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杏仁醫生創始人徐琳：如何用12度以上傳播獲取73%用戶！

現在是淩晨1點20，我正在上海飛往深圳的飛機上。整整2年，我每周都是這樣，周初天不亮就出門去機場，周四半夜的廉價航空回深圳，周五淩晨到家。

杏仁發布之前，我們不知道做到什麽樣才算“夠”或“不夠”，可杏仁醫生正式發布的這4個半月，發展速度遠遠超出我們原本的規劃，也正是如此，現在這幾萬的醫生用戶群，讓我深深感知到：我們做的遠遠不夠，前方還有很長很長的路要走。

這對於創業者來說尤其重要。以下是Ciline今天發在朋友圈的文章
 

（微信號“小大夫漫畫”作者中山醫院何義舟醫生為杏仁畫的明信片《努力前行》）

杏仁團隊走到今天，可以說是各種僥幸，死里逃生。我們經歷過的焦慮、仿徨、掙紮，付出的辛苦和正在付出的辛苦，我想只有我們這個團隊自己最最清楚，外界的評價、褒貶、揣測都離我們很遙遠。

兩年前的現在，我們只有幾個人，一年前的現在，我們只有十幾名員工，早期的時候，沒有人相信我們，招募每個人我和馬丁都要苦口婆心勸好久。

2013年我們小擺了不少方向，做了不少東西但是最後馬丁不同意推。馬丁一直說陌生醫患的遠程問診根本就是不對的，互聯網上隨便聊聊不可能聊出靠譜的結果，治療應該是個不斷監控和循環調整的過程……不懂醫學的我們總覺得他太固執，認為是因為傳統行業不相信互聯網。馬丁也很糾結，他什麽都願意嘗試，但又覺得實在太錯。

13年11月的時候，我和馬丁陷入深深的焦慮。我們知道方向錯了，但卻不知道到底什麽才是對的。我們討論了很多很多方向，都覺得不太靠譜。

去年公司年會的時候，大家玩得很開心，但其實公司好幾人已經打算離職，也有幾人我們打算請走，我們最早的合夥人之一汪院因為癌癥要動手術，手術後他就打算退出了。公司業務如果不往上走，員工就會沒有什麽成就感，沒有動力也沒有忠誠度。

那真是公司最艱難的一段。一位跟了我們很久的實習生找我談，他快畢業了，頂尖優異的他前途大好，所有親朋好友老師都反對他選擇我們，他內心很難受，雖然我也不知道公司能不能走過年中，我還是對他說：“請你相信我，我一定不會辜負你，我一定會帶你們走到成功。”我是個答應別人就會做到的人，那可能是我人生第一次說那麽沒把握的話，然後我想：Shit！我怎麽就這樣承諾了，那我必須兌現我的承諾啊——帶他們走到成功。

所以未來的未來任何時候回過頭來，我最想感激的都會是陪公司走過艱難的每位員工，其實他們內心經歷的掙紮沒比我們好到哪里去，但是他們也撐過來了，他們選擇了相信，相信我們的未來。

有一個周五我在深圳，馬丁給我打電話。他聽起來很激動，他說他想明白了什麽才是對的。我們從早晨聊到中午。馬丁說我們就應該做醫生端、連接醫生自己的患者、產生收費和付費、在醫患溝通過程中幫患者積累他的病歷資料。這在醫學上、商業上才是通的。

馬丁在這個想法上非常堅定。於是我們開始做杏仁醫生的雛形，叫做看處方私人專科醫生。

我們的私人專科醫生剛做出來，bug超多，功能單調，體驗極差，那時我們只有一個初級的Android開發，完全沒有IOS開發，所以我們做了個極其簡陋的Android版本。找了一些醫生幫我們試用。當然很多醫生不感興趣也不看好，最多敷衍一下。但也有一些醫生他們也選擇了相信我們，幫助我們不斷地完善產品，忍受著那麽難用的東西，但還是持續去用，持續提建議。這些醫生也是今天我們整個團隊常在群里提起就非常感激的醫生們！其實，醫生們的心地都很善良也很純凈。

我們從未想過要去動用醫院的資源和關系去推，一心一意就把產品做好，每周快速叠代版本，不斷完善不斷優化。沒想到後來科室主任來找我們，院長來找我們，曾經把我們的BD轟出去的醫院也來找我們了。我們經常在後臺發現在中國某個遙遠城市的某個醫院整個科室都在用。我相信只有一款真正好有價值的產品才會有這樣的效果。

我們定在9月3日對外發布杏仁醫生。在那之前馬丁非常忐忑，多次來找我說：“我很擔心我們的產品還不夠好，我們要不要推遲一周發布？我可以接受再延一周的。”我說：“馬丁，我們真的已經ready了！” 就像第一天送孩子去上小學的父母，總擔心孩子太小還跟不上，但是其實他早已經準備好了。

9月3日，我們發布了。

每天都有幾百上千位醫生進入。因為醫生認證的消息會發通知到我的手機上，我每天早晨7點就被手機密集震醒，一直忙到淩晨1點多才慢慢安靜下來。這麽超乎意料的市場表現，讓大家都很振奮，發布前那天我們搞了個競猜，猜第二天的新增醫生註冊量，誰猜得最靠近答案誰就有個獎。結果幾乎是全公司都輸了，當然猜得最高的那位同學得了獎品，雖然他離得也很遠。

發布第一天，大家在白板上公布當前新增數字，為了一個賭局。

然後我發現我們並不是跳上了一臺高速火車，而是跳上了一臺高速運轉的跑步機。只能用身不由己來形容，我忙得沒有時間吃飯和睡覺，每天只有空吃1餐最多2餐，也基本是在辦公室里解決。杏仁的小夥伴們也是夜晚、周末都在瘋狂工作，幾萬醫生在用，問題和反饋不斷地湧過來，我們根本沒有辦法停下來。

從發布到現在，我們又已經叠代了幾十個版本，增加了很多新功能和版塊，每一個都是在傾聽醫生之後做的——所有醫生發給助理小杏的消息、所有bug反饋、建議都會通知到團隊每個人手機上；公司的核心員工必須每周都要和至少一位醫生通電話，訪談報告累計了近百封郵件……團隊能這樣堅持做下來，有個很重要原因是我們倡導的杏仁醫生的核心理念是——“醫生值得應有的尊重”，這句話無數次出現在我們的討論、網站、專訪、感謝卡、APP、公司內……

杏仁運營團隊付出了巨大的艱辛（等有空我會專門寫一篇關於運營的經驗教訓），所有人幾乎7x24小時應對各種問題，小杏團隊從早晨7點就開始工作，直到淩晨一點，12月我們醫生量暴漲的時候，小杏團隊幾乎連喝水上廁所的時間都沒有；我們保持每個月都會推1-2個運營活動，盤活整個平臺，運營團隊常聚在一起討論運營想法，我總是對大家很嚴苛，經常在腦暴了幾十個ideas後還拍桌子問“創意呢？你們的創意呢？”；當每次有運營的熱點出現，不管那是半夜還是周末，大家都會聚集在微信群里討論不斷，直到快速執行出來；我們運營的每一條文字、每一張圖片我們都會反反複複修改幾十個版本，直到把自己逼瘋……

上上周請研發幫跑了一下醫生來源數據。我們發現我們只有27%的醫生是直接觸達的，另外73%是這27%通過12度以上的傳播影響來的。作為一個互聯網的孩子，這是一份值得動容的成績，雖然和純互聯網項目比（如QQ農場），73%真的不算什麽，但在傳統行業尤其是醫療行業，實現這樣的模型非常有開創意義，因為這個模型證明了互聯網可以改變傳統行業的希望，證明了產品的價值而不是關系的價值，證明了口碑傳播的意義，而不是搞定領導的意義。

（截止2014年底杏仁用戶的傳播模型，真實數據，第一度是27%，通過12度以上的傳播，擴展了另外73%）

但就這樣……我們還是有很多很多問題，團隊還小，精力有限，很容易顧此失彼。我每次和醫生通電話，某些建議被反反複複被提起，但我們都還沒來得及做，我就十分著急……新上的版本，總發現有bug，想到審核又要等很久，那麽多醫生進來發現我們這麽糟糕，我就會心塞到不行。

這幾個月我沈醉於如何將產品和運營做得更好，如何幫助醫生解決實際的問題，幫他們改善現有的工作方式和環境。我們今天做得遠遠不夠好，但是我們願為做好這件事情去付出超越常人的努力。我們從不遮掩隱藏我們的實際現狀，好就是好，不好就是不好，新生的我們一定是有各種各樣的問題，但我們不做假、不作惡、不會停滯前行。

