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鋼鐵大王卡耐基：成功的細節片段

http://www.iheima.com/archives/45375.html

1. 想要簽下合同，就必須在現場

拱頂石橋樑公司一直是我最滿意的公司。在美國，幾乎所有曾建設鐵橋的公司都失敗過，許多橋樑的結構倒塌了，導致了一些最嚴重的鐵路事故，還有一些橋因為強風而倒塌。而拱頂石公司建造的鐵橋，從沒發生過此類事故，儘管一些橋所處的地方風力也不弱。這可不是運氣好，我們使用了最好的、最充足的原料，自己製造鋼和鐵。我們自己是最嚴厲的檢測員，要麼不建，要建就建最安全的橋樑。當有公司要我們建一座不夠堅固或是設計不科學的橋樑時，我們會斷然拒絕。任何標有「拱頂石橋樑公司建造」的橋樑(美國沒有幾個州沒有我們的橋樑)，我們都會承擔保險責任。我們為自己建造的橋樑感到自豪，就像卡萊爾為他父親建的那座橋感到驕傲一樣，「一座誠實的橋」——這是這個偉大的兒子作出的評價。

這條準則是成功的秘訣。你必須辛苦工作幾年，直到你的工作被認可，之後就會一帆風順。所有的製造公司都應該歡迎檢測員，而不是抵制他們。高標準的要求是很容易維持的，而且要教育工人努力做到最好。我從沒聽說過哪個企業不是通過優秀誠實的工作而取得顯著的成功的。即使在競爭最激烈的日子裡，看起來像是價格之爭，事實上大企業成功的根源更重要的還是質量因素。對於質量的關注，從總裁到最基層的工人，公司的每一個人都不能忽視。同樣，乾淨整潔的車間和工具，認真打理的院子和周邊環境，都比我們想像中更重要。

我曾經聽到過一句讓我很高興的評價。在匹茲堡舉行銀行家例會時，幾百名代表中的一位著名的銀行家參觀了埃德加・湯姆森公司，看完產品後，他對我們的經理說：

「這好像是出自同一個人之手。」

他指出了成功的秘訣之一，它們確實是屬於同一個人。一家大型製造公司的總裁曾經向我吹噓，說他的工人把第一個檢測員趕跑了，之後就再也沒有遇到過這種麻煩。這聽起來是一件值得慶賀的事，但我當時就想：「這家公司肯定無法承受競爭的壓力，一遇到困難，注定會倒閉。」後來的發展證實了我的觀點。一家製造公司最重要的基礎就是質量，成本控制要在保證質量的基礎之上。

多年來，我在拱頂石橋樑公司上投入了大量的精力，當涉及到重要的合約時，我經常親自去談判。1868年，我和工程師沃爾特・凱特一起去了愛荷華州的迪比克。我們要去競標當時最重要的鐵路橋，該橋要橫跨迪比克的密西西比河，是個大工程。當時河面被封凍住了，我們坐著四匹馬拉的雪橇過了河。這次經歷證明了細節對成功的重要性。我們發現自己的報價不是最低的。我們主要的競爭對手是芝加哥的一家建橋公司，董事會已經決定要和他們簽署協議。我找準機會和一些董事談了談，發現他們對於鑄鐵和熟鐵的區別一無所知。我們建橋時總是用熟鐵建橫樑，而我們的對手用的是鑄鐵。我們就在這一點上做文章，我描述了輪船撞到不同的材料後的結果，如果撞到熟鐵，橫樑可能只會彎曲;如果撞到鑄鐵，可能就會斷裂，導致整座橋倒塌。幸運的是，其中的一位董事，著名的佩裡・史密斯能夠證實我的說法，向董事會說明我對於鑄鐵的描述確有其事。有天晚上，他在黑暗中駕著馬車撞到了燈柱，燈柱被撞成一塊一塊的，而這正是鑄鐵做的。如果我認為佩裡・史密斯的證明是出於神的幫助，不知道我是否應該受到責備呢?

