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無人零售大論戰：誰才是最大的贏家？

野草新消費 2017-08-28 10:14

野草新消費論壇第一期近日在中關村創業大街黑馬學院舉行，圍繞“無人零售會出現一個比滴滴市值還大的公司嗎？”這一主題，EATBOX創始人安利英、24愛購創始人王鎮方、天若科技創始人陳維龍、天成資本合夥人陳超陽展開了深入探討。

無人零售會代替有人零售嗎？線下數據在無人零售中扮演了什麽樣的角色和作用？無人零售未來形態會是什麽樣？無人零售在商業本質和技術創新上如何取舍？在論壇圓桌環節，對準這些話題，四位嘉賓各抒己見，針鋒相對，可以說，將無人零售這一新興行業剖析的淋漓盡致，下面讓野草君帶你一探究竟。

整理 |  折原 長歌

無人零售能否代替有人零售？

安利英：我認為零售有兩點：極高的效率、極高的體驗。極高的效率是無人便利店，極高的體驗可能是我以前做的邊走、邊吃、邊看的形態（怡食家超市），我覺得二者是不能互相取代的，未來也沒有中間形態，這兩端我都是看好的。

陳超陽：我覺得無人便利店的場景，在特定的人群、產品之下，會是一個非常好的補充。無人店的比例會增長，但到一定程度就會暫停，因為最後如果無人場景成了普遍趨勢，那麽很多更高級的消費者反而願意去有人的店里去體驗服務。

但是具體的比例到底是多少？現在還不知道，需要看未來在發展的過程當中，整個的業態和技術有沒有新的變化。

安利英：無人店也可以做得很酷，很多地方比如貨架都可以植入互動的元素。傳統店鋪顧客是人和人的交互，非常情緒化且可觸達。無人店在顧客接觸點的設計可能是通過科技進行生活態度上的交互。

所以我覺得，未來無人零售店的效率達到一定程度後，會成為標配，滲透率也會提高。隨著中國經濟的成長，人力成本也會越來越高，越是發達的地區，無人場景的應用越是廣泛。

那些被解放出來的人力並不意味著失業，他們將從事更有意義的工作。所以，無人便利店的出現是對零售整個行業的提高，無人化是一個趨勢，但是無人店只是過渡，不是終級形態。

陳維龍：我提兩點，第一，百貨化之後就很多店變成櫃臺，櫃臺後來又變成了貨架。在超市開架這種形態效率這麽高的時候，各行各業在用幾十年、幾百年前的模式？像餐飲行業，依然是前店後廠；珠寶、電子行業依然用櫃臺模式。

其實不同的行業，有不同的特性，超市的特性就是大批量地出貨。賣手機一天可能100單就足夠，但是超市要有1萬次交易。無人化就是把前端流動的效率推到極致，它會被其所處的行業特性所限定。

第二，現階段實現無人化的方式是ID，在此基礎上，是提取不到太多有意義的數據的，但是如果用的是人臉識別或者是其他傳感器，那麽里面的數據就非常豐富了。

比如，用Amazon go的ID解決方案，就只能獲取到結算的數據。用戶的自然屬性、軌跡、購買前交互的行為，用戶是誰，用戶到了哪，這些數據是在現有的方案，現有的無人便利店無法獲取的。

安利英：剛才陳總說的幾點我不是特別贊同。

不要把超市都看成是必須大批量的市場，超級市場其實有很多分類，比如在舊金山灣區，有很多超級市場只服務非常高端的人群，在美國還有一些賣亞洲手工藝制品的超級市場，雖然可能只是個別，但超級市場只是一種販賣的形態，超級市場並不一定要走大眾市場。

再說餐飲，餐飲也不一定都是前店後廠，像大型城市中共享廚房的概念，很多餐飲店可能都沒有廚師，而是通過城市周邊的一些配套的大型廚房，將食品配送到中心，實際上像這種大型的餐廳，走的正是超市這種專業化路線。百貨商店的櫃臺，市場的開架更多都是形式、載體，真正關鍵的是產品。

哪種無人收銀方案更適用？

  安利英：幾種收銀的方式我都嘗試過：

第一，最早的是無人POS機。它的問題在於流程太過複雜，另外，相比手機端，顧客的交流成本以及機器本身的成本都很高。

第二，手機端結算。基本是應用小程序，像火星兔子、物美的方式，顧客教育成本低，非常便捷，是效率比較高的一種。

第三， RFID。相對來講，它的成本比較高，但是有防盜、追蹤、定向協助功能， RFID目前看來，是比較綜合的一種方案。

第四，圖像識別技術。技術上還達不到商用的水平，國內並沒有實際落位的案例。

所以，我未來看好的是RFID跟圖像識別技術的結合。

陳維龍：這個其實概括來看的話，從技術角度看的話：

第一，基於條碼自助掃描。就像火星兔子。

第二，基於RFID的無限射頻技術。RFID其實已經存在了二三十年，現在70%是用於服裝領域，用於結算或者是識別物體最早的案例應該是2003年。

最終掀起這一波浪潮的其實來源於Amazon Go，基於機器視覺加傳感器，它的算法是深度學習，但是從目前看，他們也沒有用RFID。為什麽RFID之前幾十年了也沒有推廣出來？

所以RFID可能是存在一個過渡方案，未來可能更多的應用機器視覺或人工智能、傳感器等等去解決， RFID是目前可以商業化落地的技術方案。

無人零售如何成為數據玩家？

主持人：在我看來，互聯網戰爭本身是一個數據和流量的戰爭，尤其是線下流量和數據比較分散的情況下，數據在無人零售中，將充當什麽樣的角色和作用？

陳維龍：這跟選用的技術有關系。比如RFID方案，我覺得提取不到有益的數據，因為RFID就是一個標簽。但是基於機器視覺技術，可以明確收集用戶的自然屬性、位置信息、動作信息等等，基於機器視覺可以做到很多數據的語言處理。

再說傳感器，超市、零售業在用的傳感器可以分為兩類：

第一，基於手機。

第二，基於商品的附著物。

現在商場采集一個人的數據，對於一個系統而言，只能檢測出基於手機的信號，人本身的信號是不可測的，溫度的檢測也不靠譜。未來將會是整個實體空間的數據化，實體空間中有很多其他傳感器是能夠采集到人本身的數據的，而不是通過以手機這種替代物的方式產生。

商品數據的產生也非常困難。萬達、阿里、京東所采用的方案顯示，在商品上附著芯片，可以收集拿起、觸摸這些信息，但是一個面包或者一瓶水，加一個芯片成本太高了，這些數據的作用也有限。

所以綜合來看，機器視覺其實是一個非常好的方案，最起碼通過人的視覺能獲取到最豐富的數據，當然它也存在很大的問題，人工智能這個領域沒有突破，應用的價值、場景也非常有限。但是現在全世界都在做人工智能機器識別，所以我們認為這個方向是未來的主流。

從原理本身出發，圖像視覺本身是能看得到的終極方案，其他方案現在看來還不能有效收集那些真正有意義的數據。

安利英：我同意陳總的RFID的觀點，它以前是用於撐起物流鏈條的，實際不能用於對人的識別，或者ID關聯。但是在無人便利店沒有更好的落地方案的時候，RFID就是現在能解決問題的一個方案，它可能存在漏洞，成本也高，但技術是會叠代的，只是說RFID是現存可行的。

王鎮方：問題是數據，結果到但最後成了兩個方案之爭，感覺大家其實已經達成一個共識，RFID是一個過渡方案。我說一下24愛購的方案，它是人畜無害的，不牽扯方案之爭。

我們對數據非常看重，是唯一一個所有工具都在線，比如說有人新零售必須商品在線、管理在線、員工在線，那這些在線的話，其中最重要的就是消費者在不在線，消費者在整個方案里面，是不是通過移動互聯網參與購買過程？

如果參與了，比如說24愛購，從手機上做購買行為開始，選品到最後加入購物車支付，每個地方都會做節點，就是說這個商品是否看過，看過多少次我知道，多少比例的人選擇了支付我也知道，這些都是在線的，那麽，這塊的數據在未來會非常有價值。

手機的所有數據首先為零售供應鏈提供很好的支持，另外也提供了很好的用戶精準畫像。很多人看了商品10次也不購買，我們會從心理、性格上分析。

陳超陽：如果在App上查看一個品類比較多，但是我沒有購買的話，這是一個非常有價值的信息。

其實我們基金現在內部定的就是，針對25-35歲女性的消費升級產品或服務，她們主導了自己家庭的全部，而且小孩和老人的觀點也有巨大影響力，我們抓住這批人群，其實很多事情都可以幹。

那反過來，這一類人群最看重的是什麽？其實包裝最重要，假設我這個產品被人看了30次，那個只看了10次，那兩個產品被買的次數都是八次的話，我就知道是設計包裝做得還不錯，但是定位、價格或者其它細節，導致用戶沒有下單，這對品牌來說，是非常具有價值的線索。

而現在便利店很難提供這樣的數據支持。包括像寶潔，它們以前做的很重要一點就是貨架的擺放，包括現在很多奢侈品的店長，他們在貨架擺放上非常有講究，但是這些東西都是非標的，靠經驗一點一點學出來，作為傳統行業，必須幹十年才能了解這些東西。

線下數據將被誰掌控？

主持人：大家覺得，通過無人零售的形式，有沒有可能借此機會掌握線下數據，出現一家比滴滴還大的公司，最後的數據可能會掌握在誰手里？

陳維龍：其實這個問題很難討論，它很有可能被商家拿走。因為在這塊，商家雖然沒有能力采集到這些數據，但這些數據確實是在他的店鋪內產生的，所以從直覺上來說，他們不會輕易放棄這些數據。

但對於一個創業公司來說，或者是想進入這個市場的人來說，他們確實還有自己的策略，比如說，他們可以扶持小的競爭者，如果是前三名的超市扶持後十名的，或者我自己開淘寶、天貓、京東商鋪，甚至可以通過讓利的方式來獲取數據。共同來擁有數據，來整合價值。

陳維龍：我再補充一下，支付寶拿到的數據是商品總額的數據，並不知道我的訂單里面賣了什麽樣的商品，其實這個用在線支付或是用POS端支付，數據是已經產生的。

現在進入的數據，比如說，我站在貨架前的狀態，這個數據是任何人都不擁有的，我做這麽一件事情，使這個數據產生而且被利用，現在只能是我們采集到，或者是半年、一年內只能我們提供技術，那麽這個數據的擁有權肯定就是這家公司的相關方共同擁有的。

現在很多的數據是想要但拿不到，因為目前任何方式能拿到的數據都要聯網，你不聯網，沒人知道我站在這個地方。我認為，未來的數據會更實體化，實體空間數據化，當然這還是一個非常長遠的事情。

安利英：我覺得未來數據肯定都是在大型公司的平臺上，但因為線下的數據一直都特別碎片化，也關聯不了ID，它的價值是沒有辦法通過組織化的數據挖掘，拿到更深入的東西。

其實我們一直做線下，在做大數據分析時，非常困難。在線下談大數據，沒有海量的資金，根本什麽東西都分析不出來，包括原來在購物中心、商超，都主導到ERP，做這方面的研究其實都非常困難。

但是無人便利店的話，在數據采集上是一個很大的機會，因為線下數據的獲取一直都是有難度的，所以要挖掘的價值也會高於線上，因為線上線下就我做商品的經驗來看，它消費的品類、形態、價值鏈和定價空間，都有比較大的差異，那麽，僅僅從對消費者的研究上來講，是有很多實際意義的。

王鎮方：我們無人店肯定希望在自己手上，而且對於自己的運營確實非常有用，可能將來的選品就是數據驅動的選品，我們發現這個SKU是明星SKU，我們店里面測試的小龍蝦剛上市後，就會發現它的數據有什麽用。

但是，從大數據角度來講，我同意安總的說法。

第一，暫時還看不到有多大量。

第二，數據是有速度的，在小而美的數據包里，對整個運營方式的確定非常明顯。

無人零售未來形態是什麽？

主持人：大家都在做無人零售，而且都是創業公司，那無人零售創業公司未來形態會是什麽樣的？會形成什麽樣的格局？

安利英：不同的創業者會有不同的路線，有的人做硬體，有的人做軟體，像我們特別想打造有調性的東西，可能另外的人是嘻哈。未來的無人零售需要個性化，只要有群體，就會有消費。

陳超陽：跟無人感覺沒有太大關系，還是便利店未來的形態。相當於說，一個便利店肯定有自己的調性，它的調性可以覆蓋到一個細分領域的用戶，它自己後面找一些東西往里添，可以找供應商，也可自己做。

安利英：有人無人其實無所謂，因為它是一一種技術實現手段，現在零售用人已經越來越少了，收銀員被機器取代了。因為我是內容產出者，始終強調輸出的內容是什麽，你輸出的內容具有侵略性，你就是一個具有侵略性的公司，你輸出的內容沒調性，那就是一家沒有調性的公司。

王鎮方：這也是剛才問的那個問題，無人便利店到底能不能取代有人便利店？占比到底是多少？我和安總的看法是一致的，肯定不是取代，有些有調性的東西不能取代，這些東西不是無人可以做到的。但拋開調性，無人便利店的創業公司未來的形態會是什麽？

