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【專題·解密海航】海航VS地方政府：金融租賃，地方融資新樣本

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【專題·解密海航】誰的海航

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海航集團這家資產規模超千億元的公司，其所有人結構卻一直不為人所知。 其背後的控制者——海航工會，也並非職工持股所成立。

海航集團是誰的？這個問題，沒有多少人能回答清楚。

在近期的一篇報導中，英國《金融時報》這樣寫道：「儘管行事日益高調，但企業結構錯綜複雜的海航集團仍多少是一個謎……海航集團的所有人結構同樣不為外界所知。」

海南航空在1989年靠1000萬財政撥款起家，後在多地上市。而其控股股東海航集團則已變成了一個龐然大物——資產規模超千億元、營業總收入600億元，員工近十萬，其成長速度之快，堪稱世界航空界的「奇蹟」。

但奇怪的是，除了麾下的幾家上市公司外，集團層面的所有人結構一直不為外界所知。

2009年長江證券的一份研究報告指出，作為上市公司「海南航空的真正經營者」，海航集團是一家「民營性質的公司」，並認為正是這種民營企業的本質，才造就了海南航空在市場競爭中的「狼性」。

但這份研究報告依然未能發掘出海航集團真實的所有人控制結構。南方週末記者奔赴海口和洋浦查詢相關工商資料，並結合多方採訪調查，儘可能還原海航集團的所有人結構及其多年以來的變化軌跡。

神秘的海航工會

儘管國家早有禁令，但出於種種原因，海航這一「工會控股」形態卻一直延續至今，而且對「海航工會」的實際出資人和持股人情況從未對外披露。

1989年海南航空創立時，只有政府投資的1000萬元資本金，其後經歷了多次社會法人及外資募股，到1999年底A股上市時，已經形成了極度分散的股權結構。

據海南航空1999年底的A股上市公告顯示，當時的10大股東里，外資股東Amercian Aviation LDC以14.79%的持股比例位居第一；而海南琪興、海南祥云（後更名為「海南交管」）均名列10大股東之列，海南省國資部門持股僅佔2.3%。

而海航集團成立於1998年，其控股股東包括海南琪興等多家公司，註冊資本僅為1億元，且並未直接持有上市公司股權，顯然不可能成為海南航空的控股公司。

據海南航空2005年年報顯示，此時Amercian Aviation LDC仍為第一大股東，而海航集團持股比例則上升至11%左右，成為第二大股東。

在這一股權結構下，上市公司海南航空名義上屬於海航集團，但實際上是由公司管理層所控制。

據工商資料顯示，2001年10月，海航集團的股東變更為海南交管和廣州建運投資有限公司（2008年4月更名為「洋浦建運」）。其中海南交管以 3.5億元出資佔70%股權，另外30%則為「洋浦建運」所持。對於持有集團30%股權的洋浦建運，在海南省和洋浦經濟開發區的工商查詢中，均未發現其相 關登記資料。

2002年7到9月間，有三家以美元出資成立的外資公司註冊成立，並共同成為海南交管的控股股東，其實也就間接成為海航集團的控制者。而這三家起初 均為外商獨資的公司中，有兩家後來將控股權轉讓給了「海南航空有限公司工會委員會」（以下簡稱「海航工會」）。其中有一家還將轉讓時間從2008年倒簽為 2002年。也就是說，此時登場的海航工會才真正是海航集團的幕後控制者。

從股權關係上而言，海航工會並非由海航內部員工集資持股所成立。實際上，以工會形式對企業國有股權進行收購的形式，早在2000年就已被民政部和國 務院明令禁止。2005年國資委、財政部聯合發佈的《企業國有產權向管理層轉讓暫行規定》中，也再次強調不得採取社團方式進行MBO。

但出於種種原因，海航這一「工會控股」形態卻一直延續至今，而且對「海航工會」的實際出資人和持股人情況從未對外披露。

海航工會雖然控股了海航集團，但此時，海航集團卻仍未真正成為海南航空這家上市公司的控股公司。

成為上市公司的實際控制人

海航集團這家名義上的「母公司」終於通過旗下的大新華航空，成為上市公司海南航空的「實際控制人」。

海航集團跟海南航空這種「名義上的隸屬關係」，直到2006年才出現突破性的變化。2006年9月，一家名為「海口新城區建設開發有限公司」（以下 簡稱「海口新城」）的新增股東，以土地使用權增資40億元，成為海航集團持股88.89%的最大股東。另外兩家股東海南交管和洋浦建運由於並未增資，股權 比例收縮到10%以下。

成立於2002年的海口新城，原本是海航集團及其屬下企業共同出資5000萬所設立，但到了2004年7月，其控股股東卻變成了「揚子江地產集團有 限公司」（以下簡稱「揚子江地產」）；並於2006年在註冊資本依然僅為5000萬元的情況下，大手筆地向海航集團注入了高達40億元的土地資產。

而在短短兩年後，2008年7月，這家公司又莫名其妙地退出了集團股東行列，被同時成立的「海航地產控股（集團）有限公司」（以下簡稱「海航地產」）全資控制。

與此同時，其40億元出資在2008年2月由土地使用權轉換成貨幣出資後，被原股東海南交管和洋浦建運全盤接收。海南交管和洋浦建運以什麼價格從海 口新城手中獲取這部分控股權，仍不得而知。但這兩家初始出資僅為數千萬元的控股公司由此搖身一變，成為註冊資本數十億的「龐然大物」。

而正是在這一階段，上市公司海南航空定向增發28億股共募資56億元，海航集團旗下的大新華航空以33億出資額一舉持股46.74%，成為上市公司的控股股東。

此時的大新華航空股東中，海南省發展控股有限公司（省屬國有企業，以下簡稱「海南發展」）持股比例已經從2005年的75%下降到40%左右；而海航集團及其關聯企業則在多次增資之後，共同持股比例超過了50%，其中海航集團自身持股24%左右。

在海南航空定向增發募資過程中，海航集團員工也被鼓勵出資收購法人股。然而到了2007年底，集團又以「職工持股會不能成為上市公司股東」為由，要求員工在集團內部投資管理系統中賣出全部股權。

直到此時，海航集團這家名義上的「母公司」終於通過旗下的大新華航空，成為上市公司海南航空的「實際控制人」。

在大新華航空此時的股權結構中，海南發展這家國有企業單獨持有的股權比例依然佔第一位，因此還是大新華航空乃至海南航空的控股公司，儘管這一控股地位已經搖搖欲墜。

「大新華」背後

如果「大新華航空」能成功紅籌上市，則各路資金都能順利退出。但上市未成，所籌集的巨額融資由此成為海航一系列大規模收購的起點。

就在海航集團實現了對海南航空的實質控制權時，預備在香港上市的大新華航空股權結構也出現了意味深長的變化。

這家最早由海航集團和揚子江投資控股有限公司（以下簡稱「揚子江投資」）共同出資5億設立的公司，在2005年10月引入海南發展15億元注資，後者因此而成為持有75%公司股權的控股股東。

到了2006年11月底，引入了索羅斯基金及海航系其他關聯企業（如琪興實業）投資後，大新華航空註冊資本增至36.9億元。在此期間，資本規模劇 增後的海航集團不斷提高出資，持股比例從不到10%升至24.08%。海南發展由於在後續增資中未繼續增持，持股比例降至40.65%。

然而在2006年底即可發行H股上市的大新華航空，卻在最後一刻改變了上市路徑，申請通過境外設立的「特殊目的公司」（Special Purpose Vehicle，SPV）收購大新華航空股權，並最終決定以該SPV名義在香港進行IPO——這就是曾在香港證券市場中流行一時的「紅籌模式」。

據有關人士解釋，採用紅籌上市模式，主要是為了大新華航空的各方投資人在上市後更方便退出，當時的海南省領導亦曾赴京為這一上市方案爭取支持。

然而一切努力最終未能獲得回報：由於商務部等六部委在2006年9月聯合頒佈的《關於外國投資者併購境內企業的規定》中，針對在境外設立SPV收購 境內資產作出嚴格限定，幾乎堵死了紅籌上市通道：海航集團於2007年底提交的紅籌上市方案在幾經爭議之後，依舊未能獲得通過。

對此，有投資界人士向南方週末記者指出，海航集團管理層之所以在明知監管層已有禁令的前提下，依然堅持「紅籌上市」模式，關鍵即在於上市公司註冊地的不同：H股上市公司及母公司的註冊地均為大陸地區，而紅籌上市公司的控股公司註冊地大多為開曼群島等地的離岸註冊公司。

在「紅籌上市」模式中，大量私募資本進入，其中是否有此前編織的各種控制關係，外界不得而知。如果能成功上市，那些因各種關係而流入大新華航空的私募資金也能夠在海外市場從容退出。

在2008年上市遇阻之後，為大新華航空上市而形成的巨額融資，陷入了進退兩難的境地。其中，一些不明來路的私募資金也面臨著沉重的債務壓力。

從某種意義而言，這也是導致海航集團在2008年之後突然展開一系列大規模收購的重要原因。據工商資料顯示，在2010年1月，大新華航空的投資總額便從此前的37億元劇增至107.5億元。

在當年9月的新一輪私募融資資料顯示，大新華航空私募裝入的資產標的包括航空、地產和金融板塊主業，幾乎包括了海航集團下屬的所有主要資產。

而在2010年11月的最後一次工商變更資料中顯示，註冊資本已達60億元的大新華航空股東中，海航集團以13.88億元的出資持股23.11%，僅次於海南發展24.97%的控股比例。如果加上其關聯公司持股比例，海航集團已經穩居大新華航空實際控制人之位。

在報導截稿前夕，南方週末記者從海航集團屬下上市公司渤海租賃的資產重組報告中獲悉，海航集團將成立「慈航基金」，並將海航工會持有的相關股權轉讓 給慈航基金，從而使慈航基金成為海航集團的實際控制人。在海航集團的有關報告中稱，這一舉措將「從股權關係上根本解決海航工會作為上市公司實際控制人這一 歷史遺留問題」。

【專題·解密海航】兩個掌門人

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在海口看過海航大廈的人，會發現那是一個奇特的建築。按照海航集團董事長陳峰的解釋，那是一個盤腿而坐的釋迦牟尼佛造型。

