📖 ZKIZ Archives

復興航空董事長林明昇過去四年來在航空業的經營成績，恐因這起空難，付之一炬。

七月二十三日，復航一架從高雄飛往澎湖班機，降落時重摔落地，造成四十八死、十傷，引發各界關注。

這起台灣近十二年來最大空難，不只隔天復航股價一度跌停，也成了持有復航逾四成股權的Sigmu集團（旗下有國產、中保、復航等三家上市公司）總裁林孝信口中「一生中最黑暗、最難過的一天。」

去年正式接班國產集團董事長，此時的林明昇卻碰上集團最黑暗的一天。十二歲赴美當小留學生、一路取得法學博士，這位美國長大、美國人思考邏輯的第二代，事故後飛抵澎湖向罹難家屬下跪致歉，讓許多認識他的人大為驚訝。林明昇數度哽咽道歉對外表示，這次事件造成傷害很多是形式上無法彌補，「一定會盡最大責任善後，幫忙家屬及傷者度過難關，企盼大家諒解。」

對林明昇來說，復航這起成立六十三年來最嚴重的空難，無疑是他接班路上最大考驗。

空難前，引領航空業話題攻兩岸航線，首創台灣廉航

過去四年，以門外漢之姿進入航空業的林明昇，用靈活的經營手法，在台灣航空業帶來改變。

他最敢向主管機關訴求市場環境的公平、開放。林明昇不只爭取開拓兩岸與國際航線，突破過去多由華航、長榮兩家業者獨佔局面，把復航的單走道小飛機，在兩岸航線的點對點進出發揮功效，近三年每股盈餘（EPS）還贏過華航、長榮航。「我們在展現我們有企圖心，也有這個野心說我們要持續成長，」前年底林明昇接受本刊專訪時，說到要把復航做大的決心。

沒想到一場空難意外，讓他四年來在航空業交出的成績單，幾乎一筆勾銷。「不是喊我要飛哪就飛哪！」一位復航前主管透露，擅長目標管理的林明昇聰明卻也性急。過去兩年，復航在他的帶領下，在亞洲國際線（不含兩岸航線）至少開出十三條新航線，但是過去一年來包括新加坡、釜山等兩個視為重要航點的城市，也悄悄停飛。

林明昇開會時，總會問：「然後呢？」他要高階主管想出新的經營策略，讓復航在過去四年來成為航空市場議題領導者。從復航上市，到力爭空軍官司國家賠償；再到宣佈成立台灣第一家廉價航空公司威航，連老大哥華航也跟進，可說是航空業最敢衝的董事長。

今年四十一歲的林明昇，一路從復航董座，衝上了國產實業董事長寶座，今年初再接任SIGMU集團副總裁，離父親的總裁之位僅有一步之遙。該集團橫跨水泥、保全、航空三大事業，去年年營收近六百億元。

回首林家創業來時路，最早由林孝信父親林燈創立的國產實業，是台灣第一家經營預拌混凝土公司；其後，自行創業的林孝信是第一個從日本把保全業引進台灣的人，目前中興保全仍穩坐保全業龍頭；後續國產又拿下復航經營權。但歷史會輪迴，現在的林明昇，竟像是二○○○年的父親林孝信。

空難後，六個危機待處理財損不算大，商譽重建最難

二○○○年，林孝信以中保創業的成績單，從哥哥林嘉政手中接下歷經亞洲金融風暴、在倒閉邊緣的國產和復航；今日，林明昇同樣得面對父親給自己的嚴峻接班考驗。

這場飛安意外後，後續他至少還有六個或大或小的危機要度過。

先看短期的賠償。單以復航初期發放乘客家屬慰問金二十萬，及罹難者喪葬補助八十萬元計算，總費用已達五千萬元，後續還有和解理賠，如保費未全額支付，勢必吃掉獲利。

凱基投顧航空產業研究員王光毅觀察，考量後續賠償金額，復航全年獲利不會太好，明年保費至少將調高三○％，以保費一億元推估，等於成本因此增加三千萬元。另外不只消費者因失去信心造成短期載客率下滑，投資人也未必埋單公司最近要發的公司債，影響不小。

對此，復航發言人高治華說，現以家屬善後為最優先，有信心把其他後續事宜都處理好。

再看長期的品牌信心危機。「短期一定會有影響，如三個月內會有旅客退票，但真正財務損失有限，」一位航空公司高層透露，此次賠償多數可由保險公司支付，復航頂多負擔行政費用等財務支出；考量包括美、日等國多已開放天空，兩岸航班下一波談判沒這麼快，現階段沒有非要爭取新航點的迫切性，航權問題不大，衝擊最大的還是無形商譽。

一位外籍航空主管就指出，復航傷及的品牌形象，預估一、兩年內才會隨時間慢慢淡化，未來不論要擴大品牌、路線成長都會有挑戰，如進軍長程航線等轉型中大型航空公司時程恐因此放緩。

看來林明昇的航空事業，至少要面臨一年的經營黑暗期。

這起空難，意外成林明昇接班路上最大的絆腳石。跌跤過後，能否重新恢復事故對復航商譽與品牌的傷害，盡快站穩腳步，正是現階段他要成功接下父親事業最嚴峻的考驗。

【延伸閱讀】從載客率到航權分配，都受衝擊——復興航空6大考驗

1.載客率恐下降：目前暑假旺季影響不大，但預估淡季開始3個月內載客率恐較過去下降1至2成。2.公司債募資難：原定近期發行的公司債恐受影響，若募資額度不足改向銀行貸款，負債比將增加。3.空難支出影響獲利：後續的處理和理賠問題，如保險未全額支付，恐影響今年獲利。4.保費恐增加3成：保費一年一簽，明年保費至少增3成，造成成本增加。5.國際航權分配恐停擺1年：失事原因若公司責任較大，恐遭民航局停止國際航權分配1年。6.信心危機：重建品牌形象至少須1年時間淡化，進軍長程航線等時程恐因此放緩。

整理：萬年生

曾獲選為台北市最受歡迎的牛肉麵冠軍「老董牛肉麵」，第二代老闆劉正雄遭投資人爆料，打著鴻海董事長郭台銘的名號，在外招搖撞騙，還涉及詐財、吸金，讓形象良好的老董牛肉麵一夕間崩解。

本刊取得老董與鴻海合作的密約，但鴻海不滿劉正雄在合作尚未明朗前，就頻頻對外放話與鴻海合作，因此迅速在簽約後第26天即解約，讓老董在IPO（公開發行上市）這關摔了一大跤。

老董牛肉麵遭踢爆利用與鴻海合作為號召、吸金上億元，董事長劉正雄因此遭董事會除名下台，劉日前公開向鴻海董事長郭台銘致歉，並且強調一切純屬投資糾紛，絕無詐騙。

搭鴻海 前進中國

本刊取得劉正雄今年四月代表老董牛肉麵，與鴻海集團旗下的永齡生技董事長、同時也是曾馨瑩姊夫的吳良襄，簽訂合作契約，同意雙方以共同拓展中國大陸餐飲市場為主軸，結合各自的資源、技術、人才與經驗，一起開創名為Zong Hua Lao Dong Co., Ltd（簡稱中華老董），其中，由永齡生技持股五一％，其餘四九％則由OLD DON HOLDINGS HK LIMITED（簡稱香港老董）與劉正雄持有。契約中明訂，中華老董的資本額為二百萬美元、約新台幣六千萬元，分為二百萬股，每股票面價值為一美元，並同意雙方在簽立合資契約書後，應即辦理注資認股，及股東登記。合約中也提及，老董牛肉麵要到大陸深圳、鄭州轉投資設立公司，並且在富士康龍華廠、觀瀾廠及鄭州廠供應員工團膳及開設店面，另還要在龍華廠建立常溫食品調理包生產線，生產老董牛肉麵的調理包，在中國銷售。只不過，雙方簽約不到三個星期，即有媒體以〈一碗牛肉麵 郭董入股老董〉為題，披露這項合作計畫，詳述老董與永齡生技已簽訂密約及內容，並且訪問劉正雄，詳述他與郭台銘如何相識，以及最後決定合作生產牛肉麵調理包的經過。