我們理想的無人狀態，就是我不管在哪，比如說在家、公司、寫字樓，都可以植入管道，通過管道把無人做得很徹底。比如說幾千年以來，我們實現了從家里自動地取到水、電、互聯網信息，但是始終沒有在家里面取到一杯可樂或者面包，最終還是要人送過來。

真正的無人狀態就是物網打造的狀態，我在家里面想喝一杯可樂、吃一塊面包，在手機上點選之後，物網通過自己的智能管理和機器人，把共享便利倉里的東西，通過管道運送到我家，我覺得這是無人零售或者說無人便利店的終極狀態。

安利英：我特別怕這種狀態，現在都是說大嬸愛顏值，大叔愛嘗鮮，如果這種場景都通過管道，那挺可怕的。可能女性還是比較emotional，希望走進一個有溫度還是高科技的店。通過物網管道，可能對男性來說很amazing，對女性來講有一點點可怕。

王鎮方：這就是剛才提的比例問題，不同的人會有不同的消費場景，比如說女性希望更多的體驗，男性可能更在乎時間。人性別、性格的不同，接受的東西也不一樣，這樣的話，就會產生不同的業態，感性的東西肯定會存在，而且會收到熱捧，當然也會有一些消費者喜歡這種時效性更強的東西。

商業本質和技術派的論戰

陳維龍：在無人零售或者便利店的形態下，會有更多的形象論。比如說數據驅動，其實跟無人零售就沒有什麽關系了。其實之前也提到一個問題，無人零售適合幹一些什麽樣的事情？

在這一塊，像安總也提到了，我們是主打女性，更多的是運營驅動，用戶的理解，在品牌或者是品類上發力。如果純粹是討論無人零售，起碼在現階段來看，最終要依靠用戶的交互習慣或者團隊擴散，有效率的去解決事情。

再回到零售這一塊，像安總做的形態，其實就是繽果盒子，這種形態最大的優勢，我個人理解是一個移動化的硬件，這就杜絕了很多選址的問題，相對實體店來說，在開店的標準化、流程化高了很多，它的選址上也沒有那麽大的難度，成本能夠降低。

但是，不可能所有店鋪都變成一個硬件，基於實體店更好的無人化就是，我在超市買東西，基於數據化、信息化的驅動。整個流程環節更少，效率提高了。

安利英：我為什麽不同意這個觀點呢？因為雖然我強調做有溫度的商業，或者內容產出，但是並不是說，現在做這些項目，沒有入門的技術和門檻，談技術的話也能談，但是沒有傳統專業。

但是我自己認為，技術其實是入門的門檻，你進入了這個門之後的話，多個方向都能力發展，技術首先是服務於零售的，零售最終還是要回到本質。

在所有的零售環節當中，能夠挑上遊的東西都是我們追求的，但是就終極形態來講，技術是不能夠締造零售的，零售真正的內容核心所在，還是在人、貨、場的三者結合之下，給顧客最好的銷售和體驗。所以我覺得，只談談技術談無人，是沒有太多意義的。

陳維龍：我可以舉個反例，比如說電商，互聯網或者是移動互聯網，其實任何一個時代都能夠存在，它底層物流的基礎，不管是實體建設還是技術、效率的提升，都支撐了整個行業形態的形成。

安利英：因為電商部分也是有內容的，包括網易嚴選等選品，如果沒有好買手的話，恐怕也沒有人歡迎它，不可能只在一個物流支撐體系下，就能做出來讓人買單的商業內容。

陳維龍：我們最終本質上是考慮這個問題，到底是內容催生了電商，還是互聯網催生了電商。比如說我站在這里，是單純野草新消費邀請我過來，還是我自己的意願驅動，到底哪一個是主要因素？如果沒有互聯網的技術，你有再好的內容，你做一個商業形態，可能會變成其他的形態。

安利英：所以看起來還是載體啊！

陳維龍：所以，你要去考慮它的核心問題，創造它的是誰？

* 本文由野草新消費原創，作者張曉軍。如需轉載，請加野草君微信（crui12580）。

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我們已經吃垮兩家無人貨架了

創業家 2017-09-14 14:20

首發 |  創業家&i黑馬（ID：chuangyejia）

創業家編輯部的同誌：

你們好，前兩天看了創業家的微信公號發的一篇關於無人貨架的稿子，很有感觸。文中采訪對象所描繪的未來世界十分令人憧憬，尤其是一想到這樣的小貨架上，還能鋪上來自成都的自煮火鍋，搭配90%肉粒的火腿腸，就感到上班也不是那麽一件毫無期待的事了。

但另一方面，我又為這種美好幻想感到擔憂。他說丟貨率能控制在3%-4%之間，100塊只有三四塊錢收不回來，不知他到底是安裝了個假攝像頭，還是派了寫字樓的保安兼職過來監督，又或是把貨架放在了行政小妹妹旁邊，讓她好好看著。以我多年在寫字樓上班的豐富經驗，做到這麽低的丟貨率，根本不可能。

我還要告訴他一個悲傷的事實，我們公司已經吃走兩家無人貨架了。我也是最近才知道，它們離開的原因是，東西都被人免費拿光了。需求是有的，能不能換錢，大可懷疑。

作為一名資深吃貨，我當然很早就註意到了無人貨架的進場。剛開始我們都以為是公司的福利，感到很興奮：領導們也不總是那麽摳門兒嘛。經過一輪漫長的傳播之後，我們才知道這玩意兒是要錢的。此時，坐我對面的A君已經在不知情的狀態下吃完一袋辣條了，錯愕地看著我：還要錢？錢給誰？

嗯，我們在貨架上方一個顯眼的位置發現了二維碼。

對我來說，這個需求還是挺大的。我們是家公關廣告公司，職責要求我經常要在電腦前處理文件，得長期待在辦公室。以往常常會淘寶一堆零食慢慢吃，但有個關鍵的問題，網上買吃的必須買一堆，否則太不劃算。雖然我的需求常常就是一包辣條，卻不得不買一箱。

另一個選擇就是去樓下的便利店。但附近寫字樓很多，一到午餐時間就人滿為患。其它工作時間，又不是很方便下樓。

這麽看，無人貨架是個極好的選擇。陳列的商品也很對我胃口，都是些女生愛吃的爆款小零食，什麽蝦味薯條、魚味豆腐、蟹味蘭花豆、肉味金針菇……都是分散售賣，幾塊錢就能隨便買點什麽。這貨架天天杵在那，看見了就忍不住。

但其他人的反應就不如我強烈了。首先說A君，他在知道要付錢以後就謹慎起來，說自己對辣條其實也沒辣麽大的興趣，他怕辣，也怕麻煩。

另外就是隔壁桌嚴肅的B君，我問他會不會去使用貨架，他似笑非笑地看我一眼，沒說話。他這冷峻的反應符合其一貫孤傲的人設。有一天我看到他加班時去貨架拿了很多東西來吃，付沒付錢，就不知道了。畢竟有人會說，他們已經把二維碼保存在了手機里，不需要專門掃給你看。

這還真是個純粹自覺的事。閻總（創業家&i黑馬註：閻利瑉，果小美創始人）說裝了攝像頭也沒辦法：有人拿走了東西，也不可能派運營的人去他們公司，跟他要三四塊錢吧？人家面子上也掛不住，勢必今後要說許多無人貨架的壞話，比如擋住了去茶水間的路，要求搬走，雲雲。

我推測整個公司大概有30%的人對這個感興趣。我司有100人左右，女生稍多一些。挺多人還是很規矩的，哪怕買個五毛錢的蝦條，也會鄭重其事地在二維碼前站定，掏手機認真掃碼，然後在商城里選購五分鐘……還得填上收貨地址。

整個付款流程也是醉了。你們那篇文章說，這個項目比的就是運營能力，我深以為然。拿第一家進入我司的無人貨架來說，整個購買流程極其複雜，最匪夷所思的是每次都要填一遍收貨地址。

再者。掃一兩次碼還好，每天四五次，再認真的人也會覺得繁瑣吧？既而也就放棄了，或者，直接拿走了。

雖然我從沒看見過有誰拿零食不付錢，但這家無人貨架確實是被這件事打敗了。有好幾次貨架上空空如也，幾天都沒補貨。我們猜測貨架主人一定是在懷疑人生了。

等到貨架又鋪滿的時候，一切看起來又是那麽井然有序。但，兩三天後貨又全空了。

碩大的無人貨架徹底離開了我們。離去得十分安靜，幾乎沒人註意到，就像它來時一樣。

一個創新的無人零售模式夭折了嗎？

一個貨架倒下了，千千萬萬個貨架站起來。

不久，另一家無人貨架又興沖沖地來了。這次整個貨架的形狀有了很大的改良，更加小巧，和辦公室環境的匹配度更高了。它也省了一筆前期教育市場的費用，起碼大家都知道了這不是福利。

購買流程沒怎麽變，只是不用填收貨地址了。

但也並沒有掀起搶購狂潮。你們文章中的采訪對象說，這一戰有個關鍵點就是選品，要根據不同公司員工的喜好來選。我認為這件事，余地沒想象的那麽大。零食這個東西主要是供應給女生吧，難道還能給男生多的公司供應煙酒？比如小瓶牛欄山，再搭配花生米毛豆什麽的？

20來歲的女生是小零食最主要的消費者，30歲左右的，更喜歡做的是告訴大家自己在減肥。如果一定要吃，她們更願意在別人面前選購進口零食。每天背著LV、MK進出，她們一定很難說服自己在眾目睽睽之下掃個三塊錢的蝦條。

對上班族來說，7-11最強大的功能是什麽？必須是關東煮、簡餐、盒飯、冷藏飲料、酸奶啊。無人貨架一個都做不到。

想想就替無人貨架傷心。

該文受訪者說他們在成都的訂單量很大。我很相信成都人民的消費需求，只是不知是否有異地擴張的可能性。目測在便利店遍地開花的上海，就比較難做。無人貨架應該算是便利店在寫字樓的一種補充，做成個獨立的生意，很難。

閻總似乎對這點也早有預測，說這不是個大生意，是為了獲取流量，之後再做線上的事。如果是這麽大的一盤棋，就不適合像我這樣斤斤計較了。

第二家貨架也沒撐過三個月，退場了。丟貨太多。

平時也沒見大家直接拿東西走啊？都是加班的人幹的？又或者真如閻總所說，左手拿12塊的東西，右手付了個棒棒糖的錢？

胡瑋煒（創業家&i黑馬註：摩拜創始人）說，車丟了大不了算做公益，我看這事也一樣，只當是給貧困山區捐食品了。

有人說無人貨架是在挑戰人性，和摩拜、OFO一樣。那麽，摩拜挑戰的是1000塊錢的人性，無人貨架挑戰的是3塊的？問題是後者就擺在我司，確定是咱同事拿了東西沒付錢啊。

情何以堪。

你們的老讀者 浪味仙不浪

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無人零售的終極形態是什麽？

野草新消費 2017-09-18 10:02

無人零售最近又火了起來，從無人便利店到無人自助貨架，因為高度的便捷性和流量效應，這個領域寄予了人們對新零售的各種想象，也備受資本關註。近日，在野草新消費第一期論壇上，無人便利店企業24愛購創始人王鎮方做了主題分享。

對於無人便利店這種新興業態，王鎮方創業並非因一時頭熱，而是由幾年前做的共享便利倉演化而來。在無人便利店的產品服務上，他更強調將電商體驗移植到線下，讓無人便利店真正擁有互聯網基因，至於未來的形態，王鎮方認為，可能會是更為便捷智能化的物網。

演講 | 王鎮方

整理 | 野草君

從共享便利倉到無人便利店

為什麽要做無人零售，我可能初衷和當前很多項目不太一樣，因為我們是退著來的。剛開始，我想做一個共享便利倉，假設在一個小區里，有一個整個小區共享便利品的倉庫，倉庫會連接著管道，管道會到達每個客戶的客廳或者儲藏室，我們稱之為“物網”。

將來生活應該是這樣的，你在家里點一杯咖啡或者可樂，那麽，機器人會通過物網到共享倉里調取商品，再通過管道直接送達。在2013年，我們就在通州區搭建了這樣的體驗，體驗是很酷的。

我認為“物網”在未來會實現，因為隨著家里不斷植入各種管道，包括水管、電網、互聯網、天然氣管道等，生活才變得越來越方便。

目前為止，所有的管道里面都是流體，電流、水流或者氣流。其實還需要有一個終極的質變，這個管道將來會傳送固體的東西。但在期間，我們遇到了很多障礙，比如，這對甲方的依賴度非常高。

2015年，我們覺得可以退而求其次，把共享倉放在小區里，把管道省略，把每個家庭的取物箱放到離共享倉最近的地方。也就把原來的發明壓縮了，壓縮後就是現在的24愛購的雛形。

2015年年底，我們做這個雛形的時候，就開始考慮，對準的消費者是誰？為什麽大家會從這里買東西？我們想出了五個原因，以及結構論和成本，最終就形成了基本方案。

消費者為什麽會從我的盒子里面買東西？有幾個原因。

原因一：全

消費者要買的東西，我這里面應該有，沒有的話消費者就不會來，如果有但是少而不全，消費者也會選擇其它更全的地方。我們的東西要多而全，所以，我們就把像友寶那樣的自動售貨機排除在方案之外了。

