和企業是一大殷示。

曾經，他是超高人氣的首都市長，一上任就要單挑財團；如今，他施政評比居六都之末。 就任一年半，台北市長柯文哲是如何陷入困境，還有起死回生的機會嗎？

整個台北市近來猶如一個大悶燒鍋，市民悶，感受不到首善之都的光榮感，市府團隊也悶，找不到施政方向，引發這一連串悶燒現象的火源，少不了市長柯文哲。

才一年半，上任時意氣風發的「柯P新政」已然落漆，支持者滿懷期待已成失望，甚至施政評比在六都吊車尾，幾乎是處於動輒得咎的處境；「入行」政界兩年多的台大名醫，對於千瘡百孔的市政束手無策，問題出在哪裡？

「柯P的問題在他自己，他缺乏核心理念，帶人又沒帶心，無法形成一個團隊。」曾協助柯文哲打選戰的一位學者如此感嘆。

問題一：

欠缺核心價值 施政矛盾

的確，過去一年半來，市民看不到柯文哲的施政願景，而心直口快的他，往往做決策或說話時思慮欠周，因此常被質疑沒有中心思想，人文法治素養不足，常識與經驗不夠。

舉例來說，柯P部分新政被批與民爭利，他堅持「使用者付費」原則，擴大停車位收費，要大家多搭大眾運輸，但同時又打算取消悠遊卡優惠，難怪挨批政策矛盾。

而他上任後機車退出騎樓的路段長度，被估算與二○○九座一○一大樓高度相等，讓行人通行無阻的立意雖佳，但卻未提供相對的替代停車位，讓機車族怨聲載道。缺乏配套思考，一方面造成對庶民照顧不足，另一方面，也令外界對其施政的核心理念大感模糊。

處理大巨蛋案，柯文哲姿態拉得很高，但台北市政府一開始未成立律師團先研究法律與合約，致節節敗退，已令外界錯愕；為了揪出向媒體爆料議員對大巨蛋民調內容的內鬼，政風處還對官員測謊，違反人權的作法，更匪夷所思。

問題二：

自視甚高 種下領導危機

而他一再失言，從談性別議題說出「進口三十萬外籍新娘」，到以「你來實習，我花時間教你，沒向你收學費就不錯了，還給你薪資？」來回應大學生要求暑假實習支薪，在在凸顯柯文哲的盲點。

「每個人都有知識上的限制，麻煩的是，他不知道『自己的不知道』，也分不清楚事情重不重大，價值體系混亂。」一位柯市府前官員說。

曾任民進黨台北市議會黨團總召的立委吳思瑤，與柯文哲曾密切互動，她表示，柯文哲對於性別、文化理解、人與人之間互動的禮儀，一直都是罩門，才會說要用監視器盯路邊違規停車，或是說英國交通部長克拉瑪贈送的懷錶是「破銅爛鐵」，「他口無遮攔，但會樂於認錯。」柯文哲的人格特質，是讓他陷入困境的另一主因，自視甚高的他，作風強勢，輕率決策，但抗壓性低，以致政策反覆，造成「一日數變」的情況。這樣的領導不但讓市民對他失去信任，也無法建立堅強的行政團隊；而缺乏團隊作戰，讓他的施政績效更惡化。

「裡面的人一直往外走，外部的人才也不敢跳進來。」吳思瑤認為，柯文哲的領導統御是大危機，「我一直跟他說，你不能『King work』，要『Team work』，要讓底下的人有尊嚴、覺得被理解，有充分溝通的機會。」台北市議員王鴻薇認為，柯文哲一直很驕傲、對下屬很兇，不尊重專業，造成很多下屬不敢跟他說真話。對此，吳思瑤則認為「主要是溝通問題」，一些局處首長向她反映，和柯文哲溝通彷彿存在一道障礙，現在能和他溝通無礙的人越來越少。