「先生們，」我說，「這就是重點所在，多花一點錢，你們就能擁有一座用熟鐵建成的大橋，能在任何輪船的衝擊下屹立不倒。我們從沒有也絕不會去建造一座便宜的橋。我們的橋不會倒塌。」

一陣沉默之後，公司的總裁阿利森先生，一位偉大的參議員，問我是否可以迴避一會，我離開了。不久，他們又把我叫回去，說只要我們同意便宜幾千美元，就願意和我們簽合同。我當然同意了，一根恰巧被撞爛的鑄鐵燈柱給我們帶來了最賺錢的合約。更重要的是，戰勝其他的競爭對手，贏得迪比克大橋的合約，為我們帶來了更大的聲譽。這也為我和美國最優秀最有份量的公眾人物之一——參議員阿利森的一生牢固的友誼打下了基礎。

這個故事的道理很淺顯。如果你想簽下合約，那麼你要一直在場。一個被撞碎的燈柱，或是其他想不到的事物，可能會幫你贏得競標。如果可能，請儘可能留在現場，直到你能把白紙黑字的合同揣到口袋裡回家。我們在迪比克就是這麼做的，雖然對方提出，我們可以先走一步，合同隨後寄給我們簽字生效，我們還是選擇留下，期盼著欣賞迪比克更多的迷人景色。

　2.率先發現製造業成本的秘密

那時我們都是製造業新手，我們為獨眼巨人工廠買了一塊地，在當時看來是相當的大——共有7英畝。有幾年，我們把這塊地的一部分出租給別人。很快問題來了，我們是否還是在這麼小的一個地方繼續我們的製造業?克洛曼先生成功地製造出了鐵梁，許多年來我們的工廠都比同行先進。新公司剛成立時，我們按照客戶要求生產出各種規格的產品，特別是那些其他公司做不出的產品。我們還依靠那些在最開始需求量很少，而隨著我們國家的發展，需求量也快速增長的產品。其他公司不能或不願做的，我們都會去嘗試，這是我們廠嚴格遵守的一條原則。另外，我們要麼不做，要做就要保證高質量。即使犧牲一點自己的利益，也要替客戶著想。而一旦有了糾紛，我們也會相信對方，協商解決問題。這些都是我們的原則，因而從來沒有人向我們提起過訴訟。

當我熟悉了鋼鐵製造業後，我驚訝地發現，我們並不瞭解每個環節的成本。對匹茲堡幾家主要的製造業工廠的調查證明了這一點。這是筆糊塗賬，只有到了年底結算，廠主們對經營結果才有所知。我聽說有人本以為他這一年的生意是虧損的，結果卻發現盈利了，反之亦然。我感覺我們就像是在黑暗中挖洞的鼴鼠，對我來說這是難以忍受的。我堅持把衡量機制和會計系統推廣運用到我們的工作中，這樣使得我們可以知道每一道程序中的成本是多少，每個人都做了些什麼，誰節約了材料，誰在浪費，誰產生了最好的效益。

要達到這個目標，其困難程度遠遠超出了人們的想像。工廠裡每個經理自然都會抵制新系統。我們花了幾年的時間，才制定出一個精確的系統，最終在許多職員的幫助下，我們在工廠各個環節引入了衡量機制，不僅瞭解每個部門的工作情況，而且能知道在高爐旁工作的人員中，每個人都做了什麼，這樣就可以相互比較了。製造業成功的一個重要的源泉，就是引入並嚴格執行完善的會計系統，這樣，每一個員工都會對資金或材料負責。坐在辦公室的老闆們，看到員工花5美元而斤斤計較，但對於工廠每天消耗的成噸原材料，卻沒有精確的管理，也從不衡量最終這些原材料轉化為多少成品。