海航集團董事長陳峰和副董事長王健都是信佛的人。據海航內部人士介紹，58歲的陳峰幾年前開始信佛，研修密宗。這幾年，陳峰越來越多的時間花費在研究佛學和老莊上，常跟普陀山、法華寺的僧人交往。

海航內部的說法是，每個員工的胸牌吊帶都是找高僧開過光的。曾經有一段時間，海航員工之間，甚至見客戶，都是單手施佛禮。而海航機長的工作牌背後都印有佛像。陳峰還喜歡相面，喜歡大臉盤的長相。所以在海航的空乘人員中，東北人比較多。

一位海航集團前員工對南方週末記者說，陳峰信佛是因為創辦海航之後，歷盡劫難，最後養成了不急躁的性格，並有了佛緣。

陳峰是山西霍州人，在北京出生、長大。創辦海航之前，陳峰在中國民航總局工作。上個世紀80年代末，陳峰獲得了去西德漢莎航空運輸管理學院培訓的名 額。從漢莎回來之後，陳峰離開民航總局，跟目前的海航副董事長王健創辦海航。整個海航的發展過程，就是一部融資和資本運作史。一位海航前員工回憶說，對於 借錢發展，陳峰曾說，蝨子多了不癢，借多了也就睡得著了。

航空界人士給陳峰送了個外號叫「八爪魚」，他控制的海航集團旗下實際運營的企業超過550家。很多中國民航局的人談到陳峰，都眾口一詞：「沒有他辦不成的事」。

陳峰很少見媒體，但只要露面，必然語出驚人。有次參加電視台的活動，他直言「人生如戲，來這裡也是演一場戲」。陳峰講話很有激情，但一位內部員工表示，其每次講的內容都有很多重複。其中，十上華爾街融資的故事每次必講。

陳峰經常給剛到海航的新人送條幅：塵土十分歸舉子，乾坤大半屬偷兒。「就是說讀書人都吃土去吧，而靈活的人就是我。他相信的就是自己的直覺。」上述海航前內部人士說。

他對讀書人的這種看法，有時對外人也會表現出來。2003年，郎咸平來海航演講。陳峰致歡迎詞就花了50分鐘。一開始說的都是客套話，到後來就變成 了「我看這教授管不了企業，他管不了三人」。然後，他開始批評中國的教授。郎咸平上台後也不客氣，第一句話就是「勸中國企業不要做大做強，沒有這個實 力」。陳峰一聽這話就走了。

不過，陳峰在寫家信的時候，還是會找來一些員工幫忙潤潤色：「秀才，過來，看看這個措辭怎麼樣。」

在管理上，他工作時間的1/3都會用於員工「三為一德」的培訓。

在海航，每個員工都被要求能熟練背誦「同仁共勉十條」。陳峰隨時可能抽查。有一次在飛機上，陳峰讓一個女空乘當場背誦。結果沒背誦出來，陳峰將她發配到邊遠地區去了。

一位離開海航的員工說，他剛去的時候，參加轉正考試就要考「同仁共勉十條」，錯一個字都不給轉正。

除此之外，海航的管理幹部都被要求學習陳峰編撰的《精進人生》小冊子，由陳峰親自講。高級管理幹部要讀《大學微言》。

在海航，陳峰是「神」一樣的人物。業界傳說的一個故事是，有一次一個叫做陳峰的人來海航應聘，被要求改名。對方打算改成陳小峰，但又因為陳峰的兒子叫陳小峰而遭到拒絕。

相比之下，海航的「二號人物」王健則要內斂得多。王健是天津人，今年50歲，此前也在中國民航局工作，跟陳峰一個辦公室，後跟陳峰一起離職創辦海航。

在2011年7月的一次海航內部會議上，王健的一段話能夠證明他在海航的地位。他說：「我作總結和陳總作總結都是一樣的，陳總往往取代我的角色，把 CEO的工作全給佈置了，而有時候我又把陳總的角色給取代了，我倆坐在這看似是兩個人，實際上是一個人，所以大家別把我們看成兩個人。」

陳峰也在會上說：「我跟王健同志兩個人角色總是互換。」

在海航內部，王健叫陳峰「陳總」，陳峰叫他「王健同志」。他們之間的關係很微妙。海航內部有一個潛規則，陳峰用過的人王健不會再用。比如說陳峰把某個員工指派到哪，這個人王健以後不會再動。

兩人脾性很不一樣。海航一位前內部人士說，陳峰和王健都信佛。但陳信佛是表現在面上，每天要抄經，寫日記。王更多的是在內心向佛。比如，出差在外，會偷偷捐助。

陳峰愛罵人，而且罵得很凶，早些時候還會拿東西砸人。但第二天會拿著自己寫的字畫去找被罵的員工示好。而王健一般不會罵人，員工一旦做錯了事，很快 就會收到解聘書或者工作調動通知。以前是被發配到邊遠地區，現在是發配上山，跟高僧學習，回來後考察是否思過成功。同一天還坐在辦公室裡開會的老總，第二 天當搬運工的例子也曾經發生過。

據海航一位離職員工說，王健是海航融資和資本運作的實際操盤手。他喜歡喬布斯，給每個高管都發了一本《蘋果的哲學》。

面對底下人向海航集團伸手要資源，王健常說：「你們記住，不許找我要錢，如果你們找我要錢，我就往你們的腦子裡塞白紙，當塞到你們清醒的時候，你們再去做生意。」

他還曾經給員工講過一堂課，內容是「死去吧」。課程的中心內容很簡單：管我要錢的時候我就讓你們「死去吧」。「不要天天老盯著財務公司那點錢，要看 到外面廣闊的天地，紐約有上萬億美元，倫敦交易所、香港交易所有那麼多錢。給你們發工資，你們永遠成不了百萬富翁，你們要去拿投資人的錢。」

上述海航前內部人士說，王健的經營理念，對海航的影響極其深遠。海航今天有如此的規模，以及背後潛在的風險，都跟這一經營理念指導下的海航躍進模式有關。

而在海航的文化中，電視劇《亮劍》裡獨立團的精神備受推崇。海航的擴張，有時候就是給一個招兵名額，誰能招來兵，就組建公司接著幹，否則就解散。祥鵬航空、西部航空、大新華航空、金鹿航空等都是這樣發展起來的。

【專題·解密海航】海圈錢，海花錢，海航戲法

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二十年來，海航如何從1000萬起步變成1000億，從一個航空公司變成一個有五百多家企業的金融平台？

回顧海航集團的擴張史，幾乎每次大規模的併購，都是以金額龐大的飛機採購為先導。

飛機的故事正被覆制到橋樑、道路上，這一次，海航拉上了地方政府，它夢想著以此支撐其五年資產超萬億的超級X計劃。

在連續多年暴風驟雨式激進收購之後，上個月，海航集團接連遭遇了兩次失敗。

這反映出資本市場對其的擔心與疑慮。此前多年，海航就像一個謎。它收購的資產如此琳瑯滿目，以致市場人士們將其投資風格形容為「八爪魚」。

作為海南航空（股票代碼：600221）的控股股東，海航集團扮演的角色是「大胃王」。2009到2011三年間，海航集團在國內市場至少斥資近百億元大舉收購，包括上市公司金海重工、九龍山及借殼上市的渤海租賃，還有超市、地產、保險等。

而在國際市場上，海航集團越來越像個「大型國際投資者」，除了購買38架波音高端客貨飛機外，其收購目標更是包括匈牙利航空公司、土耳其航空公司、GE SeaCo、法蘭克福建築公司機場資產及高端連鎖酒店集團安縵居及NH酒店公司，涉及金額高達數百億元。

事實上，海航集團的家底並不寬裕。據2011年12月1日渤海租賃收購海航香港的報告顯示，海航集團截至2010年底淨資產為99億元，資產總額1111.18億，但負債總額卻高達868.6億之巨，資產負債率高達78%。

隨著越來越多併購消息的傳出，外界的疑問也越來越大——海航集團出手如此闊綽，這麼龐大的收購資金從何而來？

海航集團就像一個越滾越大的謎團。正如海航集團董事長陳峰在多個場合所言，「中國沒有人看得懂海航」。南方週末記者向海航集團發出了採訪提綱，但至截稿時止，海航集團仍未接受採訪。

「石頭裡蹦出來的黑孩子」

海航一開始就缺錢，只能在創業初期靠「講故事」獲得融資，以維繫生存。到了國有三大航大舉兼併重組地方航空之時，海航為保持獨立，又不得不借助金融槓桿四處收購，壯大規模。

在海航集團成立十週年的紀錄片中，集團董事陳文理用一句話形容了這家航空企業的誕生歷程，「海航就是一個石頭子兒裡蹦出來的黑孩子」。

從無到有的海南航空，幾乎從一誕生就被注入了金融的基因。

1989年，陳峰從民航總局南下創辦海南航空，當時只從海南省政府那裡獲得了1000萬元財政資金支持，「只夠買個飛機零件」。直到1993年在STAQ系統上市後，才通過法人股募資獲得2.5億元融資（其中有1億元為國資）和6億元銀行貸款，購買了一架飛機。

據一位海航內部人士介紹，當時的銀行甚至不知道抵押貸款怎麼做，「按說貸款買了飛機，產權就得抵押給銀行，結果銀行稀里糊塗還把產權算成海航的，海航就拿這架飛機又去抵押，一變二……」

在創業初期，海航主要的融資手段就是靠創始人陳峰等人四處「講故事」：跟銀行講、跟索羅斯講，講海南島的發展前景，講航空公司的市場需求。結果銀行 貸款了，索羅斯的資金也跟隨著進來了。 在這一過程中，陳峰的另一位搭檔起到了關鍵作用，那就是今天海航集團的「二把手」——副董事長王健。這位在海航集團內部號稱與董事長陳峰「一體兩面」的副 董事長，至今仍是決定集團戰略發展的核心人物。在陳峰四處應付外界事務時，幾乎從未在公眾面前出現的王健則深處集團內部，管控著集團的全部事務。