未保密 高調放送

劉正雄甚至還提及，二○一三年十月私下邀請郭台銘，祕密到位於民生西路的老董總店，品嚐用常溫即食包煮出來的牛肉麵，「行動力十足的郭台銘，連續二週和劉正雄密集見了六次面，一再確認用常溫即食包煮出來的牛肉麵，口味的穩定性。」此外，還有其他媒體報導劉正雄接受訪問時說：「未來老董可以進駐鴻海集團在大陸廠區的中央廚房，成為生產基地，以牛肉麵為主，搭配其他食材，供應當地員工伙食。」以及「會先從深圳龍華廠、觀瀾廠開始，未來視實施成效，再逐步擴大至河南鄭州廠等鴻海其他大陸廠區。」老董這一波波的宣傳，看在鴻海集團及永齡生技公司人員的眼裡，則是相當光火，認為雙方還在洽談的合作案，竟被劉正雄高調公開放送，認為劉已違反合約中的保密規定，從而種下解約的命運。鴻海內部人士表示：「劉正雄太過高調了，加上鴻海高層那段期間聽到不少劉正雄打著鴻海的旗幟，不斷在外募資，覺得這項合作案十分不妥，因此最後決定中止合作計畫。」

涉詐欺 吸金逾億

最後，鴻海以「未經他方事前同意，另一方不得將合約的名稱用於任何公司、廣告、文宣，或發佈新聞消息」為由，於五月初和老董中止合約，讓劉正雄冀望與鴻海合作，進軍大陸大賺人民幣的美夢，只做了二十六天就嘎然而止，堪稱是最短命的合作計畫。只是，雙方中止合約後，還是傳來老董吸金、詐欺的消息，且金額高達上億元。一名在保險公司擔任副總級的羅姓男子，是最早控告劉正雄詐欺的受害人，該案劉正雄最後雖獲得不起訴處分，但日前已由高檢重新發回，目前正由士檢續查偵辦中。

掛牌前 形象慘跌

老董牛肉麵創立於一九五○年，早期在台北市西門町成都路以「咖哩牛肉油豆腐細粉」起家，由徐姓退伍老兵與董姓退伍傘兵一同經營。一九七一年，老董移民美國，由劉正雄的父親接手擴大經營，劉正雄是第二代，他用曾在環亞百貨美食街十多年所學習的行銷經驗，把「老董」形塑成品牌深耕經營，從父親手中傳承下來的老董，不只延續餐飲的技術，還將整個企業推向最高峰。二○○六年老董在台北市舉辦的牛肉麵節勇奪冠軍，二○○八年與鴻海郭台銘沾上邊後，更是爆紅，還曾受邀到郭台銘與妻子曾馨瑩的大喜之日，在三十分鐘內煮出七百碗牛肉麵，從此聲名大噪。二○一○年老董牛肉麵更受邀到上海世界博覽會，成為中華美食區唯一的台灣代表，自此進軍大陸市場，目前在台灣有十家店面，大陸五家，美國也有二家店，只不過，就在劉正雄預計要將老董牛肉麵掛牌上市之際，卻傳出他利用鴻海的名號吸金上億元的醜聞，讓老董重重跌了一跤，恐怕是劉正雄想要大展鴻圖之初所始料未及。

老董牛肉麵小檔案

●董事長：劉正雄（日前卸任）●招牌：清燉牛肉麵、半筋半肉油豆腐細粉、牛肚麵●直營店：共17家店，包括台灣10家、中國5家、美國2家●得獎紀錄及特殊經歷：2006年 台北牛肉麵節傳統組冠軍；2007年 台北牛肉麵節現場人氣與銷售雙冠軍；2008年 鴻海集團總裁郭台銘喜宴菜單2010年 參加上海世界博覽會台灣美食館。

老董曾控告柯賜海 詐騙

2011年3月，抗議天王柯賜海曾到老董牛肉麵店找劉正雄談合作，指「可把麵店輔導轉型為公司」「有能力把你經營的吉董、吉富和三富等3家股份公司增資到5億元以上，資金和貸款都由我負責。」劉正雄以為可大發利市，半個月後就和柯賜海簽訂合作協議書。不過，柯賜海以麵店商號難以貸到較高款項，再向劉正雄推薦買下聯立光電股權，不但可幫傳統麵店轉型，還可順利完成貸款，可說穩賺不賠。後來，劉發現柯沒有不動產，卻要他以自己的不動產貸款，而且懷疑聯立光電是柯所設立的空頭公司、負責人是柯賜海的人頭，因此向台北地檢署提告。檢察官調查認定柯違反公司法、商業會計法及稅捐稽徵法等罪，將柯起訴。

回應

鴻海集團：與老董沒合作鴻海集團表示，老董牛肉麵董事長劉正雄已證實，不論是鴻海集團或董事長郭台銘個人，都與老董牛肉麵沒有任何合作關係。永齡生技：已終止合作永齡生技則說，經雙方同意，已和老董牛肉麵終止合作契約。

「時機歹，一個省錢的撇步報你知！」妙管家由導演吳念真代言的廣告，在中秋節前後亮相不久，就傳出中資清潔劑大廠納愛斯集團，以新台幣十三億五千萬元，百分之百收購妙管家。

花王、聯合利華、妙管家，是台灣清潔劑前三大廠。妙管家賣給中資後，市占率前三大企業，分別來自日本、美國、中國，無一家是台灣企業。

其實，這並不是第一件中資百分之百收購的台灣企業，但大張旗鼓收購知名企業還是第一樁。

本刊電訪人在中國的妙管家董事長蔡宗仰，他正從浙江太倉廠趕往上海妙管家全中國業務會議途中。問他：「為何要賣？」他說：「我真的太累了，身體負荷不來。」

蔡宗仰今年六十四歲，二十九年前，他出資四十五萬元，連同十多位朋友的兩百萬元，在台中創立妙管家，以台灣為主要生產銷售基地。

二○○二年才西進，赴浙江太倉設廠，在傳統產業中，屬於較晚西進的企業；迄今，年營收約新台幣二十億元，其中台灣市場逾十二億元，占了一半以上，中國市場約五億元，日本市場及其他品牌商代工約三億元。

老董大小事一把抓55歲時心臟多了2根支架

他事必躬親，大小事一把抓，曾在台北大學（前身為中興大學法商學院）的校友高峰論壇說，公司缺乏高階主管，連行銷企畫主管，還是他兼任，「公司明年（行銷）的仗怎麼打，到現在，都是我訂的，」每天戰戰兢兢、怕被淘汰。

