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漲價策略失敗，淨利創五年來最大衰退 仿Zara快速製造　優衣庫自救雙面刃

2016-05-02  TCW

調整戰略改向宿敵看齊，用速度搶客，但卻墊高成本、還得搞定供應商，短期恐難甩獲利下滑陰影。 信奉「成功一日就丟」的迅銷集團（優衣庫母公司）會長柳井正再次嘗到失敗苦果，去年中優衣庫漲價一○％，使得日本消費者縮手，加上暖冬導致羽絨衣、發熱衣庫存上升，不得不降價促銷，預計今年（二○一六）淨利將較去年衰退四五．五％。 法說會上，柳井正認錯「我們上了很寶貴的一課……，漲價的商品並未讓消費者認同，」決定恢復漲價前價格，追求低價，減少平時的促銷活動。 但是反觀Zara母公司Inditex卻無畏暖冬持續成長，同時，迅銷集團的另一快時尚品牌GU年營業利益率也提升，說明氣候並非唯一因素。 優衣庫明星產品羽絨衣與發熱衣經過三年銷售數量爆量，競爭者增加，當人人都有超輕羽絨衣後，該公司僅能以增加基本款花色，並跟設計師聯名的設計款以刺激銷售。商發院經營模式創新研究所研究員王男洵觀察，跟設計師的聯名款，首次銷售時確實銷售一空，但到隔年，銷售力道又顯不足。 面對消費的喜好改變與氣候異常，快時尚要獲利，最重要就是快速調節產品製造速度與數量，Zara製造到進倉只要四週，GU只需四十五天，成為戰勝消費市場迅速變化的利器。 求快！交貨時間縮短逾10％對此，優衣庫去年底改採反應快速下單策略，一次大量下單、分批交貨，且要求補單、交貨的次數增加，發現某種款式熱賣，後續將追加訂單，若銷售沒達預期，同一批布料則做成熱賣款式，向Zara的製造速度看齊。據了解，基本款與設計款各自縮短了一〇％到一七％的交貨時間。 增加批次生產的次數，不僅考驗供應商的彈性，更提高優衣庫製造成本，代表其獲利率將會被壓縮。漲價失敗，說明它的品牌力不足使其脫離價格戰，而縮短對消費市場的反應時間，也難以讓它走出獲利衰退陰影。柳井正曾立志二〇二〇年奪得全球營收第一大服飾品牌，目前處於第四名的迅銷集團，能否推出比輕薄羽絨衣與發熱衣更「殺手級」產品，將是四年後能否拿下全球冠軍的最大挑戰。 撰文者曾如瑩

比爾蓋茨跌落第二！ZARA創始人奧特加成最新世界首富

9月9日消息，目前，ZARA創始人阿曼西奧·奧特加已經超過了比爾蓋茨成為世界上最富有的人。阿曼西奧·奧特加的Inditex集團，也就是ZARA、Massimo Dutti和Pull&Bear的母公司，股票在周三上漲了2.5%，使得阿曼西奧·奧特加的個人財富增加了17億美元。現在，奧特加的凈資產達到了795億美元，而比爾蓋茨則為785億美元。

此前在2015年10月，奧特加就曾短暫地占據過世界首富的位置。當時Inditex股票達到了歷史最高點，帶動奧特加的個人財富增加到了800億美元。但股票很快回落，蓋茨重登首富交椅。未來，奧特加和蓋茨兩人可能還會輪流占據世界首富的位置，這取決於他們所持有的股票的波動情況。

Inditex集團是西班牙排名第一，世界四大時裝連鎖機構之一。Inditex旗下ZARA是其中最成功的品牌，被認為是歐洲最具研究價值的品牌之一。根據此前發布的財報顯示，今年 1 月 30 日到 4 月 30 日，Inditex 集團營業額同比增長了 12%，凈利潤增長 6%，達 6.21 億美元。華爾街日報的分析師此前也表示，“ 預計 Inditex 將在接下來的 5 年內每年獲得雙倍的收入增長。”

今年一季度的財報還顯示， Inditex 在越南、新西蘭、巴拉圭、阿魯巴和尼加拉瓜等五個新市場開設了店鋪。今年年內，他們還將大力發展電商業務，集團旗下所有的品牌都將在歐洲市場擁有電商。

ZARA是西班牙Inditex集團旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。1975年設立於西班牙的ZARA，隸屬於Inditex集團，為全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商，在世界各地56個國家內，設立超過兩千多家的服裝連鎖店。ZARA旗下共有8個服裝零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。

據《福布斯》雜誌去年9月發布的美國富豪榜顯示，蓋茨連續22年位居榜首，當時的個人凈資產為760億美元。

但是自從2000年卸任微軟首席執行官以來，蓋茨已經將其重點放到全球慈善事業方面。蓋茨與其妻子梅琳達（Melinda）經營著全球最強大之一的慈善機構，控制著400多億美元的慈善基金。2014年，比爾-梅琳達·蓋茨基金完成了單筆最大的捐助——捐獻5000萬美元，用於抗擊西非的埃博拉疫情。目前為止蓋茨個人捐獻額已經超過270億美元並成為全球最慷慨解囊的人。或許如若不是蓋茨捐獻了太多的個人資產，奧特加要想追上他還得再多花不少力氣。

人物 | ZARA創始人阿曼西奧·奧爾特加：從小裁縫到世界首富

當那些穿著時髦的年輕女孩兒在高街品牌ZARA門店捕捉當季時尚信息時，或許不會想到，在西班牙北部，是一位80歲的爺爺級人物對她們放進購物籃的服飾進行過一一“初選”。

5年前，ZARA創始人阿曼西奧·奧爾特加(AmancioOrtega，下稱“奧爾特加”)就不再擔任該品牌母公司Inditex集團的總裁，但耄耋之年的他卻沒有停止工作，完全沒有。即便是上周，Inditex股價上漲，使奧爾特加個人資產超越微軟創始人比爾·蓋茨成為世界首富之時，他也沒有準備退休。

現在，他每天仍從自己市中心的住處前往10公里外Inditex位於拉科魯尼亞(LaCoruna)的總部工作。那里是他創立ZARA品牌的地方。

在公司里，有時他和ZARA女裝設計團隊待在一起，為未來幾周或者幾個月的工作計劃進行“頭腦風暴”，例如門店的陳列布局、即將到來的冬季系列新款設計等。如果奧爾特加有靈感和直覺，年輕的員工們會聽著，畢竟他是白手起家、擁有60年時尚服裝零售經驗的“老司機”。