有時候團隊同學們會因為有同行在效仿我們或者黑我們而義憤填膺，我都會說“同學們，我們是行業標桿了，要努力做得更好讓他們fo啊！”我們對這個行業的前輩們充滿敬意，也希望同行們一起加油，期待有更多、更優質的創意不斷湧現，共同探索與推動整個行業的進步。我想我們一起幫助醫生，推進醫療、醫學，才會讓這個世界變得更好。

這就是杏仁理想，從開始到未來不變的理想。

本文來源：南極圈

從VC角度看，什麽樣的人適合做企業家級創始人？

i黑馬：如果要成就一個很大的事業，並且不是曇花一現，那麽一個人不行，幾個聯合創始人合在一起，要能夠覆蓋創始人所應該擁有的理想特質。在這其中，我最關註三個特質—學習能力、執行力、激情和感染力。
 

首先定義一下：創始人是指能實現一個公司從0-1和1-100突破的那幾個員工，一般來說，這個人數不會超過3-4人，他們都應該是股東，而且他們應該是這個公司最早的10來個員工之一。

最理想的創始人（們）應該如何來形容：商業洞察力、充滿夢想、自信、聰明、激情、誠信、充滿人格魅力、敢於冒險、正直、百折不撓、執行力、願意分享、謙虛… ...這些都是最頻繁使用的詞匯。可能你會說這樣的要求是否有點過分，這樣完美的人找不到。
 

是的，是有些過分，如果要成就一個很大的事業（對VC來說，就是幾十億到百億級別價值的企業），並且不是曇花一現，那麽，如果一個人不行，幾個聯合創始人合在一起，要能夠覆蓋這些描述的絕大部分。如果我一定要挑幾個能力，我會特別關註三點：學習能力、執行力以及激情和感染力。

創始人必須有自己的長板，直白一點，你有什麽地方比大多數人牛逼。這種長板，可以體現在技術、營銷能力、執行力、對機會的洞察力等多個方面。沒有長板，一個公司很難實現0-1的突破，即便突破了，也容易隨波逐流，不死不活。沒有把長板培養出來之前，不要創業。這之中，可能最為重要但又是不容易甄別的是持續的、自我驅動的學習能力和執行力。很多創業項目，因為初始假設條件發生變化，創始人需要不斷調整其商業模式來尋找合適的突破口。這種學習能力，一開始體現在商業的洞察力，之後就是不斷吸收新的內容和不斷的實踐試錯的能力。尤其是內外部環境都存在很大壓力的情況下，這種能力顯得尤為重要。一個學習型的企業更容易走得長久。

創始人的執行力，其重要性強調再多都不為過。雖然有人說“方向比努力重要”，但我更認同這句話“idea is cheap”。任何好點子，如果只有一個人想到了，往往也不一定是一個好點子。大多數人不是想不到一個好點子，而是缺乏把好點子轉化為一個超越競爭對手產品的執行力。優秀的執行力必然體現在細節之中，從打單、產品設計、營銷、員工培訓、到衛生間的整潔程度，各個方面都能體現出一個公司的執行能力。雖然不同背景的創始人對執行力在不同領域的側重點可能有所不同，但其重要性毋庸置疑。

創始人另外一個核心能力就是其難以抗拒的激情和感染力。不少創始人，尤其是技術起家的創始人，在把公司實現從0到1的突破後（0-1突破一般指把一個產品從無到有，從圖紙變成了真實、客戶在使用的產品），往往遇到再上一個臺階的瓶頸，無法將公司收入從幾百萬帶到幾千萬元。大多數成功的創業企業，都能隨著業務的發展組成一個幾十人的優秀團隊，這些優秀的成員能夠不斷挑戰新的目標，並且在企業發展壯大的過程中不斷提升個人的領導力，為企業承擔更大的責任。

初創企業工作辛苦、錢還少。如何能吸引優秀的團隊成員？這非常大程度上依賴於創始人難以抗拒的才智和激情：能吸引、激發、燃燒那些最傑出人才內心的創業夢想和創造力。讓他們能放棄穩定、安逸的生活來加入團隊，為客戶解決最棘手和具有挑戰性的問題。最初的這幾十個人奠定了積極進取，追求卓越的文化和DNA。而文化奠定了公司成功與否的基礎。要想打造百億級市值的公司，必須不斷招募優秀的員工。一流人才不願意給二流的老板打工。創始人團隊中，如果缺少這種充滿領袖氣質的團隊成員（往往是老大），即便自己內心火熱，有一流老板的潛力，但沒法感染、吸引和激勵更多的團隊成員，也容易讓企業發展停滯不前。

上帝給了每個人不同的天賦。如果你發現自己有作為創業者的天賦，那麽勇敢地去嘗試吧。如果沒有，也不需要感到不好意思，做一個好的追隨者，用一顆平常人的心，做出不平常的事業。阿里創業團隊的故事，大家應該已經耳熟能詳了！

從VC角度看，什麽樣的人適合做企業家級創始人？

i黑馬：如果要成就一個很大的事業，並且不是曇花一現，那麽一個人不行，幾個聯合創始人合在一起，要能夠覆蓋創始人所應該擁有的理想特質。在這其中，我最關註三個特質—學習能力、執行力、激情和感染力。
 

首先定義一下：創始人是指能實現一個公司從0-1和1-100突破的那幾個員工，一般來說，這個人數不會超過3-4人，他們都應該是股東，而且他們應該是這個公司最早的10來個員工之一。

最理想的創始人（們）應該如何來形容：商業洞察力、充滿夢想、自信、聰明、激情、誠信、充滿人格魅力、敢於冒險、正直、百折不撓、執行力、願意分享、謙虛… ...這些都是最頻繁使用的詞匯。可能你會說這樣的要求是否有點過分，這樣完美的人找不到。
 

是的，是有些過分，如果要成就一個很大的事業（對VC來說，就是幾十億到百億級別價值的企業），並且不是曇花一現，那麽，如果一個人不行，幾個聯合創始人合在一起，要能夠覆蓋這些描述的絕大部分。如果我一定要挑幾個能力，我會特別關註三點：學習能力、執行力以及激情和感染力。

創始人必須有自己的長板，直白一點，你有什麽地方比大多數人牛逼。這種長板，可以體現在技術、營銷能力、執行力、對機會的洞察力等多個方面。沒有長板，一個公司很難實現0-1的突破，即便突破了，也容易隨波逐流，不死不活。沒有把長板培養出來之前，不要創業。這之中，可能最為重要但又是不容易甄別的是持續的、自我驅動的學習能力和執行力。很多創業項目，因為初始假設條件發生變化，創始人需要不斷調整其商業模式來尋找合適的突破口。這種學習能力，一開始體現在商業的洞察力，之後就是不斷吸收新的內容和不斷的實踐試錯的能力。尤其是內外部環境都存在很大壓力的情況下，這種能力顯得尤為重要。一個學習型的企業更容易走得長久。

創始人的執行力，其重要性強調再多都不為過。雖然有人說“方向比努力重要”，但我更認同這句話“idea is cheap”。任何好點子，如果只有一個人想到了，往往也不一定是一個好點子。大多數人不是想不到一個好點子，而是缺乏把好點子轉化為一個超越競爭對手產品的執行力。優秀的執行力必然體現在細節之中，從打單、產品設計、營銷、員工培訓、到衛生間的整潔程度，各個方面都能體現出一個公司的執行能力。雖然不同背景的創始人對執行力在不同領域的側重點可能有所不同，但其重要性毋庸置疑。

創始人另外一個核心能力就是其難以抗拒的激情和感染力。不少創始人，尤其是技術起家的創始人，在把公司實現從0到1的突破後（0-1突破一般指把一個產品從無到有，從圖紙變成了真實、客戶在使用的產品），往往遇到再上一個臺階的瓶頸，無法將公司收入從幾百萬帶到幾千萬元。大多數成功的創業企業，都能隨著業務的發展組成一個幾十人的優秀團隊，這些優秀的成員能夠不斷挑戰新的目標，並且在企業發展壯大的過程中不斷提升個人的領導力，為企業承擔更大的責任。

初創企業工作辛苦、錢還少。如何能吸引優秀的團隊成員？這非常大程度上依賴於創始人難以抗拒的才智和激情：能吸引、激發、燃燒那些最傑出人才內心的創業夢想和創造力。讓他們能放棄穩定、安逸的生活來加入團隊，為客戶解決最棘手和具有挑戰性的問題。最初的這幾十個人奠定了積極進取，追求卓越的文化和DNA。而文化奠定了公司成功與否的基礎。要想打造百億級市值的公司，必須不斷招募優秀的員工。一流人才不願意給二流的老板打工。創始人團隊中，如果缺少這種充滿領袖氣質的團隊成員（往往是老大），即便自己內心火熱，有一流老板的潛力，但沒法感染、吸引和激勵更多的團隊成員，也容易讓企業發展停滯不前。

上帝給了每個人不同的天賦。如果你發現自己有作為創業者的天賦，那麽勇敢地去嘗試吧。如果沒有，也不需要感到不好意思，做一個好的追隨者，用一顆平常人的心，做出不平常的事業。阿里創業團隊的故事，大家應該已經耳熟能詳了！

騰訊創始人首次“服軟”：我們要向90後創業者學習！

黑馬說：很長一段時間，70後經常談論80後如何叛逆、難管，很少想到90後。好像突然間，90後創業者大量湧現。

騰訊公司主要創辦人之一陳一丹讀《我是90後，我是創業家》，感嘆：這些90後創業者的故事是否正在印證著，一個全新的世界真的來了?