結果拚到五十多歲就因心肌梗塞昏倒兩次，五十五歲心臟裝了兩根支架。

港印中三買家曾出價中資價美又乾脆，賣了！

今年，他還因開賓士車撞上「積架」的車禍新聞上報，就是因累到「杜姑」（台語：打瞌睡）。太累之外，兩個女兒均不想接班，也讓他萌生把公司「賣掉」的計畫。

他曾經跟台商友人半開玩笑的說：「有一天（我）「銼」起來（台語：指猝死），不知道誰要接？」這位台商說，當時感覺他很擔心健康問題。

早在四年前，他就開始找買家，第一位買家是香港基金long rich，當時出價新台幣十四億五千萬元，而且公司一億五千萬元現金歸妙管家所有，等於買價是十六億元。該基金要求公司當年淨利要有新台幣一億二千萬元，但後來淨利只有八千萬元，於是，買價被砍為十二億五千萬元，蔡宗仰認為「太低」，就不賣了。

去年，曾被《富比世》評為印尼第一大財團的金光集團找上門，出價新台幣十三億元，但，蔡宗仰堅持十三億八千萬才要賣，雙方沒談攏。沒多久，中國知名清潔劑品牌「雕牌」所屬企業｜｜納愛斯集團（中國本土清潔劑市占率前兩大，另一大是立白集團）也來敲門。

納愛斯集團總裁莊啟傳對台灣不陌生，經常和台灣業者做交流，幾年前他來台灣，據說回去前，行李箱裝的不是陸客最愛的鳳梨酥，而是台灣每一清潔廠牌的產品，都被他買來，要帶回去研究成分。

買方看品牌價值入主台企為進軍國際鋪路

納愛斯對妙管家的出價是眾買家最高，而且最乾脆。「（對方）全部概括承受，」蔡宗仰說。此交易案預計十月中旬完成交割，蔡宗仰承諾再經營妙管家兩年，才移轉中資經營。

最讓外界疑惑的是，年營收逾新台幣七百億元的納愛斯集團，為何要買一家年營收約二十億元，只有其三十五分之一的妙管家？他看上妙管家什麼價值？

「品牌啊！」蔡宗仰說。

他解釋，和納愛斯的「雕牌」比起來，當初請廣告公司精心設計的「妙管家」，在中國的品牌形象更好，更容易走上國際舞台。私募公司藍籌亞洲總裁黃齊元也認為，這筆購併案，看的是「品牌」，而不是市場。

另外，「買下一家台灣在地企業，對陸企是加分，」一位浙江台商分析，因為對陸企而言，「將來它（納愛斯）在中國政府、媒體形象上，大大有利。」這位浙江台商表示，因為中國想方設法拉攏台灣，陸企如果能買下台企，會被認為「很有能力」。

浙江太倉台商說，過去台商風光西進創業，甚至併下陸企，現在情勢相反，是陸企來台買公司，「感覺金無采（台語：很可惜），」但形勢比人強，台灣清潔劑產業，猶如殺戮戰場，「早就殺到頭昏眼花了。」台灣肥皂清潔劑公會秘書長王殷伯說。

妙管家能擠進台灣前三大，就是靠低價策略，曾有一次，妙管家因價格殺得太凶，引起反彈，公會還出面跟他談判，要先讓他獨家用低價賣三個月，這段期間所有廠商都休息，結果，妙管家沒有同意。

賣方受困市場飽和只能靠「濃縮」產品獲利

蔡宗仰說：「（低價策略）那當然啊，這樣對消費者比較有利啊！」因為價格年年競爭，薄利到沒利潤了，才會推出「濃縮」產品。例如，某廠牌推出「五倍濃縮」，妙管家就推出「八倍濃縮」，所謂「八倍濃縮」，就是一瓶量，可抵八瓶，這雖是促銷招數，但對公司的好處是，省下七個瓶子的物料、管銷費用，「拚價格，只有濃縮一條路」，所有業者都埋頭研究如何「濃縮」下去。

他去年在「校友高峰論壇」，對台北大學師生坦言，妙管家在台灣、中國的業務「並不賺錢」，該公司的淨利幾乎全數來自代工，二○一二年妙管家的淨利九千萬元，就是來自代工。

換算下來，該企業淨利率只有四．五％。「台灣市場早已飽和，惡性競爭，但，大陸市場還沒飽和。」王殷伯認為，這宗購併案對妙管家在中國市場的銷售是有幫助的。

「我們必須承認台灣小，中國大，（公司）被拿去了，沒什麼大不了，」開發科技顧問董事長劉紹樑說，被併企業將來是「站在巨人肩膀，放眼全中國。」

除了市場競爭慘烈，妙管家去年十二月遭主婦聯盟檢舉，洗衣劑裡添加農藥百滅寧，也是一大傷害。「台灣業績整整掉三成四！一億六千萬元。」蔡宗仰說，已向法院控告主婦聯盟，並求償近一千六百萬元，他強調，「百滅寧用量沒有不法！」奮戰到底。

女兒不接班、惡性競爭、主婦聯盟事件，拚了三十年的蔡宗仰「累了」，決定退出。「這是夕陽產業，但，是永不下山的夕陽。」王殷伯說，因為，每個家庭都有洗碗、洗衣的基本需求在，所有民生消費產業，都會繼續存在，只是誰也無法預料，未來存在的會是誰？

中資購併台灣知名企業的號角響起，下一家會是誰？

投審會統計，台灣二○○九年開放中資投資台企以來，中資來台投資現有企業，已有一百一十二家，其中，被百之百購併的約有五家。

中資出手三依據品牌好、市占大、技術強

台灣企業面臨瓶頸，成長動能不再，老闆年紀漸長，下一代不接班，自己做不下去，就要找人接手，陸資，只是選項之一。但，所有台灣企業都會是中資標的嗎？「太差的企業，是沒人要的，」業界人士表示，標的企業必須是「各領域裡的老字號品牌、市占前三大、有專業技術」才有吸引力。

劉紹樑認為：「把別人兜來，把我們的價值發揚光大，不是壞事。」但，台灣也要思考，「我們有沒有『坐莊』，走出去把別人買下來的可能？」

妙管家過不了的接班難題，也考驗許多台灣企業。其實，與其擔心第二代接不了班，不如轉個腦袋，除第二代接班，有無可能「傳賢不傳子」，讓優秀員工接手公司？或引進專業私募基金，藉其力引進人才，讓公司有新動能？含淚出售，不如放心交棒，而這一切，正考驗經營者有無遠見。

【延伸閱讀】妙管家財力、人力皆輸納愛斯—購併案兩企業營運力比較

一、妙管家

●董事長：蔡宗仰●資本額：新台幣2.48億元●營收(註)：約新台幣20億元●員工數(人)：1,000人●品牌：妙管家

二、納愛斯

●董事長：莊啟傳●資本額：新台幣4.41億元●營收(註)：約新台幣735億元●員工數(人)：20,000人●品牌：雕牌

註：兩家公司的營收，均為2013年估計值整理：賴寧寧

「三花棉業」是四十五年的襪子品牌，創辦人施純鎰也年屆七十八歲，每天對於公司的大小事情，依然熱情滿點。如今老品牌力拚轉型，在老董事長的帶領下，能激發出什麼樣的新活力？

撰文‧許瓊文

「全台灣每三個人就有一人穿三花！」靠一句廣告標語，三花棉業品牌早已深植台灣消費者的心。這個伴隨我們長大的四十五年老品牌，如今也面臨轉型的挑戰。

三花棉業每年營業額約二十億元，七成以上業績為外銷代工，而國內市場這幾年面臨知名平價品牌競爭，業績掉了兩、三成。未雨綢繆的董事長施純鎰，五年前就帶領公司轉型，即使年屆七十八歲，仍是三花棉業最有活力的人。