據公開資料顯示，王健與陳峰曾同在民航總局任職。在進入海航之前，他曾任中國興南（集團）公司主要負責人，這家公司正是海南省在國內外融資的重要平台之一，早在1980年代公司資產規模就達30億元。

興南集團曾是海航最早的法人股東之一，也是海航在創立早期的重要融資平台，但對於王健何時離開興南，並最終成為海航的「二老闆」，即使公司內部人士也所知不詳。

可以知道的是，在海航的發展初期，深通金融之道的王健與陳峰多方籌謀，令海航在1990年代中後期得以陸續發行B股、A股和H股，並不斷擴大融資渠道與規模。1999年，海南航空在A股上市融資9億多元。

「大」的哲學

在那場驚心動魄的全國性行業重組之後，海航集團的管理層開始深刻地意識到，在中國航空市場中「如果不做大，就會被吃掉」。

也正是從此時開始，海航展開了自創辦以來的第一次大規模收購。

從2000年8月到2001年7月期間，海航先後收購重組了長安航空、新華航空及山西航空，合計出資約20億元。2000年8月，海航出資7.8億控股海口美蘭機場；2002年6月，受海南省政府委託運營管理海南機場股份有限公司及三亞鳳凰國際機場。

在完成了這一系列收購後，原本作為上市公司母公司而存在的海航集團有限公司，也於2001年正式升格為企業集團。

而海航在2000年之後連續展開收購重組的背景是，當時三大國有航空公司正在推動一場航空業重組大潮。海航若不能迅速通過收購兼併壯大規模，將難免被三大國有航空公司兼併。

在這種情況下，海航幾乎是不計代價地推動著一系列併購的進程。據一位海航內部人士回憶，當時神華集團託管的新華航空準備轉讓，「東航也想要，海航也 想要。人家都快簽約了，海航一下派進幾十個人的工作組，認識誰就請誰吃飯。」結果把新華航空從中層到高層「一夜之間搞定」，最終獲得了新華航空的控股權。

這場「不計代價」的收購戰很快顯示出了它的成果：在2002年民航總局推動下，以三大航空公司為主體的行業重組中，幾乎所有的地方航空公司都被兼併 殆盡，而創建不久的海航卻奇蹟般地成為了碩果僅存的少數幾家獨立航空公司之一。可以說，沒有2000年之後的大舉收購，今天「中國四大航空企業」之一的海 航集團很可能已不復存在。

正是在那場驚心動魄的全國性行業重組之後，海航集團的管理層開始深刻地意識到，在中國航空市場中「如果不做大，就會被吃掉」。海航只有通過不斷擴張，才能贏得自身生存的空間與時間。

但正是在這一系列大規模收購之後，海航集團於2003年前後陷入了空前的資本危機之中。

就在海航集團資金鏈面臨「彈盡糧絕」之際，旗下上市公司海南航空適時「救主」，而2003年意外爆發的SARS疫情成了一根「救命稻草」：在 2003年年報裡，上市公司海南航空宣佈由於SARS疫情影響等原因，公司2003年巨虧14.74億元——虧損比例足足超出其他三大航空公司的5倍以 上，幾乎將公司組建以來所有盈利吞噬殆盡。

這一虧損之謎直到2005年中國證監會調查時才揭開謎底，原來「因財務處理不當」，海南航空不僅在2003年增加了4000多萬元虧損，而且還隱藏了與集團公司的4.4億元關聯交易，並存在多處財務錯誤。

而經由上市公司的相助，此時的海航集團已經擺脫了財務危機——在2003年旗下上市公司財務巨虧時，海航集團2004年過上了空前的「好日子」，用一位內部員工的話說，當時發獎金「數錢都數到手酸」。

解密小米手機：按需定製的輕資產模式

5月10日，移動互聯網大會上，華為移動終端董事長余承東宣佈與奇虎360合作，向奇虎360公司特供360手機。此前，5月5日，奇虎公司董事長周鴻禕通過微博宣佈了一個「思考了半年的決定」：進軍智能手機。

而就在同一日，百度宣佈與長虹合作，推千元智能手機。

這是互聯網大佬第二次集體「撞機」。早在去年，百度已經與戴爾合作智能手機，阿里云與天宇合作推出阿里云手機，而騰訊也與華為、HTC等多家手機廠合作推出手機。

互聯網巨頭們試水智能手機已有半年，多為「雷聲大、雨點小」，產品質量、售後屢被質疑，無論渠道、營銷都與傳統手機廠商的產品相去甚遠。再次撞機，所為者何？

5G創始人洪波認為，一則互聯網大佬探索移動互聯網，或推產品(比如瀏覽器)，或推應用(比如移動微博)，或推亞操作系統(比如軟件商店)，但無一 成功；二是小米手機的成功，讓互聯網大佬們覺得，蘋果模式仍然是最正確的道路，重回「軟件+硬件+互聯網」的道路，即所謂的鐵人三項模式。

但小米手機聯合創始人黎萬強接受本報記者採訪時認為，除了「鐵人三項」，小米手機目前的成功，緣於用互聯網技術對手機製造業的改造：一是戴爾模式的供應鏈管理，實現了零庫存，按需定製；二是類亞馬遜模式的渠道，降低了渠道成本；三是基於社會化媒體的「零費用營銷」。

除了「為發燒而生」的產品營銷之外，最優性價比更是吸引「屌絲」的原因。黎萬強說：「最優性價格」就是通過「零庫存供應鏈+電子商務+零費營銷」練成的。

洪波認為：解密「小米模式」，就是解密移動互聯網時代的製造業。

零庫存供應鏈

小米手機用戶通過網絡下單，獲得市場需求，然後通過供應鏈採購零部件

南京英華達工廠有一個手機展廳，展出了諾基亞、三星、摩托、飛利浦、NEC等數十個品牌數百款不同時代的手機，這些手機都由英華達代工。在一個顯著的位置，擺放著一款小米手機，標籤顯示，1000001(1百萬零一台)台，2012年3月12日展出。

此前，很多人質疑小米手機的出貨量。黎萬強說：3月12日出貨100萬台，聯通定製機、電信定製機分別在4月份之後才供貨，下線時間均晚於3月12日。加上那之後的網絡預購，截至4月底，小米手機已經出貨180萬台。

「這不是奇蹟，小米零庫存在才是最大的奇蹟。」英華達南京公司品管處協理、小米事業部主管黃建勳認為，小米手機零庫存，在智能手機行業尚無人做到，類比PC產業，唯有戴爾提供了成功的先例。

戴爾模式的實質是「按需定製」，據介紹，小米手機用戶通過網絡下單，獲得市場需求，然後通過供應鏈採購零部件，比如向夏普採購屏幕、向高通採購芯片、向索尼採購攝像頭，再通過其他廠商採購其他非關鍵零部件。

黎萬強認為，手機供應鏈比之PC產業鏈更為複雜，很多關鍵零部件需要提前預訂，從下單到出貨，各種部件時間不等。屏的採購時間最長，一般為三個月，電池的時間一般為兩個月，芯片時間至少兩個月，攝像頭至少一個月。從零部件預訂到整機出庫，時間至少需要三個月。

對於PC廠商來說，這三個月時間可以大幅縮短，其原因即是PC產業發展已經成熟，如同功能手機供應鏈，所有零部件已衍化為「通用件」，基本沒有「定製件」，不需要「定製」時間。

戴爾零庫存的供應鏈管理模式是對「通用件」供應鏈的管理，小米零庫存的管理是對「定製件」的管理。長期看，零部件將由「定製件」向「通用件」發展，以適應「規模生產、社會化大生產分工的需求」。

目前由於小米手機的市場供不應求，處於「飢渴」狀態，供需尚不需要完全對接。在供需相對平衡的情況下，如能打通供、需兩端，就能實現真正的「按需定製」。

黎萬強表示：未來的理想流程是，小米下單，採購零部件，生產，物流系統分發至倉儲中心，如風達配送到用戶手中。這需要一個前提條件，即從用戶下單到送達用戶時間大幅縮短。戴爾的時間不超過一個月，智能手機廠商的整個時間必須更短。

黎萬強預計：「定製件」轉為「通用件」之後，15天至20天可以完成整個流程。

在家電、PC、功能手機時代，很多廠商因庫存而倒閉，「零庫存」模式解決了這個問題。同時，由於對供應鏈的優化，縮短了產品到達用戶的時間，使傳統手機這一「重資產模式」轉變為「輕資產生產模式」。

用戶自定義手機

小米手機正是通過一個開放系統，成為一款真正的「用戶自己定義的手機」，這是另一層面的「按需定製」

小米創始人雷軍在不同場合稱自己「向喬布斯」致敬，在心裡，他還向另一個公司致敬，即亞馬遜，向亞馬遜致敬實現「零費用」營銷。

黎萬強認為，亞馬遜的勝利源於一套用戶感知系統。通過亞馬遜網絡，用戶評價、用戶購買狀況，確定某款產品受歡迎程度，最終定義產品、確定供貨量。基於這套「用戶感知系統」，亞馬遜打敗傳統商超，成為互聯網時代最大的傳奇。

小米電商系統如同亞馬遜，本質是對用戶需求的把握，這套系統包括MIUI論壇，基於「xiaomi.com」的預購系統，微博、論壇等新媒體平台。通過MIUI論壇，發燒友可以隨時跟蹤小米手機的開發過程，提出對產品的修改意見。確認正確的意見會被小米開發團隊採納。

同時，通過MIUI論壇、微博、論壇等進行營銷，對發燒友極別用戶單點突破，成功實現口碑營銷，避免了電視廣告、路牌廣告等「燒錢」式營銷。

「xiaomi.com」電商平台通過限購、預定等環節準確地預測了市場容量，還避免了傳統手機商面臨的渠道商壓款問題及退貨風險。

黎萬強表示：未來，「xiaomi.com」電商平台會積累成一個大數據平台。在這個數據庫裡，有用戶郵箱、支付寶賬號、家庭地址等核心信息。這些信息將成為小米手機瞭解用戶需求、定義產品的重要平台。