在英國，一定範圍內已經開始使用西門子煤氣熔爐加熱鋼鐵，但是價格太昂貴。我記得很清楚，匹茲堡製造業以往的領袖們，批評我們在這種新型高爐上花費太高了。但在大批量地鍛燒原料時，用這個新熔爐幾乎可以節省一半。即使貴了一倍，也是值得的。很多年以後，才有人學我們採用這種新設備。而就是在這些年中，我們的大部分利潤都是靠採用了這種改良熔爐，節約了成本而取得的。

我們嚴格的會計系統，使我們發現煉鋼過程中的巨額浪費。這次改進也使我們發現了職員中的人才——威廉・波恩特萊格，他是克洛曼先生的一個遠房親戚，來自德國。一天，他上交了一份嚴格實行會計系統的成效報告，呈現了一個季度的成果。這使我們相當驚訝，因為這幾乎是不可能辦到的。這份報告是他利用晚上的休息時間完成的，而我們事前並不知道，也從未要求他這麼做。報告形式相當新穎。

不用說，威廉很快成為車間主管，之後又成為合夥人，這個從前的德國窮小夥在去世時已經成為百萬富翁了。他理應得到這筆財富。

光大內部人詳述烏龍指細節：實盤測試失誤

http://xueqiu.com/3533335030/24859166
21世紀經濟報導 東方白
8月16日，星期五，一週最後一個交易日，因光大證券(12.12, 0.76, 6.69%)(601788.SH)策略投資部門自營業務獨立套利失誤，引發一場軒然大波，足以令市場銘記。

「平淡、焦灼、回落、二次爆發，再回落，歸於理性，這4個小時就像一出摺子戲，一場虛無縹緲的夢，但卻直生生的發生了。它來了，排山倒海；它去了，滿地殘骸。」有業內人士如此感慨。

目前，光大證券相關核查工作仍在進行，未向外界披露結論。當晚，本報撥通涉事部門負責人楊建波瞭解有關情況，對方聲稱其本人不在，隨即掛斷電話。

但經多方調查，本報記者獲悉這次烏龍背後數個鮮為人知的細節。

測試台灣團隊投資模型

16日下午，光大證券公告稱，公司策略投資部門自營業務在使用其獨立的套利系統時出現問題，似乎表明套利交易烏龍為系統問題所致，不存在人為過失。

而目前有關光大證券烏龍背後的原因有系統問題、技術操縱失誤等多個版本的猜測。

知情人士則向本報透露，把買入股票數量由萬股誤操作成萬手，只是導致市場異動的表面原因，其實背後還有更大烏龍，這筆套利交易並不是光大證券的真心操作。

真實的情況是，8月16日上午11時許，光大證券策略投資部對其內部台灣團隊開發的投資模型進行測試。由於忽視了測試環境為實盤交易系統，加之測試時，把擬買入3000萬股誤搞成3000萬手。

「該部門的交易團隊成員由來自台灣的人士組成。由於大陸股市和台灣市場每筆股票交易數量單位差異，光大證券原本模擬測試交易變成實盤買賣，實際交易數量被無形放大100倍。」知情人士如此描述烏龍產生的真實原因。

具體情況為，光大證券策略投資部擬購買3000萬股50ETF，每份約1.64元，錯下單為3000萬手，此舉引發ETF基金自動購買成分藍籌股及其他程序化交易的資金迅速跟進，銀行石油等大藍籌瞬時漲停，指數旋即大漲。

本報記者獲悉，光大證券策略投資部模擬交易測試下單金額230億，實際成交72億。涉及股票150多只。這一結論已被公司寫進上報證監會的自查報告。

知情人士還告訴記者，光大證券策略投資部是撤銷原金融衍生品部後成立的，原來的人馬部分離職，部分到了公司資產管理部，部分在策略投資部供職。目前，該部負責人楊建波是上海財經大學經濟學學士、英國曼徹斯特大學金融學博士。

他2004年加入光大證券，2005年11月，首批參與中國資本市場交易所權證創設等活動，並負責光大證券備兌權證系統的開發及衍生品業務平台的建立，曾在保德信集團接受衍生品業務培訓和見習，號稱為華人金融經濟學者裡最早運用GARCH、GJR-GARC、ECM等模型，對中國及世界資本市場的波動率集群效應進行分析的研究人員。