原因二：便

空間要便利，距離得近。時間要便利，最好能提供24小時的服務，碎片化的時間也能快速消費。因此，也就需要我們能夠提供24小時服務，並且離客戶最近。

原因三：品牌

國內的便利品到底賣的是什麽品牌，是娃哈哈還是農夫山泉？不同的地方對品牌的選擇不一樣，這就牽扯到供應鏈，我們需要買什麽和賣什麽。

原因四：質量 

這牽涉到保質期等方面。

考慮完這幾個原因，我們就開始分析，為什麽線上做不了，而線下卻做能夠做出這樣的品牌？

這幾年電商遭遇了很大挫折，分析其原因，便利品從最初的地方到消費者手里，它經歷了幾輪的成本疊加。

第一是線上的成本，獲客成本越來越高。

第二個，從廠商到用戶之間有物流成本。低價商品通常負擔不起太高的物流，也負擔不起高的獲客成本。所以，低客單價商品在線上是沒法做的，逐漸恢複到線下。

人工：成本很大，而且還在不斷上升。

房租：我們做一個盒子，不是交房租而是交地租，地租和房租有10倍以上差別。比如說，在小區里面放一個盒子，占了兩個車位空間，也就幾百塊錢，但要租相同的房屋，就要幾千塊錢。

盜竊：整個零售行業0.5%是被偷盜的，1000億市場里有10幾億市場被偷掉，這是道德風險。之前做過一個無人銷售的測試，一天賣16700元的商品，結果實收只有13700元，有3000元差額。

貨損：正常的貨損，就是到期還沒有銷售掉。不正常的貨損，比如交互過程中，消費者磨損、損壞。

根據這六個成本，我們確定了“線下-無人-盒子-封閉”的路徑，這也是24愛購無人便利店的商業邏輯。按照這個方案執行，從5月份開始，24愛購對外運營，現在一天能銷售1000多塊錢。

為什麽要線上線下融合？

到現在為止，我們是唯一一家跟其它無人零售完全不同的解決方案。把市面上的無人零售進行總結，主要可以分為三類：

第一類是全開放式的，沒有任何技術含量，直接投放到企業的辦公室里。

第二類是半開放半封閉，像繽果盒子平時是封閉的，有人掃碼就打開，無人狀態下跟貨品零距離的交流。

第三類是全封閉，像友寶、F5等。

24愛購是封閉方案里唯一能做到多人同時支付、選取、取貨的方案。在封閉模式里，友寶最典型，每次只支持一個人點選、取貨，而我們可以多人同時點選、支付、取貨。

還有無人零售選擇線下的同時刻意回避線上，把支付也做到沒有感知，就是像自動支付、隱秘支付等，我覺得這有點物極必反。因為物流成本和引流成本太高，所以要轉為線下，但到了線下，就完全拋棄線上優秀的基因，這也不對。

24愛購要求用戶必須用手機選擇商品並結算，前端是一個便利商品店，後端支付之後，再到櫃子里面取貨。取貨的過程是現在流行的快遞櫃形式，所以，我們是把電商的體驗嫁接到自取櫃、快遞櫃上，它也就擁有了互聯網基因。

現在有一些企業在做無人零售的技術研發，一些在做門店運營。我認為，未來無人便利店必然是全產業鏈的，只做技術層面不是真正的新零售。全部都做的話，就需要和技術進行不間斷的溝通、升級。

在這個要求下，升級是數字式的，一個階段就要提一個要求，然後針對新要求進行統一規劃、開發，之後再進行升級。所以，技術研發肯定要自己做才行。而且技術道路會非常漫長，這就需要有一個專業的團隊，來跟前端、中端、後端不斷地磨合。

無人零售的終極形態

整個無人零售目前都處於萌芽期、種子期，如果處在第一梯隊的繽果盒子是以10為單位在做，那麽大多數無人零售還在剛以個數單位在做。

那無人便利店未來會經歷哪些變革，最終會變成什麽樣子？在我心目中，最終的樣子就是“物網”。2011年公司剛成立，我們的理想就是讓無人便利店鏈接到家里，手機是支付手段和選擇終端，客廳就是它的接收終端。

當在手機上選擇商品之後，便利品就會從共享便利倉到達管道，機器人借此把東西運送到客廳。最終無人便利店一定是這樣的狀態，中間可能還會有其他形態。

比如，現在的無人機運送，24愛購也準備做天上的無人機運送，商品從盒子出發被無人機送到消費者窗臺，當然這可能只是中間狀態，終極狀態是“物網”形式，通過管道或者其他的形式直接送到每家每戶，現在可以說是24愛購初期狀態，我們會沿著這條路一直走下去。

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熊貓資本李論：無人便利貨架的春天還要跨過幾道坎？

熊貓資本 2017-10-10 14:29

來源 | 熊貓資本（ID：pandavc）

文 | 李論

編者按：

新零售領域的新戰場看似出現在了辦公室。近月來，熊貓資本也集中掃描了無人便利貨架領域，並通過與這個領域的絕大多數創始人的接觸，結合數據、關鍵假設和建立相應的財務數據模型來幫助判斷。

熊貓資本合夥人李論持續關註著新零售領域的變化，也在近來對無人便利貨架有一些想法和思考，他認為創業者們需要從盈利模式、交易相關方多寡、人群價值、消費轉化率、供應鏈等因素去思考這一領域存在的難點和可能遇到的“坑”，倘若能通過這些關卡，才有望迎來真正的春天。在此與大家分享。

近來，新零售領域的新戰場看似出現在了辦公室，過去幾個月中，已有30多家無人便利貨架獲得融資，而京東、餓了麽、每日優鮮等大型玩家也紛紛入場。

但辦公室無人貨架是馬雲所說的新零售嗎？這里面到底有沒有真正的大機會？

在我看來，馬雲講的新零售和現在創業者做的“新零售”創業不是一回事，單純用無人貨架、無人便利店來理解新零售事實上是走偏了。新零售本身存在著很多機會，比如新的品牌、新的品類、更多地包含了新體驗的零售模型。

我們持續在關註無人便利店、無人便利貨架這些方向的投資機會。

近半年來，熊貓資本集中掃描了無人貨架領域，投資團隊和這個領域的絕大多數創始人都有接觸，我們在能獲得的數據基礎上結合關鍵假設，也建立了相應的財務數據模型來幫助判斷。

研究下來，我們發現無人便利貨架路很長，坑很多。我在這里拋磚引玉，和大家探討，真心希望創業者可以解決好這幾個問題，也歡迎大家來拍磚。

一、盈利關

無人貨架能夠規模化盈利嗎？

無論是無人開放式貨架、冰箱還是自動販賣機，辦公室零食貨架的客觀條件決定了其售賣的大部分商品在一定的時間內都將以標品為主。

我們在研究了全家、7-11等傳統便利店的數據後發現，便利店的主要利潤來自高毛利的熱食、鮮食等非標品，以及高毛利的新品（全家、7-11等便利店具有渠道品牌價值，因此可以售賣沒有產品品牌的新品），因此如果大部分的貨架都以售賣標品為主，那麽其利潤空間是十分有限的。

此外，我們還綜合考量了現有的補貨成本、貨損率等多維度的數據，並建立了模型，計算下來的結果是如果僅通過貨架產品的出售來獲取收入，辦公室貨架很難規模化盈利。 

二、爆發關

不是好生意，有沒有可能是好項目？

辦公室無人貨架有可能爆發嗎？

我們認為，因為交易相關方太多，無人便利貨架不太可能出現爆發式單量增長。

在互聯網交易平臺中，交易牽涉的方數越少，發展速度越快。這幾年，外賣平臺、網約車平臺、共享單車領域的發展以及相互對比可以很好的解釋這一點。我們以摩拜、滴滴、餓了麽三家公司為例。

摩拜是人與車的鏈接，兩者建立關系只需要1個“人”，另一方是車這個標準化硬件；滴滴則是“司機+乘客”2方；再到餓了麽，是“飯店+外賣員+用戶”3方。

每完成一筆交易，相當於平臺要在這幾方之間完成撮合，需要的撮合方數量越多，交易規模化越難，也越慢。如下圖，撮合方最少的摩拜，日單量在120天內就突破100萬單，到2017年4月，摩拜單車日單量突破2000萬單；而需要撮合兩方的滴滴達到日單量100萬單，用了近2年；撮合三方的餓了麽，實現一天一百萬單，則用了超過60個月（5年）。

再看辦公室無人便利貨架，涉及到的撮合方比餓了麽的三角撮合關系還要複雜。包含場地方、貨架方、補貨方、用戶方四方，甚至可能面對場地方和決策方分離，用戶方和買單方分離。而且在這種多角撮合關系中，除了無人便利貨架平臺本身，其中的任何一方都沒有足夠的動力或者意願去推動交易的達成。

我們曾總結過互聯網項目爆發的兩個關鍵前提，一是大量的未被滿足的需求，二是足夠標準化的產品，不管是軟件還是硬件，或者兩者的結合。以摩拜為例，在摩拜單車出現之前，用戶隨時隨地的騎車，短途1-3公里之間的出行，是存在大量未滿足的需求的。摩拜單車本身是足夠標準化的智能硬件產品，所以，摩拜單車是滿足這兩個關鍵前提的。

辦公室零食貨架能夠滿足這兩個前提嗎？

三、人群價值關

辦公室零食貨架覆蓋的人群有沒有價值？

再說一個分眾的故事有可能嗎？

一部分辦公室無人貨架的創業者在講一個故事：它們能夠更早、更頻密地觸達辦公室的白領用戶人群，這部分用戶大多數是受過教育的年輕人。有了流量之後，不僅通過無人便利貨架的交易變現，還可以延伸到廣告等領域。乍一聽，這樣的邏輯看起來還是很合理的。

但是仔細觀察來看，辦公室人群不是今天才有的人群，這一人群並不具備獨特性。過去數年，連鎖便利店、分眾樓宇廣告、微信、各種APP，早已通過N種辦法觸達了辦公室人群，換言之，辦公室無人貨架沒有觸達新人群。

未來的消費人群屬性將越來越多樣，特別是90後、00後消費者的崛起，更加劇了消費人群特性的多樣性。比如說，是不是有一群消費者更願意在虛擬世界里，而非面對面跟人交流接觸？所以在消費形態上，也會傾向於“無人”的業態？我認為，如果這個行業有機會，並不是零售本身的形態發生了變化，而是因為產生了新的消費人群。

更為關鍵核心的是，在觸達用戶之後，交易的轉化率如何？

從一缸米中抓出一把米，其價值並不大，關鍵是在你手里生米要煮成熟飯，最好還是區別於普通米飯，更有差異更有價值的米飯，比如壽司飯團。

四、轉化關

無人貨架的消費轉化率能如預期嗎？

我們常說，流量很重要。但很多人忽視了更重要的一點：現在的互聯網產品並不缺乏觸達廣泛用戶的路徑，而是缺乏大規模轉化用戶的能力。

無人便利貨架希望通過場景化地、密集地布點，在物理距離上更加貼近用戶，從而提高用戶的購買頻次，但貨架的形態在距離上的接近了，卻不得不犧牲了SKU的豐富度，從而犧牲了到店流量的轉化率。

年輕人為什麽願意去便利店買東西，哪怕是便利店的產品比超市的產品會貴一些。原因是，在時間有限的情況下，年輕人所日常需要的大眾消費品（零食、餐飲、日用品等）基本上都可以從物理距離更近的便利店找到。

這意味著，商品SKU豐富度是促成消費轉化的一個重要因素。

反觀無人便利貨架，目前，無人便利貨架更準確的名字是“無人便利零食貨架”。有了無人便利貨架，用戶想吃零食可以唾手可得，但是如果想買其他日用品等，還是需要去便利店或者超市。所以，無人便利貨架為了便利和方便管控，第一時間犧牲了SKU的豐富度，隨之犧牲了高客單價轉化的機會。

此消彼長之間，很難說無人便利貨架的消費轉化率能有相較其他零售業態更為出色的轉化率。SKU少，而且過於標品，可能會是制約無人貨架消費轉化的一個瓶頸。

五、供應鏈關

取勝的關鍵因素是什麽？

我們還是堅持認為辦公室無人便利貨架只是零售形態的補充。

從需求的角度出發，用戶的剛需是獲得想要的商品，而至於這個商品距離他5米還是15米，可能不會帶來顯著的購買決策差異。

既然無人貨架是零售形態的一種補充，那麽最終拼的仍然是供應鏈。傳統零售的供應鏈體系具備較強的優勢，在經過多年的資金投入和發展後，傳統玩家在數據選品、快速響應和補貨成本等方面都會與一般創業者拉開較大差距。我認為，最後大幾率勝出的還是那些有供應鏈優勢的傳統玩家，或者能最快跑通跑順供應鏈的創業者。

目前看來，市面上還沒有一家無人便利貨架到達了爆發的程度。我們在看過了市面上現有的大部分項目之後，確實發現這一領域存在著各式各樣的難題，若想走向爆發，以上這些坑窪和關卡需要創業者去規避和解決。我僅提出這些想法，希望和創業者、投資人們一同探討。

作者簡介：

李論

熊貓資本合夥人

關註新零售、消費升級、互聯網金融、供應鏈等領域

2015年發起創立熊貓資本。此前，他曾任合力投資合夥人。更早之前，在晨興創投負責投後管理工作。

李論曾有成功的創業經歷，所創公司被納斯達克上市公司收購，也作為天使投資人參與早期項目投資。多年的創業和投資經歷，使李論在新零售、消費升級、互聯網金融、供應鏈等領域有深入研究並重點下註，投資代表項目包括摩拜單車、米麽金服、淘當鋪、好貸網等。