截至目前，小米手機出貨量已經超過180萬台，「xiaomi.com」註冊用戶數量超過280萬。

黎萬強說，互聯網的本質是開放，小米手機正是通過一個開放系統，成為一款真正的「用戶自己定義的手機」，這是另一層面的「按需定製」。

售後服務體系也將成為小米手機把握用戶需求的平台。在最近三個月，小米公司啟用了新的倉儲物流中心，擴充客服團隊至400人，分佈在全國的「小米之家」已達到27家，在237個城市設立完成325個特約售後網點。

通過這套售後感應系統，來自消費者的信息會被小米售後服務系統實時錄入，成為小米手機改進產品與服務的參考。

類PC生產

智能手機時代，一款手機銷量低於100萬台，則是一個失敗的產品

黃建勳認為，智能手機的生產正在發生改變，就是類PC化生產。功能手機時代，一家大的品牌廠商，比如諾基亞，每年推出新款手機上百款，一款手機銷量達十萬台已經算不錯的產品，超過百萬台算行業奇蹟，LG巧克力、摩托羅拉刀鋒銷量達數百萬，則成為功能手機時代的傳說。

「通用件，標準化時代」的另一個現象是所有智能手機廠商都長得「越來越像」：屏幕大小、芯片、攝像頭等「趨同」，就像PC時代，品牌不同，但產品類似。

正是智能手機「趨同」，出現單款手機過千萬、過億台的現象。蘋果一直以單一款式手機打天下，單一一款手機通過軟硬件不斷升級。三星、HTC等也重點推一款或兩款機。「一年百款手機」已經成為功能手機時代的歷史。

黎萬強認為，小米手機系統在多大程度上發揮優勢，取決於智能手機產業未來的兩個趨勢：一是硬件生產的標準化；二是智能手機系統的開放，特別是應用提供商的開放程度。

智能手機產業未來會跟目前的PC產業一樣：供應鏈會標準化，零部件會成為行業「通用件」。供應鏈標準化，零部件通用化，產業會變成幾家巨頭控制的格局。

蘋果、三星、HTC以及小米手機的故事證明，單款手機銷量過千萬台，甚至上億台的時代到來了。智能手機時代，一款手機銷量低於100萬台，則是一個失敗的產品。

雷軍則認為，硬件趨同是一趨勢，軟件趨同是另一趨勢，不論iOS、Android、WP，其應用也將趨同：用戶只要需要，可以通過各種應用商店，「自定義」手機中的應用。

OPPO音樂手機、黑莓郵件推送功能，曾經成為市場的奇蹟，自進入2011年以來，這樣的奇蹟不復存在。單一功能已經失去用戶青睞：每款手機都是應用整合平台，而不是單款應用。

「開放」是終端趨同的最大動力，正是平台開放，在不需要太多二次開發的基礎上，應用提供商可以向各種平台提供自己的應用。硬件趨同、應用趨同，在這 樣的大背景下，手機廠商能否獲得市場認可，將不再依賴於「產品創新」，而是商業模式創新、管理創新。具體來說，就是電子商務的銷售模式+戴爾的供應鏈管理 模式。

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解密「商業動線」 如何喚起購物達人的消費激情

不過，對購物達人來說，可能都會有類似的經歷，本來沒有購物計劃，卻因為在商場裡通暢地走了一圈後激發了購物慾望，最終滿載而歸；同樣，有時候興致 勃勃地衝進一家商場裡準備「血拼」時，卻遭遇近在咫尺卻總是走不過去的尷尬，以及商場「死角」等，幾番折磨之後，起初的消費熱情已經換做了一腔憋氣，何來 購物熱情。

實際上，這都緣於商場內的「生命線」，也即是商場內的「商業動線」，科學的動線設計能引發顧客的消費興趣並最終實施消費行為，但「死角」等動線「致命傷」則會將顧客的消費熱情徹底澆滅。

人性化是第一性

商業動線包括空間設計、道路指引、電梯路線、商場規劃等。很多新開業商場十分注重時尚設計感，因此會製造各種眼花繚亂的商場內景觀設計、藝術感十足而又錯綜複雜的扶梯設計等。

作為上海灘新商場項目的大悅城，坐落於人民廣場附近，其外景觀設計非常吸引人，曾以摩天輪和萬聖節鬼屋造型「誘惑」了不少客人駐足。其商場內的設計也很講究「潮」感，尤其是從3樓直達7樓以及7樓到10樓電影院的巨型跨層扶梯，既時尚又有直達便利性。

然而，不少消費者反映，大悅城時尚有餘但人性化不足，巨型跨層扶梯確有其便利性，但並非所有客人都只需到達3樓、7樓和10樓。而且，其他樓層的每 層電梯指示很不明確，這讓顧客在店內有「能看到卻走不到」的感覺。比如要到6樓，似乎要先乘電梯跨層到7樓，隨後步行向下一層，這讓很多顧客「望而卻 步」，難以產生消費慾望。

「時尚感也好、傳統式也罷，最重要的是符合人性化設計。在香港，很多商場都同時會有跨層電梯、中庭直達電梯等，但不論如何設計，其一層一層的垂直交 通必須明確，保證上下通順，比如香港觀塘的APM商場有56條電梯，但由於其設計很人性化，指向性明確，每層電梯、樓梯以及扶梯設計科學，因此不僅不會讓 客人暈頭轉向，更能讓客人隨著動線走遍整個商場。」研究各地商場多年的雅仕鉑（亞洲）有限公司總裁楊詠詩告訴《第一財經日報》。

除了過分追求時尚造成動線不人性化之外，建築硬傷也是一大「殺手」。記者走訪上海南京路步行街口的百聯世貿商城時發現，其分為兩棟樓，但樓與樓之間 卻不貫通，需走出一棟樓才可進入另一棟樓，其中一棟樓的扶梯還難以到達樓上一家餐廳，這個缺乏人性化的建築硬傷導致不少顧客曾經從第一棟樓到達隔壁另一棟 樓的樓上餐廳足足花了半個小時。

規避「死角」

走進上海淮海路商圈內的無限度廣場，其中庭式的方形商場設計非常規整，但隨著自動扶梯上層後，會發現二層有個「死角」，「死角」處還開著一家箱包店，由於只有「華山一條路」，走進死角後還要原路返回，無法繞出來，所以「死角」處的箱包店鮮少有人問津。

「商場設計一定要尊重顧客的感受，顧客只對易見的商舖會產生要到達的想法，只有設計上真正易達的商舖才能真正吸引人流。所以死角是一大致命傷，動線一定要活，讓客人進得去又繞得出來，假如只進難出，就會讓客人止步了。」楊詠詩指出。

有些商場其實未必有「死角」，但由於其在設計時的規劃問題或建築結構等因素，造成實際上能走出來的道路看似是「死胡同」，比如大悅城背後商舖的設計 很不通透，雖然記者走訪後發現其背後商舖可以環繞通行，但由於視覺上給人「單行道」的不通暢感，故而很多顧客走到那些商舖區時便轉身折返了。

「說到底就是動線設計一定要注意通透度，假如看不到回路或有阻隔感，則客人就不會走向不通透區域了。除了硬件規劃設計，在後期裝修方面也有很多通透 度學問。太平洋百貨曾經在商場中央做過看似美觀的牆體，但牆體對視覺有阻隔，妨礙商場動線通透度，所以後來我們拆除了牆體阻隔，對於在商場中島區域的商舖 櫃檯，我們規定其廣告牌高度至多為1.5米~1.75米，只有這樣才能保證正常身高的顧客能一眼看到所有的商舖櫃檯，誘發顧客的消費興趣。」太平洋百貨市 場部負責人朱黎敏坦言。

記者走訪數家商場發現，橢圓形或方形的中庭式動線商場配以垂直和交叉扶梯，是最具有通透性的，因為橢圓形或方形的中庭式設計在視覺上沒有阻隔，一眼 可從頭看到尾。來福士、上海廣場、香港廣場、中信泰富、恆隆廣場、大上海時代廣場等都屬於上述通透度較好的中庭式動線商場，而且，實際上這些商場的人流的 確較多。

明確的指引

坐落於徐家匯路的日月光商場整體是一個環形設計，因此客人在商場內會循環走動。「走了一大圈，怎麼感覺又回到了起點？到底哪裡是下樓的電梯呢？出口的門在哪裡啊？」記者走訪日月光時，一位逛店的女士迎面而來並嘟噥著。

不光是這位女士有這樣的感覺，記者隨機採訪了約20名客人，大多數人都有類似感覺——商場很大，循環著走了又走，不知道出口和通行電梯的方位。此 外，商場內幾乎沒有一張能讓客人稍作休息的椅子，所以客人只能馬不停蹄但又漫無目的地亂走，由於如此一來耗費大量體力，所以不少顧客失去了購物的興趣。

「會有客人在洗手間邊上問工作人員洗手間在哪裡，除了客人自己沒有仔細看提示之外，也說明該商場的指引還有可改進之處。其實樓層和出口的指引也是一 樣，懸空牌和地貼等標識等於是動線的輔助，這些指引都會對客流產生引導和推動人流向商舖移動的作用，只有進入商舖，才能激發消費可能。同時，商場也要顧及 客人的休息需求，適當安排座位或休息室，有了足夠的體力，客人才會光顧更多商舖。」朱黎敏指出。

「此外，商場還應該反過來考慮顧客的購買指引需求，比如很多商場會把交叉扶梯設計成單面上下交錯，讓顧客到上一樓或下一樓時必須逛過至少半個商場平 面才能上樓或下樓，商場的這種動線設計理念是希望讓客人有更多機會進入店舖購物，但對於一部分購物指向很明確的客人來說並不科學，他們是直奔某個店舖而去 的，因此即便商場做了如上設計，這類客人也不會購買。所以不如做成能連續上和連續下的交叉扶梯設計，讓有意向逛全店的客人自由選擇，而只對某個商舖感興趣 的客人能直達店內。這也是由交通動線直接指引的良好效果。」時富金融消費類分析師廉波如是說。

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古永鏘解密併購土豆：難談的是違約金

經濟觀察報 記者 楊陽 8月24日凌晨零點34分，是王微宣佈從「土豆」退休的時刻。這位生於1973年，做 過投資、寫過小說、編過話劇也帶領過一家公司登陸納斯達克的年輕人，宣佈在2012年的七夕之夜「退休」——王微在自己的微博中稱「下一個有趣的夢裡再 見」。土豆網的股票，將於24日夜裡停止交易。