ZARA創始人阿曼西奧·奧爾特加(AmancioOrtega）

2天首富

根據《福布斯》雜誌，當地時間7日Inditex股價上漲2.5%，奧爾特加個人財富在一天內增加17億美元，達到795億美元，超越比爾·蓋茨成為世界首富。不過，9日早上該公司股價又下跌了2.8%，奧爾特加重回世界第二的位置。之後，股價的波動令奧爾特加又一次超越蓋茨，但只有10分鐘。

盡管只在金字塔頂端待了2天，人們仍然為奧爾特加超越“長期老大”蓋茨而雀躍，甚至有評論稱這是傳統零售業的勝利，來之不易。然而這並不是奧爾特加第一次登上世界首富的寶座。2015年10月，他也曾當了幾個小時世界最有錢的人。當時Inditex股價達到歷史最高點，令其個人資產增加到800億美元。這幾個小時曾被西班牙人視為具有里程碑意義的時刻。

根據福布斯今年3月份發布的全球億萬富豪排行榜的統計，奧爾特加排名第二，僅次於蓋茨。

截至12日的財富統計顯示，奧爾特加的凈資產達到775億美元。如果你還沒有購買過ZARA品牌服裝的話，那些排在奧爾特加後面的富豪名字可以讓你了解到這位歐洲第一富豪有多壕。

在這張榜單上，排在奧爾特加後面的包括巴菲特(凈資產608億美元，第三)、墨西哥電信大亨卡洛斯·斯利姆(凈資產500億美元，第四)、亞馬遜創始人貝索斯(凈資產452億美元，第五)、Facebook創始人紮克伯格(凈資產446億美元，第六)。

又如果你覺得奧爾特加的財富積累是吃老本的話，那你就錯了。《第一財經日報》記者梳理《福布斯》12日發布的最新統計數據發現，在全球前十大富豪中，奧爾特加的財富增長速度跑贏了巴菲特和蓋茨。在今年3月~9月12日期間，奧爾特加的財富增長了15.7%，高於巴菲特(8.4%)和蓋茨(5.7%)，僅次於矽谷“當紅炸子雞”貝索斯(45.4%)、紮克伯格(22.6%)，以及甲骨文公司創始人兼首席執行官拉里·埃利森(15.8%)。

同樣是在實業打拼，奧爾特加的財富增長速度遠超美國科氏工業集團掌門人查爾斯和大衛·科赫兄弟(5.2%)，墨西哥電信大亨斯利姆在此期間的財富則遭遇了縮水。

幼年記憶

不過，相較於世界上其他的超級富豪，奧爾特加低調到塵埃里，對於媒體采訪，他能躲則躲。

奧爾特加的老朋友奧謝亞(CovadongaO'Shea)曾幫他出版了一本極其簡單的傳記《阿曼修·奧爾特加與他的時尚王國》，這也算得上是向外界披露奧爾特加性格最多的一次。奧謝亞說，奧爾特加謙遜而害羞，他認為公司的成功僅有一部分是因為自己所付出的努力。當她把一些關於Inditex的正面報道給奧爾特加看時，他總是輕描淡寫，說這會令他“眩暈”。

奧謝亞評論道：“他不是那種從他成功的高度來看你的有錢人。”

奧爾特加的一位發言人則說，他對自己的生意總是雄心勃勃，但對個人財富卻幾乎不在意。

作為億萬富豪，奧爾特加絕對算得上節儉，在公司時，他總是在員工食堂用餐。雖然擁有一艘遊艇，但卻不足40米，歐洲媒體評論稱這和他擁有的財富嚴重不符。

奧爾特加鮮少遠離拉科魯尼亞，他在這里也有一個家，常在附近散步，當地人都知道他喜歡安靜平和，不愛大驚小怪。

奧爾特加的性格和其成長經歷不可分割。他是鐵路工人的兒子，在1936年西班牙內戰爆發前出生，當時全家入不敷出，生活窘迫，這段幼年經歷給奧爾特加留下了深刻的烙印。

“12歲的一天，他和他母親去一家雜貨店買吃的。”奧謝亞說，“櫃臺很高，從櫃臺下面，他聽到有人對母親說，太太……我們不能再給你賒賬了。”

“當阿曼修告訴我這個時，他情緒仍很激動，對我說：‘我受到了深深的傷害和羞辱。’”奧謝亞回憶稱，他至今仍對那段過往感到丟臉，他當時就發誓不讓家人再過窮日子，要去掙錢。

於是13歲時，奧爾特加就離開了學校，到一家襯衫店當學徒，跑腿、裁縫助手通通做過。

“小時候我很怕被人瞧不起。我從不大聲講話，因為我不願意讓別人不自在，但我還得說那時候我骨子里是很傲的。年紀再大一點後我到拉瑪哈上班，那家店比第一家檔次要高一點。一天下午，我和客戶的女兒散步，她媽媽很有錢。”奧爾特加在傳記里說，她媽媽來店里問老板，在得知奧爾特加並不是老板的兒子時不再讓女孩和他交往。“這深深刺痛了我。”奧爾特加說。

襯衫店成為奧爾特加事業的起點，在工作的過程中，他不斷積累服裝設計和時裝零售的經驗。

“我那時候沒時間學習，因為每天都要工作24小時。”奧爾特加在傳記里說，“我越來越清楚自己想做什麽，一旦決定了，就會和其他許多人共同努力，直到使之付諸實施才能罷手。”

OC&C全球戰略咨詢公司大中華區合夥人莊淳傑對《第一財經日報》記者表示，由於童年時貧窮的經歷，奧爾特加身上有白手起家的人所常有的腳踏實地的做事方式。

ZARA帝國

“從我開始工作的那一天起，就有一個揮之不去的念頭：為什麽我就不能創造出一點兒新東西，和市場上現有的不一樣呢?”奧爾特加說，“我清楚自己是想找出紡織品行業還有什麽能讓我發揮的余地。”

他決定跟著感覺走，1963年，27歲的奧爾特加和哥哥安東尼奧一起開了一家制衣廠，賬戶上的流動資金只有2500比塞塔，由嫂子和第一任妻子梅拉(RosaliaMera)負責做當時很流行的棉家居服，銷售比預期好得多，制衣廠發展勢頭很猛。10年後他的工廠已經擁有500名員工，擁有了自己的設計團隊，但缺零售這最後一環。

1975年他在拉科魯尼亞市中心開了第一家ZARA門店，完成了最後一個環節。上世紀80年代中，奧爾特加已經將門店擴張到了整個西班牙。1985年，業務劇增需要更穩固的企業結構，Inditex集團成立。1986~1987年集團下屬工廠停止為第三方供貨，全部投入ZARA品牌系列的生產，並建立了自己的物流系統。1989年在美國開了第一家店。