李論畢業於廈門大學生物系。在創業之前，李論曾在FT中文網和國際金融報從事過媒體公司管理工作。

機構簡介：

熊貓資本成立於2015年，由四位合夥人李論、梁維弘、李心毅和毛聖博發起成立，擁有人民幣和美元雙基金，投資階段覆蓋天使輪到B輪。團隊成員來自於晨興創投、啟明創投、策源創投等國內一線主流基金以及達泰資本等PE公司，投出過諸多獨角獸互聯網科技公司和上市公司。

熊貓資本持續關註互聯網金融、新消費、出行、文化娛樂、供應鏈、人工智能等領域。成立兩年，已投資摩拜單車、米麽金服、凹凸租車、一智通、開雲汽車、Coterie、Parkbox等數十個明星創業項目。

熊貓資本堅持價值發現、精品投資的策略，不跟投資風口，獨立思考，被投資圈業內譽為“向上拐點發現者”。秉持著“把你當寶”的理念，熊貓資本重倉優秀的創業者群體，致力於成為其第一或第二個投資人。

2017年，熊貓資本入選投中2017中國最具投資潛力投資機構TOP20、CLPA “最具 LP 投資價值 GP-天使與創業投資基金50強”、36氪“2017共享經濟領域TOP10”，獲評2017年“第一財經最佳VC”。此前，熊貓資本還入選“投中2016年中國最佳早期創投機構TOP15”，並獲得烏鎮互聯網大會2016年度新銳投資機構30強、華興資本2016年度新興VC投資機構TOP10等榮譽。

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南有呂廣渝，北有莊辰超，沒有供應鏈的無人貨架統統會死掉！

野草新消費 2017-09-28 18:15

當你還在為“無人便利店和無人便利架哪個是風口”糾結時，猩便利和便利蜂早已分別打出了組合拳。近日，便利蜂宣布入局無人便利架，猩便利在上海連開6家便利店，也被外界視為便利店中的 “盒馬鮮生”。兩家巨頭不約而同的采用了“便利店+便利架”的組合模式。

鈴木敏文在《零售心理戰》里說，過去40年，7-eleven通過首創24小時營業、鎖定熱銷產品和提升銷售力，成為便利店行業的引領者。而到了2017年，無人便利店、無人售貨機、無人貨架、新型便利店等顛覆性的新零售形態層出不窮。

能打敗7-eleven的，一定不是另一個7-eleven，也許是猩便利或便利蜂這樣的“新物種”。本期，野草新消費采訪了光速中國創始合夥人韓彥，從他的觀點里，你能看到一個“新物種”的胃口和欲望。

口述 | 韓   彥

整理 | 張乘輔

新零售為什麽會爆發？

馬雲提出新零售和Amazon Go無人服務，作為兩個標誌性事件，拉開了零售新時代的序幕。但新零售的變革為什麽集中發生在現在？

我覺得主要有三個原因：

第一，移動互聯網的發展和移動支付的普及。這幾年，網上約車、共享單車等支付場景，以及微信、支付寶等應用使得無線支付迅速發展和普及，人們已經養成移動支付的習慣，使零售的線上線下聯通成為可能。

第二，無人便利店BOX、自動售貨機、無人便利架等終端逐漸出現，為新零售搭建出全新的消費場景。

第三是比較核心的，隨著消費升級，人們對商品需求逐漸提高，不僅要買得到，還要更加方便、快捷，並且有更好的服務和體驗。

在眾多零售形態中，我個人比較看好的是“升級版便利店”。升級便利店的核心在於具有更好的產品、更優的服務和更高的效率。

消費者的第一訴求就是以更便捷方式買到更喜歡、更優質的商品，並得到更好的服務。所以，便利店的核心不是“有人”和“無人”，重要的是能夠滿足消費者的第一訴求。

“便利店+便利架”才是最優形態

今年，“新零售”整體經歷了四波發展：第一波是無人自助售貨機，主要是賣咖啡、橙汁、盒飯等產品；第二波以繽果盒子為代表，開始出現無人便利店；第三波就是現在比較火的無人便利架，全新消費場景觸達用戶；第四波，我認為是升級版本的便利店，比如我們投資的猩便利。

這四波形態中，要求越來越高，維度也越來越高。我判斷今年最大的投資和創業都會發生在新零售領域，而且會是升級便利店。

單靠幾個貨架是解決不了問題的，只有貨架的零售，好比裸奔一樣。而升級版便利店在供應鏈、系統、數據、運營等方面的要求，遠超傳統便利店。這對團隊要求非常高，純互聯網的人、純零售的人、純做系統的人、純做技術的人都是搞不定的。

我覺得便利蜂是行業內第一個吃螃蟹的公司，也是摸著石頭過河，難免會走一些彎路，遇到一些問題。但我對互聯網人強大的能量和獨特的布局非常有信心，比如便利蜂現在的布局打法就不是傳統的模式，傳統零售商很難理解 。

9月以來，無人值守便利架被炒得沸沸揚揚，其實無人值守便利架並不是新物種，一年前在很多地方就出現無人貨架了。

同時，它也不是很多人理解的“架子+零食”的簡單形態，它需要強大的供應鏈能力，沒有供應鏈能力的貨架公司是不能存活下去的。為什麽選擇猩便利？因為它采取的是“便利店+便利架”的打法，這是需要有很強的供應鏈、數據、系統作為後端支撐。

我認為，無人值守便利架具有無限的空間。

比如，它能獲取一個人在什麽位置、什麽時間、買了什麽東西等詳細數據。餓了麽就做了一件事情，讓你訂的食物在30分鐘送到，然後就造就了2000萬訂單量。而猩便利，則能使你在幾分鐘、幾百米內就能吃到想吃的東西，而這是一個千億級市場。

消費場景的不斷更新也會導致新的商業革命。因為無人便利架，這個變革首先是從辦公室爆發的，但我相信未來300米內的消費解決方案都要進行變革。以便利店為中心，輻射周邊2—3公里的購物需求，再配上無人便利架，解決最後一百米購物問題。

目前，中國便利店的日銷售額平均在5000元左右，羅森、全家好一點的店能達到1萬多元。但通過猩便利的組合拳打下來，未來可能做到10倍、20倍，甚至更高的日銷售額。有了利潤，便利店業態本身就會極大提升，就能給消費者帶來更大的優惠。比如，銷售量就能反映到供應鏈上來，便利店就有議價能力，就可以拿到最優惠的產品，然後反饋給消費者。

誰會是未來新零售的標準制定者？

現有的升級便利店中，我比較看好猩便利，我認為猩便利可能會是未來新零售的標準制定者。至於為何投資這個項目？

首先，猩便利的創投團隊是目前升級版便利店中陣容最強大的。

創始人為原大眾點評COO呂廣渝，原羅森中國副總裁曉村先生也加入猩便利任COO。投資方有光速中國，原美團點評系多位高管以個人身份參投。包括原美團CEO王興、原大眾點評CEO張濤，大眾點評CFO葉樹蕻和美團副總裁王慧文。融資和高管團隊堪稱豪華，天使輪融資就超1億元人民幣，可以說是“銜著金湯勺出生”的。

其實，新零售的入場券是很難拿的，從事新零售行業需要超強的思維格局，對個人在行業里面的時間和經驗要求也非常高。我覺得呂廣渝的思維能力、領導力、執行力、融資能力以及融合互聯網和傳統兩類基因的能力都是很強的。

其次，猩便利的打法是更高格局的，它是“便利店+便利架”的組合拳。

單從無人便利架來看，猩便利的上萬臺架子遍布十幾個城市，並且第一個提出了行業標準：日補貨周上新。此外，猩便利在8月底、9月初發布新聞之後，無人貨架的行業就沸騰起來了。它其實是一個很低調的現身，但像一個深水炸彈，把整個行業里面的玩家都炸出來了。而且，無人便利架僅僅是猩便利的冰山一角。

最後，猩便利具有強大的供應鏈、倉儲物流以及數據系統。

現在99%的便利店和便利架沒有供應鏈支撐，或者供應鏈只是簡單的采購。而猩便利有20多年實操經驗的供應鏈團隊和多個鮮食團隊一起作戰，普通便利店、便利架的鮮食鳳毛麟角，而猩便利的鮮食則是非常豐富的。南有呂廣渝，北有莊辰超，猩便利和便利蜂是新零售走的比較靠前的，很多其它的都是在跟跑。

沒有供應鏈的無人貨架都會倒閉

猩便利一出場，就制定了行業標準，運營上按“日補貨周上新”、“千架千面”來執行。其運營團隊是新美大當年打百團大戰的幾個將軍，具有超強的執行力。同時猩便利的系統團隊也很厲害，用戶畫像可以做到非常精準。

舉個例子，你喜歡吃面包餅幹，當你買了五包後，就會有感謝你多次光臨的免單優惠。你經常買鴨翅，系統知道你喜歡鴨貨，明天就會有鴨脖子上架。再比如，你是招行白金卡用戶，就會有白金卡免費吃的營銷活動。

猩便利就類似於線下的淘寶，依托數據了解線下消費者的消費習慣，從“人找貨”重構到“貨找人”，既可以提高效率也可以提升體驗。

很多人有疑問，為什麽猩便利要強調“千架千面”？我認為，一個人的需求是千變萬化的，並且是永遠不能完全滿足的。在沒有摩拜和ofo之前，我們天天騎自行車，並不覺得需要共享單車，但共享單車出來後我們就離不開了，這就是生產決定需求。

便利店也如此，當它知道你的消費習慣後，就會針對性地為你提供產品和服務。我相信所有人面對這樣的產品或服務，都會非常激動和喜歡，而不會不在意。

其實現在很多無人貨架的項目都在和大商家合作，這種合作是因為它們的供應鏈能力太單薄了，必須合作，不合作就死。不合作開放的架子，他們就會變得非常單一。

升級版的便利店盈利形式眾多，有產品零售利潤、渠道/平臺費用和廣告費用，潛在的價值還有流量和數據等。其中，僅產品利潤就會很大。我認為新型便利店的效率會是傳統便利店的2-3倍，有效率，就有銷量，自然也就有利潤。

現在很多巨頭都在布局線下零售，京東、每日優鮮也開始鋪設無人便利架，但猩便利選擇ALL in，其它大平臺，只是部分業務。而且，我對猩便利的模式也很有信心。

未來不久，沒有供應鏈的無人貨架都會倒閉或者被收購。從現有便利店來看，我認為“南有呂廣渝，北有莊辰超；南有猩便利，北有便利蜂”，這種升級便利店會用線上線下的運營能力、數據能力、供應鏈能力來征服消費者，而傳統便利店都將會向其靠攏和學習。

* 本文由野草新消費原創，作者張乘輔，編輯張曉軍。加入消費升級VIP群，請加野草君微信（18710037601）。

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別扯無人貨架模式多好了 你們認為的風口 確定真的不是瘋了？！

靈獸 2017-10-18 11:37

來源 | 靈獸（ID：lingshouke）

作者 | 陳嶽峰

靈獸按

我們處在一個商業快速叠代的時代，技術的發展突然在某種程度上決定了商業的升級與發展，甚至創造出了新的商業形態，未來或將開辟新的商業模式。但有一點很重要：技術是來重塑和升級商業，但絕對不是用來取代商業的。同樣，故事永遠只能是故事，它不是現實。

（一）

真是天上一日，人間一年。

在國內呆了不到一個月，發覺中國零售業已經變了好幾次臉了，比如，無人便利店的戰局中又加了N個“挑戰者”，而無人貨架——這個在前兩年還悄無聲息，只在一些辦公場所零星可見的玩意，竟然成為了最炙手可熱的詞。而且，很多行業機構和媒體竟然還把它標榜成了又一個新零售下的未來新的商業模式。

我勒個去。

原來新模式的騰空出世竟是一件如此簡單的事情——實體零售折騰了這麽多年，什麽供應鏈建設，商品經營能力，生鮮經營能力，消費體驗升級，門店改造升級，到頭來，人家隨便在一幢寫字樓各個公司的辦公室里放到一兩節小小的貨架，擺上幾十到數百個休閑商品，讓那些坐在公司的白領們掃一掃就能隨心購買，就號稱要打劫掉你原來的消費者了。

不管你信不信，我覺得資本應該是暫時相信了。

資本也在瘋狂追逐這些無人貨架的企業：七只考拉(A輪5000萬元)、友盒(A輪數千萬元)、果小美(A輪1000萬美元)、陽光樂選(Pre-A輪1000萬元)，猩便利(天使輪1億元)，經緯中國、IDG創投、藍馳創投等知名投資機構紛紛入局。

據公開報道，今年1月至今，無人自助設備領域已披露的融資項目為已超過25個，累計金額超30億元（這其中包含了無人便利店、咖啡店等，不僅僅是無人貨架）。

小e微店，每日優鮮便利購、果小美、領蛙、哈米科技、猩便利、有品、便利吧、七只考拉、零食e家和咕噠獵人等等，甚至連京東這樣的大佬級玩家，都按捺不住激動的心和顫抖的手，生怕在這個線下的新生意上又落後了，趕緊宣布入局：京東之家要瞄準公司辦公室布局開放式貨架，定位為無人值守自助迷你超市。阿里系的盒馬鮮生也不甘示弱，9月27日宣布要開設辦公室無人貨架。去哪兒前CEO莊辰超創辦的便利蜂也湊熱鬧，號稱要進軍辦公室無人貨架業務。