文/陳一丹

編輯/梓鹽
 

受到90後創業者文章啟發
 

2014年8、9月份，我有一次美國考察之旅。途中，同事發給我幾篇關於90後創業者的文章，講他們的創業經歷和對世界的認識，我讀後很受啟發，推薦給很多人。
 

前段時間，騰訊產品家沙龍搞了數場“90後企業家專場”，邀請10多位創業者分享經歷和心得。他們的發言內容單篇發出時，已有不小影響，騰訊互聯網與社會研究院將其匯編成書，就有了這本《我是90後，我是創業家》。我相信這些90後創業者的故事對身邊其他人、對騰訊，對社會都有啟發。
 

這些故事給我一個明顯的總體印象，即悄然間，我們已身處一個全新時代。我覺得每個人都需及早有其認識。
 

90後開啟全新時代
 

以前，我們經常談論80後如何叛逆、難管，很少想到90後，感覺90後還在讀小學，中學，最多讀大學，還沒進入社會。突然間，90後大量出現，且極具創意，思想成熟，是極了不起的一代人。
 

對這一現象，本書中的一位90後創業者、如是娛樂法聯合創始人劉莐運用社會學理論作了分析，我覺的很有道理。她說，新中國成立後的第一代人是50後，基本一窮二白，沒有積累;60後很幸運，趕上上大學和中國經濟起飛，現在依然是社會主流。80後是50後的後代，父母給他們的傳承不多，且多有負擔：80後除了養活自己，通常還需考慮如何讓父母過的更好。而90後截然不同，他們的60後父母有很強的經濟能力和社會人脈，不但不需被養，還能幫到子女。所以，90後沒有後顧之憂，中國第一次出現了“可以幹自己想幹的事情”的一代人，這代人噴薄而出的創新力，會幫助中國進入一個極具創新力的年代。
 

不少90後得到了父母的傳承，這是一個優勢。比如，Teambition CEO 齊俊元，父親是一位大學教授。他從初中開始就在父親的實驗室鼓搗，“總找機會在實驗室里待著，幫老師打雜，有些老師不太願意做的實驗，我就幫忙做。”這讓我想起蘋果公司的兩個重要人物，一個是蘋果公司聯合創始人史蒂夫·沃茲尼亞克(Steve Wozniak)，他的父親是洛克希德公司的一位工程師，沃茲從小接受父親循序漸進的電子學啟蒙訓練;另一個是蘋果公司首席設計師喬納森·埃維(Jonathan Ive) ，他的父親是一位銀匠並在當地大學任教，喬納森說，“他(父親)是一個絕佳的工藝師，他送我的聖誕禮物會是在他大學內的工作室待上一天，在聖誕假期中工作室空無一人時，幫我做出我夢想中的任何事物。”90後是第一代有了傳承的一代人，是個好現象。
 

這次美國之行，我再次來到了矽谷。9月3日上午，我們一行參觀斯坦福大學虛擬人際互動實驗室(Virtual Human Interaction Lab)，在實驗室創始人傑里米·拜倫森(Jeremy Bailenson)博士的輔助下，我體驗了虛擬現實技術，除了感官上的沖擊，想到更多的是，虛擬現實技術大規模運用將帶來各種應用場景的改變性影響。傑里米·拜倫森博士今年42歲，他22歲喜歡上了這件事，一做就是20年。中國人說，板凳要坐十年冷，而他差不多坐了20年的冷板凳。頭十年，虛擬現實技術默默無聞，主要靠政府資助。2005年左右，日本企業看到了其中價值，投入了一些錢。直到這兩年，這項技術才變的灸手可熱，今年3月Facebook斥資23億美元收購從事虛擬現實技術的Oculus Rift就是一個例證。
 

在矽谷，像傑里米·拜倫森博士這樣的人很多，喜歡一件事，認準了，就心甘情願默默無聞地做下去。矽谷流行You Only Live Once(YOLO“你只會活一次”)文化，每個人只做自己愛的事，過好自己，就是對社會最大的貢獻，這是矽谷創新力的重要源泉。YOLO的出現也與美國年輕人出身條件好，社會環境包容，沒有太多的後顧之憂相關。中國90後這一代人開始具備了一些這方面的條件，因而會大大增加中國的創新濃度。
 

從這些90後孩子的經歷，還可以看到互聯網帶來的巨大好處，這又是這一代人的幸運。這些創業者有一個共同特點，是他們在做自己事業的時候，會經常遇到來自家庭和社會的阻力。中國家庭還是有很多傳統觀念的，比如，“火箭哥”胡振宇從小試制炸藥、晉學堂CEO李逸凡想先開公司後上大學、黑客社區Segment Fault CEO高陽不上大學，都是離經叛道的做法，受到過很大阻力，但他們幸運地堅持了自己。這其中，很大一個原因是互聯網把特立獨行的人連接起來，讓他們可找到同道中人，知道外面的世界，因而更容易堅持自己。
 

可以說，沒有後顧之憂，可以幹自已想幹的事，可以從父母得到傳承，在互聯網上可以得到最新的知識，找到同道之人，都極大地解放了90後的創新力。
 

這些90後創業者的故事正在印證著，一個全新的世界真的來了。
 

騰訊要向90後創業者學習
 

同事說，騰訊搞一系列90後活動，一個重要的初衷是讓騰訊向90後創業者學習，更好地了解90後，00後的需求。這是有道理的。騰訊一個很大的擔憂是搞不懂年輕人的想法，這直接關系到騰訊在下一個十年的發展。
 

QQ伴隨了80後、90後的成長，在80後還是非主流人群時理解到了他們的需求，造就了騰訊前十幾年的成功。但我們不能帶著對80後的深刻認知，來試圖走進已成長起來的90後和00後的世界。騰訊現在是2萬多人的大公司，如何不固步自封、不斷更新思維，跟上外部世界的變化，是不有挑戰。向90後創業者討教是個很好的方法。
 

美國社會學家瑪格麗特•米德(Margaret Mead)在《文化與承諾》一書中，將時代劃分為“前喻文化時代，並喻文化時代，後喻文化時代”。前喻文化，是指晚輩主要向長輩學習;並喻文化，是指晚輩和長輩的學習都發生在同輩人之間，而後喻文化，則是指長輩反過來向晩輩學習。我們處於一個不斷改變的科技文化時代，我們需要向90後年輕人學習。
 

還有一點，引起我的思考。現在騰訊開始引入很多90後員工，怎麽讓90後同學更好地融入騰訊，發揮好他們的力量，是我們迫切需要考慮的。這本書中，有一位準90後、臉萌CEO郭列，他曾經是騰訊的員工，今年6月，臉萌在中國的應用商店排名第一。到了8、9月份，臉萌的英文版Face Q出現在美國、英國等很多國家的蘋果商店和Google Play排行榜上，都是排第一第二。
 

這次美國之旅，一個很大亮點是參觀MIT(麻省理工學院)媒體實驗室，它的前沿科技讓人驚嘆不已。同時，其創始人尼古拉斯·尼葛洛龐帝 (Nicholas Negroponte )寫在大門口的一段話發人深省，“1985年10月，我們正式創辦時，我們中的許多人要麽被認為是古怪的計算機專家，要麽被認為是落泊的藝術家，或者兩者都是……坦率地說，MIT的其他系當時拒絕我們，視我們為不折不扣的失敗者沙龍。“
 