和其他零售商不同，奧爾特加大舉擴張、不熱衷於打廣告，控制自己的供應鏈，將大部分資源投入到打造全球最具效率的零售集團上。本世紀初，在其他零售品牌花數月完成產品的設計加工銷售流程時，ZARA只需要20天。

在Inditex官網上，有一張商業模型示意圖，以消費者為核心，環繞著門店、設計、制造和物流。根據消費者反饋，門店每天都會出銷售分析，然後設計部門根據門店分析的消費者需求進行持續的改動，工廠小批量進行生產，最後物流保證每周兩次發貨運輸。

“作為一個快時尚品牌，成熟、快速、消費者需求導向的垂直一體化供應鏈是ZARA的制勝關鍵。”莊淳傑對本報記者表示，首先，相對於一些閉門造車式的產品開發，ZARA的產品設計和開發完全由消費者需求為導向，消費者在其全球幾千家門店中的購買行為、產品反饋等會被及時匯總給總部，為設計師提供新款式依據，以此做生產銷售決策，以快速響應市場需求。

同時，ZARA快速的供應鏈體系也是它能對消費者需求做出快速反應的助力器，相對於普通服裝企業3~6個月的生產周期，ZARA從設計理念到上架的平均周期在兩周左右，這是很多企業可望而不可即的。

此外，ZARA的庫存周轉也非常快，平均不到30天的庫存周轉周期，遠遠短於普通服裝企業50~60天，甚至90~100天的周期。

莊淳傑說，從消費者的角度，營造了“看中就買，不能猶豫”的“饑餓營銷”效果，而從品牌的角度，降低了庫存的壓力，保證了企業的盈利能力。

當然，ZARA的發展和時代背景也緊密相連。上世紀80年代中期，ZARA開始拓展國際市場，當時在自由資本主義價值觀和自由市場經濟的引領下，追求奢華成風，也正是這些年，形成鮮明對比的實用時裝概念悄然興起，ZARA開始受到青睞。

2001年5月23日，Inditex上市，奧爾特加以66億美元的身家登上福布斯富豪榜，從這時開始，人們才對他有了些許了解。從2001年至今，15年間奧爾特加的資產增長了近700億美元。2009年全球金融危機爆發之後的5年間，全球經濟疲軟，奧爾特加的個人財富卻增加了450億美元。

2011年，奧爾特加辭去Inditex總裁一職，但每年仍入賬超過4億美元股息。他將余錢投資全球房地產，馬德里、巴塞羅那、倫敦、芝加哥、邁阿密和紐約都有他的產業，累計投資組合價值超過80億美元。

洞察力

英國廣播公司(BBC)的報道評論稱，令奧爾特加、ZARA及其母公司Inditex獲得成功的是其特別的洞察力。追求時尚的人不滿足於傳統商店服飾緩慢的更新速度，奧爾特加深深認識到了這點，決定從根本上縮短整個周期，創造出了ZARA的商業模式。

“奧爾特加從小在服裝行業摸爬滾打，敏銳地觀察到了女性消費者對高檔服裝的普遍青睞和昂貴的價格之間的矛盾，並從中形成了後來ZARA的經營思想，即用較便宜的材料仿制流行時裝，並以消費者更容易接受的價格出售。”莊淳傑稱，同時，奧爾特加不僅有對於消費者所想所需的敏感，同時他善於經營，能確保在最短的時間對消費者需求做出反應，這些都是他成功的重要因素。

奧謝亞稱，奧爾特加常說，每個人來到這個世界都是註定要做點什麽的。“有一種更深層的力量在推動著我工作。盡管錢無疑是生活必需的，但我漸漸發現還有其他的理由，而且所有這些理由都是成立的，真是這些理由引領我不停地做事。”他在傳記中說，“我很珍惜我在加拉(GALA)簽訂的第一份工作合同。”

“他做了非常獨特的事情。”投行Berenberg零售分析師威爾遜(MichelleWilson)說：“他擁有‘給顧客他們所想要的’雄心壯誌。”他表示，很多其他零售商則是在判斷顧客想要什麽，然後制造出來，把產品推到顧客面前。

威爾遜說：“這是從消費者中來的一種模式，而非將產品推到消費者面前的模式。”Inditex官方網站顯示，現在該集團旗下擁有ZARA、ZARAHome、Pull&Bear、MassimoDutti、Bershka、Stradivarius、Oysho以及Uterque等8個品牌。

同時，Inditex的制造工廠並不主要在亞洲，而在西班牙、葡萄牙、土耳其以及摩洛哥，以便於更加快速地反應，什麽受歡迎就下單制造更多，改變風格也很容易。

另一分析師鮑勒(SimonBowler)則稱，ZARA模式不是其他品牌很簡單就能夠複制的，需要建立成熟的本地供應鏈。

目前，也有其他高街品牌吸收了ZARA經驗，像英國電商Boohoo和Asos等，規模比Inditex要小得多，但他們也將重點放在追蹤高街時尚潮流，並快速反應，縮短產品上線周期。

可持續模式?

根據Inditex集團2015年的財報，該公司去年銷售額達到209億歐元，比上一年增長了逾15.36%，凈收入達到28.82億美元，比2014年增長14.82%。從區域來看，歐洲占據了銷售額的62%，美洲15%，亞洲和世界其他地方23%。截至2015年，Inditex在全球雇用了超過15萬名員工。

鮑勒說，目前為止Inditex還是“令人羨慕的”，但未來10~15年很可能出現更多利用類似商業模式的競爭者。

莊淳傑則認為，總體而言ZARA的垂直一體化商業模式是可以持續的，其對於消費者需求的高度敏感、供應鏈的快速反應以及低庫存、快周轉的戰略在未來也仍舊會是其相對於其他品牌的優勢。然而，相較於過去十年“快時尚”的輝煌年代，這一行業本身開始面臨了一些挑戰。

“隨著消費者不斷成熟、中產階層隊伍的龐大以及他們購買力的不斷增加，我們在一些市場，比如中國，已經發現消費者在服裝領域展現出了消費升級。”他如此表示。

OC&C發布的2016年《決勝華服之巔——在中國服裝業的制勝關鍵》報告，對2600名中國消費者進行了調查，發現尤其對於25~44歲服裝行業的核心消費群體來說，產品質量首次成為了他們的第一考慮因素，而在過去5年中質量並不是中國消費者最關心的因素。中產階層正在積極地改變他們的行頭，尋找高質量的時尚及職業服裝。如果快時尚品牌持續著眼於價格而不是質量，可能會因此無法滿足這一類快速增長的消費群體的需求。

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華商進駐歐洲成衣之城　快時尚時裝行銷 H&M及 Zara 意大利製造變中國人製造