二○○九年，施純鎰開始擔任自家產品代言人，「我有四十年生產、製造、銷售襪子的經驗，沒有人比我更了解！」他說。三花每年八、九千萬元的廣告預算，讓施純鎰曝光度高漲，也成為國內知名的「廣告明星」。

資深廣告明星

天天試穿，開發出暢銷品與施純鎰同輩的企業家多半已呈半退休狀態，但他不僅親自上陣推銷產品，即使到現在，仍然每天上午八點準時到公司報到。

施純鎰的次子，目前擔任三花總經理的施養謙說，公司裡的大小事情，施純鎰都清清楚楚，「一天要巡視新北五股的工廠五、六次，天天如此，不曾少過。」施純鎰的好朋友、媒體主持人鄭弘儀透露，早年施純鎰都跟著已故的「經營之神」王永慶一起打高爾夫球，每天都是凌晨三點多就到球場報到，「帶著手電筒打球，球打完，天都還沒亮呢！」鄭弘儀說，這位董事長至今仍打高爾夫，無論打幾洞，總是固定打到七點十五分，然後準時八點進公司。

施純鎰曾說：「有一天我死了，也一定要員工們帶著我的棺木，把所有的工廠都繞過一圈，巡視完才能放心。」鄭弘儀透過這段談話深切了解，這種第一代企業家的創業精神永無休止，「公司是他最重要的生活，讓他不管，才是最痛苦的事。」創業四十多年來，施純鎰每天晚上都穿著自家的襪子睡覺，是最嚴苛的「試穿員」。每一款他一定穿半年以上，確定品質後才能生產。三花最暢銷的「無痕肌」，就是他試穿二年，確定鬆緊束口處沒有問題，才正式上市。

創業精神如一

連外包裝logo也管很細不只試穿而已，施純鎰堅持自己洗襪子，所有試穿產品絕不假手幫傭，以便能感受手洗或洗衣機洗，會對產品造成什麼影響。

施養謙回憶，對於要賣出去的產品，董事長連外包裝都非常重視，「他曾經為了一個外包裝的logo（標誌）大小，縮小百分之十或五，前後改過好幾次。」這樣的精神，也感染了同是創業家的晚輩。圜達實業董事長林錫埼，讀了施純鎰在二○○八年出版的個人傳記《踏實》，深受感動，一口氣買了上百本送公司員工，並舉辦讀書會分享心得。施純鎰透過出版社牽線，兩人從此成為好友。

林錫埼觀察，「施純鎰是活到老學到老、不斷自我挑戰的人，一直給自己設定新的目標，追求進步。」最好的例子，就是施純鎰近幾年開始受邀到各個高中演講，原本只習慣講台語的他，為了讓學生聽懂，自我要求「全程說國語」。

為了吸引十幾歲高中青少年的注意，施純鎰在一群企業家好友面前，反覆練習演講至少十幾次，「他要求我們先聽過，並且一定要給他建議，演講的ＰＰＴ（簡報）也不斷地修正，像是『發明』這個詞，為了要有正確的咬字發音，不要念成『花明』，他就練習很久。」林錫埼說，從這裡就可看到施純鎰的認真精神，實在令人佩服。

說起自家產品，施純鎰不須提問就打開話匣子。面對三花下一步，還有哪些創新的機會？他一樣胸有成竹地說，他創立三花超過四十年，今後要以「從心所欲」之年，帶領三花轉型。

開啟通路時代

「三花生活館」捲土重來

近幾年來，除了在電視上持續看到三花的廣告外，漸漸地，在台北市的大安路、士林文林路街邊，也可以看到「三花生活館」，目前已有八家店，今年預計展店到十二家。

其實，成立自己的銷售據點，並不是最近才有的創新想法，施純鎰說，「早在二十年前就開過店，一口氣做到十七、八家店，卻因不善管理，三、四年後失敗收場。」「當時想要做得像寶雅那樣賣百貨，但坪數太大、品項太多，不容易管理，人事、物流都沒有經驗。」這一次，施純鎰看到台灣的服務業漸漸嶄露頭角，人才也比較容易培養，再次捲土重來，先以自家產品為主聚焦經營。

施純鎰說：「國際知名平價時尚品牌進軍台灣，不可能對我們沒有影響，業績掉了二、三成，所以我們更要透過生活館，強化在消費者心中的品牌形象。」有了生活館，可以嘗試銷售一些比較創新的款式，「這是很好的管道，先試一試水溫，降低產品生產風險；此外，還可以成為和消費者直接溝通的渠道。」施養謙說。

和消費者對話

不只賣男客，今年也攻女客最佳例子是，過去三花從未生產女性內衣、內褲；今年冬天，三花要開始銷售女性機能性的發熱衣了。「因為我們有一半以上的消費者其實是女性，他們買內衣褲給自己的先生、男朋友，卻常向我們抱怨，為什麼這麼好穿，卻只做給男生穿？」透過生活館，聆聽消費者聲音成為創新的基礎。

施純鎰以四十多年來對純棉品質的堅持，用專業的紡織技術，建立了同業難以複製的高門檻，例如以零壓力舒壓織法，讓襪口不緊繃、無勒痕，並採最新電腦商標提花技術，將商標改良至襪底，讓襪身與肌膚接觸更舒適，照顧消費者的雙足，現在，則要用生活館溝通消費者的心。

三花生活館目前八家店，經過二、三年的調整，都已損益兩平，開始有獲利。施純鎰有信心地說，未來目標要在台灣開出二百家店。

除了棉本業外，三花也漸漸朝多元化經營發展，近來也投資汽車經銷，是新北市福斯汽車唯一代理商，甚至投資海鮮餐廳、頂級日本料理，跨入服務業領域。施純鎰看好台灣未來服務業是趨勢，期待三花能再綻放出不一樣的花朵。

在施純鎰的辭典裡，沒有「退休」兩字，「我自己有興趣啦，沒有辦法！」他笑著說。即使轉型挑戰很辛苦，但對這位每天穿自家襪子當測試員的董事長來說，沒有比做事業更快樂的事情了！

施純鎰

出生：1936年

現職：三花棉業董事長

經歷：台灣醫學發展基金會董事、名儕醫學文教基金會董事

學歷：小學肄業

三花投資公司

品牌成立時間：1969年（三花棉製業）

負責人：施養謙

資本額：1.2億元

主要業務：棉製品製造、代工、銷售

年營收：約20億元

施純鎰的接班哲學，從第一線開始磨施純鎰育有二男一女，雖然從未有「退休」的想法，但對於接班，很早就開始規畫。

長子施養鴻從大學時期，就先到日本襪子工廠學習生產，三年後再到施純鎰的貿易公司，接著才回總公司從基層做起，目前負責大陸廠的生產及外銷接單工作。

次子施養謙的專長則是財務分析、投資分析，畢業後，先到日盛銀行工作一段時間，再進三花從第一線原料、生產端摸索；2012年接任總經理，負責台灣及三花其他轉投資事業。

女兒施貞菲高中就留學日本，學成歸國後一直在日商公司工作，「以後讓她回來協助基金會的事務，同時也參與三花生活館的規畫。」施純鎰說。

二代共治，當每個人看法意見不同時，怎麼解決？施養謙說，「董事長有一個很大的原則，只要『傷皮不傷骨』，就會放手讓大家去做。」舉例來說，三花第三家店士林文林路上選了一個點，當時施純鎰覺得地點不太恰當，施養謙說，「但我們覺得台北士林夜市的門戶，怎麼可能賠錢呢？沒想到大馬路上的店面，其實有分陰面（人潮少）、陽面（人潮多），結果真的賠錢。」施純鎰立刻接話，「很多時候，還是有經驗的比較準啦！後來透過一些裝潢、產品陳列的調整，文林店還是賺錢啊。」間接替施養謙的決策解圍，也表示肯定。