我們需要時刻提醒和反思，騰訊怎麽留住更多優秀的年輕人，如何有更高遠的企業目標，如何一開始就讓90後員工承擔重要的職責，讓他們在騰訊有盡情發揮的空間。再好的產品都有生命周期，騰訊要基業長青，需要建立生態平臺讓員工的創意融入到主流產品, 需要運營有效機制讓員工的創新力源源不斷。
 

平心而論，理解90後及00後需求，如何充分意識並發揮90後的潛能，不只是騰訊一家遇到的挑戰。中國的主流企業都是60、70、80後擔綱，大家都需要面對和迎接這個問題。
 

為理想、誌趣工作和創業，會獲得超越現實但又不離現實的幸福和快樂。這就是已經登場的90後，這就是未來改變社會的90後。
 

以上是我讀這些90後創業者故事的一些感受。很多人現在講跨界學習、跨界融合，恐怕還需增加一個視角，那就是跨代學習、跨代融合。這些年輕人的想法真的讓我受益匪淺，看到了一個全新的世界,認識到未來這些年輕人一定會做出更多百億美元，千億美元的公司，所以推薦給大家。
 

陳一丹，騰訊公司主要創辦人之一

本文來源於“南極圈”，不代表本刊觀點立場。
 

"南極圈"為騰訊官方唯一認可的離職員工組織，聚集了以騰訊離職員工為主的互聯網精英數萬人。2010年至2014年，"南極圈"為幾十家VC機構及個人，提供了近兩百個騰訊系項目對接。如有創業項目需要融資，可發送項目和聯系方式至：[email protected]。

【幹貨】新三板的好時候來了！創始人手把手講解掛牌“五部曲”

為什麽要上新三板？
 
我個人認為從大的角度來說，新三板是資本市場增量改革的發力點和北京作為實際金融中心的體現。咱們國內改革一般都用增量改革的方式來進行，資本市場現在主板、中小板和創業板不發行股票就把企業憋死了或者擠到國外去上市。發行股票又存在股票會跌，所以新三板是一個增量改革產物，假如你在這個角度看問題的話，就是積極的。
 
同時也是北京與上海、深圳這三地爭奪金融中心的一個點，因為上海是金融中心，深圳也是一個改革前沿，北京是中國的實際金融中心，北京股轉公司是北京跟其他幾個地方爭奪資源的一個點，這兩點我認為是積極的。
 
未來新三板會有分層管理的問題，甚至會比主板和中小板、創業板更加沒有包袱，更加科學。同時，2015年可能交易規則上，除了協議交易和2014年新增加的做市商交易之外，還會增加持續競價交易。持續競價交易後就和我們主板、中小板、創業板一樣了。同時據說2015年要降低投資者投資門檻，這些都是利好，要抓緊時機。
 
北京高科中天技術股份有限公司是是2005年4月成立的，2013年4月我參加了海澱區組織的海澱新階層聯盟會議後，決定啟動新三板掛牌這件事，2014年1月底完成股改，2015年1月19日正式掛牌，歷時差不多14個月，過程感覺還是比較順利。我們的證券代碼是831800，股本1000萬，凈資產1元。
 
公司的股份比較集中，有利也有弊，優點在於整個資本市場有巨大的股權空間可以釋放。缺點在於公司管理層的碰撞、群策群力比較弱一些。公司10%的股份是跟了我8-10年的團隊成員。班主任讓我談談新三板掛牌的初衷，其實這是很自然而然的想法，實際還是轉型升級的問題。因為公司從零開始，從地上走出來。做了8-10年以後，我也能感覺到公司到了二次創業和展翅騰飛的新階段。
 
公司基礎的發展、摸索、團隊、商業模式已基本成型，所以現在我們唯一想的事情就是“找一幫牛逼的人，做一件牛逼的事”，這也是最主要的初衷。另外一個原因是4G產業發展的大好機會就在眼前，國產芯片騰飛、信息消費升級以及傳統產業跟移動信息的深度融合機會就在面前我們沒有理由不去把握。
 
轉型升級第一點就是需要融資提升企業格局和經營力度，不管是銀行貸款融資還是政府支持、風險投資以及產業鏈資源獲取都是我們轉型升級需要借助的力量，我們已經完成了股份制改造和新三板掛牌申請並將加大融資力度，轉型升級第二點就是狠抓研發，核心技術研發和創新業務研發是研發的兩個抓手。
 
在股份制改造之前我們過於保守，沒有貸過款沒有融過資，所以我一直說，海澱區的培訓鼓勵和黑馬營的學習對我的幫助特別大。特別是新三板掛牌後，我感覺我們內部團隊做事都不一樣了，打開視野後，感覺到力量還挺大，2015年1-2月，我們LTE智能路由器就能拿到移動4-5萬臺的訂單，銷售小夥伴們一半時間在外面出差，只要你的信心足了，你的團隊信心足了，你的客戶信心也會很快充滿信心。

新三板掛牌過程
 
第二部分說一下掛牌的過程。第一是前期咨詢，找到適合自己的券商。明確怎麽能成功掛上，掛牌的目的是什麽。選擇與你目的、想法比較一致的經辦人，有時候不是選擇一些大的券商、律師事務所就是好的，適合自己的才最好。
 
第二是在有大致方案以後，我們一開始想找大的券商、律師、會計事務所，但實際上券商是最關鍵的。券商確定了以後，律所、會計事務所的選擇可以參考券商的建議，因為券商在新三板的過程中的作用是很大的。
 
第三，在確定了券商、律所和會計事務所之後，要進行掛牌方案的確定。在掛牌談判來說，我們沒有融資、資本運營的清楚的想法，所以走的沒有那麽清晰。所以我建議大家能提前對融資、資本運作有想法，再做掛牌方案設計會更好一點。掛牌方案確定後，接著就是中介機構進場，並簽訂相應的服務協議，包括價格、政府補貼一些細節需要註意。
 
第四是盡職調查，盡職調查每個企業不一樣，我們進行的還比較順利，一是因為我們股權結構比較簡單，二是經營的主業比較清晰。盡職調查還是盡可能調查清楚，因為這是後續工作的基礎，也是成功掛牌的重要保證。
 
第五在盡職調查階段，可能會發現企業掛牌的法律障礙。發現問題並不可怕，可怕的是存在問題而沒有發現。發現了問題想辦法解決就行了。
 
第六股份制改造的問題，實際大部分的企業都是有限責任公司，這就需要先進行股份制改造，將有限責任公司改制成股份有限公司。
 
第七是法律意見書，企業掛牌新三板，必須由律師出具專業的法律意見書，確認掛牌的合法性。
 
第八是券商、律師、會計事務所需要內部審核。據說現在內核越來越嚴格了，以前新三板都是一些邊緣的人在做，現在新三板規模大了以後，大家都比較重視。所以內審有時候也可能出現問題。內部審核可能會發現一些問題、缺陷，那就要進行相應的解決、完善，直至內審人員確認沒有問題。
 
總結一下，在掛牌的過程中要選擇與自己匹配的券商、律師、會計事務所。不管是機構還是人，他的特點、階段都要與自己匹配。我們找的是太平洋證券，是個小證券公司，但是各方面比較適合我們。做新三板不要抱有僥幸心理，基礎打好了，之後會輕松很多。同時要找到適合的財務負責人和證券負責人，因為前期我們的會計和出納弄的挺辛苦的，也弄不清楚，後來找了一個註冊會計師弄的挺好的。
 
在掛牌的過程中，有經驗的話，好多細節、框架配合的比較好，既能把公司內部的財務梳理好，又能把這幾個機構的要求聽對、聽好、做好。證券負責人要敬業，清楚的知道公司內部的情況。我找到我以前的搭檔來負責這一塊，前期掛牌還好，但還涉及到後來融資，如果換人的話比較麻煩。當然很多公司財務負責人和證券負責人是同一個，也沒問題，關鍵就在於這個人的選擇。

經驗分享
 
第三部分說說我的經驗。大家想掛新三板的話，應該要抓緊時機。以前別人建議我，往前趕還是好一點。好處在於掛牌更容易，融資更容易。越到後面，掛牌的成本會越來越高，也越來越嚴格。
 
新三板掛牌有幾個好處也有一些不利因素。第一個好處是企業更加規範，特別對中小企業，天天老板喊著規範但真正規範起來很難，因為沒有外力幫助你自身很難完全規範，規範了就可以定價就可以交易就可以把價值體現出來。
 