4天前，優酷(NYSE:　YOKU)和土豆(NASDAQ:　TUDO)合併一案在香港獲股東大會高票通過，這樁合併案至此劃上了句號。

20日下午，古永鏘出現在記者面前，此時他已是優酷土豆集團的董事長兼CEO，和他從投行工作時就認識的創業老友劉德樂則從優酷總裁升任到了優酷土豆集團總裁。合併後，優酷土豆集團號稱掌控著近80%網絡視頻用戶。

通過近五個月的緊張推進，在資本市場上從不手軟的古永鏘終於再次通過資本的紐帶讓優酷土豆集團可以在幾年內都將保持市場第一位置。在他看來，視頻公 司要想盈利只有一個簡單的邏輯，即馬太效應，大者恆大，優勢資源向市場份額第一的大公司集中，形成規模優勢即可均攤成本，達到盈利。

一直小心翼翼怕在合併的過程中出一點紕漏的古永鏘現在終於可以鬆一口氣，在視頻「富二代」的大軍壓境下，優酷選擇第一時間將土豆收入囊中，既沒給「富二代」們機會去「攪黃」這次合併，也沒給土豆反悔的機會——違約金1億美元。

一步必走的棋

宣佈合併時，關於「王微並不情願放棄土豆」的猜測被證實是子虛烏有。也許這本就是一個生意的時代，在商言商，王微也希望在價值最高時賣掉土豆，這是視頻公司持續虧損下的必然選擇。

古永鏘一直對外界把他和王微形容為兩種人耿耿於懷。「我們兩個人一直認為很像的地方比較多。例如求學、工作過程、愛好都特別像。他也是十幾歲走到國 外，也是在美國待了一段時間，包括工作也是進入技術和媒體領域，也是對資本有一定瞭解，他也讀MBA，我也讀MBA，兩家公司做到第一第二，我覺得這種緣 分不是偶然的。潛移默化，兩家公司的文化也不是差別很大，其實是70%很像，大家都喜愛這個行業、重視執行、提倡多元化、開放。當然也有不同，優酷土豆會 求同存異，保留各自的文化特色。」古永鏘說。

作為古永鏘在投行工作時起就是好友的劉德樂也稱，創業者、企業領袖之間如果沒有人格上的相投是很難談成的，境界不一樣的人沒有辦法談，包括知識結構、眼光等因素。

土豆上市融到的1億多美元並不夠它支撐兩年以上時間，無論王微還是員工都清楚，土豆再賣一次是必然發生的事，只不過是下家是誰的問題。而古永鏘早就在盤算著要用上市融來的錢去做收購，甚至在優酷上市前就已經考慮這一步棋。

這樣的未雨綢繆並非杞人憂天，2011年前後迅速崛起的「富二代」搜狐視頻、愛奇藝和騰訊視頻以咄咄逼人的態勢擠佔著優酷和土豆的份額。

數據諮詢機構Hitwise公佈了2012年7月國內主流視頻網站市場份額排名。優酷網、搜狐視頻和迅雷排行前三，其中，搜狐視頻增幅最大，以 4.32%的速度迅速攀升，與第三名逐漸拉開顯著的競爭差距，在總體市場中的份額達到了14.48%,佔據了視頻網站收視排行第二的交椅。

市場格局在悄然變化，而在所有優酷可以收購的視頻公司中，土豆網在古永鏘眼中「最美」。

愛上「土豆」

在古永鏘看來，儘管虧損，但土豆網在所有視頻公司中虧得最少、品牌最好且用戶數最大。古永鏘與王微關於合併的接觸早到優酷上市之前。由於當時雙方都 不是上市公司，客戶資源、技術資源等信息均不放心透露給對方，且當時的王微還是希望土豆能夠自己上市。而古永鏘試圖將一家視頻公司納入懷中的行動一直都沒 有停止——最多的時候是「四角戀愛」，同時幾家都在談。

事實上，正是優酷在資本層面的幾次成功操作，導致土豆的路看起來愈加坎坷。

2008年，金融危機前后土豆採取了放棄流量廢水（指不能變現的那部分流量）的策略以保生存；古永鏘則利用融來的錢在帶寬和推廣上持續投入，慢慢在市場份額上超過土豆，成為行業第一。

2010年，優酷先於土豆上市，成為中國視頻第一股，市場第一的份額幫助優酷股價一度上漲到49美元。上市之後，古永鏘從美國回北京見的第一個人就是王微。土豆網首席戰略官、也是王微的同學於洲形容這次見面為，兩人都感慨萬千。

優酷上市了，財務透明。但土豆還沒有，雙方接觸後仍然感覺沒法談——土豆也正在準備上市。當時還是優酷CFO的劉德樂表示，沒有上市的公司就很難估計資產淨值，這次也是由於無法準確估值問題，並未能達成一致協議。

2011年4月，古永鏘決定增發——因為當時的CFO劉德樂從美國資本界得到的風向是，環境將越來越差。果不其然，此後針對中國概念股的做空報告頻 發，資本界對中國概念股降溫。而此次增發卻讓優酷吸金4億美元，儘管其中有小部分投資人退出，優酷手上的現金流仍然達到6億美元。

此次吸金不但讓優酷具備了接下來中國概念股在被打壓過程中的「冬衣」，也消耗了市場大多數投資人的投資熱情，而土豆正是在這樣的艱難環境中走向紐約——8月份上市的土豆只融到了1.74億多美元。

2011年8月土豆上市那天，古永鏘給王微發了一個短信，表示祝賀。王微很快就回了：「回北京見」。

此後古永鏘和王微在此期間的溝通一直不斷，雙方在大方向上其實已經「談得差不多」。

2012年春節後，對優酷最有利的時機到了。行業版權成本飆高，泡沫不斷放大。古永鏘覺得最重要的內容已談得差不多了，就找了有投行背景的董事李世默做橋樑，跟土豆的符績勳正式談合併。

以李世默和符績勳為代表的「優酷土豆第三次」正式接觸發生在2012年2月16日，雙方就合併的方式、董事會席位及分手費問題等達成共識，制定了談判的大致流程和時間表。

2月23日，土豆在香港開董事會，雙方人馬飛赴香港見面。24日，雙方就「合併」達成共識。25日，古王二人各自回董事會徵求意見——雙方開始走正式程序。

事實上，整個過程中雙方最難談的不是合併的方式，也不是董事會席位，而是談判的最後一項，分手費。

土豆方面希望越高越好。「其實我們也是一樣的。要足夠的高，足夠的大。」古永鏘說，這樣才能保證雙方都有誠意不會輕易反悔，同時對外界也是一個警戒——這麼高的分手費，一些第三方公司也就不好來攪和了。

最後這個價格定在1億美元。

合併貴在人心

在宣佈合併之前，優酷、土豆的市場部門正在版權上鬥得不可開交。

集團高級副總裁、土豆網首席戰略官於洲透露，2012年3月12日下午5點，是優酷土豆高層雙方籌劃的披露時間，在兩家公司內部，所有員工也是當天才知道。

三天之後的3月16日，兩邊前30名管理層，總共60人在北京郊區封閉見面，誰都不談工作。「這些人原來是相望於江湖十多年，相互瞭解之後，大家關 起門來挺感慨。我們把他們分組對對碰，按照業務部門分組，大家坐在一起相互瞭解，就是誰在那邊做著什麼事情，大家互相找共同點，相互瞭解。那天我們也組織 了一些遊戲。」於洲回憶。

在這場會面之後，就是真刀真槍的調整。

先人後事一直是古永鏘特意強調的，這是合併中的原則。古永鏘試圖通過極致的溝通讓員工順利適應，例如員工下午茶、北京土豆優酷籃球賽、桌游等聯誼活動在優酷、土豆交替進行，每週還要考慮到上海和廣州的員工。

雙方在宣佈合併第二周成立了一個合併委員會，並定於每週二開例會，地點輪流在優酷北京、土豆網北京及上海。這樣的溝通讓雙方找到了很多「感覺」—— 例如雙方的研發隊伍討論了各自的廣告投放效應算法，最終發現土豆的算法更好；而在媒體資源庫上，則是優酷的更靠譜，土豆只是有一個相對簡單的媒資庫。溝通 的結果就是，土豆不用做了，媒資庫直接打通，不需要再重複。

這正是古永鏘希望看到的，讓合併帶來實在的協同效應。節約出來的人力可以去幹之前想做而因人手不夠無法做的：視頻搜索、數據挖掘。

從3月12日宣佈合併到8月20日，這五個月對於優酷土豆來講時間異常緊迫。古永鏘擔心的並不是合併案的程序問題，而是如果耽誤得太久，將有很多人可能從觀望轉為放棄，以及不可估計的變數。

還好，這樣的情景在雙方管理層的共同努力下並沒有發生。幾乎每名土豆高管都在與古永鏘的一對一談話後接受了新的安排——劉德樂稱，除了土豆原COO王祥云離職外，其餘30個總經理以上級別的都留下來了。

古永鏘為合併設定的時間是不能拖過8月底。「再晚，如果拖到9月底就太長了。」古永鏘怕的是，員工對未來自己的定位、職責範圍不清楚，他就沒有明顯的方向，他的行動也不知道往哪個方向。

時至今日，優酷和土豆的合併闖過了董事會、美國證監會和股東大會三道關口，並且同時完成了組織架構的梳理和人員的分工剝離。合併之後，原土豆網首席 戰略官（CSO）於洲變為集團高級副總裁兼任土豆網CSO，原土豆網CFO余濱升為集團高級副總裁兼任土豆網CFO，王微將擔任優酷土豆集團董事。合併後 的優酷土豆共有20位高管（VP及以上），其中優酷高管有12位。

經濟觀察報：在整個合併過程中，你花時間最多的是哪些方面？

古永鏘：整個合併過程中花的時間最多的是在人的方面，例如瞭解員工的動機、想法、理想。合併前，我和劉德樂分工明確：產品和業務歸我，內容、大後台 和財務是劉德樂出馬。而合併後，人和文化則分派給了於洲。我們制定了一個原則就是先人後事，我以前在搜狐時曾經歷過三次合併，都沒成功。要想大家握握手就 說一起幹了，其實沒那麼容易，對互聯網公司來講人是最關鍵的。