施純鎰常對孩子說，「你們的能力、學歷都比我好，但用功的精神還不到我的六成。」他打趣地說，「我覺得我已經拚了全部，怎麼還是達不到標準。」三花的接班，花了超過20年的時間，施純鎰透過身教、言教，慢慢引導兒子趨近自己的經營理念，在台灣的製造業裡，實屬難得一見。

兩週後是澳門回歸十五年、習近平訪澳的日子，在這敏感時刻，澳門江湖出現暗湧。由前特首董建華表弟孫衞民持有、價值達五十億元的澳門青洲山六十萬呎地皮，最近出現業權糾紛。孫的兩名前生意拍檔，分別找來澳門教父尹國駒（崩牙駒），以及在澳門勢力龐大的賴東生（水房賴）出馬，在該地皮上「掛牌」插旗，宣示主權，夾擊老董表弟。睇牌面，孫衞民家族水源最足，水房賴則人力實力雄厚，而剛出獄兩年的崩牙駒，原來亦得到內地相關部門扶持，希望藉以平衡澳門現時的江湖勢力。三方鼎立，猶如三國時代的魏、蜀、吳，一場土地爭奪戰一觸即發。

這塊市值超過五十億的青洲山地皮，其實是個樹木野草叢生的山頭及周邊數間平房，緊貼着一個名為「綠洲」的樓盤，鄰近珠海跨境工業區，佔地約六十萬平方呎。山上有間百年歷史的修道院，還有一間劏車場。一個月前，地皮只有孫衞民旗下公司「滙新發展」的標記，但上週四下午，記者來到山腳，發現通道入口當眼位掛上「菱峯物業管理有限公司」的招牌，並留下兩位聯絡人林志強及梁國明的姓名及電話。而澳門人都知道，菱峯就是當地著名勢力人士「水房賴」賴東生的集團。根據澳門公司註冊資料，該公司股東正是水房賴胞弟賴初偉，而聯絡人林志強，就是水房賴的得力助手「攣毛強」。沿路走上修道院及劏車場，通道旁擺滿廢車，環境雜亂。修道院早已荒廢，改建成三十個劏房，出租給外勞。劏房門口當眼處，除再見到菱峯的招牌外，附近還有另一公司「穩業投資有限公司」的招牌，寫着聯絡人黎國華的電話。據本刊所知，黎國華即是澳門另一勢力人士「崩牙駒」尹國駒的頭馬華哥，而公司註冊股東，是尹的兒子尹子麟。兩大澳門勢力團體同時在地皮上「插旗」，宣示主權，相信是澳門回歸以來首次。但根據澳門土地註冊署，這地皮業主卻是一名香港人，前特首董建華表弟、政協孫周月琴兒子孫衞民。內裡乾坤，就要由澳門法院一宗土地業權糾紛說起。

「不交吉」地皮

三年前，孫衞民入稟澳門初級法院，控告澳門人胡德能，霸佔這幅青洲山土地，官司至今仍未審判。孫衞民沒有上庭，反而胡的老闆、亦是地皮前股東之一的澳門人方立，每次都出庭聽審，並主動向記者爆料。他表示，地皮是內地公司江昌，於九一年以一億多元向山上的修道院買入，並向賭王何鴻燊旗下的誠興銀行貸款，之後更曾出售樓花。後來，江昌無法償還誠興的貸款被追債，澳門法院於○五年，將土地釘契，並準備公開拍賣。江昌公司於是委託本身為澳門人的經理方立，找新投資者助贖回土地，最後找到董建華表弟孫衞民。孫以借貸形式，代江昌支付約五點八億元贖回土地。同年，江昌以接近一億九千萬，將地皮售予孫衞民，並在澳門土地註冊署，登記為新業主。但這個交易，卻有一項「不交吉」條款，成為這塊地的「金剛箍」。「不交吉，即係上面可以仲有租客，變相令江昌仲持有塊地上面嘅物業管理權，孫衞民想發展，就要同我哋合作！」方立表示。雙方同時成立合資公司金石，由孫佔五成權益，方立及江昌公司各佔兩成半權益，準備共同開發青洲山。但後來，孫卻反口，並以地皮的唯一業主自居，用盡方法驅逐代表方立及江昌的胡德能，甚至入稟。方立氣指：「一早傾咗大家一齊起樓，但孫擺明呃咗我哋，想自己一個食晒幅地。」

幫派介入防獨食

有業權證明在手的孫衞民，以為勝券在握。怎知，上月六號，法官在庭上確認，江昌與孫衞民的土地買賣，屬「不交吉」交易，孫衞民牌面上先輸一仗。方立大喜：「法官承認咗不交吉，咁孫衞民就冇得來拆樓及趕走地皮上嘅租客啦！」這幅青洲山地，孫衞民前後已投入數億元，現時地皮價值已四、五十億，起樓後分紅更是和味。得到法庭「確認」後，方立及江昌公司這兩個孫衞民的舊伙伴，即各自亮出「王牌」。原來，方立為保權益，找來兩年前出獄的崩牙駒幫手，並想藉其財力投資土地。想不到，江昌公司兩星期前已找了澳門近年勢力最大的水房賴助陣，好戰的水房賴即時將旗下菱峯招牌掛在青洲山「開戰」。崩牙駒一方「唔輸蝕」，亦掛上自家公司穩業的招牌。兩派陣營亦隨着高調「掛牌」一事而曝光，矛頭齊齊指向想獨食的孫衞民。情況就如過年時擺盆桔，霸地盤，要對方共同合作。

崩牙駒謀東山再起

上週四下午，記者於崩牙駒位於澳門銀河酒店的賭廳紅利貴賓廳，找到這位曾經叱咤澳門的江湖元老。當時，他獨自在賭枱前玩百家樂，其後記者在休息室上前打招呼，他表情錯愕，停頓一秒後即禮貌地回應：「呢件事我冇嘢講呀，你搵佢哋啦（用手指向旁邊的助手黎國華）。」黎隨即向記者表示：「今次完全只係做生意。我哋冇諗住要對人哋做啲咩，即使受人挑釁，我哋都唔會上當。澳門就嚟回歸十五周年，呢段時間太敏感，我哋會保持低調，無回應。但唔回應唔代表我哋示弱！」對於水房出手一事，他就三緘其口：「講得多咗，會影響好大，唔係我一個人嘅事。」是次，崩牙駒忍着不發，正是收到中方的「維穩」指令。有熟悉澳門事務的內地官員表示，由於今月二十日便是澳門回歸十五周年，有指國家主席習近平將會南下訪澳，在這敏感時期，澳門不能出亂子。他更透露，中央一直有意想扶持崩牙駒東山再起，「自從佢坐過監後，水房喺澳門、珠海一帶嘅勢力愈來愈大，中央希望扶持崩牙駒來制衡水房。依家呂志和咪已經俾佢喺銀河開賭廳，仲有佢舊部太陽城集團老闆洗米華（周焯華）都會俾啲賭廳佢搞。」