第二個好處是對一些做產品和品牌的公司，上新三板本身就是做品牌宣傳和品牌背書的一種途徑，公司、產品和品牌有官方和第三方機構的認可和背書，第三塊好處在於融資，融資實際上也分幾部分，掛了新三板貸款比較容易，因為券商、律師事務所、會計事務所把你調查和梳理了一遍，最起碼你的系統風險沒了或者小多了，包括貸款的利率了國家也有補貼信用信用額度也會增加。
 
另外就是為轉板上市打好了基礎，只要你機會適合，比如清華控股、聯想之星等有一些管理經驗的公司，也會優先關註新三板企業，最後最關鍵的是新三板掛牌後上下遊合作夥伴跟掛牌企業都激活了夢想，供應鏈深度支持合作和整合成為可能。
 
以上說到的是掛牌的好處，不足也有以下幾塊點需要考慮：第一塊成本增加，成本增加包括直接中介成本增加，今年新三板掛牌要貴一些，我們去年掛牌的費用是110萬，成本增加還包括規範的過程中成本增加，比如五險一金，納稅以及董監高會議等等間接成本都在增加，成本增加還包括因為你規範和掛牌新三板，決策節奏都會慢生意就會影響有些機會就會把握不住這一塊的成本增加是很大的一塊，所以成本增加不僅僅是中介費100多萬和每年持續督導費20多萬的問題，你要考慮有些生意不能做了。
 
你要考慮你的整個運營成本更會高，這是一個成本增加。第二塊是經營壓力會變大，股東、投資人、合作夥伴及中介機構以及政府都會對掛牌企業有期待。
 
第三塊可能是最大的風險，就是信息過早透明，掛新三板最大的風險就是在於信息的過早透明，中小企業在評估新三板的時候要重點評估這一塊的風險，你的客戶是透明的，你的新的商業模式是透明的，你的供應商也是透明的，這是真正在新三板掛牌的時候最大的風險，信息過早的釋放和透明。所以只有你把公司做的更好，更領先，不怕風險，這才是最重要的。

未來計劃
 
第四部分說說我們的計劃。第一，掛牌以後，我們的很多想法不一樣了，要轉型升級要不斷創新，要不斷有新項目，不斷有新的研發投入。第二是激活合作夥伴，讓大家都要有夢想。因為我覺得有夢想還是不一樣。第三是踏踏實實的持續打造團隊，團隊是一切的根本。第四是持續利用資本，具體怎麽利用，還需要跟大家一起探討學習。措施上，我們想兩頭抱一些大的合作夥伴，把自己變大。
 
上遊我們下個階段主攻國產芯片方案，代工找一流的代工廠，跟移動互聯網對接上。加強我們在運營商方面的經驗，並將其拓展成優勢。電商方面，加強與京東的合作。行業定制客戶，怎麽通過我們的技術優勢把它做好。
 
怎麽發揮北京軟件和互聯網的優勢，怎麽發揮北京院校比較多，產學研合作的優勢。把這個優勢與核心技術、行業經驗疊加起來。總得來說，對內我們決心用大錢做小事，開始融資，就用在一個產品的打磨上，把硬件和軟件以及雲平臺做透了，大錢做小事，把小事做美。對外我們期待給用戶花小錢辦大事的感受和服務。
 
我們采取“研發做加法，產品做減法，銷售做乘法”的模式去運營車載智能硬件，把握住用戶的一個小痛點，我們就死磕他就好了。所以計劃這一塊，就是按照資本的玩法結合技術的玩法去玩，1-3年里我們希望按照100%速度去發展。至於吸引投資人這一塊，我們現在還做的不夠性感，但我們會去完善。第一輪我們更需要有經驗能幫助我們的投資人。

警惕那些“坑”
 
第五部分是有些坑需要提醒大家，第一是，以“我”為主，尊重規律，有些不清楚的事情要多查查資料，多請教別人。有時候中介機構是為工作方便為原則的，所以如果是年齡大、有經驗的保薦人相對好的多。第二是資本經營是雙刃劍，在掛牌的過程中，你的股東、夥伴心態不太一樣，有些是大力支持，有些卻不同的想法。
 
有些股東的利益會受損，這些事這些想法都需要提前去溝通。最後一點，創始人在資本面前一定要有定力，有些資本畢竟是虛的。還是將自己的精力放在產品打磨上、用戶體驗上，商業模式創新上，團隊建設上。我覺得這是最大的坑，需要我們互相提醒。謝謝大家。
 
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【自述】海蜜網創始人：從黑客開始，我的14年互聯網“淘金史”

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0214/149172.html

黑馬說：從一名大學生黑客，到搶註域名；從做B2C鞋子網，再到CPS效果廣告，徐俊14年的創業經歷，基本成了中國互聯網發展的重要註解。如今，他既是估值1億美金域名的持有者，又已擁有多家成熟公司，但當下，他將目標盯準了“跨境電商”——自己的最後一個創業項目。以下是“連環創業者”徐俊的口述。
 

文/徐俊

編輯/王瑞 劉惜墨

 

我當時創業完全是被逼的，並不像喬布斯那樣是創業英雄。當時學這個專業並學校忽悠了，對這個專業不喜歡，平時的考試我都不去參加，大三的時候學校給我發了一個降級通知，因為這個降級通知，我才開始了人生的第一次創業。

 

2001年

創立黑客聯盟：當上“大斑竹”接觸前沿信息

 

2001年下半年，我上大一，受當時Internet熱潮的影響(2000年三大門戶網站上市)，我報了浙江理工大學的網絡技術專業，比較坑的是，進了學校才知道，所謂的網絡技術跟我們現在的Internet半點關系都沒有，這個專業主要是研究“鋼鐵是怎樣煉成的”機械自動化專業，主要解決“軋鋼”問題，基本都是學習生產線上的一些公式，和物理數學等打交道。

 

這個時候，國內大學周邊都開始湧現大量的網吧，上網成了我們那個時候最時髦的消費，我的很多同學都開始接觸網絡遊戲。對所學專業不感興趣，對未來感覺非常迷茫，抱著對網絡世界的興趣，我也開始每天出入網吧。

 

一個偶然的機會，我接觸到國內的黑客組織，開始使用各種網絡工具進行黑客行為，後來我做了國內四大黑客聯盟之一的大斑竹，這個經歷讓我接觸到最前沿的互聯網信息和技術應用。

 

因為接觸了很多互聯網應用層面的東西，大一下半學期開始，我開始從社會上接一些建站和域名生意。那個時候每個月可以獲得幾千元的收入，生活費和學費都不再需要跟家里要了，很有存在感和價值感。後來生意逐漸多了後，我把生意再外包給其他人，做一個中間平臺的輕生意。

 

2004年

創辦“域名”公司：退學後面對第一次失敗

 

經常性的不去參加考試，成績經常掛科，到了2003年下半年，學校給我發了一個降級通知。

 

我當時壓力特別大，我知道留級或退學意味著什麽，對於即將畢業的學生來說，根本無法通過類似校招的正常渠道去找一份工作。

 

 

過年回來的時候，我告訴父母要創業，當然，理由不能說是因為掛科找不到工作。一開始父母是非常反對的，我只能灰溜溜的回到學校，不過很快事情出現了轉機，父親告訴我，他把家里的一處房產賣了10萬塊，作為創業的啟動資金，這是那個時候創辦公司需要的最低註冊資本。

 

2004年2月28日，公司正式成立，做些基礎業務，比如賣域名空間、3721網絡實名、網站建設等等。那一年的杭州好像突然冒出幾百家類似業務的網絡公司，競爭就像今天的手遊行業一樣。

 

到了7月份的時候，我的10萬塊錢就花完了，發完7月份的工資是我的生日，那天我嘗試了好多個銀行的取款機，目的是為了取出最後剩下的50塊錢，後來終於發現，只有郵政儲蓄的取款機才支持小於100塊面額的取款。

 

錢取出來後，媽媽正好給我打了個電話，我跟媽媽說，我這邊挺好的。掛完電話，我就哭了，面對失敗的滋味太難受了，而且，我一直覺得我找不到工作，當時絕對是走投無路的感覺。

 

經過第一次創業失敗，從此我都特別註重風險控制，創業不是賭博，創業是一場長期的博弈，我不認同創業是孤註一擲，你如果死了，還拿什麽去拯救自己，無論想什麽辦法先讓公司活下去，留得青山在，不怕沒柴燒。

 

成為價值超1億美金的Game.com域名持有人

 

2005年4月的時候，我在杭州的莫幹山路租了一個實際面積不到15平方米的單間，這個小單間算是我人生路上的一個標誌性地點，在這個小單間里，我開始了一個新的生意機會。

 

從4月開始，截止到6月份結束，我早起晚睡，每天只做一件事：搶註域名。

 