真有一種群雄逐鹿的趕腳。只不過，群雄逐的究竟是一條活鹿還是一條死鹿？

部分無人零售融資一覽，來源：網絡

（二）

靈獸也算是最先關註無人零售的新媒體之一，應該說對這個領域尚不陌生。但這麽多玩家在這麽短的時間內搞出這麽瘋狂的玩法，確實讓人“大開眼界”。

靈獸君前兩天在中關村一個眾創空間里看到小e微店投放的無人貨架，不到2平米的面積，大概2米來長的貨架，sku不足百種，基本是零食類商品，顯然這類商品對女性白領的針對性更強一些，針對男性消費者的剛需類商品很少。

這樣的無人貨架更像是一場針對辦公室女性的生意，再聚焦一點，是針對辦公室女性無聊時休閑零嘴消費的一個生意。

如果你非要說這樣的一個生意就可以支撐起這麽多的企業在剎那間湧入並還能保持可持續地發展——由於市場的發展誰也不敢保證，萬一這個鬼就是這麽變態，真的可以支撐呢？當然，從理性角度而言，靈獸君只能表示呵呵，希望諸君前行多珍重。

按照大部分無人貨架企業的通行邏輯，這種無人值守的貨架省去了實體店最為昂貴的人工和場地成本，大大提升了企業效率。理論上看起來，這樣的推理天衣無縫，但在實際運營中，人工和場地成本可能是會節省一些，但提升企業效率就見仁見智了。先不說所有的辦公場所都是否會讓無人貨架免費進駐，或者說長期免費下去（如果競爭加劇，不排除企業會漫天要價或者無人貨架競爭同行主動提高費用以換取進駐，這樣會導致全面惡性競爭，行業將難有贏家），鋪貨、補貨的人工成本，顯然是很難節省的，對於缺斷貨的補貨速度與效率，也很難和有人實體店媲美。

部分無人貨架主要參數對比，來源：網絡

不可否認，無人貨架和無人便利等無人零售業態一樣，有它自身的市場生存空間，但非要說它是一個代表未來的新商業模式，那真是難以茍同。

因為，它確實也算得上是一種新的零售業態，在接近消費者的過程中前進了一大步，但仍然只能是對目前零售渠道和方式的一種豐富與補充，既談不上打劫，更遑論替代——某種程度上說，它甚至都不可能有無人便利店這樣的長久生命力與市場發展空間。

說到這里，靈獸君不妨從非專業的角度來多說幾嘴。

（三）

打劫線下流量？

確實有一定作用，但這種作用極為有限。無人貨架確實可以截流一部分辦公場所的即時性消費，但受空間、環境、陳列面積及商品選品能力等多方制約，很難滿足這些用戶的需求，也就無法對他們形成持續的吸引力。

將獲取的線下流量用戶引流線上？

人有多大膽，地有多大產。這同樣是在理論上完全成立的選項。但事實上，除了極個別大型平臺有這樣的能力用無人貨架將線下流量引流到線下——這樣的引流也是非常微弱的，因為這部分消費人群早已經是他們的用戶了。至少新入局者想借此打線上流量的算盤，更多只能是南柯一夢，很簡單，哥，請你給我一個足夠心動的理由先。

還有無人貨架企業想通過線下獲取的流量來使企業平臺化，通過平臺來做衍生服務，想的都沒有錯——和資本說起來也全是故事，確實好融資。只不過，理想很豐滿，但現實一定會讓你知道它有多骨感。

收集線下數據，獲取大數據分析？

這個的可行性稍大一點。但相比電商和實體店極為豐富的品類選擇，無人貨架受限於面積和sku數，給用戶的選擇本身就是有限的，這種先天就給用戶制造選擇限制的售賣方式獲取到的用戶數據，是否足夠成為大數據的樣本？

還有一種更大的可能是，你獲取到的線下數據，最終可能會誤導了你的大數據最終的分析成果。比如，去掃碼無人貨架購買一堆商品的人，可能有大部分商品是幫同事順便代買，而需要某種商品的人，從來都不需要親自去掃碼購買。。。。而且，用戶在辦公時間和自由時間、在不同環境和不同角色的置換下，消費習慣和消費需求都發生很大的變化，那麽，這種屬於無效數據或缺陷性的數據，你花這麽大成本和心思在這上面，值得嗎？

滿足辦公室人群的即時性需求？

首先，辦公室人群的即將性需求是存在的，這個不假。但這個需求究竟有多大？就算大到可以支撐無人貨架的運營並盈利，這部分需求就全部會消費在無人貨架上？

比如，京東到家的無人貨架是采用“開放式貨架+冰箱”的陳列形式。其中，開放式貨架入駐標準是公司規模不低於30人，冰箱不低於80人。在選品方面，主要以日常零食、飲料為主，少量涉及乳制品等鮮食。很難想象靠這30人能日複一日地養活這個無人貨架，到底誰在養著誰？

還有，除了少數公司允許上班時間自由活動，大部分公司應該是有嚴格的規章制度，一邊掃碼買東西，買完後一邊吃著零食一邊工作？呃，這畫面還可以更美麗一點。

很多公司即使允許無人貨架進駐，估計也只會允許員工在中午休息時間或下班時間使用，那麽問題來了，人家好不容易有個中午放風的時間和下班回家的時間，為什麽要消費在你的“密室空間”上？

損耗可以有效控制？

目前除了靠用戶自覺，無人貨架基本無法解偷盜、漏付款等問題，損耗率遠超有人實體店是個不爭的事實。

根據南方都市報的報道，位於廣州市天河路365號的開放式無人售貨店在今年3月底開張，第一個月依靠顧客自覺付費曾創造零逃單記錄，但隨著知名度的提升，顧客越來越多，商品丟失也日漸嚴重，最終入不敷出。該店鋪在開張三個月後選擇關閉。

如果無人貨架不放在寫字樓里，放在其他區域，偷盜率還會更高。從這個角度而言，無人貨架的消費場景很難在其他場所複制。

按照果小美CEO閻利瑉的說法，果小美的無人貨架必須放在公司大家都能看得到的區域，也主是眾目睽睽之下。這樣確實可以有效降低損耗率，但這就限制了複制性，而且也加大了進駐的難度，畢竟，多少公司有這麽大的閑心，有這麽一塊閑地兒，讓你來隨心所欲地折騰？

更好的供應鏈效率與選品能力？

某無人貨架企業的CEO是這麽說的：我們有自己的方法論：能看到辦公室白領最大公約數的需求，通過大數據找到爆款，通過用戶參與篩選出產品……等等。比豐富度肯定比不過京東天貓，我們追求的是極致單品。

可拉倒吧。在辦公室里，你永遠知道爆款是哪一款。而且，一個寫字樓，成百上千家公司，每個辦公室的爆款都不一樣，你的理貨員得要有多強大的內心和多麽充裕的時間 ，才能完成真正千架萬品的上貨、補貨？你的供應鏈能力得要有多強大，才能滿這種多點但客單低、要求還可能完全迥異的這些用戶大爺們的需求？要知道，電商企業這麽多年在供應鏈上才剛剛找到點感覺，實體零售企業在標準化門店複制的過程 ，供應鏈的效率提升也一直並不如意，請你告訴我，為什麽你一出生，就自帶了高效供應鏈？天生的，天生的，天生的嗎？

從產品結構和產品品牌上來說，很難去迎合年輕人對新奇特商品的需求。目前無人貨架陳列的基本是一些傳統食品品類，即使增加了一部分進口零食，也遠遠沒有選擇的豐富度。況且，休閑食品這個品類的更叠速度非常快，爆品的淘汰速度非比尋常，目前這些無人貨架的玩家們，根本不具備這樣快速的供應鏈能力尤其是選品叠代的能力。

商品決定一切，無人貨架已經拋棄了服務，如果連商品都吸引不了用戶，你還剩下些什麽？還是像羽泉的歌唱的那樣：只剩下兩滴冰凍的淚水？

當然，無人貨架絕非一無是處。只是想說，便縱有萬種風情，你也並非全能，而且短板並不少。

（四）

按照目前宣傳的“主旋律”：無人貨架身符合“打碎大倉庫，走近消費者”新零售趨勢，一方面迎合了零售企業改變的契機，一方面也代表了新零售的發展趨勢，即線上線上融合，提高供應鏈的效率。相比於無人便利店，無人貨架突破了時間和空間的限制，節約了運營商的運營成本和時間成本，而且更靠近消費者，能夠產生一種消費暗示的效果。

受限於公司、物業、場景、鏈接的多重因素，不穩定性最高，投入成本與回報的產出是否能成正比？

在這個問題上，靈獸君倒更認同熊貓資本合夥人李論的觀點：單純用無人貨架、無人便利店來理解新零售事實上是走偏了。他很不客氣地指出，因為交易相關方太多，無人便利貨架不太可能出現爆發式單量增長。

他舉例稱，在互聯網交易平臺中，交易牽涉的方數越少，發展速度越快。撮合方最少的摩拜，日單量在120天內就突破100萬單，到2017年4月，摩拜單車日單量突破2000萬單;而需要撮合兩方的滴滴達到日單量100萬單，用了近2年;撮合三方的餓了麽，實現一天一百萬單，則用了超過60個月(5年)。

而辦公室無人便利貨架，涉及到的撮合方比餓了麽的三角撮合關系還要複雜。包含場地方、貨架方、補貨方、用戶方四方，甚至可能面對場地方和決策方分離，用戶方和買單方分離。而且在這種多角撮合關系中，除了無人便利貨架平臺本身，其中的任何一方都沒有足夠的動力或者意願去推動交易的達成。

要我說，還真有保持頭腦清晰的資本呢，真是難得。

（五）

曾號稱要做10+門店的西貝快餐項目，昨天被西貝董事長賈國龍叫停。他表示，西貝將聚焦單業態、單品牌，對西貝蓧面村進行叠代升級，追求高科技含量、高勞效。

能有這樣的意識和放棄的勇氣，西貝在快餐項目上至少還能說沒有完全是瞎折騰一場。

沒有誰是無所不能的，就算是玉皇大帝，有時候也鬥不過一只猴子——這一點用在進軍無人零售的許多企業身上也合適（尤其是一些知名企業和品牌），用在今年被吹上風口的不少便利店品牌上也同樣貼切。

靈獸君所在的寫字樓，不足50米的距離，開了4家便利店：全時、好鄰居、中商惠民、便利蜂，其中便利蜂剛剛開業，正在促銷活動中，下載APP後不少商品可以享受4.9折，但也沒有看到人滿為患的場面——就這幾棟寫字樓的消費者，支撐一家便利店生存沒有問題，這下好了，4家基本零距離競爭，用超市發董事長李燕川的點評：沒有各自的主打商品及吸引目標顧客的服務，就是混戰。

這種混戰的結局就是4家最後都會生不如死——這樣的不計後果的廝殺，意義何在？

同樣，一個新的商業業態，同時也還算是一個好的新業態（暫時還談不上商業模式），無人貨架乃至無人零售皆需要精心打磨與呵護，最不應該的就是急於求成，急功近利，搞得行業雞飛狗跳，並不會為大部分企業帶來多少好處，反而會延緩整個創新的過程。

浮華散去，一切皆空。

我們處在一個商業快速叠代的時代，技術的發展突然在某種程度上決定了商業的升級與發展，甚至創造出了新的商業形態，未來或將開辟新的商業模式。但有一點很重要：技術是來重塑和升級商業，但絕對不是用來取代商業的。同樣，故事永遠只能是故事，它不是現實。

各路玩家大仙們，請一定不要本末倒置了。

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無人貨架並購第一案背後：跑馬圈地 高毛利商品、業態融合成致勝關鍵？

全天候科技 2017-10-24 16:41

來源 | 全天候科技（ID：iawtmt）

文 | 徐誌成

光速中國創始合夥人韓彥稱，便利店售賣的生鮮、熟食兩大品類單件利潤約達50%。他認為，無人零售本質上仍是供應鏈、大數據、物流配送的逐步升級，因此不看好單個做無人貨架的企業。

10月23日，猩便利方面對外宣布，已完成對51零食的全資收購，這也是辦公室無人值守貨架領域的首宗收購案。在此次並購後，51零食創始人張淵斐將前往猩便利上海總部任職，參與猩便利在全國的業務擴張，51零食的團隊則繼續留任重慶。

隨著無人零售的井噴式發展，無人值守貨架、無人便利店、自動售賣機開啟了繼共享單車之後的又一輪“彩虹大戰”。

猩便利成立於今年6月份，入局的時間並不算早，但這並沒妨礙其在規模上後來居上。這家公司總部在上海，據媒體最新披露的數據，其無人貨架已覆蓋全國 15 個城市，點位已突破萬個，智能便利店也已在上海開業 8個。