經濟觀察報：優酷和土豆合併後是否會達到預期的協同效應，結構如何調整？

古永鏘：現在，優酷和土豆按照前後端來劃分業務，屬於面對用戶的業務就分開運營，讓用戶感受到兩者間的差異化，比如內容頻道的編輯和推薦以及內容審查等是分開的。但到了後端成本運營段，就合在一起，例如研發、帶寬、版權等是一套班子。在版權上是可以節省很多成本的。

經濟觀察報：如果優酷和土豆是同一套影視劇內容採購人馬，採購來的兩家網站又都能共享，如何保證差異化？

古永鏘：優酷和土豆其實內容上都分為三部分，有媒體合作的內容，有用戶上傳的內容，也有自制內容。自制內容肯定是兩邊很大的差異化。如勵志向上的 「牛人盛典」這樣的內容還是優酷獨有的，土豆已有了自己獨具特色的映像節，這兩個就不同。此外在UGC（即用戶生成內容）部分，兩個不同的用戶群上傳的內 容還是不一樣的。網站的編輯會根據各自的用戶特點來決定前端電視劇推什麼內容，相對來說土豆還是年輕些。

經濟觀察報：視頻網站的兩大成本一個是版權，一個是帶寬，那麼在帶寬這部分能節省多少，大概會降下來多少？

古永鏘：這個比例很難說，肯定有，但是版權內容上的成本下降比帶寬更明顯,因為我們的流量還在上漲。

經濟觀察報：視頻領域已今非昔比，搜狐視頻、愛奇藝和騰訊視頻這三家資金後盾都很強大，未來你們如何抵禦競爭？

古永鏘：現在我們集團化。我們看阿里這幾年的發展，阿里巴巴、支付寶、淘寶、天貓都發展得很好。一個公司的基因強在什麼地方？世界是公平的，你強的地方自然帶來弱的地方，隔行如隔山，如果我們合併資本運作，也有不好的案例。

如果懂行的人跨到另外不懂行的領域，相對來講就會矛盾，包括語言的溝通不一樣，判斷錯誤，收購不成功的也很多。我覺得不單純是資金的問題，還有DNA和核心競爭力。

優酷土豆集團就是要只圍繞一件事——視頻做功課，例如我們的搜索、我們的自制劇等，增強核心競爭力。在三網融合的大背景下，各種各樣的屏幕出來，我們也將圍繞每個不同屏幕去做訂購的產品。本身說云也好，媒資庫也好，所有分發系統，所有這些都可以服務於各個系統。

經濟觀察報：未來優酷土豆集團是否會收購別的視頻公司，現在有沒有在接觸的，比如上游掌控版權的公司？

古永鏘：我們還是比較開放的，追求規模效應，現在優酷土豆集團已掌握穩居前兩位的視頻品牌，網絡視頻用戶總覆蓋近80%，還擁有龐大用戶群、多元化內容及強大技術平台。至於合併，剛才講的幾個因素，人和性價比，這三個都要對得上。

事實上，合併土豆之前，我們幾家之間都有溝通。客觀來說無論從用戶規模、品牌認識、美譽度也好，現金規模、收入規模、盈利時間表，在選擇的幾家中土豆都是最好的，土豆看優酷也是最好的。

解密中國速凍食品老大的發展之道 黃祖斌

　　本版撰文 經濟視點報首席記者 李中海 實習生 陳百惠

　　探訪團企業嘉賓（以下排名不分先後）：

　　鄭新橋 河南楷林置業有限公司董事長

　　苑士鋒 鄭州市鑫苑油脂有限公司董事長

　　王春秋 河南世錦生物工程有限公司董事長

　　張振勇 河南金裝貿易有限公司董事長

　　王 剛 河南一加一面粉有限公司董事長

　　張良才 河南美麗老家房地產有限公司董事長

　　宋一南 河南一淼企業諮詢有限公司總經理

　　付 詠 河南國基建築裝飾有限公司董事長

　　藺鄭生 鄭州市二七賓館有限責任公司董事長

　　孫 蕾 滬上名家裝飾工程設計有限公司董事長

　　滕超臣 博思人才網董事長

　　胡志輝 中寰創世（鄭州）營銷策劃有限公司總經理

　　邵玉鵬 鄭州買多信息技術有限公司總 裁

　　席延茹 河南盛金投資管理有限公司總經理

　　周 巍 鄭州金豐祥酒業營銷有限公司總經理

　　楊小龍 鄭州景安計算機網絡技術有限公司總經理

　　李培育 鄭州香雪兒食品有限公司董事長

　　馬開屏 鄭州市大華教育諮詢有限公司總經理

　　杜中兵 重慶巴奴飲食文化有限公司總經理

　　馬新雁 北京冠豫成長投資基金管理有限公司董事長

　　耿景枝 河南合美家居有限公司總經理

　　李站定 鄭州利泉商貿有限公司總經理

　　王永君 鄭州御智商業管理運營有限公司總經理

　　劉群立 鄭州福晶園企業管理有限公司總經理

　　李連杰 鄭州奧美企業形象策劃有限公司總經理

　　蔡婷潔 河南邦途電子商務有限公司總經理

　　主題演講

　　解讀中國速凍食品的河南樣本——三全食品創始人陳澤民演講實錄

　　我1965年畢業之後，做了近30年外科醫生，後來在鄭州第二人民醫院當副院長。20年前，當時我50歲，在鄧小平南巡講話鼓勵下決定下海創業。於是，向鄰居借了15000塊錢，開始了創業之路。

　　我1979年從四川調到鄭州，當時我覺得四川的湯圓比北方的元宵要好吃。所以逢年過節我都自己做點湯圓吃，吃不完給周圍鄰居同事們品嚐。後來凡是品嚐過的人，都讚不絕口。說湯圓太好吃了，可惜鄭州沒有賣的。

　　這就給我打下了一個伏筆：就是湯圓比元宵好，只要有肯定受歡迎。但南方的湯圓是現做現煮，它不能夠保存，都是過年過節時才做湯圓，還不能夠遠途運輸。 我就想既然湯圓這麼受歡迎，為什麼不給傳統的湯圓來一個小小的創新和革命，把它研究成一種商品，使季節性的產品變成常年都可以買到的商品呢？後來我就反反 覆覆琢磨，終於在1989年，我把中國第一個速凍湯圓研究出來了。

　　我是怎麼研究成功的呢？因為我是外科醫生，通常會在低溫麻醉的情況下為病人做細胞、胚胎移植的手術，那時候就明白只有在低溫情況下細胞才可以存活，於 是我就把食品和低溫跨行業的結合起來。但是因為湯圓比較大，想一下子速凍還不容易，而慢慢凍的話，其細胞結構會受到破壞，口味都不新鮮了，只有低溫快速的 急凍才能保持它原有的新鮮口味。那麼我就發明了兩次速凍法，先把豬油花生芝麻白糖的湯圓內核凍成一個一個的小黑球，再用濕的面包裹後進行第二次速凍，就這 簡單的兩次速凍法都解決了快食速凍的問題，湯圓的品質能在最短的時間內達到保持。不過，要把湯圓速凍有一個關鍵就是必須在零下三十多度低溫下使它快速凍 結，且平常也必須在負十八度的溫度下保存。

　　當我發現這個規律的時候，我就想北極的動物在低溫的情況下千年都可以保存下來，我就給它定一個標準，速凍湯圓在快速冷凍且在零下十八度的情況下保質一年應該沒問題。

　　所以1990年我就去北京給速凍湯圓申請了兩個專利，一個是速凍湯圓的生產發明專利，一個是速凍湯圓的外形包裝使用新型專利。

　　然後我走向鄭州街頭做了點小規模的簡單實驗，悄悄地嘗試生產並銷售我的速凍湯圓。因為那時我還在醫院上班，又不允許有第二職業，我就只能湊休息的時間悄悄地搞配料、搞實驗生產。包括後來雇了兩個工人、成立了三全食品的前身——三全冷飲部。

　　那時候政策還不允許，比如雇工不能超過7個人，買糧食必須去糧食市場，不能去收購等有很多限制。然後，我還要去物價局定價。

　　物價局定價後我就推了輛自行車拉了2箱，來到了德化街劉胡蘭絲綢品商店，把湯圓搬到了三樓賣水產的副食品商店讓他們試賣。我說你只管試試，這兩箱放到這好賣了繼續，不好賣了不要錢。

　　可是第二天還沒上班電話就打過來了，讓趕快再送十箱，昨天的兩箱賣完以後當天就有回頭客，而且一傳十，十傳百好多人都要來買湯圓。我趕快借了一輛三輪 車，把晚上生產的正好十箱都裝車，又趕緊送到了德化街劉胡蘭商場。第二天送去的十箱第二、三天馬上就又賣完了，後來越賣越多。

　　 同樣的道理，我把速凍湯圓拿到了當時的味美食、花園村、商業大廈還有好多鄭州的一些副食品商店，後來一下子賣火了，當時的三全冷飲部只是個小作坊，一天只 能生產幾百斤產品，根本就不夠賣。後來春節前夕鄭州幾大副食品廠的經理都到我那裡拿著現金排隊等著提貨。我說生產不出來啊，他就在那等出來一箱抱走一箱。 當時，就是這樣一個物資緊缺的年代，包括北京航空公司的人也打電話來要貨，所以一下子全國都火爆了。

　　儘管他們都是開著車提著錢來買我的貨，但是我就生產不出來幹著急，有的要等到十幾天我們才按計劃分配，比如要10噸貨我只能給他一兩噸。後來市場逼著 你不得不擴大生產，但是因為德國生產線要100多萬，國產的也要300多萬，因為沒有資金，1991年我就自己買無縫鋼管、買泡沫板塊鐵皮，買渦輪機，花 了30萬元自己設計並投產了一條土造的生產線，一天可以達到60噸的產量。