水房唔大唔食

至於另一陣營水房賴，在澳門勢力如日中天。由其打理的「大衞會」，在新濠、銀河等多間賭場，均有賭廳。賭場疊馬仔是澳門幫派必爭之地，而在澳門要染指疊碼仔生意，必須經水房賴首肯才可成事。他最成功之處，是將賭廳、疊碼仔及江湖生意等，以保險公司的模式管理，將手下各賭廳分成多條組別，每組均要跑數，並將每月利潤一半上繳中央。水房賴每月會發放營運資金予各組，並且整合各組資源，有行內人指：「只要你爭A組貴利數，BCDEF組會幫手一齊追債，所以冇人敢得罪水房。」不少崩牙駒舊部自他入獄後，過檔跟水房賴搵食，如周焯華及猛鬼添等人。水房賴九六年曾申請移民加拿大，但當地移民局其後以水房賴為澳門黑幫，危及加拿大社會為由，取消其移民資格，並將其遣返澳門。不過水房並無因此受挫，在澳門勢力更日益增長，除了賭業外，更進軍旅遊、運輸及房地產等。今次水房介入崩牙駒與董建華表弟孫衞民的土地糾紛，亦惹來中央關注。該熟悉澳門事務的內地官員透露：「阿賴今次唔可以親自出頭，只可以搵手下去做，因為佢仲守緊行為，如果再搞事，阿爺會罰佢。」

失勢表弟大貪「賴嘢」

崩牙駒同水房賴同時出招，相反孫衞民則一直潛水。記者致電其香港手機，他聽到記者提及青洲山地皮，即掛斷電話。四十多歲的孫衞民，在香港商界名不見經傳，但家族卻大有來頭。由其父親孫志新創辦的家族公司新瑪德，是香港老牌電器廠家，有份生產日本著名家電品牌象印。現任公司董事長是他母親孫周月琴，家族現時在香港持有大量物業，包括淺水灣道五十六號三座獨立屋，西摩道懿峰相連單位，南區大潭十多個豪宅單位等，市值逾三十億元。孫周月琴是前特首董建華的表姨，亦是寧波市政協。因此，孫衞民是老董表弟。孫的朋友指他近年大多住在澳門，並經常出入當地夜總會，「佢曾經闖過大禍，被逐出家門，新瑪德名下好多公司同物業都冇佢個名。不過孫老太得呢個仔，始終都係錫住佢，否則就唔會幫佢出啲錢搞青洲山地皮啦。」不過，原想藉此出頭的孫衞民，再次因這塊地而惹上周身蟻。澳門糾紛未平，又再因收購青洲山土地，被一名叫高雅珍的女子，入稟向香港高院追討八千五百萬中介費，案件仍在審理中。「少爺仔」出身的孫衞民，最初對奪地一事信心爆棚，據稱曾向舊業主放言：「你咪告我囉，我年紀後生過你，屋企又有錢過你，你咪打官司囉，我唔怕你！」但想不到的是，兩個舊生意拍檔竟分別找來崩牙駒及水房兩幫人馬出手相助。五十億利益當前，一旦澳門兩派陣營槍口一致對外，孫衞民似乎不但吃不到「大茶飯」，更隨時要嘔凸。

不交吉合約港澳大不同

香港律師林國昌指，不交吉買賣一般是賣家連租約，將物業賣給新買家。新買家一般要完成租約，因此簽約時要留意租約的期限。澳門律師洪榮坤指，澳門土地買賣若使用不交吉條款，通常是指共同開發的一種投資方法。土地業主因想發展但無資金，便找發展商共同開發，以土地不交吉方式買賣。若出現糾紛，即使土地業權已轉讓，舊業主仍可透過開發合約來追討賠償。                                                                                                                              

外出用餐時，你是否曾看過店員拿著一台iPad就搞定場內場外大小事？靠著iPad上的App，iCHEF成為首個獲得全聯董事長林敏雄個人投資的新創團隊，同時也為自己拚出一．八億元的身價。

撰文‧何佩珊

台灣又多了一家估值破億的新創公司，在全聯董事長林敏雄以一五○萬美元（約新台幣四千六百萬元）投資iCHEF，取得二五％的股權後，這家初期資本額只有三百萬元，員工數不過二十人的小公司，頓時飆出一．八億元身價。究竟他們有什麼樣的本事，能夠讓林敏雄罕見地自掏腰包，做這麼大一筆投資？

如果你曾在知名餐廳麻膳堂用過餐，結帳時可能會注意到，櫃台放的不是傳統又大又笨重的POS（銷售時點情報系統），而是輕巧的iPad，而iCHEF的價值就藏在這台小小的iPad裡。

有別於傳統POS動輒數萬元，而且只能點餐與結帳；iCHEF只要月付二千元，就能從管理排隊叫號、點餐等，延伸到餐廳後台營運管理，被視為中小型餐廳的開店利器。

「一開始有人提議要做POS，我非常不看好。」iCHEF共同創辦人暨行銷長程開佑不諱言：「我看這個產業就是一片紅海。」包括提出這項建議的iCHEF的共同創辦人暨營運長吳佳駿都坦言，「我們選的是最難、最容易死掉的題目。」但他堅信，「如果要完成後面更大的理想（成為餐飲管理平台），這是一定要做的事情。」一開始，他們花了四個月開發產品，覺得自己好像真的做出了不一樣的東西；但實際導入麻膳堂後發現，他們的App根本承受不了這麼大的使用量，後來在麻膳堂調整了八個月，才成為可以銷售的商品。

高效率 四人服務五百客戶「很多(做POS的)人可能在找初期客戶時就死掉了，因為一般客戶沒辦法忍耐你度過試驗的時間。」所以吳佳駿的舊識、iCHEF共同創辦人暨董事長徐安昇(全聯總裁徐重仁的兒子)旗下的麻膳堂，不只扮演幫助iCHEF了解餐廳需求的最佳導師，更是讓iCHEF活下來的最大靠山。

iCHEF合作夥伴foodpanda執行長 Ron Chan也認為，這個團隊的厲害之處在於擁有經營餐廳的第一手經驗，「安昇很清楚POS的問題。」他說。

漸漸地，開始有人注意到麻膳堂的不一樣，連鎖餐飲集團很快就上門尋求合作。這讓程開佑信心倍增，「市場真的需要這樣的產品！」但卻也讓他們陷入掙扎。他知道，如果幫大型餐飲集團開發專屬POS，賺進一、兩億元絕不是問題；但iCHEF共同創辦人暨技術長何明政直言，為某家集團做特別版，多一個專案就要多加一群人，但這群人的貢獻只會愈來愈低。

「我們想做得更大！」程開佑知道，他們不能變成用大量人力賺取微薄利潤的傳統軟體代工業。而且他們最初的目標，就是要幫助那些因資金、技術、規模門檻，而無法取得有效餐廳經營工具的中小型獨立店家，唯有平台化策略才是快速搶占這塊市場的最佳途徑。

因為對平台策略的堅持，iCHEF研發團隊雖然只有六人，卻可以集中火力開發一套系統，何明政預告，「慢慢的，平台上面會長出很多東西。」像是他們和中國信託與foodpanda的服務系統對接，新功能一上線就可以瞬間導入所有店家；也因此，不同於傳統POS產業，一個業務頂多只能負責十個客戶，iCHEF四個業務就能服務五百家店。

拚擴張 技術將輸出日、泰而且和多數網路軟體公司只專注於線上服務不同，iCHEF比誰都重視線下（Off-line）服務，包括專人到店說明、舉辦社群聚會等，都凸顯出iCHEF高效率經營的難得。