據了解，猩便利曾在不到3個月的時間就獲得了超億元天使投資，由光速中國領投，美團點評的創始人張濤、王興、葉樹蕻、王慧文也參與其中。

猩便利的團隊是促使光速中國等投資人下註的一個關鍵因素。“猩便利”的核心創始團隊曾在大眾點評、日本羅森和阿里巴巴擔任高管。如今，猩便利已經與阿里巴巴、美團點評、優客工場、中國平安等企業達成合作。

51零食則是一家無人貨架公司，其布局主要集中在重慶和成都地區。51零食創始人張淵斐曾在Uber任職，在之前曾在鏈農負責西南大區的運營，管控的農產品SKU超過3000個。

1

品類選擇成關鍵

金沙江創投合夥人江瀾曾在《為什麽我沒有投無人便利貨架》一文中指出：“無人貨架門檻不夠高，市場上很快會進入很多個玩家，難防守，但從貨架投放來看，現在各家的做法差別不大，商品差異也不大，大家都在齊頭並進向前沖的階段。”

在無人便利店跑馬圈地的同時，如何盈利成為創業者和投資人關心的問題。

哈米科技CEO趙文強曾對全天候科技表示，“一個普通的陳列貨架，成本在300到400塊之間，貨品總價約600元，BD成本在100元左右，鋪設一個無人貨架點位的初始成本在1000到1500元之間。”而這其中並不包括倉儲物流、貨物丟失等成本，他說，一個貨架平均一天的銷售額約在150元左右。

“在我國大部分的便利店毛利率為20％左右，實際上的凈利潤只有3-4個點。像全家，7-11這種國際品牌毛利率可能達到25％-30％間，但是凈利潤也不高，這是一個“撿鋼镚”的行業。”陜西嘉品便利總經理潘岷曾對媒體這樣說道。

以每個無人貨架日銷售額150元，凈利3%計算，每個貨架每天的凈利只有4.5元，即便初始成本以1000元計，也需要222天左右才能收回成本。

不過，目前，無人貨架售賣的大部分商品都是以標品為主，想要在短期內實現盈利並不容易。 

此次猩便利對51零食的收購，除了“跑馬圈地”之外，還有一個目標就是擴充生鮮品類。據了解，51零食貨架的生鮮占比達60%-70%，零食占比30%。這將有效的補充猩便利在生鮮品類的短板。

猩便利聯合創始人兼總裁司江華在接受全天候科技等多家媒體的訪談中也表示，“猩便利的店鋪中有60%都是貼有猩便利logo的PB類（Private Brand，自有品牌商品或中間商品牌商品）產品，其中最典型的就有我們自行加工生產的熟食品類，這也是我們跟其它同類競品的差異之一。”

而從全家等便利店的運營經驗看，生鮮、熟食作為高客單價高的高頻消費品類，成為線下便利店的主要盈利來源。投資了猩便利的光速中國創始合夥人韓彥告訴全天候科技，“便利店中售賣的生鮮、熟食兩大類產品單件能實現50%左右的利潤。”

不過，生鮮品類的運營難度也是相當高。已經有眾多創業者和投資人希望在生鮮電商、生鮮o2o等方向上有所作為，但目前為止，成功的屈指可數，絕大部分生鮮項目嘗試過後又選擇放棄，甚至有公司因此而倒閉。

在品類選擇上，蘇寧的五人便利店——“Biu”也希望走出差異化。蘇寧的無人店商品主打體育用品，包括運動服、運動背包等品類。蘇寧內部人士告訴全天候科技，蘇寧布局五人便利店希望走“務實路線”，要真正能實現盈利而不是搞噱頭，在他們看來，體育用品這類高毛利的品類更容易實現盈利。

目前來看，布局差異化的高毛利產品正在成為一種趨勢。小e到家引入了網易嚴選的零食商品，而哈米科技則與易果在生鮮供應上達成合作。

2

無人零售業態將走向融合？

在馬雲提出“新零售”的概念之後，無人貨架、無人便利店迅速成為創業者和資本青睞的焦點。

該領域被披露的項目已經超過30家，企業單筆融資也是動輒過億。目前，無人零售主要有三種形態：自動售賣機、無人便利店、辦公室無人值守貨架。

韓彥表示，“今年新零售的表現，主要體現在從智能貨櫃到無人便利店再到無人貨架以及升級版的便利店。它們的本質上仍然是供應鏈、大數據、物流配送的逐步升級。因此我並不看好單個做無人貨架的企業。”

無人零售領域的合並似乎在印證韓彥的觀點。上個月，無人貨架“果小美”與智能貨櫃“番茄便利”完成戰略合並。此次猩便利對51零食的收購。辦公室無人貨架、智能貨櫃、智能便利店正在針對不同的場景相互依存、走向融合。

韓彥認為，辦公室無人貨架雖然無限接近消費者，但因其本身固有的空間限制很難形成一個產品豐富的零售場地。智能便利店則從另一維度有效的補充了無人貨架的短板。猩便利利用辦公室無人貨架和社區新型便利店兩種結合的運營模式，能有效的彌補配送的成本，實現快速的規模化。

司江華也表示，“辦公室無人貨架一方面作為辦公室場景的無人零售渠道，另一方面也能和社區新型便利店的數據打通，包括選品、物流和營銷體系，共同構建猩便利的便利零售體系。”

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無人貨架：從“面包實驗”到互聯網超級競賽

36氪 2017-11-04 10:42

在討論無人貨架之前，先說一個20世紀80年代的故事。美國有一個名叫保羅·費德曼的農業經濟學家，每拿到一個研究合同時，費德曼總會買點兒面包圈分給大家，當作一種獎勵。後來費德曼養成了習慣，每到星期五都會在辦公室里放一筐面包圈，讓大家隨便吃。這樣下去費德曼自己覺得很不劃算。為了收回買面包圈的成本，他在面包筐旁放了一個空的用來裝錢的籃子，上面標有建議價格。結果這個沒人看守的收款籃收回了95%的面包錢。後來，費德曼決定辭掉研究所的領導職務，專門賣面包圈。費德曼用很簡單的方式招攬生意：一大早，他將面包圈和一個用來裝現金的籃子放在不同公司的食品間，等到午餐時再回來取錢和剩下的面包圈。幾年後，費德曼賺的錢和原來當研究分析師時一樣多。

從今年6月底開始，阿里淘咖啡、繽果盒子、F5未來商店將無人化的概念帶了起來，這個時候辦公室貨架項目也開始宣布融資。這個行為看起來很像是蹭熱點，尤其是這些貨架看上去都沒有什麽技術含量，別說人工智能、圖像識別，連物聯網、自動售賣機的技術也用不上。這生意基本上就是在辦公室外邊擺個零食小攤，旁邊放塊二維碼的牌子。看起來與費德曼實驗並無太大差異，除了商品的種類增多、收款方式從現金轉變為支付寶／微信支付。

目前在這個賽道上已經出現領蛙、老虎快購、零食e家、小e微店、果小美、猩便利等大批新興創業公司。據《IT時報》不完全統計，目前已披露融資的無人貨架項目接近30余家，累計投資金額近30億人民幣。入局的資本包括IDG資本、經緯中國、元璟資本、真格基金等知名創投機構。

20世紀80年代就出現過的商業模式為何又再次興起了？

1、消費的大趨勢：即時性、碎片化、場景化

在之前2015年那波資本熱炒的o2o大潮來臨時，投資人已經隱約看到消費場景往“即時性”和“碎片化”這兩個方向上發展的趨勢。具體來說，年輕人們之前講究的是“我想要”，現在看重的則是“我現在就要”。一個產品，一種服務，如果不能滿足用戶當下即時的需求，消費行為的時間窗口或許就提前關閉了。同時，消費意願也是越來越碎片化的，這跟信息消費的發展過程類似。

但是在o2o時代，很多創業者的思路是希望用線上下單、線下配送的方式來滿足這種消費場景的變化——後來事實證明，這種方式走不通，碎片化、即時性的消費如果找不到足夠高頻和剛需的點，很難進一步整合降低成本。同時，o2o很大程度是“去場景化”的。看看上門美甲就知道了，它的線上下單和線下消費場景往往是斷裂的。

無人貨架的模式對比之前o2o的打法，顯然更滿足即時性、碎片化和場景化這三個點。首先，零食飲料足夠高頻、剛需。相比叫外賣和走出公司去便利店購買，無人貨架的商品可獲取性很高，用戶觸手可及，很適合在辦公室場景化下進行即時性消費、碎片化消費。可以說，在2015年之後，無人貨架某種程度上可以看作是o2o改換路徑、卷土重來的另一種嘗試。

2、流量的快速獲取

“搶占白領辦公室的8小時”，這是無人貨架的出發點。辦公室的無人貨架所扮演的角色是“陪伴、接觸”消費者，因為白領一天的大部分時間可能在辦公室，這是一個封閉場景。近年來地鐵成為越來越多互聯網巨頭布局線下廣告營銷的重兵之地，原因和封閉場景有關。在地鐵這類封閉場景里，用戶無聊的程度會超越廣告的無聊程度，用戶的註意力更好攝取，註意力即流量。

無人貨架所處的辦公室和地鐵類似，在如今線上流量越來越難獲取、成本越來越高的情況下，這些線下的封閉場景正在成為互聯網公司必爭的流量窪地。也就是說，在這個流量枯竭的年代，無人貨架可以從線下給線上帶來海量的流量。如果線下用戶足夠多，那麽線上支付成功頁面的流量將會非常大，由此頁面進行線上的轉化成為可能，最終實現流量反哺。

3、較低的運營成本

傳統線下的流量其實並不便宜。無人值守的概念之所以走紅，在於可以降低人力成本，大範圍提升線下流量獲取的效益。無人貨架與自動販賣機、無人便利店相比，較低的運營優勢則更加明顯：

無店租成本（低租金）

較低的準入門檻（較低的技術成本，微信和支付寶已經完成移動支付的教育普及）

較低的集中配送成本（大倉直接配到辦公室，辦公室成為“分站”，辦公室不用再配給消費者，消費者自提）

特別是近年來人口結構調整，中國整體的人力成本是往上走的，這也是為什麽o2o用大量人力資源補貼即時性碎片化的消費需求最終會失敗。同時，我們正在迎來“無現金社會”：過去四年，中國移動支付年交易量由1.3萬億增長到35.33萬億人民幣，2017年整體交易規模預計仍將保持100%的增速，達到75萬億的規模。移動支付的習慣養成，讓無人貨架在技術上幾乎不存在入場門檻。

4、無人貨架的想象空間

無人貨架的想象空間，本質上跟共享單車講的是同一個故事：單車和貨架，都是到達用戶的新觸點，利用新觸點實現大量用戶的獲取和累積，力爭成為未來物聯網的底層基礎設施，然後再連接其他更高層的服務，最終虜獲用戶在數據和入口方面的價值。

沖著這個故事，這波無人貨架的創業熱潮，各路進場玩家跟傳統零售團隊相比，很明顯帶著不同的互聯網基因。

京東到家、餓了麽這類o2o巨頭看中的是線下貨架和線上平臺的互補，包括數據和流量的整合；每日生鮮、盒馬鮮生則借力原本生鮮業務中已經建設好的供應鏈、物流冷鏈等優勢，把無人貨架作為前置倉，成為自身供貨倉的一個延展；猩便利則主打線下便利店的接力。

可以看到，各個不同玩家選擇切入的方法、自有的優勢都不同，但本質上都是希望無人貨架作為最貼近消費者的前端，最終能和自有業務鏈條形成一個完整的聯動體系，實現關於“人、貨、場”的最小化、最高頻、最高效的運營單位，以創造更大的價值。

那麽，升級版的“費德曼實驗”前景真的如此光明嗎？

1、貨損率

原本業內普遍認為：在辦公室這樣小範圍的消費場景下，依托公司內的熟人關系，可以對購物完主動買單做一定的督促，而且主打的白領群體素質應該也比較高。但真正運行之後發現，人性往往是經不起考驗的。9月14日，虎嗅發表了一篇文章《我們已經吃垮兩家無人貨架了》反映了無人貨架這個亟待解決的問題。雖然現在無人貨架各創始人都強調，無人貨架貨損率在商超業態可接受的10%之內，但具體實情仍備受質疑。

2、SKU少

無人貨架的性質決定了雖然在SKU上比笨重的自動售貨機要強，但與便利店相比仍舊非常有限。雖然許多無人貨架創始人頭提出過類似利用大數據畫像，實現無人貨架“千架千面”，但是目前只能通過每個貨架上貨物的消耗量進行粗略畫像，並不能做到精準。而如果想做到淘咖啡那樣運用視覺傳感器、壓力傳感器等多種傳感器結合，將用戶的整個購物行為和軌跡捕捉進行精準畫像是否又違背了無人貨架的低成本的出發點。

3、缺乏有效的競爭壁壘

從已有的無人貨架上來看，大多是簡易的貨架與商品+支付二維碼模式，有的附帶冰櫃。從無人貨架硬件配置上來看，似乎毫無壁壘可言，而軟件應用層面就更沒有深挖的可能性。如今，由於無人貨架落地模式大多是地推人員與放置點的公司談好合作形式，以排他合作模式來作為壁壘。但這種壁壘的價值性非常受質疑，巨頭一旦入場或者競對燒錢入局，都會大大增加無人貨架的穩定性。如何在更好服務用戶的硬件、軟件層面形成壁壘，將是無人貨架玩家未來長期經營的關鍵核心。