1 : GS(14)@2010-09-14 21:29:43

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 339&art_id=14447662

中國崛起，「中國製造」產品席捲全球，即使縫着「意大利製造」時裝標籤，原來背後也是「中國人製造」。意大利紡織製衣業大本營普拉托（ Prato），近年華人企業數目壓過當地人，近 40,000華人大軍日以繼夜生產中低價成衣，然後掛「意大利製造」名義行銷世界。他們令普拉托延續着光輝，但他們用的是中國進口布料，賺的錢也滙回中國，當地人批評令象徵了高檔的「意大利製造」品牌變質。

普拉托有數百年紡織品製造史，有「歐洲紡織之城」美譽，近年搖身變成「快時尚時裝」（ pronto moda）中心。所謂快時尚，就是 H&M和 Zara等時裝零售店小批訂購、火速銷售和飛快轉款的潮流，總之快靚平至上。普拉托市郊工業區的停車場，就泊滿了來自歐洲各地的貨車，採購「意大利製造」成衣，在歐盟賣可免繳進口關稅，更能低買高賣。
進口中國布料　聘請黑工

但這些「意大利製造」成衣變相是「中國人製造」。據普拉托商會的數字，當地意大利人註冊的紡織製衣企業數目，自 2001年起減少了一半至不足 3,000家，比華人企業還少了 200家。普拉托本是主要布料製造和出口中心，現在進口中國布料的數量，卻佔了全國 27%。
普拉托的「中國革命」，始於 1980年代末華工開始踏足當地，現時普拉托 18.7萬人口中，合法中國移民佔 11,500，另估計有 25,000非法黑工，很多從俄羅斯或巴爾幹半島國家乘巴士入境，抵達後把護照毀掉或交給蛇頭，但求賴死在意大利打工。
張利（音譯）是普拉托發迹的華僑人辦， 1991年從溫州移居意大利，打拼七年後創立了 Luma成衣公司，收定單後買入本地、中國或印度生產的白布，交給當地其他華人公司染色和裁剪，再交給華人包工商車衣，賣給 Piazza Italia或 Zara、 Mango、 Top Shop和 Guess等歐洲零售商，也出口中國、墨西哥等國。
普拉托華人包工工場，遍佈市內後街，很多附設床鋪，方便日以繼夜車衣。張利被問包工商是否請非法黑工，哈哈笑一聲說：「那你要問包工商了。」
每日滙 1170萬回中國


意大利人出了名不守規矩，華人過之而無不及。意大利央行估計，普拉托華人每日把 150萬美元（ 1,170萬港元）紡織製衣收入滙到中國，稅務紀錄卻不見他們賺這麼多錢。當地人指華人常開公司一段時間後故意倒閉，換了稅務編號後原址重開，藉此避開稅局追查逃稅。
華人湧入雖令普拉托經濟繼續興盛，當地人眼見華人拿着大堆鈔票把意大利人店舖和房子逐一買下，街中越來越多中文字，公立學校越來越多華人學生，滿不是味兒。普拉托前社會福利專員弗拉塔尼甚至說，北京正透過普拉托「在歐洲建立經濟據點」。
「這可能就是意大利的未來。」普拉托文化專員內西說。由於「意大利製造」和「中國人製造」界線日益模糊，拖累了專走高檔路線的意大利公司，內西家族祖傳三代的高檔紡織生意，六年前已賣盤。有意大利成衣業專著作者說：「艾米利亞─羅馬涅（ Emilia Romagna）、普利亞（ Puglia）和威尼托區（ Veneto）很多商家都說：『我們不想變成普拉托那樣。』」美國《紐約時報》
pronto moda救了紡織名城

普拉托是意大利中世紀紡織名城，但後來備受經濟不景拖累，直至華人在當地建立「快時尚時裝（ pronto moda）」闖出一片天地，才重振當地成衣業。因此，連意大利人也承認，沒有中國人，普拉托可能要破產。
Pronto moda多由普拉托華人企業和工人製造，由於華人熟悉生產鏈，華人廠家只需兩周，就能仿製米蘭的最新時尚，將廉價產品銷往歐洲市場，還能貼上「意大利製造」的標籤，當然這是中國生產模式下的「意大利製造」。
Pronto moda價格便宜，緊隨潮流，普拉托成為低成本時裝區，公路到處可見到寫上 Pronto moda的招牌。移民顧問公司 Matteo　 Wong坦言：「沒有中國人，普拉托就沒有 pronto moda！中國人沒有搶走飯碗，反而增加就業機會。」但有當地官員推測，中國政府幕後支持華人「攻陷」普拉托，作為打入歐洲市場的橋頭堡。總理溫家寶今年 10月訪問羅馬，料也會討論普拉托事宜。
美國《紐約時報》/英國廣播公司

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2 : GS(14)@2010-09-14 21:30:01

市長怒斥華人　帶來惡習妓女
2010年09月14日

普拉托紡織業有數百年歷史，市內有紡織博物館，中世紀氣息濃，但 18.7萬人當中卻有 1.15萬非法中國移民。古城「失陷」，市長最激，怒斥中國人帶來「噪音、惡習和妓女，令人厭惡」，勢加強掃蕩黑工。
市長森尼本身是紡織服裝業大股東，雖然無力阻止公司將生產線移到中國，但決心杜絕非法移民湧入。他嚴禁市民在露台曬鹹魚、規定店主要說意大利語、加強搜查中國商店。
今年上半年，當局便突擊 154間華人工廠，有次警員和稅局人員搜查兩間工場，拘捕多人，包括一名拿着裝滿尿液桶子的女人，一名僅穿內褲的污糟小孩。中國女人用不流利的意大利語，哀求替小孩穿褲，一名警員蔑視地聳聳肩，示意批准。雖然市長嚴打，但意大利人質疑說：「這是螞蟻殖民地，他們關上大門，封着窗口，誰說得清楚有多少（中國人）？」有普拉托居民不滿中國人搶飯碗，帶來罪惡。美國《紐約時報》

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3 : abbychau(1)@2010-09-14 23:19:16

世界工廠又一佐證

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拉夏贝尔：本土化ZARA尝试

1 : GS(14)@2011-01-15 17:03:39

http://www.cb.com.cn/1634427/20110114/180490.html

在法国，有一条风情小街叫La Chapelle，如果将法国浪漫和时尚的文化内涵与中国人的服装设计相结合，市场前景会相当广阔。

　　不完全照搬ZARA的快时尚模式，重点在大型百货商场内开店，而非综合街边直营店

   在法国，有一条风情小街叫La Chapelle(中译名为：拉夏贝尔)。12年前，邢加兴就居住在这条充满法国文化风情的小街上。当他构思一个服装品牌时，这段经历让他灵感涌现，如果将法国浪漫和时尚的文化内涵与中国人的服装设计相结合,市场前景会相当广阔。于是一个带着些许法国风情的女装品牌“拉夏贝尔”就这样诞生了。