影響所及，就是他在對很多事情未全盤理解前，就要局處首長端出東西，之後卻又沒有好的溝通，於是讓首長們覺得被誤解。

問題三：

拘泥SOP 遠離人民

「他凡事求快，喜歡一切按照SOP（標準作業程序），但政策需要縝密溝通；可能只有市長辦公室主任蔡壁如和他合作多年，知道他的個性，才可以溝通無礙吧。」吳思瑤不禁苦笑。

一位卸任官員也說，柯文哲一直想用他在台大醫院管理急診室那一套來管理市政，太單純了，「很多SOP處理的都是小事。」而局處首長想要施展的作為一再受阻，個案累積下來，可能一個導火線爆發，就走人了。

嗡嗡嗡的柯P工作十分努力，「每天上午七點半開會，六、日沒休假，比前幾任市長都認真，可惜分不清事情輕重緩急。」一位北市府員工感嘆。

柯文哲被困在內湖車陣裡，立刻發訊息給當時交通局長鍾慧諭，要求寫SOP處理；曾被媒體讚揚善用大數據、SOP管理，如今被大家當笑話看。而曾經語出驚人說：「台北市公務員平均智商一定比其他縣市高」的柯文哲，一向以智商一五七為傲，造成待人處世極大的阻礙。

標榜無黨籍而勝選的柯文哲，上任後的小內閣，仿如拼裝車，有民進黨、國民黨、新黨與無黨籍等各路人馬，好處是不受政黨意識形態制約，壞處是價值理念南轅北轍。

「小內閣沒有一定價值理念，三位副市長基本價值差距大，局處首長又沒有與市長個別開會的機會，每天晨會固定三、四個局處首長輪值參加，作用越來越小，決策也離社會越來越遠。」市府前官員抱怨，尤其很多競選政見不一定被局處執行，變成失信於民。

靠「婉君」（網軍）厚愛起家的柯文哲，市府團隊成員不少是透過網路「海選」出線，但一年半下來，海選出身的副市長周麗芳、文化局長倪重華、體育局長楊忠和、研考會主委陳銘薰等已陸續陣亡。

「柯文哲被選舉經驗誤導，以為網路萬能、選出的官員沒問題，但對每項職位需求不清楚，有些位子擺錯人，加上身邊有許多經驗不足的年輕人，就難以成事。」曾幫柯文哲助選的學者說。

柯市府已有十幾位局處首長與核心幕僚掛冠求去，被外界批評「可組一支棒球隊」。

「小內閣很多首長缺乏行政歷練，下面的人又不一定挺首長，大量的工作壓力下，拿不出績效，就會走人。」緊盯北市府人力問題的王鴻薇說。

有解方：

把握世大運 借助中央改變除了高官請辭，市議員陳慈慧更指出，北市府去年一整年，離職、退休、調任的基層員工總計二千人，這個現象被形容為「跳船潮」。

柯文哲不重視政治專業，但從事政治卻無疑是一種專業，若能改變領導風格，向其他都市借將，找來具有行政經驗的人才重整團隊，並善用留下來的優秀文官，在剩下的二年半任期，仍有可為。

「明年的世大運一定要搞好，台灣丟不起這個臉，柯文哲應該與中央政府合作，把自己從大巨蛋爭議抽離，就當作下一任沒機會了，放手去做。」曾助選的學者建議，柯文哲應讓團隊結合在一起，讓大家清楚知道目標是什麼，更要承認自己不足，戮力改進。

北市府另一個需要好好收尾的是大巨蛋等五大案，這個前人留下來的爛攤子，已對市政造成負面影響，根據財政部統計，民間投資參與北市開發案，一五年僅十五．○六億元，只達一四年四八一．七億元約三％，天壤之別的數字背後，是企業對柯市府觀望，台北市的競爭力已亮紅燈。

在急診室善於起死回生的柯文哲，能否抓住機會之窗，化施政危機為轉機，是重大考驗。柯P，加油了！

柯文哲

出生：1959年

現職：台北市長

經歷：台大醫院創傷醫學部主任、

台大醫學院教授

學歷：台大醫學系、台大醫學院臨床醫學研究所博士撰文 / 郭淑媛、賴若函