「一開始我們很抗拒（走到線下）。」程開佑擔心線下服務對人力需求的消耗，會拖慢公司成長；但他發現，線下服務的耕耘直接關乎使用者體驗，絕對會是差異化的關鍵。日楞咖啡的狄佳瑢就認為，iCHEF在客戶問題處理上，確實誠意十足，而且他們也會舉辦實體餐會，和小店家交流意見。

這就是為什麼程開佑有十足自信，「今天對手如果推類似App，我跟你保證他的滲透率絕對不會比我們高。」但不拖累公司成長，勢必得提高效率。首先，他們架設資訊清楚的網站，輔以網路行銷，讓客戶自己上門。「現在iCHEF每個月都會接到逾百通來電，」程開佑說：「業務到店說明，有高達四成的成交率。」也因為採雲端架構，「業務到現場只要接上網路、印表機，下載App，再輸入帳號密碼就完成了。」再加上以使用者情境為出發點的產品設計，大幅縮短業務教學時間。

此外，統一使用iPad作為載具，還有可離線操作等特色，都讓維護需求大大減少。程開佑指出，「客戶大概每半年才會需要一次現場服務。」營運漸上軌道的iCHEF，去年開始吸引創投關注，同時在徐安昇的引薦下，他們也爭取到向林敏雄提案的機會，並獲得認同。「這些年輕人真的很認真。」林敏雄表示，很開心看到台灣新一代在創造新局。

iCHEF目前用戶數已達五百家，在林敏雄的資金挹注下，今年除了要衝刺一千五百家店，並開始獲利；他們也將加快海外布局，暨香港之後，搶進日本和泰國市場。

iCHEF

成立：2012年 估值：1.8億元創辦人：徐安昇、程開佑（圖中）、吳佳駿、何明政主要業務：餐廳營運管理系統成績：2014年新加坡Echelon評審團特別獎

四十五年前的第一波學生運動，當時的學運領袖洪三雄、陳玲玉獲師長庇護，得以倖免於難；現今教育部部長吳思華卻對衝進教育部抗議的高中生提告，今昔對比，格外諷刺。

撰文•陳柏樺

一九七○年，現任國票證券董事長洪三雄與國際通商律師事務所主持律師陳玲玉，擔任台大法代會幹部，在校園舉辦活動，倡議「中央民意代表全面改選」等主張。

這場學運，在封閉的校園點燃烽火，也挑動當權者敏感神經，情治單位進入校園，帶走「問題學生」，讓「異端教師」噤聲，至一九七三年「台大哲學系事件」達最高峰。

洪三雄、陳玲玉這對夫妻檔學運先鋒，最近出版新書《也追憶似水年華》，記述那段爭取自由與民主的青春歲月。七月二十三日新書發表會中，陳玲玉特別感念當年眾多師長的教導與呵護。

「當時台大法學院韓忠謨院長把我和洪三雄找去，不是叫我們不能寫，他說『你可以寫，在法律範圍內，我都支持。』」後來陳、洪因言論被記過，韓忠謨對兩人 說：「你們被記過，是個榮耀。」當年台大訓導長張德溥在洪三雄畢業前夕補記他大過，讓洪三雄操行不及格，服役時只能當大頭兵、不能當軍官，後續更因此求職 碰壁、遭限制出境，洪三雄與陳玲玉當時認為，「他一定是國民黨派來的特務。」「沒師長庇護 不可能活」直到二十年後，張德溥在美國與洪、陳兩人重聚，才道出真相，原來警總曾帶傳票到校園抓人，當時張德溥全力保住洪三雄，後來還因此離開台大，他們 才知道，仇人其實是救命恩人。張德溥臨終前，還囑咐子媳找洪三雄寫墓誌銘，愛才之心可見一斑。

陳玲玉細數當時，台大法律系教授蔡墩銘允許洪、陳兩人去應訊，不必參加考試；同系的另一名教授林紀東，還筆戰攻擊兩人的匿名投書；台大哲學系教授陳鼓應多次到他們主辦的演講會開講，種下日後爆發哲學系事件、遭台大開除的遠因。

「如果沒有台大師長的庇護，我與洪三雄不可能活下來，如果沒有台大師長教誨，教我們挺起胸、過磊落的人生，我們不會有事業上的成就。」陳玲玉說。

時光穿梭四十五年，莘莘學子仍在衝撞體制。七月二十三日深夜，一群反黑箱微調課綱的高中生衝進教育部，教育部事後宣布將對學生提告；這種逕訴法律的作為，未見包容、更違「教育」本質。教育部部長吳思華面對學生運動的態度，與昔日護生的師長相比，更顯倒退。

在紫光集團董事長趙偉國放話要台灣政府開放的敏感時刻，力成董事長蔡篤恭成為台灣半導體廠引資紫光 的第一人。他說，「如果這件事我們不做，力成沒幾年也會消失。」今天做這件事情可能會被罵得一塌糊塗。」十月三十日下午四點，在走進證交所記者室召開重大 訊息前，力成董事長蔡篤恭已做好可能遭受輿論攻擊的準備。但最終堅持走上這個舞台，或許是他沒有選擇中的選擇。

「力成原來對紅色供應鏈是不害怕的。」蔡篤恭說。身為全球最大記憶體封測廠，力成手握全球前幾大記憶體廠訂單，加上在先進製程的技術領先，都不是陸廠三、 兩天可追上的。然而，蔡篤恭自信的語氣中，卻參雜著無奈，因為快速崛起的紫光整合的不只有中國供應鏈，也積極參股海外公司， 進行策略聯盟。「這對我們就有很大的影響了。」畢竟，「台灣已經沒有記憶體產業。」他說。然而力成卻有高達九成營收來自記憶體封裝測試，除了主要客戶東芝 和美光分別在日本和美國；半導體產業龍頭英特爾則不只在中國大連設廠，也與紫光結盟。此外，紫光近期藉由投資硬碟大廠威騰，間接買下Flash記憶體大廠 新帝（SanDisk）。「我們客人在做結盟的動作，如果我們固守在那裡，最後也是被淘汰。」他很清楚，紫光將是影響客戶動向的關鍵變數。

把握機會，就怕DRAM歷史重演縱使這幾年蔡篤恭花費極大力氣與客戶們建立穩固關係，但終究形勢比人強，如今在記憶體產業裡，紫光既有野心，又有資金， 「如果我們不及早加入，我相信我們的競爭對手一定會想辦法切進去。」他直言，「在DRAM那時候，因為我們沒有很積極，政府最後也沒有下決心幫忙，所以 DRAM消失。如果這件事（指與紫光結盟）我們不做，我認為力成沒幾年也會消失掉。」在他看來，這是一旦錯過就再也無法回頭的關鍵時刻，而他最不希望看到 的，就是歷史重演。

反過來說，若能成功與紫光策略聯盟，不僅有利於鞏固客戶，力成也有機會在過去著墨較少的中國市場，取得較高的市占率。而紫光帶來的一九四億元資金，也將成為力成布局先進製程及擴大產能的強大動能。所以力成不但要做，還要比別人更早一步。