　　这个有意模仿ZARA定位的本土快时尚品牌，到2010年的门店数量已达到900多家，并计划在2011年拓展到1400家。近日，联想投资宣布向拉夏贝尔注资千万美元，“在我们看来，拉夏贝尔应当是具备在大海中当鲨鱼的潜质，而不仅仅是在池塘中做大鱼。”联想投资董事总经理李家庆道出了对拉夏贝尔投资前景的期待。

　　少女装试水ZARA模式

　　1998年以前，邢加兴做的是服装品牌代理生意。然而，他越来越发现：代理品牌的货品供应已无法满足消费者多样化的需求。于是，邢加兴开始萌发了创建一个自己的服装品牌的想法。

　　凭借多年在女装行业打拼的经历，邢加兴发现：中国市场上尽管已经有众多淑女装品牌，但这些品牌主要是来自于欧美或中国香港地区，对内地女性消费习惯和审美心理的认知都并不完全到位。而当时，本土也并没有专门针对少女的服装品牌，因此，邢加兴决定将拉夏贝尔定位于少淑女装(即年轻女性中比较成熟的年龄段，大概在25岁到30岁之间，服装类型偏优雅，不张扬)。

　　那年，邢加兴只有27岁。邢加兴说，这一定位基本上与自己年龄相仿，因此更容易把握品牌风格。“刚开始的时候，公司只有两三个设计师，款式比较少，一个款式卖得好就会不断翻单。”在公司创立第二年，他开始带领着设计师去欧洲考察市场，十多年下来,基本上把欧洲、美国、日本和韩国都跑遍了。“设计师们在看服装，而我除了看服装之外，主要看的是模式，即公司的运营模式。”邢加兴表示，学习国外品牌运营模式，而不仅仅是服装款式，是拉夏贝尔能快速走到今天的关键一步。

　　在发展模式上，拉夏贝尔也是在一边发展，一边调整。

　　最初由于资本的限制，拉夏贝尔实行的是经销商代理制。虽然扩张得很快，但经过层层分割后厂家利润很薄。“少女装市场竞争激烈，经销商是比较难生存的，特别是在一二线市场。我们只能将渠道下沉到更偏远的地区。然而，我觉得从长期来看，对品牌的发展并不利。”邢加兴说。

　　在多次往返欧洲后，邢加兴注意到以ZARA为代表的快时尚运营模式。“当时，ZARA在全球以及在中国服装行业中并没现在的知名度，但它的模式已经很成功了。”邢加兴决定在拉夏贝尔身上复制ZARA“综合街边直营店 快时尚”的发展模式。于是，从2002年开始，拉夏贝尔逐渐弱化经销商加盟，并逐渐转向一二线市场，并以直营的方式慢慢向三线市场渗透。

　　采取直营只是表面上改变了运营模式，但要想取得成功还需要借助产品快速的跟进。

　　既然定位于快时尚，就需要快速满足消费者风格求变的消费需求。为适应这种需求，拉夏贝尔的设计师按照每两个星期出一批新款的要求来进行服装更新，由于需要生产、发货、分货等流程，因此一般设计师会提前一年设计，这就要求设计师要对潮流有极为准确的预测。

　　邢加兴说，为了保证“快”，拉夏贝尔在挑选设计师时，更注重于设计师的团队配合能力。比如在设计师团队中，会细化设计师分工，做裤子只负责做裤子，做棉衣专门负责棉衣;同时，对设计师的要求也不断提高，他们有些就是专业的“买手”，在品牌企划定好后，设计师会根据企划在服装中融入全球时尚元素、风格等。 “如果巴黎有时装秀，第二天相关信息就会出现在我们的邮箱里。”邢加兴说，现在拉夏贝尔服装款式更新很快，一年推出上千款，每个星期会有30个左右的新款上市。

　　在借鉴ZARA的过程中，邢加兴表示拉夏贝尔也并未完全照搬。在他看来，中国品牌和ZARA是有很大不同的，ZARA主要是在成熟的商业区开直营店，而国内服装品牌在大型商场内开店占了7成的份额;另外，ZARA突出的是快速，但并未注重品质和服务，而拉夏贝尔则更注重衣服本身的品质和购物体验，包括从灯光装潢、沙发、饮用水等方面都提供增值服务，这才是本土快时尚品牌能获取先机的一颗重要棋子。

　1 1>2的多品牌策略

　　早期学习ZARA，对于拉夏贝尔来说，其实就是一个在困难中摸索的过程。2002年，拉夏贝尔进入上海港汇广场开设了一家200多平方米的大店，做购物中心专卖店。“那时这种店很少，虽然门庭若市但平效(每平方米所产生的效益)并不高，一直做到2009年下半年才开始盈利。这种大店的经营很累，很复杂，我们用了很长时间也亏了很多钱，才终于弄明白怎么做才能把它做盈利。”邢加兴说，这就是做品牌区隔化，即每个品牌风格不一样，然后放在一起，这样才能实现1 1>2的效果。

　　“我们目前有三个牌子，原来的风格都非常相近，结果就跟做一个品牌一样，平效上不去。其实，店开多大并不重要，但产品一定要有区隔，不同的消费者来，都能买到东西，这样消费群才足够宽，营业额才会有一个倍数的提升。”据邢加兴介绍，拉夏贝尔旗下的三个品牌，目前已经有了很清晰的区别定位：比如La Chapelle，主要面向24~30岁的白领阶层，价位中等偏上;而La Chapelle SPORT则定位为休闲运动女装，Candie's定位于16~24岁的时尚可爱女生，适合中、大学生，价格比较低。“产品分隔出来，整个业绩好了一倍，说明我们产品的区隔是非常关键的。”邢加兴说。

　　然而，邢加兴对于目前的产品区隔化还不是很满意，他的目标似乎远远不止于此。“我们基本一到两年就会新增加一个牌子，同时还会引进一些国外的品牌到中国来合作，因为合作比竞争更有利于占领市场。比如，ANGNES已有30年的经验，我们已经买下了其在中国品牌运营的所有权。”据邢加兴透露，拉夏贝尔现在跟欧洲多个品牌的合作意向已经签好，未来还会跟更多国际品牌合作。