那個時代，很多人都搶註域名，域名搶註生意是這個時代的一個獨特的風景，較早接觸互聯網的一群人有非常多的一部分通過這個生意積累了原始財富，其中比較著名的還有著名投資人蔡文勝，而奇虎則剛剛花了1億購買了360.com。

 

域名生意就是一個雷軍所說的風口。基於域名這條線，我後來創立了4.cn金名網，4.cn金名網2014年的交易額已經接近10億。從長期來看，我一直很看好域名投資生意，我現在仍然在做域名投資，域名是稀缺資源，去年我剛買了game.com, 很多朋友都人為這個域名的估值可以進入世界前三，第一的sex.com賣了1.2億美金。

 

也許有一天，當中國最大的遊戲公司騰訊想在全球建立影響力的時候，我這個域名就可以發揮它的價值了。

 

2005年

成立廣告聯盟：為做站“淘金”的人服務

 

中國早期的互聯網有一個非常重要的群體叫做個人站長，現在每個人都在用的百度、淘寶的發展階段，個人站長在里面都起了不可低估的關鍵作用。我也是一名個人站長，大學期間除了幫別人做網站，我也會自己去做一些站點，下載站、音樂站、影視站，總之什麽有流量就做什麽。

 

我覺得生意分成兩類，一類是淘金，一類是賣水，做站叫做淘金，而為做站的人服務是賣水，很多人希望把網站做的非常大，從而獲得可觀的收益。認識非常多的站長朋友後，我決定開始為站長服務的賣水生意。

 

2005年7月，我成立了易特廣告，專註於“賣水”業務，主要模式是尋找一些急需擴大流量和曝光度的網站廣告主，然後整合站長資源，把廣告投放到他們的網站上面去，從中賺取利潤差價。行業內把這種業務成為廣告聯盟，亞馬遜聯盟、百度聯盟、淘寶客本質上做的都是類似的業務邏輯，即便是時間已經過去10年，移動互聯網時代仍然有很多公司在從事廣告聯盟的業務。

 

這個時候的中國互聯網已經開始呈現爆發的態勢，媒體開始把互聯網企業的創始人捧為創業英雄，資本市場每天追逐大量的概念，這些概念落地之後就需要大量流量。對大流量的需求，為易特的“賣水”業務提供了源源不斷的廣告收入。

 

2007年

插曲：加入58同城 給姚老板當助理

 

進入2007年後，易特原有廣告業務已經趨於穩定，我本人希望有一些新的突破。

 

2007年8月，我已經為易特找到了很優秀的合夥人汪若飛與朱臻巍，一個擅長市場策劃，一個擅長技術，也正是因為他們，易特公司目前依然運轉的很好。那時在易特安排好主要負責人後，我動身去了北京。

 

 

帝都是中國互聯網始終的中心陣地，無論從資源層面還是思維層面，這是我當時的判斷，我覺得我有必要去感受和學習下。

 

抱著開拓思路和眼界的想法，我最終加盟了58同城，職務是給姚老板(姚勁波)做助理。當時的58只有30幾號人，姚老板跟大家說，將來的58要做到58個人！跟馬雲一樣，姚老板也給員工描繪未來的美好，同時也會給員工許以期權等激勵。58同城上市的時候，我曾經算過一筆賬，如果一直待下去，我應該也是億萬富翁了。姚老板是我創業路上一個非常優秀的導師，現在也經常會給我一些商業模式的指導，現在姚老板說他老婆現在也用海蜜買東西，他挺看好我現在的事情。

 

58和北京的經歷只是我人生的一個小插曲，我可能還是屬於不安分的那種人，我還是比較喜歡去創業，實現自己的想法。在58同城呆到10月份，我還是決定回到杭州繼續創業。

 

2008年

再出發：創辦最大的域名交易平臺4.cn

 

回到杭州後又回到易特。

 

現在廣告有一些邏輯悖論缺陷，比如說，用戶在閱讀內容的時候是不希望被打擾的，做為內容的運營方對用戶體驗的顧慮很大。同時，廣告內容需要用戶主動行為觸發，實際的廣告效果也不是特別理想。

 

類似的思考和總結在接下來的幾年里成為常態，這些思考對我一些底層思維的啟發和總結幫助很大。這個期間，我還嘗試了廣告統計系統ECLICK、互動行銷、軟件廣告聯盟與KMEDIA插件等等。

 

2008年我啟動了4.cn金名網。

 

4.cn金名網2014全年交易額已經接近10億，已經成為全球最大的域名交易平臺，同時也造就了數十個千萬富翁的域名投資人，正是因為這些人陪著共同成長才有4.CN的今天。

2008年我還合夥創辦了獨立B2C平臺鞋子網(Xiezi.com)。現在鞋子網已經關閉，當時跟我們類似的產品國內有好幾家，但目前為止，基本都關的差不多了，樂淘網CEO畢勝當時說了行業內的一句地震級的言論，任何垂直電商都是一場騙局。

這期間，失敗的項目還有93遊戲。主要原因在於缺少關鍵的人，我們的開發人員都是從其他項目轉過來的，當我們實現入門級作品的時候，行業的遊戲水平已經超出我們一大截，核心人才始終是我們這個行業的關鍵要素，我現在主要的事情之一就是找到合適的人。

現在除了海蜜全球購，我的其他項目都是由事業部的負責人獨立完成。

剛開始創業的幾年，我是唯利是圖，即使給員工做培訓也只是專業知識的培訓，一切的出發點都是公司利益，以公司為核心，而現在我是以員工為核心，包括創辦麥樂會和麥學院，只要對員工有利的事情就去做，把公司利益放在一邊，員工好了，自然也努力工作了，員工就是核心要素，這是我對管理層面的感悟。

 

我現在選項目，從兩個方面考慮，如果有相關基因和優勢，可以做產業鏈比較長的業務，如果不具備很大優勢，我會做產業鏈短的項目，離現金流相對近一些的項目。

 

2011年

創辦多麥：全年做到40億交易額

 

2011年國內B2C大熱，我當時判斷CPS廣告會是未來趨勢。於是單獨成立了一家多麥廣告，著手進行CPS業務的運營，由周艷負責(現在海蜜項目的COO)。

 

去年多麥已經實現了40億的交易額。互聯網廣告可以實現兩種廣告，一種是品牌廣告，一種是效果廣告。

 

品牌廣告的邏輯是這樣，當用戶看到廣告後，會產生或者提升對品牌的信任、好感。典型的代表是央視的廣告，當一個品牌在央視播出之後，用戶會認為該品牌有實力、可信賴。而互聯網屬於新興事物，即便騰訊、百度、阿里巴巴的創始人也都是草根出身，天然的基因不具備所謂的權威性，按照這個邏輯，起碼眼前這個階段這些不具備權威性的草根媒體無法做為這些品牌的背書。在未來能成為品牌背書的媒體永遠是少數，但國內的網站何止千萬。

 

效果廣告最終的落腳點一定是實際產生了多少消費，廣告技術的發展為這些提供了可能，國內大多數網站都要做效果廣告，除了百度，去年騰訊和新浪微博也開始了效果廣告的運營。CPS廣告是效果廣告的一種極致，也是未來的趨勢。

 

2014年

我的最後一個創業項目：海蜜

 

做海蜜之前我已經很久不參與具體的項目管理。我的角色更像天使投資人，我希望能從不同的維度給項目一些建議，4.cn金名網、多麥cps廣告都在良好的運作，不需要投入精力。

 

多麥現在在杭州已經是一家典型的中型公司，我希望找到一個機會，將多麥帶入一個全新的階段。

 

2014年5月份，浙大EMBA組織去美國訪學，領隊安排我們在奧特萊斯購物3個小時，早上9點到紐約附近的WOODBERRY，最後直到晚上9點關門的時候才依依不舍地離開，後來同學們還一直抱怨很多東西沒買。還有一次本來要去參觀一個景點，同學們一致要求放棄景點再去一次奧特萊斯補貨，在那邊購物差價很多，比如一個COACH的包包，國內賣2500左右，那邊只要個79美元，我平時穿的衣服，一件毛衣在國內購買基本都需要1000以上，那邊只要個39美金，包括CK、POLO等等，差價基本都在三四倍，所以大家覺得在那里購物不是花錢，而是感覺自己在省錢賺錢。

 

去年8月份小孩放暑假，我帶她去英國呆了一個月，其間在英國買了不少當地的東西，回來的時候還扛了咖啡機回來，再次證明了海外商品對我們是有誘惑力的。我認為這個機會已經來了。

 