　　從幾百斤的純手工作坊到中國第一條速凍湯圓生產線，有了產量以後我就到北京、瀋陽、西安、濟南等全國很多地方去搞推銷。但是那時候還不像現在有冷藏 車。1991年一個週六晚上坐一夜的火車到北京西單東單的菜市場，帶著用乒乓球做好的三全湯圓模型找到了賣凍魚凍蝦的專櫃老闆，也是承諾他們第一車不要 錢，如果賣得好，要第二車時就把第一車的錢給我。後來送貨車還沒回來北京馬上打電話了，說湯圓賣得太好了，讓趕快再送五噸，北京的幾個菜市場都是這樣馬上 都供不應求了。

　　北京市場打開後，我就繼續更大規模拓展全國市場。當時我下狠心花4000塊錢買了一輛二手面包車，把後面的座去掉，剛好能放下一個冰櫃，冰櫃正好能放12箱速凍湯圓，再加上鍋碗瓢盆煤氣灶。我自己開著破昌河面包車走南闖北，跑遍全國。

　　我記得當時開到瀋陽用了三天，因為路況不好，舊面包車最快能跑40碼，而且途中還經常壞，一路上還得經常修車。當時，住的都是10元錢一晚的路邊店， 還要跟人家講條件，就是必須要給我的冰櫃通電。第二天天亮了繼續上路，經過錦州以後到了黑三線大山，快過春節了下著風雪，鵝毛大雪，正好前面來個車，我一 急剎車，一下翻到了路邊，車的擋風玻璃全碎了，還好車沒壞。到了瀋陽以後，因為沒玻璃又下著鵝毛大雪，我已經變成了白眉毛白鬍子的聖誕老人。到了瀋陽的一 個旅店裡緩了緩氣，就用煤氣灶煮了一大鍋湯圓，照著黃頁電話本打水產公司、肉店廠、蔬菜公司食品部的電話。

　　他們接到電話以後都到我這裡來了。東北人更豪爽，他們吃我東西以後讚不絕口，我就選了三個經銷商，很快與他們簽訂了合作協議。同樣的規定，第一車我不 要錢你賣，賣到第二車必須把我第一車的錢付了我才給你第二車。這樣沒多久瀋陽的市場就火爆起來。太原也是這樣，我的送貨車還沒到肉聯廠的冷庫，小販們早就 在那裡排隊等貨了。

　　濟南是個外貿商經銷我的產品，同樣我的送貨車到了外貿大院裡以後就秩序大亂，本來好好排隊的人也開始搶貨，甚至都打了起來，以至於不得不動用公安武警去維持秩序。

　　那時候，一個好的商品，只要貨真價實就會受到消費者認可，一個好的產品就是通向市場的通行證，不需要做過多的宣傳都慢慢會被消費者認可。當然，那是物 資緊缺的年代，什麼都憑票，大家一見到好東西都搶購。現在不一樣，現在競爭激烈你再好的東西也得打廣告。所以我很早就注重打廣告，開始沒有錢的時候就自己 刻板、油印促銷廣告傳單，發放給機關部隊，還有油田等單位。後來有了錢以後就在報紙上做豆腐塊廣告。1995年以後就在中央電視台打「三全凌湯圓，味美香 甜甜」的廣告，隨著廣告語走進全國的千家萬戶，十幾年間，中央電視台的廣告也沒有間斷，保持細水長流，一年幾千萬的宣傳投入。因為我還是注重品牌的宣傳， 現在競爭更加激烈不但打廣告還要有更多的促銷手段，還得不斷創新，不斷開發新產品，這就是我們始終保持龍頭老大第一品牌地位的原因。

　　談起中國速凍食品，第二品牌就說思念。思念離我們很近，我們之間沒有什麼可保密的。思念的成功秘訣有兩點：一是緊跟老大。1990年我的第一顆湯圓出 現，他是1997年才涉入這個領域，隨後我搞湯圓他搞湯圓，我搞粽子他搞粽子，我搞市場他去上海，我幹什麼他緊跟著我，所以他也就成功了。我和他是開創者 與跟進者的關係。二是他也有創新。我做大湯圓是33克一個，在市場供不應求的情況下我根本沒有精力去創新，他就很聰明，生產小珍珠袖珍湯圓，差異化產品使 他一下子就火爆起來，正好走了我的缺口。

　　不過我作為開創者和他作為跟進者的心態完全是不一樣的。我是小心謹慎失敗過的，他可以不走彎路，照搬過來學就可以了，所以他就成功了。當然他非常聰 明，他看準了就敢到銀行貸款，大膽地負債運營。那時候肉聯廠、食品總廠、兒童食品廠啊，雖然他們起步很早，但是沒有像他跟我跟得那麼緊的。

　　所以說，如果沒有三全就不會有思念，如果沒有思念，三全也發展不了這麼快，我們之間就像老一老二互相比賽。就像馬拉松賽跑一樣，如果就我一個人跑在前 面，後面一個人也沒有的情況下，我就非常沒有緊迫感，會慢慢悠然自得地往前跑，而如果回頭一看後面有一個趕上我了，我就加快速度加快步伐往前跑，因此他對 我來說起到了促進的作用。

　　當然他也有長處，我也在向他學習，我們互相學習互相競爭是個雙贏的狀態，中國的老一老二在全國的份額超過了50%，在這個情況下我就說創新也是非常重要的。

　　當然，三全和思念也有攜手合作的時候。比如我們想進入上海市場就很不容易，因為上海被台灣企業龍鳳、海霸王等品牌佔據。後來我去上海，思念也跟著去上 海，我們不約而同走的就是差異化路線，在充分抓住上海人消費心理的前提下，我們就生產很多散裝的各種口味的小湯圓，所以我們就用散裝湯圓一下子打開了上海 市場。等到龍鳳、海霸王也開始銷賣散裝湯圓時，我們就借助制定國家標準之便要求上海必須要賣袋裝的。就這樣，上海市場被我們聯合拿下。

　　同時，包括三全、思念、胖哥等在內的所有河南速凍食品企業我們一直都沒有出現過內訌、惡性競爭的情況。這說明我們河南的企業是團結的，我們之間即便是有競爭也是良性的競爭，這也是為什麼河南的速凍食品在全國的地位越來越鞏固，越來越加強。

　　如今經過20多年拚搏，河南已經把速凍食品這個產業做大了，對於其他區域而言這個行業不是那麼好進的，因為我們的銷售渠道已經完善了已經成熟了，我們 的品牌已經深植在消費者的心目當中了，不是說誰有錢誰都能進入這個行業的，這也是蒙牛、伊利、雙匯還有其他企業嘗試進入這個行業而失敗的原因。

　　當然，速凍產業和其他行業有幾個方面不同。一個是渠道不一樣，你賣奶的和我賣湯圓的絕不是一樣的渠道；二，我這個市場佔有率也高，外面沉澱的資金也 多。這是我幾十年慢慢積累出來的，你像我第一車不要錢，全部都是，全國我佔27%的市場份額裡面有多少資金在裡頭啊，這是個看不見的無形資產，新企業要進 入這個行業他沒有幾十年的鋪墊根本沒法跟我競爭，所以在這個情況下，企業會通過整合，越來越強越來越集中，這是一個趨勢。

　　對於三全而言，從2008年上市以後我們的股票還是一直比較穩健發展的，還是比較好的，但是，我們也面臨著一種命運就是利潤在逐漸減少。這是什麼原因 造成的？就是人員工資漲得太快了，逼著我們搞現代化，搞自動化。像現在我們工人都是手工操作，就是按按電鈕，看看機器，以後我們企業的發展方向就是利用最 先進的科技自動化，向現代化方向發展。

　　現在當今很多企業，餓死的不多撐死的多，撐死多的原因就是在它最輝煌的時候，最有錢的時候盲目擴張，盲目的上馬，盲目搞多元化。結果呢？萬一有一點政策、市場的變化，資金鏈條斷裂，一下就會給他帶來很大的危機。

　　因此，在當前經濟困難的危機情況之下，還是現金為王，擴張要慎重。再一個，政府提倡的鼓勵的一些行業我們千萬不要蜂擁而上。什麼風電新能源新材料等政府鼓勵干的，大方向是對的，但是千軍萬馬過獨木橋就會給你們帶來風險。

　　在經濟不景氣情況下，我認為首先是保生存，第二再促發展。我們先生存下來渡過難關後再找發展的機遇。有人說我思想保守，我說不是保守，而是為了持久，讓大家活得更久一點，不要曇花一現。

　　最近有幾十個民營企業家自殺的，跳樓的，看起來是幾十個億資產的大老闆，還有不少都上了福布斯排行榜的，但他自殺以後才發現他所有存款加起來也就幾千塊錢。因為，他的資產是企業設備和廠房，是積壓的貨物，甚至工人的工資他都開不起。他沒辦法，就自殺了。

　　民營企業和國營企業的區別就在於國企是短期行為，我們是終身負責制。在這個情況下，我想企業以後發展主要還是靠民營企業。民營企業最具有活力，最具有 動力，最具有潛力，我們就是在沒有政府的貸款，在夾縫中一點點發展起來的，所以我們最經得起各種磨難，我們不怕危機，我們不怕風險，我們主要靠市場發展自 己。所以我說現在大家還是靠自己的力量，靠自己的創新精打細算，就是有錢了也要過苦日子，有錢了也得防範風險。這樣的話，我們任何風浪都經得起，船小好調 頭，再一個我們可以抱團發展，大家可以互相通信息。

　　　 （根據演講錄音進行整理，有部分刪減）

　　陳澤民部分精彩語錄：

　　 1.一個好的商品，只要貨真價實就會受到消費者認可。一個好產品就是通向市場的通行證。

　　2.雖然我是從小小的湯圓起步，但我認為小產品也能做出大文章。雖然起點很小很低，但一開始要抱著做大、做出一番事業的目標。

　　　 3.我比較注重品牌宣傳。現在競爭更加激烈，除了打廣告還要更多的促銷手段，還得不斷創新，不斷開發新產品。

　　　 4.三全和思念一個是開創者一個是跟進者。如果沒有三全就不會有思念，如果沒有思念，三全也發展不了這麼快。

　　5.在當前經濟困難的危機情況之下，還是現金為王，擴張要慎重。

　　在經濟不景氣的情況下，我認為企業首先是保生存，第二再促發展。不是保守，而是為了持久，不要曇花一現。

　　6.現在很多企業餓死的不多撐死的多，原因就是它在最輝煌、最有錢的時候盲目擴張，盲目上馬，盲目搞多元化。有錢了也要過苦日子，也得防範風險。

　　7.民營企業最具有活力，最具有動力，最具有潛力，我們就是在沒有政府的貸款，在夾縫中一點點發展起來的，所以最經得起各種磨難，我們不怕危機，不怕風險。

　　現場互動（部分）

　　 付 詠：三全從一個小企業做到食品行業的龍頭企業、上市公司，有很多值得我們學習的地方。那麼堅持了這麼多年，您對專業化與多元化發展是如何看待和衡量？另外，在您看來，家族企業和現代企業哪個好？