　　在邢加兴的商业规划中，“拉夏贝尔公司的定位是品牌运营公司，不光是品牌设计，希望将来还作为一个品牌运营的平台，能够经营10~20个牌子。”邢加兴看上去信心满满。

　　投资物语

　　联想投资董事总经理李家庆表示，联想投资之选择拉夏贝尔进行合作，主要是看重其品牌经营能力、设计能力以及整个的经营团队。拉夏贝尔将自己定位为面向平价时尚大众消费人群的、多品牌的产品运营商，这支团队先后在4~5个面向不同年龄阶段、不同价位、不同风格的平价时尚女装品牌的经营过程中，初步证明了他们的能力。联想投资的不是一个能力超群的设计师或者是某一个独特风格的产品线，而是希望打造一个中国人自己的服装品牌管理和运营的平台性企业。

　　第三只眼

　　时尚产业经济研究专家李凯洛认为，拉夏贝尔未来的成长空间和盈利模式是其获取资本青睐的关键点。拉夏贝尔用细分品牌做市场，通过关注一个单店产生的整体效应，从精耕细作向纵向发展，这是其成功的关键。事实上，不断增加品类，不断更新换代，在现有品类中再细分，这是目前国际时装流行的趋势。对于拉夏贝尔来说，供应链的优势能否真正发挥，如何保有自己在细分市场的品牌能力是其面临的最大挑战。

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拉夏贝尔：“萝莉版”ZARA

1 : GS(14)@2011-01-15 17:29:40

http://www.cb.com.cn/1634427/20110114/180412.html
    也正是在2005年前后，国际时尚巨头ZARA提出快时尚概念。所谓“快时尚”，即上货时间快、平价和紧跟时尚潮流。
               