這個項目我要親自操刀上陣，為多麥，為我自己成就一個大的夢想。

我們有電商基因，我認為我對這個領域有足夠的理解，並且我有足夠的資源來做這個事情。

 

幹完這個事情，或者我就可以真正退休了。

 

本文作者徐俊，連環創業者，擁有多麥等多家公司。

本文不代表本刊觀點和立場。

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谷歌創始人佩奇、布林擬拋售44億美元谷歌股份

來源: http://wallstreetcn.com/node/214347

據英國《金融時報》報道，谷歌公司聯合創始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林計劃在兩年內拋售數百萬股、總價值高達44億美元的谷歌股份。

谷歌周五提交至美國證券監管機構的一份文件顯示，在未來兩年內，谷歌兩位高管將各自拋售200萬股B級股票和C級股票。按當前價格計算，這些股票價值44億美元。文件並未披露他們具體的拋售時間，但是預計將以一個平緩的過程/方式拋售以降低對市場的影響。

截至今年1月末，拉里·佩奇和謝爾蓋·布林二人持有約4460萬股谷歌股票，占谷歌未償股份A級股票和B級股票的13.1%，這些股份擁有谷歌54.6%的投票權。上述拋售計劃完成後，二人將剩余持有大約4060萬股谷歌B級股票和C級股票，預計將代表谷歌52%的投票權。

雙股權結構在科技類公司十分流行，包括 Facebook, Linkedin, 和 Box都采取了這種方式。不過2004年上市的谷歌是推動雙股權結果大行其道的主要公司之一。在此之前，家族式上市媒體(類似華爾街日報和紐約時報)是采取雙股權結構的主要公司，因這種方式有利於公司內部創始人控制公司。

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大佬訪談：全球最大對沖基金創始人的投資心經

來源: http://wallstreetcn.com/node/214391

比爾·阿克曼（Bill Ackman）是去年表現最出眾的對沖基金經理，他成立的Pershing Square去年晉升史上盈利最高的對沖基金二十強。雷·達里奧（Ray Dalio）是全球最大對沖基金Bridgewater Associates的創始人，該基金管理資產約1650億美元，管理資產規模約為Pershing的8.5倍。

上周舉行的2015年對沖基金投資會議Harbor Investment Conference期間，阿克曼采訪了同為嘉賓的達里奧。兩位對沖基金業的風雲人物公開對話，展示了他們截然不同的投資風格和理念。達里奧看重電腦設定規則，自稱99%的投資都不是根據經驗，而是來自系統判斷，他廣泛投資120種市場，持倉組合100多種，並且各不相幹。阿克曼投資十種持倉組合，沒有依賴系統設定的人工智能，更重質，會觀察其投資公司管理層的素質。

據《紐約郵報》報道，作為上述會議的采訪者，阿克曼當時問達里奧，怎樣在如今動蕩環境管理如此龐大的資產。達里奧卻反問他如何管理資產，是否擔心熊市。阿克曼說，他會尋找一些高質量的企業投資，它們可以抵禦利率波動和大宗商品價格走高這類宏觀因素的影響。他還會尋找一些經營不善的企業，通過自己的幹預改變管理層，鎖定價值。

既做多也做空 

阿克曼自稱有十個持倉組合，達里奧說自己有許多多倉和空倉。Business Insider高級金融記者Julia La Roche記錄了達里奧的如下解釋：

“我認為，這首先是因為我可能做多和做空世上一切。我基本上做多有流動性的東西。”
“我沒有任何偏見，所以我是以很基本、但又很系統的方式做多或者做空。我們用多種人工智能那一類的方式考慮投資組合的概念。為了實質上毫不相幹的所有押註，做很多金融工程的工作。”

達里奧稱自己和阿克曼“在不同的世界生活。”阿克曼這樣對達里奧開玩笑：“你用人工智能，希望我可以用天然智能。”

達里奧接著解釋，說在低利率環境下，資產價格已經上漲，央行不會有貨幣寬松的能力，

“我也考慮到宏觀影響，它們會變。我只想知道我們何時改變想法。我不會試圖斷言一種方法比另一種好。因為我們在糾結這個問題，我會擔心未來三年，你可能看到經濟下行……我想知道，在那之後我們要怎樣對待我們的博弈？只做多會是什麽感覺？”

阿克曼回答：“我們不會只做多。”阿克曼問達里奧他有多少持倉，久期是多少。達里奧說平均持倉6-18個月，至於持倉組合，他說略超過100。

阿克曼又問他的投資有多少是根據評價判斷、多少是根據經驗。達里奧回答，99%的投資都是系統的判斷，那些判斷“是我的標準，我很放心。”

阿克曼問達里奧會把資金投入何處，“假如你要買某種資產、某只股票、投資某個市場或者某種貨幣。”達里奧回道：“我不會那麽做。”

設計規則

聊到達里奧怎樣設計自己的投資組合，達里奧說，他投資120種不同的市場。他這樣說：

“你問我怎樣賺錢，我押註的投資都是有邏輯的……唯一不同的是，我會把規則寫下來，用各種不同的環境測試那條規則……我做壓力測試。”

阿克曼說：“我投資正相反。”達里奧接過話：

“你有你的標準，我的和你的很相似。很高興聽到你說怎樣選管理層。你可以寫下那種規則，即是什麽讓你買賣一家公司。那些（電腦）屏幕就有我的標準。我想象自己可以讓它們經過歷史（的考驗）。可以追溯歷史，按自己的方式操作，會知道每種決策規則以往的軌跡。（追溯到）現在就有了框架。”

達里奧說，Bridgewater有1500名員工，其中約300人以某種形式參與投資過程，他們分團隊追蹤不同的市場，每個團隊有領導者和程序員。他們花大量時間考慮標準——決策的規則。

“同樣的事歷史上反複發生。我了解的是，我們因為個人經驗而有了很大偏見。這些年我了解到，所有讓我意外、讓我付出代價的事都是以前沒發生過的，可是別人已經經歷過那些事。”

怕風險 拒絕相關性

阿克曼問達里奧怎麽看風險。達里奧稱，考慮尾部風險時，破產的風險（risk of ruin）——這種不能重新來過的風險最為重要。他說：

“我很害怕，我是很避忌風險的投資者。所以我會考慮各種尾部風險和破產的風險。因為很怕，所以我的押註都毫不相關，這樣才能感到安心。”

達里奧說自己選的投資沒有任何關聯。阿克曼問，他怎麽知道毫不相關。達里奧回答：

“實質上你知道，這和你了解某件事和其他事不同的方法一樣。換句話說，不是通過觀察相關性了解的。相關性是結果，不是事情的本質。”

量化投資

達里奧想說服阿克曼相信他投資決策的系統方式。阿克曼說他不像達里奧這樣投資，“我更偏重質量”。他還解釋說，在主動投資某家公司時，他會觀察該司首席執行官的素質。兩人有了如下對話：

阿克曼打趣問：“你怎麽選太太？”“深愛。”“你怎麽量化愛情。”“思考它。”“她是電腦嗎？”

達里奧解釋如何量化，說可以給人做測試，通過問答了解別人，把結果轉化為數據，

“可以量化的東西比我們想象的多，電腦的處理能力超過我們，它沒有直覺，你有。”

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聰明人學方法，看7-Eleven創始人鈴木的思考邏輯

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0216/149187.html

黑馬說：聰明人學方法。全球最大的便利店連鎖公司創始人——鈴木敏文，結合40多年零售經驗，在《零售的哲學》中講述擊中消費心理的零售哲學。更為重要的是，在書中，可以看到他思考方式的痕跡，及整個創建7-Eleven的背後邏輯。

文/秋葉

編輯/劉惜墨

 

創建7-Eleven的理由

 

鈴木敏文是日本7-Eleven的創始人，每天上下班的閑暇他的用途習慣是“讀懂世間的變化”，然後他利用自己觀察到的變化用於分析未來的變化，找到經營決策的依據。

 

那麽鈴木先生到底是如何觀察問題的呢?