不是紫光過來，是我們去敲門當然，他完全理解外界對這項決策的擔憂，以及在情感面造成的衝擊。「對整個產業的經營者，心裡是非常矛盾的。」但他強調，自己 比誰都愛台灣，之所以做下這個決定，就是因為他相信，這才是對台灣最好的作法。「當你把錢拉到別的地方去，其實你是不能控制的，但別人的錢拿到台灣來，是 在我們控制底下。」他苦笑：「如果錢拿到別的地方你也怕，拿到你口袋你也怕，那就不知道要怎麼做了。」而蔡篤恭不認為紫光入股的意圖是為了竊取技術。實際 上，不同於輿論指向紫光兵臨城下，逼迫力成打開大門，這次主動去敲門的人，其實是力成。

就在數個月前，因為銳迪科的牽線，蔡篤恭主動提議要到北京與紫光集團董事長趙偉國會面。「我本來是想推我們大陸廠跟他們結盟，但大陸廠大家都是做不好才要跟人家結盟嘛，所以他就對這個沒什麼興趣。」然而這場會面，在趙偉國看到力成的財務報表後，起了化學變化。

蔡篤恭記得，趙偉國當下表示：「台灣的PE（本益比）只有十二到十三倍，但在大陸大概有五十、六十倍。」也就是說，若紫光能取得力成二五％的股份，就可以 將力成的獲利合併到紫光的財務報表，在中國股市的高PE帶動下，紫光股價可望走揚，對於資金的募集也就更容易。

「我講這個是沒人相信的，大家都把它放大成兩岸關係。」他急切又無奈地表示：「事實上發展是這樣起來的。」而且力成也不是過去以來，唯一一個去北京敲紫光 大門的人。「其實台灣所有競爭對手都去了。」蔡篤恭說，「這不是我想不想的問題，這是生存！」事實上，力成今年業績能夠頻創高峰，靠的就是二○○七年以 來，寧願犧牲利潤也要做的未來投資。

相同道理，如果用兩年後的眼光來看今天的決策，蔡篤恭有絕對自信：「你們一定會說，那個DK（蔡篤恭的英文名）眼光很好！」

撰文 / 何佩珊

二十年前，陽明海運盧峰海打造全球第一個國際航商聯盟，至今同業從競爭變合作，效率大增，成功精神竟是「寧為牛後」。

在一個你死我活的企業戰場，如果你是業界老二，如何說服老大與你合作？更何況，你跟老大的營收差距，已不到一○％！

這個市場第二大，又能說服市場老大的人，就是陽明海運董事長盧峰海。

翻開公開資訊觀測站數字，二○一五年前九月，陽明海運營收近千億元，距離業界龍頭長榮海運的營收差距已不到六％。去年，盧峰海更讓長榮決定加入他二十年前籌組的全球海運界第一個國際航商聯盟，把同業資源整合成自己的競爭力，成了陽明營收靠近長榮的助力。

這個由他打造的國際航商聯盟，運能市占達一七％，居全球第三。在台灣港務公司基隆港務分公司總經理蔡丁義眼裡，身兼船聯會理事長、亞洲船東協會船舶回收委員會主席的盧峰海，不管國內、國際海運界，「他都是意見領袖」。

他把餅做大

揪單打獨鬥同業組聯盟

盧峰海是一個高雄漁村出生的小公務員，他成為航運界領袖的過程，就如同陽明一路成長的翻版。一個沒有資源的人與海運公司，要做大，就只能靠合作，海運聯盟，就是他突破的關鍵點。

只是，「聯盟要成立，必須解決面子問題。」盧峰海接受本刊專訪時指出，華人文化有個毛病：寧為雞首，不為牛後。當時陽明總運能只排全球十七位，但現在透過這個由他打造的聯盟，定期航班數量則躍升為全球第二。

他在《逆風順航：盧峰海的創新船奇》書中透露，國際航商聯盟的想法，是他當初為了推動公司民營化，接連辦理國營事業首檔海外可轉換公司債（E C B）及發行全球存託憑證（G D R）時，藉此吸引國際投資人埋單的策略。

「世界工廠在哪裡，我們船就開到哪裡。」早在一九九六年，企管博士的盧峰海就發現，在貨櫃船舶標準化、大型化時代，光靠陽明一家公司的資源，無法迅速壯大和歐美大航商競爭，只有打破航商習慣單打獨鬥的營運模式，整合競爭對手的資源，把餅做大，才能降低單位成本，也才有贏的機會。

受限攬貨能力與船隊運量規模，過去單一公司每週最多只能出一、兩班船，客戶趕不上這班，就得等上三、五天。他的盤算是，拉攏亞洲同業一起打群架，在聯盟架構下，幾乎可以天天都有船班，今天來不及裝載出貨，明天還有船班。

而整合彼此的客源後，不只船艙容易滿載，更能逐漸擴大運量，運用噸位更高的船舶運輸，達到規模經濟，降低單位成本、減少靠港次數，又有運送時間加快、服務班次更密、範圍更廣等好處。

他畫三個圈讓台中日船商從對手變夥伴

但打群架的想法在當時是全新概念，尤其競爭對手間部分客源會重疊，客戶衝突時容易破局，過去又沒有成功案例，他找來的合作夥伴中國最大船公司中遠集團（COSCO），和日本三大集團之一的日本川崎汽船（K Line）都對可行性半信半疑。

他如何說服別人嘗試成敗未知的事？

「我畫了三個圈圈，代表三家公司各自主力業務範圍重疊不多，」盧峰海靠一張圖說服對方。

彼此的主力客源分別來自中國、日本商社和亞洲四小龍，衝突機率不高，合作卻可截長補短，攬貨量只要原本的三分之一就能滿載，因此能用運送效率更高的大船載 貨，降低單位成本，「同樣價錢，我的成本比人家低，獲利就大。」只不過，舉凡客戶取得、艙位分配、停靠碼頭的先後順序，都涉及利益分配和成本。若真有衝 突，則透過「熱線」親自溝通解決。

蔡丁義透露，過去長榮喜歡單打獨鬥，認為船造夠多就好，但在國際運能供過於求趨勢下，貨裝不滿、航線不夠多，貨主不會來找你，有必要和其他船公司合作，經營才有競爭力，長榮不得已也要加入，「航線誰主導、艙位怎麼分，願意合作的船公司自己會去喬。」

他不怕讓利適度妥協才能擴大利益圈

隨韓國韓進（Hanjin）、長榮海運陸續加入，成員由三家增為五家，增加了溝通複雜度和營運衝突機率，成員間競合關係更微妙，維持聯盟的難度也越高。必 須從過去單打獨鬥時自己主導，調適為適度喪失自主，適度妥協和讓利的心態。中鴻鋼鐵前董事長陳坤木觀察，在策略聯盟推動過程中，如何找出並擴大共同的「利 益圈」，又要能保留各自經營空間，並且要替對方想辦法排除他們的困難與障凝，背後的溝通協調能力是成敗關鍵。盧峰海利己利人的人格特質，讓他在面對挑戰 時，總是能不服輸也不放棄。

盧峰海說：「犧牲小的，才能成就大的。」以美西航線為例，可能有聯盟成員客戶要停靠洛杉磯、有的則要停靠奧克蘭，這時候只有妥協，犧牲成本，兩個港都停靠；甚至彼此各自攬貨時遇到競爭客戶等利益衝突問題，也得適時讓步，「這次這個客戶給你，這個就給我。」他透露。

這股熱情，盧峰海讓全球第一個航運聯盟成功運作，讓陽明越做越大，也讓他成了今日的台灣海運業整合王。

盧峰海出生:1948年學歷：政治大學企管博士經歷:台航、中船董事長、

陽明海運總經理現職：陽明海運董事長