         
   今年38岁的福建人邢加兴是拉夏贝尔服装公司的创始人。他1998年创办拉夏贝尔，一直专注于少女淑女装(以下简称少淑女装)市场。创业十多年，拉夏贝尔开店的脚步没有停过，但公司并不赢利。2009年，这家公司的销售额为5亿元，有了5%的净利润;2010年，它的销售额预计将达到10亿元，净利润为10%。
　　时光回到1992年，那时的邢加兴21岁。他的家在福建闽北一个小山村。那儿风景秀丽，泉水清澈，人烟稀少，每户人家都有属于自家的一大片山地。初中毕业后，邢加兴一直在家干农活。母亲不同意他出去，可他还是抓住了一次机会。一天，母亲让他去城里买些树苗回来种上，邢揣上买树苗的几百块钱，走到城里不知道做什么好。他看到一个服装印压培训班就报上名，准备先学点技术。他告诉母亲学费已交，不去就浪费了。母亲无奈，只好继续拿钱让他学下去。
　　培训班上完，邢在福州找到一个台资服装厂做工人。过了几个月他觉得不行，自己做的都是最基本的工作，学不到核心技术。他又到北京服装学院学了半年服装设计，然后回到原来的公司做销售工作。台湾老板把他派到武汉开分公司，当时在外地开分公司很难，手续复杂。刚好有朋友在上海做服装代理，做得很不错。他再次回到上海，准备创业做代理。
　　自创品牌，持续开店
　　邢加兴很快找好商场，把服装店开起来。“福州服装圈子很小，只有两三个商场。我打工时比较勤奋，天天到商场巡店。那时做的是苏菲女装，福州最好的一个品牌。创业后我就把苏菲拿到上海卖，做得很好。后来其他一些台资品牌也纷纷找我做代理。我最多的时候代理过3~4个牌子，像锦衣传奇、卡梅尔，后来这些牌子在大陆都不见了。”邢加兴说。
　　但是代理产品到1998年就很难继续扩张了。“这些牌子都是从台湾过来的，在大陆开工厂，在大陆卖，其实台湾根本没有，根基不好。到后来，我的店铺开起来，却没有货卖。因为福州很暖和，秋装上得很慢，到11月份才有，可是上海8、9月就要上秋装，这样跟商场就有个断档。我们觉得如果自己创立个牌子，可能更容易控制。”邢加兴认为自己找到了机会。
　　于是他先找工厂做代工，然后找商场。代工生产只需要付定金，商场是按销售提成扣点。服装行业的门槛很低，只需要几万元就可以做起一个品牌。
　　邢加兴借钱注册了公司和品牌，还起了个很洋气的名字叫La Chapelle(拉夏贝尔)。初期只有两个设计师，几个销售员。因为他之前的工作接触到的都是少淑女装，邢把拉夏贝尔也定位于此。
　　上个世纪90年代的服装市场还非常初级，人们对服装的要求还在“扎堆”阶段，今天小王穿一个大红色对襟小褂，明天小李就会穿一个同样的，很快周围人就都有了。“那时候一个服装企业一年生产几十款、上百款衣服就可以活得很好，每件衣服能生产上万件。”邢加兴回忆。
　　创业第一年还不错，拉夏贝尔有了两三百万元的销售额。因为公司基数小，所以增长速度相对很快。此后几年，拉夏贝尔销售业绩每年翻番。公司把赚来的钱全部用来扩张新店。
　　服装行业靠的是上下游账期，每笔订单只需付一点定金，衣服在商场卖完后，和供应商结账，最初的周期一般是3~5个月，此后双方根据合作情况会延长账期。商场并不收取租金，而是提取销售额的一部分，一般是20%左右作为回报。
　　开新店的费用就是装修，每个店8万~10万元，100个店就是1000万元。拉夏贝尔的衣服卖得不错，做为一个新牌子，在商场同一楼层可以排到前十名。做得好的店一个月能有十多万元的收入，而那时候一般牌子也就是几万元业绩。
　　“以前我们管理没有现在这么严谨，多开店就多做货，一直这样滚下去，财务上基本没有反映出赢利。这样一直持续到2007年，我们负债率都是100%以上。日子过得很紧，我们创始团队的工资也不高，我想人家干活，总得有应得的回报，所以开始创业时就有创始团队的股份。我自己至今只有一套房子，没有任何其他投资。我常在公司开玩笑说，买第二套房子是不道德的。”邢加兴说。
　2007年是公司资金链绷得最紧的时候，曾有2个月发不出工资。邢认为发展中的公司是停不下来的，国内消费市场每年都是20%多的增长，如果不开新店，就意味着倒退。所以拉夏贝尔新店拓展从未停止，到2007年就有近300家直营专卖店。
　　邢加兴一边做管理提升，一边融资。2007年年底，拉夏贝尔引入两家风险投资，负债率慢慢降到50%以下。
　　快时尚：快在终端，70%是基本款
　　1999年起，邢加兴开始往国外跑，去了巴黎、米兰、韩国、日本。他不停地研究国际上大的时装公司：Inditex、H&M、GAP、绫致、依恋、艾格和日本迅销集团(优衣库)等，想了解别人是怎么做服装企业的。
　　在中国，少淑女服装市场最初是台湾人在做，后来有香港人过来，然后有日本伊都锦。但真正把少淑女装市场做成熟的是欧美品牌，包括ONLY、艾格……这些牌子进入中国很多年，但大规模复制2005年后才开始，现在他们大部分是商场的一线阵营。
　　也正是在2005年前后，国际时尚巨头ZARA提出快时尚概念。所谓“快时尚”，即上货时间快、平价和紧跟时尚潮流。
　　“快时尚”服装企业一般通过模仿国际大牌最新款(或者通过其他渠道搜集时尚信息)进行设计，然后直接生产销售，其最快时间可达12天，价格不及国际大牌类似款式的1/10，同时款式更多(大概是普通服装企业的3~4倍)，但单款生产数量减少。一时间ZARA快时尚模式成为本土服装公司追捧和模仿的对象。
　　“以前我们的设计师跑到巴黎去，很兴奋地冲到人家店里，我说慢点，你先在门口看人家店里是什么东西，是做哪个类别的，什么版，几个颜色。每年去看，我们分析发现里面7成以上是固定的东西。比如ZARA这个季节，可能就是黑白色为主，里面也有流行元素，但只是很少一部分。”
　　“所以十几天周期不是服装业常态，只是其中很少的一部分，比如10%~20%有可能，大部分还是正常生产。通常70%都是基本款，30%是根据流行走。你去看ZARA的小西装，很多都是基本款，每年差不多。”邢加兴说，“快时尚，其实是快在销售终端，每周都有新款上货，给消费者的感觉是变化快，新品不断，而不是单单供应链周期短。”
　　“其实，真正做得好的服装企业都是数据分析、市场调查做得好。我们就把它当成一个数学题来做，黑色比例是多少，白色比例多少，什么版式、颜色、面料，这些方案一定下来，每年变的元素非常少，流行色也很少。大部分都是一个品牌的定位。”
　　相比最短ZARA所宣传的12天周期，大部分服装企业均为6~12个月的周期。这种运作方式下，对于市场的预测就成为至关重要的问题，业内叫是不是“瞄得准”。这种能力是企业核心力量，是高销量和低库存的保证。
　　在拉夏贝尔，明年5月以前的服装，现在已经全部下订单生产。从设计到衣服上市至少是半年时间，但在终端店铺上则是每15天上一次新货，每次上30~40个款式，目前每个品牌每年有1000多个款式。
　　怎么才能“瞄得准”?数据库是一个重要力量。什么时候换秋装、夏装;夏装季节里，什么时候T恤衫好卖，什么时候洋装、连衣裙好卖;每月天气情况的影响，比如上海平常都是0度以上的，突然零下几度，就会引起很大的羽绒服销量。
　　买手模式是另外一个把握市场的重要方式。邢加兴说：“其实全球真正好的设计都是买手团队在做，这是强强联合，所以我们也会逐渐从设计师团队转换成买手团队，让买手去各地搜集好的款式。”
　　2009年，经过业内人介绍，正在寻找消费类企业的联想投资投资副总裁王勇和邢加兴认识了，双方谈了两次，联想投资分两次投入了一千多万美元。
　　多品牌：1 1如何大于2
　　早在2003年，拉夏贝尔在上海港汇广场开了一个200多平方米的店铺，想做试验，看Shopping Mall(购物中心)里面的大店怎么做才能赚钱。这个店从2003年到2009年上半年共亏损上千万元。
    　　但是，邢加兴并没有停下脚步，而是又提出扩大北京中关村专卖店面积，并在北京西直门嘉茂购物中心开一个1000平方米的大店。
　　“为什么亏钱还要做?”王勇问邢加兴。
　　服装渠道有多种：商场专柜，通常是卖完衣服和商场分成结算;街边专卖店，需要单独注册管理，自己经营;Shopping Mall里面的则是大店(一般面积在500平方米~1000平方米)，按月交纳租金。
　　“关于这个模式，联想李总和王总(指联想投资董事总经理李家庆和联想投资投资副总裁王勇)说，看报表商场专柜都赢利，大店都不赢利。他们对大店模式是质疑的。我和他们谈了整整一个下午，他们终于接受了，然后就全力支持。”
　　邢加兴是这样对投资人说的：“我们对这个行业有了解，知道未来发展方向是什么。百货商场都是在闹市区，这个资源非常稀缺。但Shopping Mall一般在城市新兴区域，才刚刚起步，在中国远没有发展起来。未来百货公司要提高效率，就必须提高单价，这就必须提高客户的年龄，高价位产品是年龄大点的人消费的。然后百货公司就会变成一个很高贵的地方，就不时尚。就像日本的百货公司，大部分是成熟年龄段人群在消费。所以未来的方向是Shopping Mall，这将来在中国会大量推广。环境舒适，宽敞，租期长，租金稳定。”
　　更重要的是，公司找到了大店的赢利关键点：“亏损的主要原因是我们几个品牌的风格区分不够。以前我们把几个牌子放在一起卖，但是风格区别不大，后来我们把风格区别得非常开。La Chapelle是优雅、经典的风格，针对25~35岁的女人。La Chapelle Sport针对20~30岁女生，偏向休闲风格。Candies 是16~24岁，针对中、大学生，偏甜美可爱风格。这样喜欢不同类型衣服的人都可以去逛。所以1 1就会大于2。”
　　最初，拉夏贝尔在北京西直门嘉茂购物中心外面位置做了两个小店，后来调整为里面一个大店，租金和两个小店差不多，以前两个小店做到30万/月，现在一个大店做到上百万元/月的业绩。
　　现在拉夏贝尔做了不少大店，大致在500~1000多平方米。为配合公司开大店的策略，拉夏贝尔加强了设计力量，每个品牌增加近50%的款式，2011年将达到三个女装品牌3000个款式以上。邢加兴的想法是，La Chapelle和La Chapelle Sport两个牌子主攻商场。Candies和正在推出的男装品牌主攻购物中心，这两个品牌更年轻化一些，价格也相对便宜。
　　“国外的商场有很多品牌，但背后运作这些品牌的公司并不多。中国现在的少淑女装正是由分散走向逐渐集中的过程。”王勇说。而邢加兴则认为拉夏贝尔还在“连锁多品牌摸索阶段”，基本保持每年新增加一个品牌。“用我们摸索出来的运营方式去复制品牌，这将是我们未来的方向，我们第一个品牌是La Chapelle，第二个是La Chapelle Sport。现在公司销售额已达到10亿元以上，两个品牌各占五成，这说明复制第一个牌子已经成功了。”邢加兴对未来充满自信。
　　投资人点评
　　联想投资讲究“系统性打法”。针对消费品领域的“吃穿住行”企业，我们希望有系统性的研究。“穿”这一块，市场化竞争非常充分，而且正在从分散走向集中，我们认为这是一个很好的进入机会。
　　对于拉夏贝尔，我们也按照系统性的打法研究了它的前端、中端和后端。
　　前端是渠道。我们看这家公司时，它已经有约600家店铺，分布在全国，这反映了团队的战略目标。中端是设计。当初我们比较担心，一个服装企业如果只是哪一两季做得好，而没有连续抓住市场的能力，就很难有大的前景。要检验这个也简单，商场是一个很残酷的竞争环境，基本每3~6个月就调整一次。因为商场和服装公司采取分成制度，如果单店赢利跟不上，很快就会被商场赶走。拉夏贝尔做了这么多年，商场排名一直比较靠前，这也从一方面证明了它的设计能力。后端就是供应链，是否做到在不断增量的时候能够满足需求，拉夏贝尔目前做得也不错。
　　邢总这个人很专一，没有做过其他行业，每天就是研究怎么把企业做好。其实做任何一行，路上的诱惑都很多，但他是真的热爱，能看到这一行的前景，这非常难得。
　　如果一个公司该具备的基础能力有了，只是在某些阶段，因为资金有限使得扩张受限，再加上管理有提升的空间，这就是我们的机会。我们经过多次讨论，认为拉夏贝尔的基础是有的，它正处在可以爆发的节点上，只要资金进来，系统运营和管理再持续提升，单店增长能力就释放出来了。拉夏贝尔自2009年下半年起，单店营业额同比都有约40%以上的提升。
　　(王勇为联想投资投资副总裁)