 

這是這本書讓我感覺最有價值的地方，因為鈴木先生通過寫書實際上是想傳遞他的思考過程。

 

鈴木先生的思考過程其實就是麥肯錫方法里推崇的“以假設為導向，以事實為依據，嚴格進行結構化思考”的過程。

 

只不過鈴木先生還特別強調，假設不是憑空得來的，要來自對生活趨勢觀察和判斷。

 

我認為鈴木最重要的判斷是：

 

1、對日本人的判斷是，富裕化，少子化，老年化，社交化——結果就是人越來越懶，越來越相信社交口碑，結果是商品的統一化，而不是多元化。

 

2、但是見多識廣的消費者很難滿足，所以表面上是無數商家的產品多元化，但那些產品生命周期很短，真正的好產品，生命周期很長。

 

3、一個好產品是靠一個體系產生競爭力的，比如飯團，從口感，工序標準化，設備標準化，一致到加工工廠和網店配套全部完成，有把握成功才推出來。

 

 

我把鈴木先生提到的創建7-Eleven的理由進行總結，除了歸納他思考問題的框架，我個人覺得他的研究結論對中國現實也會很有啟發。

 

比起“價廉”，“物美”更加重要

 

鈴木先生推出飯團的經營分析過程也非常有趣。在2008年經濟危機時期，所有的人都認為應該推出廉價飯團，而鈴木先生卻認為，只要從做出“家常味道”到“做出家里難以實現的味道”的好飯團，那麽不但不應該降價，還應該推出高定價的飯團。

 

鈴木先生認為，比起“價廉”，“物美”更加重要。

 

鈴木先生是如何做出這一判斷的呢?

 

我試著再次梳理他的思維邏輯。

 

這個思考過程好牛逼，不是多元化，是統一化。

 

我們看到的多元化是假象，因為大部分商家不知道如何抓住消費者的心，於是不得不大量推出新產品吸引客戶，結果大部分沒有深思熟慮的新產品，因為缺乏真正吸引消費者的能力，生命周期很短，但給我們留下了世界越來越多元化的假象，而忽略了，真正生存下來的單品，才是統治了市場的商品。

 

所以我們的工作應該是努力設計出這樣讓消費者真正感動，真正符合他們體驗的單品。

 

讀到這里，腦洞打開，現在中國的手機市場，APP軟件市場，電影市場，圖書市場……都存在這種現象。

 

一種產品暢銷，大家在社交網絡上紛紛探討，結果強化了這一款產品的走紅，慢慢大家消費行為同一化了，而不是多元化了。

 

我在去年底，給小夥伴討論在線課程開發，我也在推出更多課程和推出幾門持續運營，可以爆款的課程之間做過思考，最後我的結論是：要麽推出一門就是一門可以爆款的課程，要麽就不做。

 

在我們定位的領域，消費者需要的一門就解決大部分問題的課程，他們不希望到處跑，到處問——消費社會本質上在縱容消費者的懶惰。

 

所以我們應該把課程設計的一個定位想清楚，那就是——一站搞定。

看書看到這里，覺得自己和鈴木先生有點不謀而合，心有戚戚焉。

 

當然如果你只看到鈴木先生的結論，沒有看到書里面展示出來的鈴木先生的思考力，他堅持自己意見的領導力，還有他對產品質量要求毫不通融的執行力，我們會簡單以為鈴木先生只是抓住了趨勢。

 

真相是，牛人之所以強，是整個系統的規劃做得強，不僅僅是一個點，但是我們讀書，可以從一個點開始模仿。

 

本文作者：秋葉，微信公號“秋葉PPT”運營者，每周在微信分享一本讀書心得和各種職場幹貨。

 

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大佬訪談：全球最大對沖基金創始人的投資心經

來源: http://wallstreetcn.com/node/214391

比爾·阿克曼（Bill Ackman）是去年表現最出眾的對沖基金經理，他成立的Pershing Square去年晉升史上盈利最高的對沖基金二十強。雷·達里奧（Ray Dalio）是全球最大對沖基金Bridgewater Associates的創始人，該基金管理資產約1650億美元，管理資產規模約為Pershing的8.5倍。

上周舉行的2015年對沖基金投資會議Harbor Investment Conference期間，阿克曼采訪了同為嘉賓的達里奧。兩位對沖基金業的風雲人物公開對話，展示了他們截然不同的投資風格和理念。達里奧看重電腦設定規則，自稱99%的投資都不是根據經驗，而是來自系統判斷，他廣泛投資120種市場，持倉組合100多種，並且各不相幹。阿克曼投資十種持倉組合，沒有依賴系統設定的人工智能，更重質，會觀察其投資公司管理層的素質。

據《紐約郵報》報道，作為上述會議的采訪者，阿克曼當時問達里奧，怎樣在如今動蕩環境管理如此龐大的資產。達里奧卻反問他如何管理資產，是否擔心熊市。阿克曼說，他會尋找一些高質量的企業投資，它們可以抵禦利率波動和大宗商品價格走高這類宏觀因素的影響。他還會尋找一些經營不善的企業，通過自己的幹預改變管理層，鎖定價值。

既做多也做空 

阿克曼自稱有十個持倉組合，達里奧說自己有許多多倉和空倉。Business Insider高級金融記者Julia La Roche記錄了達里奧的如下解釋：

“我認為，這首先是因為我可能做多和做空世上一切。我基本上做多有流動性的東西。”
“我沒有任何偏見，所以我是以很基本、但又很系統的方式做多或者做空。我們用多種人工智能那一類的方式考慮投資組合的概念。為了實質上毫不相幹的所有押註，做很多金融工程的工作。”

達里奧稱自己和阿克曼“在不同的世界生活。”阿克曼這樣對達里奧開玩笑：“你用人工智能，希望我可以用天然智能。”

達里奧接著解釋，說在低利率環境下，資產價格已經上漲，央行不會有貨幣寬松的能力，

“我也考慮到宏觀影響，它們會變。我只想知道我們何時改變想法。我不會試圖斷言一種方法比另一種好。因為我們在糾結這個問題，我會擔心未來三年，你可能看到經濟下行……我想知道，在那之後我們要怎樣對待我們的博弈？只做多會是什麽感覺？”

阿克曼回答：“我們不會只做多。”阿克曼問達里奧他有多少持倉，久期是多少。達里奧說平均持倉6-18個月，至於持倉組合，他說略超過100。

阿克曼又問他的投資有多少是根據評價判斷、多少是根據經驗。達里奧回答，99%的投資都是系統的判斷，那些判斷“是我的標準，我很放心。”

阿克曼問達里奧會把資金投入何處，“假如你要買某種資產、某只股票、投資某個市場或者某種貨幣。”達里奧回道：“我不會那麽做。”

設計規則

聊到達里奧怎樣設計自己的投資組合，達里奧說，他投資120種不同的市場。他這樣說：

“你問我怎樣賺錢，我押註的投資都是有邏輯的……唯一不同的是，我會把規則寫下來，用各種不同的環境測試那條規則……我做壓力測試。”

阿克曼說：“我投資正相反。”達里奧接過話：

“你有你的標準，我的和你的很相似。很高興聽到你說怎樣選管理層。你可以寫下那種規則，即是什麽讓你買賣一家公司。那些（電腦）屏幕就有我的標準。我想象自己可以讓它們經過歷史（的考驗）。可以追溯歷史，按自己的方式操作，會知道每種決策規則以往的軌跡。（追溯到）現在就有了框架。”

達里奧說，Bridgewater有1500名員工，其中約300人以某種形式參與投資過程，他們分團隊追蹤不同的市場，每個團隊有領導者和程序員。他們花大量時間考慮標準——決策的規則。

“同樣的事歷史上反複發生。我了解的是，我們因為個人經驗而有了很大偏見。這些年我了解到，所有讓我意外、讓我付出代價的事都是以前沒發生過的，可是別人已經經歷過那些事。”

怕風險 拒絕相關性

阿克曼問達里奧怎麽看風險。達里奧稱，考慮尾部風險時，破產的風險（risk of ruin）——這種不能重新來過的風險最為重要。他說：

“我很害怕，我是很避忌風險的投資者。所以我會考慮各種尾部風險和破產的風險。因為很怕，所以我的押註都毫不相關，這樣才能感到安心。”

達里奧說自己選的投資沒有任何關聯。阿克曼問，他怎麽知道毫不相關。達里奧回答：

“實質上你知道，這和你了解某件事和其他事不同的方法一樣。換句話說，不是通過觀察相關性了解的。相關性是結果，不是事情的本質。”

量化投資

達里奧想說服阿克曼相信他投資決策的系統方式。阿克曼說他不像達里奧這樣投資，“我更偏重質量”。他還解釋說，在主動投資某家公司時，他會觀察該司首席執行官的素質。兩人有了如下對話：

阿克曼打趣問：“你怎麽選太太？”“深愛。”“你怎麽量化愛情。”“思考它。”“她是電腦嗎？”

達里奧解釋如何量化，說可以給人做測試，通過問答了解別人，把結果轉化為數據，

“可以量化的東西比我們想象的多，電腦的處理能力超過我們，它沒有直覺，你有。”

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