　　陳澤民：這沒有一個固定的答案。搞專業化成功的很多，搞多元化成功的也不少，主要看自己的能力，資源的情況，你的行業的具體情況。

　　像我們速凍食品行業每年40%的速度增長還滿足不了市場的需要，70%的農村市場我們還沒有去，國外的好多訂單我們還不能夠接，在這種情況下說明我們 這個行業還有發展的潛力和空間，那我是去搞別的呢還是把主業做大繼續保持龍頭老一的地位呢？我認為是保持市場佔有率繼續擴大，保持龍頭地位不動搖，進一步 加大份額。因為這對於我們來說好一些，輕車熟路，而且利潤比不瞭解的行業更有把握，在這種情況下就要集中我們的精力物力人力財力，抓好自己的主業，使生產 發展更好，因為現在我們才佔27%，康師傅方便麵佔50%還嫌不夠，所以我們會在潛力還沒滿足的情況下專注主業。如果哪一年我們的發展空間已經沒有了，已 經飽和了，又有更多的資金，那可能我們要涉入其他領域，現在我們圍繞食品主業，不光是速凍食品，還有常溫產品，另外就是搞食品領域的多元化，你說這是專業 的還是多元的？我們搞過的還是食品行業，是圍繞主業繼續擴大做文章，這是一個侷限的多元化，而不是廣泛的跨行業的多元化。那麼，搞多元化成功企業的也不少 啊，思念就是搞多元化成功的例子。他不僅搞食品，做酒，做房地產，他運作三個上市公司，搞得非常成功。

　　所以，專業化多元化要因企而異，因人而異，看具體情況，所以說這個沒有固定的答案。

　　家族企業和現代化企業哪個好，我說在早期家族企業可能有成本的優勢，有誠信的優勢，有各方面的優勢，但是它發展到一定地步以後必然要走現代化企業的道 路，因為家族管不過來了。所以在不同時期不同階段用不同的手段，所以家族企業和現代企業在發展過程中有主次之分，有不同的重要性。

　　 馬新雁：剛才陳總談到從北京到瀋陽到西安到太原的營銷計劃，那麼是什麼力量使您在市場非常好的情況下快速走向全國的？二，您是怎樣培養團隊的？三，我老家 安徽淮北，那裡原先是一個煤炭城市，現在資源枯竭面臨著轉型，一些食品工業園區已經形成。據我們瞭解，三全在廣州、成都等地都有生產基地，那麼有沒有意向 去淮北投資？

　　陳澤民：雖然我起步的時候是一個小作坊，但是那時候我都知道要去申請專利，要去註冊商標，現在我們在50多個國家都註冊的有商標。雖然我是從小小的湯 圓起步，但我認為小產品也能做出大文章，雖然起點很小很低，但小小的產品一開始要抱著一定做大、做出一番事業的目標。要不在知識產權意識不強的時代誰先去 申請專利啊，我想自己要有自己的核心競爭力，有了好產品你一定要盡快拓寬你的市場，不能夠循序漸進按部就班，必須跨越。像我的產品供不應求的時候我就先滿 足外地的需要，先滿足出口的需要，先叫全世界都知道你的產品，這時候你的品牌效應會擴大。

　　現在國外大的超市，不管是美洲，澳洲，歐洲，東南亞的大超市，或者是華人超市，都可以看到我們的三全食品。所以說，儘管當時我的規模還不大，但我都很注重在全國開闢我的市場。

　　第二個問題，團隊培養和家族企業傳承問題。企業在小的時候，幾百個人上千個人的時候，我還認得出來大家，高管的名字還都叫得出來。但是公司大到一定程 度之後，達到上萬人的職工，人我都認不過來了，而且我們架構又分散到全國這麼多地方，這個時候靠一個人的能力你就是再有本事、再有能耐都駕馭不了這個企 業，這時候就要靠管理團隊，靠大家發揮集體的智慧來管理這個企業，我們現在高層管理團隊二百多人，所以，我覺得現在的三全食品已經不是一個家族企業，而是 一個上市的現代化的公司了。我們現在就是採用了最先進的辦公軟件ERP，也引進了一批最先進的一流人才。

　　第三是建廠問題。安徽淮北我去過，但我們這個得按部就班地來發展，企業發展得一步一步地來。現在我們外面的基地個別還沒有投產，還正在建設當中，還需 要加強那方面的力度。另外在眼下經濟不景氣的這個階段不宜大肆擴張，未來整個國民經濟形勢好轉，也可能我們會另外再有戰略考慮。

　　陳南：剛才講到企業用人和企業人才觀的問題。三全企業從小到大，今年正好是20年，最初起點還是比較低的，但是企業發展速度還比較快。我想給大家分享 的是，企業發展離不開兩個重要因素：一個是方向；一個是人才。所以我們對人才很關注，很包容，用一種海納百川的心態去吸引人才。

　　但我要說的是，三全發展到今天，已經不再是一個家族企業，我們叫做家族控股，但不是家族管理。現在公司的所有高層基本上都是外聘的職業經理人，而且都是從寶潔、可口可樂、杜邦這些大的外資企業請來的精英。

　　我們的董事會和這個職業經理人之間有3個紐帶。第一個紐帶是有一個大的預算框架和預算體系。第二個紐帶是一個授權體系。第三個就是考核體系。

　　這三個體系是我們和職業經理人之間形成的一個完善的對應體系。但我覺得企業能發展到今天，最最核心的問題在於兩個方面：一個就是出資人對行業的判斷和 把握；一個是職業經理人的能力。如果說我們一味地強調家族控制而不讓這個專業的團隊來做專業的事情，可能三全走不到今天。

　　王永君：在目前行業、國際國內的競爭日趨激烈的市場環境下，三全有沒有壓力？都有哪些壓力，如何面對？如果讓你重新選擇，你是選擇社會活動還是企業經營？

　　陳澤民：如果再給我一個機會，讓我還是回到50歲，我還是要搞實驗做企業。現在歲數大了，我今年都70歲了，如果一個企業交給一個70歲的老人管理會 很危險，說明這個企業老年化問題嚴重。像三全這樣的企業應該是朝氣蓬勃的企業，應該由年輕人來管理，像我們雖然有經驗，但是接受新事物比較慢，而且反應也 慢了，再去衝鋒陷陣那是不可能的。只能搞一下社會的公益事業好一些。而且我知道中小企業的難處，創業的艱辛，如果我們現在更多地為中小企業服務為他們著 想，關注微型企業的發展，向他們要政策要優惠，更多的企業才能夠發展壯大。

　　陳南：企業本來就是在一個競爭環境中發展的過程。我記得一次請一個教授來企業做一個診斷。當時他問我，三全有沒有什麼問題。我說沒有啊，各方面都挺不 錯。他說了的一句話讓我啞口無言。那就是「沒有問題就是最大的問題」。因為一個企業發現不了自己問題的時候，恐怕這個企業發展方向、提升空間就有問題。所 以我覺得競爭是永恆的話題。對於我而言，不管處在什麼位置，都面臨著生存與發展的難題，所以說不同的階段有不同的煩惱。

　　那我們覺得現在，對三全這樣的作為一個行業領導者的企業而言，我覺得它的主要問題是來源於內部。一個是自身企業戰略選擇的問題，另一個是企業再發展的 問題；同時也有一些內部機制需要去完善的問題；比如如何能夠提高效率的問題、組織架構的優化問題等。包括技能、企業文化、人才管理都要與你的戰略配套的問 題。因為企業發展最重要的東西除了戰略，我覺得最重要的核心是企業內部配套的問題，就是企業內部能不能適應一個戰略，各個系統能不能支持它。

　　席延茹：您如何看待三全和思念的關係？

　　陳南：三全和思念關係很好。我們這個行業是一個很特殊的行業，大家都覺得同行是冤家，但我和李偉之間關係很好。當然現在他業務比較多了，但經常會電話聯繫。

　　我曾經說過應該怎麼正確看待競爭對手，也在公開場合說過，我說沒有三全就沒有思念。為什麼這樣講呢。就是說三全開創了這個行業，沒有三全，其他的人就 不會進入這個行業。但第二個是，沒有思念就沒有三全的今天。企業正是在競爭中不斷發展。沒有這種競爭，外部環境都很安逸，怎麼會有進步呢？這兩句話能夠描 述出來我們這兩家企業這種伴生關係。　　　

　　 李培育：我是也是做食品行業的。最近一直在糾結企業是輕資產運作或重資產運作的問題，您對此怎麼看？

　　陳南：輕資產，重資產，關鍵看你手裡有多少錢。再一個，哪一塊更重要，就花在哪裡 。我們當時就屬於輕資產，東西都是租的，當時覺得這個錢就應該花在市場上。這個是最應該花錢的地方，廠房是後來投資的，要考慮投資收益率，相比較而言，廠房的收益率是沒有品牌的收益率大。

　　我感覺它沒有一定的模式。像耐克也沒有自己的工廠。我們現在就沒有說為了滿足春節的供應就加大廠房投資，因為這個在過了春節之後，廠房閒置也是個浪 費。我們在產能佈局上都有專業的人去計算。建不建廠得看你自己實際情況。關鍵看你的產品現在是不是有市場。這是最主要的。有些人覺得自己產品好，建廠就行 了。實際上建廠完成後，他的資金全部在這裡了，企業就發展受阻了，資金鏈緊張了, 這是個問題。看看你投入固定資產的本什麼時候能回來，要算賬的，看看你的資產負債率是多少。