4、擴張速度不夠快

市場拓展的速度其實並不理想。從目前各個無人貨架進駐的辦公場所來看，擁有獨立辦公樓的大中型公司是主要的頭部客戶。一旦這些頭部客戶挖掘完畢，聯合辦公或其他中小型辦公場所分布更分散、內部進駐的機制、阻力和難度都很難預測。

而且，貨架的拓展，需要一家家具體談，再一家家具體簽，然後再準備上貨，這個周期並不短。同時，單個貨架的收益和公司上班人數成正比。流水要實現翻倍，貨架入駐就需要入駐更多公司，進行更多談判簽約，以提高使用人數。一旦使用人數提升，商品配送的頻次也要增加。

入駐的談判簽約，商品的配送，這些都是隨著流水提高而上升的成本。也就是說，在突破一個能夠形成邊際效應的數值前，無人貨架的模式是不存在規模效益的。特別是配送環節，布點不夠密時它的成本很高。

如果說無人貨架的貨損率還可以參考共享單車做對比的話，擴張速度上二者就沒有可比性了。相比於無人貨架，共享單車只需要負責造好車，然後進行大範圍的野蠻投放就可以了。它的擴張速度是無人貨架可望不可及的。甚至，共享充電寶的投放擴張都比無人貨架要更容易一些。因為它體積更小、更標準化，商鋪也比寫字樓物業更好打交道。

面對這樣一片藍海，拼速度、拼融資能力，無人貨架們都卯足了勁兒“跑馬圈地”，這場景像極了當年的“百團大戰”，也註定是場燒錢的遊戲。同時，差異化不足、同質化明顯、缺乏有效的競爭壁壘，這些因素使得這個行業很容易形成並購抱團形成寡頭、或是巨頭入場清掃市場的局面。

無論如何，這場升級版“費德曼實驗”已經不僅僅是當年賣面包圈的實驗了。無人貨架盡管存在一定的局限性且缺乏有效的競爭壁壘，但作為最貼近用戶的前端，它有可能成為白領用戶高密度的觸點，如果無人貨架能夠和其他相關業務（線上平臺、物流系統、o2o服務、本地便利店、本地生活服務等）結合起來，最終有可能會對傳統便利店、傳統零售業務形成高頻打低頻的降維打擊。

無人貨架最終能殺出重圍的，也是這些能跟線上平臺、物流系統、o2o服務、本地便利店、本地生活服務形成有效互動、建立完整體系的公司。同時，它還是一門“燒錢”的生意，講究擴張速度，看重運營能力，強調差異化打法，急需精細運營的技術加持。它是一門對場景選擇高度依賴的生意，也是一門需要和人性對抗的生意。

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眾多企業搶灘布局 無人駕駛成主流還遠嗎

前日，深圳高交會開幕，同日開幕的還有同樣引人關註的互聯網盛事。在當天舉行的2017百度世界大會上，百度公司董事長李彥宏指出，目前無人駕駛技術已經成熟，預計明年7月，百度與金龍客車合作生產的無人駕駛小巴將實現量產。此外，百度也計劃與江淮、北汽等合作夥伴聯合推出更多款車型的無人駕駛汽車。

當車輛遇到危險自動剎車、車道偏離輔助、自動泊車、無人駕駛……這一項項曾經只在電影中才會出現的黑科技，近年來一直是全球關註的熱點，智能駕駛的實踐近乎火爆，智能化與汽車行業正在醞釀一場前所未有的“聯姻”。

大數據助力

汽車智能化

在雲端，智能汽車有一顆聰明的“大腦”：通過大數據來思考，會越來越懂你。行駛路上，智能汽車會不斷更新和記憶用戶的駕駛路線和習慣。未來，在道路關閉或擁堵時，用戶還能提前收到通知，並及時獲得新路線。

走進6號展館，華為一款紅色賽車十分吸引眼球。華為要造汽車了？華為EBG中國區智慧城市業務部總裁張延德介紹，這輛賽車不代表華為進軍造車領域，這輛車運用了華為的技術，能讓市民模擬駕駛賽車並實現後臺數據傳輸和整合。

這款搭載了華為技術的賽車通過模擬駕駛，將車速、油耗、定位、開車習慣、轉彎次數、產生罰單等多個信息實時送到華為大數據中心，實現駕駛的大數據分析，該技術將實現身份識別、車內零件監控、智能感應、車隊管理等多方面應用。

記者在現場看到，展臺現場的大屏幕呈現了包括城市日常狀況下的總體態勢與預警預測，應急狀態下的聯動指揮以及大數據決策支持等內容，城市管理者可一目了然洞悉城市的“運行指標”，並為管理決策提供支撐。

業內人士表示，目前無人駕駛技術已經成熟，但由於某些原因還沒有真正投入商用。但可以預見的是，自動駕駛技術將在不久的將來出現在大眾生活中，帶來的或許不僅僅是駕駛形式的變化，而是一種更廣闊的服務形式。

眾企業搶灘研發無人駕駛

無人駕駛汽車正發展為新的“淘金潮”。本屆高交會上，無人駕駛汽車系統吸引觀眾眼球。在1號館，星行科技工作人員展示了無人駕駛level 4的解決方案。該解決方案使用多個傳感器來進行測量和感知，從而更好地提高自動駕駛算法的穩健性和自動駕駛的安全性，可應用在自動駕駛卡車、自動駕駛物流車等上面。比如，在高速公路上如果采用自動駕駛技術，多輛車在同一車道行駛，前車發現障礙物，可在剎車的同時將狀態傳遞給後車，大大提高車輛運行效率。

在2號館航空航天科技展的展區，一輛酷似飛行器的汽車醒目顯眼，引發市民圍觀。在星思科技展場，一款可分離式汽車亮相，它有地面駕駛和空中飛行兩種模式。有意思的是，這款分離式汽車在地面駕駛模式下是一款智能無人駕駛電動汽車，啟動飛行模式後變形為四旋翼飛行器，飛行器脫離汽車底盤，垂直起飛。

無人駕駛成為主流

最快要等到2027年

在這里，無人駕駛汽車看似並不遙遠，但實際情況真的如此嗎？一位長期研究智能汽車行業、欲找尋投資機會的深圳某創投企業總經理表示，由於無人駕駛技術難度太高，研發周期太長，投入太大，目前國內主要是百度、華為這些大的巨頭在研發無人汽車。“目前這個行業基本是巨頭玩得很high。另外，還有的都是營銷概念，基本是車企主導的，但主流還是輔助駕駛不是全自動駕駛。”

他的這個說法在前日發布的《2017年數字化汽車報告(中文版)》中得到了證實。《報告》指出，完全意義上的無人駕駛車輛成為主流的時間不早於2027~2028年。也有報告指出，數字出行服務業2030年市場規模預計達2.2萬億美元，遠超今天的智能手機，可與電子商務一較高下，未來增幅是智能手機增長的5倍。

記者觀察

無人汽車跑起來不易

與去年風頭正勁相比，今年的高交會上無人汽車、無人駕駛的參展企業寥寥。

無人駕駛汽車看似並不遙遠，實際上卻還存在太多不確定的因素。與此同時，企業打造汽車互聯網生態平臺或智能生態圈等也存在諸多變數，更深不可測。未來，當汽車產業進入新能源和智能化時代，機遇和挑戰並存，如何重新定義汽車，這存在無限的可能性。一位業內人士坦言，智能汽車需要將智能化與汽車實現連接，才能達到與外界信息的交互，才有大數據分析的可能，有了這形形色色的大數據分析，編織出的未來才有可能實現。“實現連接不是難事，如何實現安全的連接才是關鍵。”他指出，無人駕駛技術已經成熟，但真正放在路上跑又是另外一回事。隨之而來的信息安全問題、道路安全問題、公眾認知程度、技術水平不完善，甚至道德領域的難題等多方面的因素，都將成為無人汽車商用路上需要跨越的門檻。“當然，就像當初汽車普及一樣，這只是時間問題，目前這個行業最需要的是政府部門出臺相應的政策、標準來進行規範。” 

無人貨架如何打透最後10米消費場景？

野草新消費 2017-11-20 10:38

自馬雲２０１６年雲棲大會提出“新零售”概念後，零售業態發生快速轉變，在經過新型便利店、自動售貨機幾波融資風潮後，資本的風口終於吹到了無人貨架，短短３個月時間，被披露獲得融資的項目有近30家，累計投資金額近30億人民幣。

近日，野草新消費深度專訪了國內“開放式貨架第一人”友盒（前零食e家）創始人陳惠魯。陳惠魯2016年3月就創辦零食e家，2017年7月改名“友盒便利”，今年上半年獲得吳世春Pre-A輪融資，7月獲得安芙蘭資本、貴陽創投、山水投資的數千萬A輪融資。

無人貨架行業的風口還繼續在吹，友盒B輪融資正在進行。野草新消費想探討的是，作為無人貨架的先行者，友盒最初是如何預判無人貨架市場和定位自己的？在產品、技術和運營等關鍵環節上，友盒的核心打法是什麽？未來，它的戰略布局和想象空間在哪里？

為什麽是無人貨架？

新零售這陣風是馬雲帶起來的，線上紅利枯竭，不管是巨頭還是創業公司，都在嘗試往線下融合。在這個大背景下，整個零售業的節奏都變得更快，當資本對零售行業研究的越深，就越發現越碎片化、越下沈的渠道，價值越大。

剛開始資本喜歡比較新鮮的概念，最早做無人便利店是仿AmazonGo的demo來做，但做了之後發現不管在用戶體驗上，還是技術成熟度上，都遠沒有達到可以批量去鋪，甚至說盈利掙錢的地步。

所以，就有了之後的第二波，大家開始研究起機器，因為機器投入更低，適用場景更多，底層技術像RFID等都比較成熟，並沒有太高門檻。但機器也有機器的問題，成本降不下來，沒法廣泛鋪設，還是不能實現極致的碎片化渠道利用。

後來一些創新項目開始研究貨架，因為貨架是屬於這幾個業態里賬最容易算得清的。和之前集中的業態相比，貨架這種碎片化的終端形態，最核心的差異就是距離用戶足夠近。

線下傳統零售講區位、地段、人流等概念，就是因為之前的終端（或者店面點位）覆蓋的商圈半徑範圍比較大，可以依靠人員流動性帶來持續店面人員流動性，然後帶來流量的，跟電商的邏輯一樣。

而懶人經濟，就是離用戶越近，和用戶產生交易的可能性就越大。比如，公司這會兒在開會，想喝一個紅牛，樓下可能就有一個711，對用戶來說，更可能的是直接就掃碼支付，這樣會節省時間，而不會為了買瓶紅牛要坐電梯下去，這就是離用戶近的一個價值。

所以說打通最後一公里，打通最後100米、最後10米，只有用貨架這種成本非常低的終端形式，才能獲得足夠多的量，離用戶足夠近，這也是為什麽資本覺得無人貨架有價值的地方。

如何邁出無人貨架的第一步？

1）從“體制”出來的候風者

陳惠魯自北大畢業後，就進入到了體制從事管理咨詢工作，在工作幾年後，陳惠魯發現，國外商業環境包括企業都已經非常成熟穩定，幾十年可能都不會有什麽大變化，新的架構出來後，也可以套用。而中國的商業環境正在急遽的發生變化，幾年一個時代，如果繼續待在這種體制下，就可能和國內最真實的商業業態脫節。

友盒便利創始人兼CEO 陳惠魯

2010年離開體制，連續創業七年，陳惠魯認為自己不屬於追風口的那類人。從最早做高校熟食店，賣零食，到最後賣熟食O2O。經過幾輪創業沈浮，陳惠魯向野草新消費坦言幾年的經驗教訓，“在商言商，講的再怎麽高大上，最後還是得回到賺錢的商業模型上，都需要有個好的盈利模式。”

在高校熟食O2O數據不行的情況下，陳惠魯做了新的嘗試，當時覺得貨架投入產出這筆賬算的不錯，關鍵還有想象空間，就開始了獨自摸索。

當時做熟食哈哈鏡很有名，它們的做法是在店里擺冷藏櫃。陳惠魯發現他們這種店中店的形式數據運轉很好。簡單來說，就是向店內投放貨架，不用付租金，只需做好圍繞貨架的配送和供應鏈，最後的利潤和老板分成。這種形式既能鋪很大的量，還不受地域限制。

2016年3月零食e家成立，聚焦貨架方向，最開始切入的是高校市場，和高校店鋪老板合作。

北京有100多所高校，有效高校大概幾十所，一個學校合適的點位最多四五個，意味著在北京最多也就鋪二三百個這樣的點位。這樣算下來，其實市場不是很大。於是，零食e家開始往其它場景拓展，試過電影院、社區賣店，以及非連鎖的水果店等，但後來發現一個很嚴重的問題，這些場景都帶有零售屬性，賣的好的店鋪很可能直接自己進貨，替代第三方的貨架。

到16年7月份，陳惠魯跟朋友無意中聊到了這個問題，朋友提到他們公司有個零食籃，想吃東西可以隨便拿，自覺往另外一個籃子里扔錢就行。

在國外很早就有這種形式，一般是移動支付。琢磨這個事情可以幹以後，陳惠魯沒有遲疑，很快就把第一版支付系統開發出來，貼上碼，16年8月9日鋪了第一個貨架，開始做測試。