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思捷挖得ZARA猛人 飆28％

1 : GS(14)@2012-08-08 12:15:41

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20120808/News/eb_eba1.htm


思捷副主席鄭明訓宣布，公司將委任Inditex前分銷及營運總監Martinez為新任集團行政總裁。（劉焌陶攝）
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曾任ZARA母公司營運總監
Martinez曾於麥肯錫任職8年，主要負責麥肯錫在西班牙的零售和消費品諮詢業務。加入Inditex之後，曾擔任ZARA品牌駐北歐地區的區域經理，後任集團分銷及營運總監，其分銷模式和策略讓Inditex連續多季實現穩定增長。
思捷用兩個月不到時間覓得行政總裁人選，消息刺激該股一度高見13.8元，升幅達38%，藍籌中屬罕見，收市報12.76元，仍升28%，全日成交9.53億元。然而全球零售業蕭條以及思捷近幾年的低迷業績，是否會讓經驗豐富的新總裁甫上任即遭受業績打擊？鄭明訓回應：「每一個新的CEO都需要一些時間去適應和了解新的業務，才能在未來的任期內設計出有利於企業長期發展的策略。」在談及新任總裁能否將思捷的新貨更換和上架時間縮短至行業領先水平，鄭表示集團現階段不敢承諾任何具體數據，但坦言集團未來的發展除了提高供應鏈效率，還要繼續關注產品質量和品牌建設，並非供貨最快就是最優。
多次「變天」 股價相對高位跌九成
思捷自08年邢李穏辭去所有職位，由高漢思兼任主席及行政總裁，至09年中范德施正式接下火棒，但今年6月亦宣布離開。思捷短短幾年歷多次「變天」，股價相對高位已大跌九成。前任行政總裁范德施一手主導去年公布的185億元「改革大計」，並積極引薦管理層人才。他的突然辭職讓思捷股價暴跌超過2成。合約期至明年7月的范德施將會在思捷留任多久，鄭回應這將由Martinez和范德施見面後自行商討交接期問題。

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ZARA：零售樂觀 不減慢開店

1 : GS(14)@2014-06-25 10:36:41

http://www.mpfinance.com/htm/finance/20140625/news/ec_ecp1.htm

【明報專訊】ZARA去年傳以天價租金奪得H&M位於中環卡佛大廈的舊舖，該店被打造成ZARA的香港旗艦店，近期已開幕。母公司INDITEX首席傳訊官海恩斯表示，對香港零售市道仍樂觀，集團在大中華區亦會保持一貫的開店步伐，不會放慢。


將於天貓開網店

海恩斯昨於香港主持開幕禮後表示，集團每年都在中國、香港、台灣開設不少新店，未來也會保持一貫步伐，惟開店方面無特定目標。他不認為中國分店開得太多，除實體店的擴張外，今年9至10月將於天貓推出網店。

ZARA在卡佛大廈新設的旗艦店共分4層，門店淨銷售面積近2.5萬平方呎，市傳月租要過千萬元。海恩斯不願透露實際租金，僅稱希望以新店加強顧客體驗。連同新旗艦店在內，ZARA目前在香港擁有12家分店，中國市場合共擁有457家分店。

被問及會否感到香港市場競爭激烈，海恩斯回應稱，香港市場出現競爭是好事，既有助品牌自我提升，對客戶也有利。

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H＆M　ZARA也力拓中國

1 : GS(14)@2015-04-10 08:45:08

【同業競爭】中國消費市場飽受打貪影響，奢侈品表現疲弱，但有中檔服裝品牌仍然錄不俗增長。世界三大快速時裝（Fast fashion）品牌，包括UNIQLO母企迅銷（6288）、瑞典的H&M及西班牙ZARA母企Inditex，近日均宣佈繼續大舉開拓中國市場，市場競爭勢進一步加劇。除UNIQLO計劃短期內把大中華地區分店增至1,000間外，H&M日前公佈今年首季業績（截止2月底止3個月），中國地區銷售（以當地滙率計）按年增28%，成為集團第五大市場。現時H&M在中國經營278間分店，公司管理層透露今年計劃於全球開400新店，中國地區佔最大部份，擴張速度是「有史以來」最快。



ZARA母公司擬設網購

經營ZARA、Pull& Bear等品牌的Inditex，去年底在中國地區分店已增至500間。集團主席Pablo Isla日前指，今年除繼續在內地開設相當數量的分店外，亦會進軍網購市場，包括在阿里巴巴旗下的「天貓」網站開設官方旗艦店。





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20150410/19107077

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Janice Man平價Zara衫hi-lo混搭LV草鞋

1 : GS(14)@2016-05-19 02:33:55

Janice Man在內地拍攝的電視劇煞科，可以休息一下，日前在IG上載的相終於不是工作照，而是在餐廳小休的生活照，不過依然劇本不離手。
JM的放假look發揮hi-lo混搭技術，以Zara淺藍色露肩恤衫、淺藍bottom，配印有LV logo的Louis Vuitton麻質草鞋，色調清新，予人舒服的感覺。





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20160517/19614728

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