試運營一定階段後，陳惠魯發現貨架的市場還可以，貨損率低，而且可複制、辦公室的體量也非常大。”隨後，零食e家團隊將焦點轉向辦公室貨架，並開始向細分市場擴展。

2）吳世春的“獨特”加持

資本一開始是處於對貨架這種模式看不懂、看不上的狀態，看懂以後又在猶豫，在早期鮮有膽大的入局者，而吳世春屬於那少數的那類人，個人在友盒早期就註入了Pre-A輪融資。

陳惠魯告訴野草新消費，吳世春當時決定投資友盒，主要是因為三點原因：

一是項目有正向現金流。當時友盒（零食e家）已經運營半年，貨架的投入、產出、成本結構、盈利情況、用戶留存等都有一些現成的數據，總體盈利情況較好。

二是聚集高價值的線下流量。當時已經有一些廣告公司找到友盒，主要因為辦公室貨架是一個較好的廣告入口，流量價值的想象空間大。

第三，整個市場想象空間大。這點可以和單車做比較，一個白領用在休閑食品上的開銷肯定要比騎自行車的開銷多。無非是他在便利店、售貨機還是貨架上買。雙方計算了能鋪多少點位，有多少用戶，一個用戶的平均客單，其實算下來比單車市場還要大很多。

“單車當時屬於行業標桿，發展數據很快，而且基本上資本都認可，貨架的市場只要比單車大，就有很大的可玩空間。”

吳世春的進入，對友盒的發展產生了兩方面的促進：一是品牌背書，友盒的A輪融資就是由吳推動的；二是資源支持，陳惠魯透露，他們大概半個月聊一次，日常一周會溝通兩三次，梅花幫的那些企業也會在社群進行交流，有合作的地方會互相推進。

事實證明吳世春看東西確實很準，半年左右，每日優鮮、果小美、猩便利等擁有豪華背景的團隊紛紛切入無人貨架，這也促使更多投資人仔細琢磨這個事能不能做，當分析完財務回收周期、盈利情況之後，資本開始瘋狂湧入，整個行業的節奏被急遽加速了。

無人貨架的幾項關鍵能力

陳惠魯認為，做好零售本身還需具備很多能力，除了前端品牌和PR（這是互聯網團隊擅長的），還包括店面管理（就是貨架管理，包括消費運營能力等）、供應鏈管理、品類管理，這些東西才是決定這場戰爭勝敗的關鍵。

1）貨架管理：版本升級與貨損控制

在終端形態上，友盒目前有三種類型：常溫貨架、冷藏櫃和熱櫃，常溫貨架是標配，針對企業的規模、需求再配備不同的產品。

我們看到，友盒現在市場上鋪的貨架大多是1.0版本，相對普通。正在擴展的2.0版本貨架，則是由有設計感的模塊拼在一起，組合成不同形狀，以符合各類公司對貨架的外觀要求。陳惠魯表示，因為最近都在忙著鋪量，2.0還沒有開始系統鋪，等到全部覆蓋需要到18年年初。

回到這三種終端形態，組合起來則可以拓展SKU，比如一個貨架陳列30種SKU，冷櫃可能有20多個SKU，里面主要是飲料和乳制品，現在也在鋪一些水果。而友盒的終端策略就是基於貨架做延展，貨架是低成本的切入口，用貨架快速占領市場，之後根據用戶需求，再逐步做升級。

2.0版本貨架

在解決貨架設置後，還有一個很大的問題就是貨損。現在無人貨架行業競爭激烈，新玩家在跟客戶BD的時候，很多會直接承諾承擔貨損，“你讓我進，你們免費吃”，只要說出這句話，這個點位貨損一定會很高。在陳惠魯看來，本質上來講，無人貨架需要和企業用戶一起控制貨損。

基於一年多的運營經驗，友盒在應對貨損上，總結了一套自己的打法。

第一步是用戶教育，一般是和公司行政溝通，把他變成自己的人，這個不需要額外的成本。“無人貨架對於公司是有好處的，換句話說，如果貨架撤走了，行政還得琢磨怎麽給員工采購零食，對於他們也是一種消耗。其實合作的基礎和土壤都是有的，只不過現在惡性競爭導致部分企業過度承諾，行業整體貨損率增高”，陳惠魯表示。

第二步是運營，每次補貨的時候要進行盤點，友盒每個配送員都有自己的手持終端，專門供盤點、溝通貨損用，而且現場直接出貨損單，拿著貨損單直接跟公司對接人對，行政為了公司的聲譽，有的幾十元就給填上了，事後他也會去找，有一些忘記付款的會提醒。

第三步就是安裝攝像頭，但這需要算一筆帳，在一定周期內，到底是貨損率降低的點多還是安裝攝像頭的成本大。如果前者更多，那現階段就沒有安裝攝像頭的必要。

最後一步，在沒有其他辦法的情況下，只能實施撤出，與此同時，這家企業也會進入友盒的黑名單。陳惠魯表示，友盒正在和芝麻信用談合作，未來可能對付款的用戶有一定的激勵措施，利用機制來減少可能產生的貨損。

2）供應鏈管理：第三方合作與前置倉模式

講完前端的貨架形態與管理，能否將貨架持續的運轉下去，很關鍵的一環就是後端供應鏈的管理。友盒的供應鏈管理主要分為商品供應鏈和物流供應鏈兩塊。在陳惠魯看來，貨架本身是非常大和成體系的業態，它並不是一個附屬品，圍繞貨架本身做供應鏈，形式上就不是傳統的便利店配貨形式。

在商品供應鏈上，友盒主要是和大型的一級批發商或者廠家直接合作，和711一樣，在具有一定規模之後，才能很自然的往上遊走。在量不大的情況下，硬要做上遊，投入的產能會非常高，對現金流形成巨大壓力。現階段，百果園是友盒的水果供應商，在冷鏈、熟食等其它板塊，友盒也在與第三方進行合作。

在物流供應鏈上，經過一年多的摸索，友盒采取的是兩地倉模式，即核心商圈建前置倉（也叫站點），輻射半徑5到6公里。因為前置倉面積並不大，地點也多選擇在地下室等租金比較便宜的地方，總體支出較小。

3）品類管理：大數據布局與精細化運營

千架千面是很多無人貨架項目流行的一種說法，但到底如何實現？這需要大量的數據沈澱。在前期缺乏龐大數據基礎的情況下，其實大多還是要靠人工來定義和維護，在這塊友盒有自己的竅門，但更多要靠精細化的運營。

在具體做法上，友盒一是將客戶分級。分級包括銷量、企業常駐人數、行業，作息時間等多個因素，比如說經常加班類的公司就會是無人貨架最優質的客戶。

第二，給每個用戶和商品打上不同品類的標簽，這時就要借助算法根據標簽來做匹配。比如有的公司屬性是男生多，愛加班，都是技術型的，很自然它就會和打有充饑類、方便類標簽的SKU做匹配。

分級和標簽都做好後，友盒貨架都有一個二維碼，通過掃碼付款，用戶的ID信息和購買的品類、金額，就會沈澱到友盒的後臺大數據系統。在經過一定的數據積累後，標簽動態也會隨之改變。

比如說，經過一段時間的消耗後，如果貨架上的辣條賣不動，就要根據辣條既往的銷售數據來做分析，是因為用戶不喜歡吃辣條，還是以前喜歡吃，現在吃膩了？根據辣條的生命周期數據，可以看出它衰減的高低、銷售峰值等，從中得出結論。

此後的話，根據這個屬性，再把辣條做下架，做上架時就能匹配出合適的SKU。這是大的思路，其實就相當於把兩個標簽做精準匹配。

除此之外，辦公室場景的一大優點是用戶比較穩定，往下客流強度再做的細一點，就是針對每個用戶行為打標簽，做C端的用戶畫像，比如公司里常購買用戶就10個人，就針對這10個人做畫像、做標簽，最後精準推薦商品，提升品類管理的效率。

不管是貨架管理、供應鏈管理、還是品類管理，落到比較小的顆粒度，都需要強大的數據支撐，也就是依靠機器算法來實現數據運營驅動，提高貨架的坪效和流水，而非簡單依靠人力，成本大且準確率不高。

貨架行業競爭到最後，主要是看坪效和流水，動銷、資金周轉、毛利空間這些要素都非常重要，就像長跑一樣，中後期這些優勢就體現出來了。作為貨架的早期入局者，友盒在大數據這塊早有布局，陳惠魯坦言，友盒現在的大數據體系能支撐公司快速的鋪到兩萬、三萬個貨架。而且不是盲目的鋪、鋪完之後，運營和供應鏈跟不上。

無人貨架的下一站在哪里？

這幾個月，資本瘋狂湧入，把整個無人貨架快速炒熱了，所有行業里的玩家都在做叠代升級，或者進行下一輪的資本擴充。

陳惠魯告訴野草新消費，經過近一年的摸索，友盒也重新進行了戰略布局。一是從開始的精耕細作到現在快速的跑馬圈地，之前可能一、二、三線城市都要做，現在先吃一線、再吃二線、再吃三線。二是深度聚焦，迅速形成自己的品牌特色、找到自己的定位。“友盒的核心優勢是物流和運營，抓住這兩個核心，可以支持我們在維護存量市場的同時更快速地去做增量。”

1）打透最後10米封閉消費場景

野草新消費在采訪陳惠魯前，特意搜索友盒的官方公眾號，發現“友盒校園”賬號依然在運營。友盒的官方數據顯示全國已布3000多家，采訪中陳惠魯也坦言，公布的數據只包括辦公室場景，校園市場他們也沒有放棄。

之前，友盒的校園主要布局在店鋪內，市場太小，現在的點位則落到了宿舍，每個宿舍可以申請一個友盒零食盒，北京擁有近百萬高校大學生，這個市場的想象空間還是足夠大。

陳惠魯表示，友盒定位就是把最後10米的封閉場景打破，售貨機在藍領市場已經做的很成熟，往後也可以試水這個市場。國內大學生、白領、藍領，人數加起來有幾個億。友盒今後將把渠道下沈做到最極致，做到離用戶最近，然後再一點點做叠代升級。

2）盈利空間的橫縱向延伸

商業離不開賺錢，尤其是無人貨架領域，盈利水平一直頗受爭議，陳惠魯認為友盒的盈利模式主要有兩個維度：一是現有食品的銷售；二是圍繞貨架進行縱向和橫向的衍生。

縱向方面，當點位、影響人群基數大的時候，就可以有入場費。像很多互聯網品牌找到友盒，談商品推廣合作，在貨架上鋪他們的商品，打品牌。

再往下也可以做自己的品牌商品，包括OBM（原始品牌生產商）和OEM（定牌生產合作，俗稱“貼牌”），這塊的利潤空間會更大。

橫向延伸也包含多個方面。首先，在品類上可以做延展，友盒的定位是最後10米的零售場景，在貨架上接入水果、生鮮、便當等非標品延伸收入。

其次，不管是線下貨架還是線上別的形式（比如商城），都可以是廣告和其他信息的載體，甚至可以從廣告再延伸出流量，包括有活動時可以互相導流等。

最後，再往下延伸，當具備前置倉和配送能力時，可以做商城，比如貨架服務的企業有50個人，50人可以在節假日拼單時做禮品團購。這就有點像果小美的設想，將現場售賣的有限場景拓展到更多SKU、更高客單價、機動性更強的聚劃算線上賣場。

除了上述縱向、橫向的延伸，往用戶價值去做深度挖掘，也有很大想象的空間。

現在無人貨架激戰正酣，到中後期能存活的企業可能只有幾家，圈子越來越小，幾個創始人坐下來，匯總個名單，比如將企業福利情況、辦公室環境、員工收入、加班情況等內容整合起來，和求職類公司合作，就是一份非常有價值的數據。

而且，在數據為王的時代，變現的方式還可以衍生很多。不過，這一切設想都建立在兩個大前提下：一、點位足夠密，用戶體量足夠大；二、擁有高頻、海量、顆粒度極小的精準消費大數據。

無人貨架會超越共享單車嗎？

野草新消費認為，無人貨架和單車的玩法比較像，壁壘也是有的，一開始是市場，誰鋪的點位多，占領的市場大，誰就具備先發優勢，融資也更容易；中期資本清場，剩下幾個比較大的玩家，終端形態和SKU會相對豐富，冷、熱鏈以及標品、非標品並行管理，物流跟進，這就要拼運營，拼大數據；後期就是供應鏈，能否打通上下遊，是否具備OBM和OEM能力，也是決定最後勝敗的關鍵。

從資本角度來看，無人貨架和共享單車，兩者都是接近用戶的新觸點，即通過消費記錄獲取海量用戶數據，先成為未來物聯網的底層基礎設施，繼而轉向更高層級的服務。但相比單車，無人貨架的消費頻次更高，野草新消費猜想，這或許是豪華創業團隊、巨頭和資本都在短期內快速湧入的原因。

共享單車戰場的硝煙尚未散去，在資本的加持下，ofo和摩拜瓜分市場，接連被壓垮和倒下的企業無數。貨架相較單車，資本更加狂熱，行業的競爭也更加激烈和多元，在友盒身上，我們或許可以看到一個新零售樣本的野心與變遷。

* 本文系野草新消費原創，作者光獄飛蝶，編輯長歌。歡迎關註野草新消費，加入消費升級VIP群，請加野草君微信（djsl831）。

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