不過，據透露，楊在光大證券的人際關係並不是十分融洽，當初在策略投資部總經理進行群眾民意測評時，得分只有45分，後來，公司高層力排眾議其才當上部門總經理。

烏龍之殤
儘管光大證券將擬買入3000萬股操作成買入3000萬手已為眾人所知，但對為什麼會在實盤交易系統上進行模擬測試多數人還是不甚了了。

「光大證券如此操作，相當於實戰演習誤將實彈當成空包彈使用。其實際風控水平由此可見一斑。」上述知情人士表示。

另一位熟悉光大證券策略投資部實際交易操作的專業人士指出，「光大證券的烏龍不可能是系統本身參數設計出現大問題，主要是技術操作層面的失誤」，他透露，該公司策略投資部的套利系統根本沒有納入公司的中央風控系統。

對此，知情人士也向本報記者證實，「套利交易屬於高頻交易，納入公司風控系統後交易時需履行內部審核手續，這在一定程度上會影響交易效率。」

在這位知情人士看來，策略投資部在實盤交易系統進行投資模型測試，除相關人員風險意識淡薄外，還在一定程度上與套利系統缺乏必要的風險監控有關。

本報記者調查過程中，曾有業內人士對光大證券下單金額230億之說不以為然，認為中信證券(自營規模有300億，海通證券有150億，光大的規模不可能超過海通。

本報記者從光大一位中層人士處獲悉，目前券商自營賬戶並非保證金賬戶，而是信用賬戶。光大自營盤實際佔用的資本金規模並不大，但考慮到股票質押融資，可動用資金的規模可能在100億以上。

該中層人士強調，「現在監管部門對券商自營賬戶信用保證金槓桿比率沒有明確規定，交易時可任其下單，只要收盤後結算把資金湊齊就行。」

這不僅一語道出光大證券策略投資部之所以能無限放大交易的秘密，而且意味著個案之外，或許整個券商自營投資都存在風險監控盲區。

「烏龍單成交後十分鐘左右，引發大量程序化交易的資金跟風買進，把大盤推高約2%。T+1交易制度下，買入資金無法當天賣出，如不能及時對沖就會損失很大。這也是程序化交易的弊端，值得吸取經驗。」業內人士分析表示。

據業內人士分析，監管部門應會處罰相關責任人，並很可能對全證券行業量化投資等創新業務進行從嚴整頓規範。

兩個細節創新的例子給我的感想：有意識的對待無意識的小白們

http://www.iheima.com/archives/53536.html

從失敗的案例中學習：不光是運氣，遠大的目標和細節可量化的策略執行是必須的

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一.萬梓良賣衣服

明星萬梓良曾在某地開了服裝專賣店，剛開始的時候名氣還挺不錯的，後來就不了了之，乾脆銷聲匿跡了。

大多數明星只是憑著自身的名氣挑起話題和媒體注意，然後就讓生意放任發展，沒有經過很精深的運營籌劃，以至於到最後差不多都以失敗告終。

我們嘗試來解析這個案例。明星如萬梓良等賣衣服，這是一個好話題。第一步成功的吸引了廣大媒體和用戶群體的注意。但是第二步做了什麼呢?人家都說打鐵還得自身硬。明星們總以為自身的名氣可以替代成為商業模式的主體延續下去，以至於忽略了產品自身的打造，比如用戶購買的體驗，產品質量的監控，產品的差異化設計，營銷的差異化設計，客戶營銷管理策略，最最關鍵的是項目定位。。。這些東西是不是如萬梓良等所謂明星們能夠明白而且花力氣做了呢?

很多明星都把自己看得太重以至於忽略了商業的本質，我想這是明星經商失敗的主要原因吧。再其次，萬梓良等明星們是否做到了媒體話題的連續性，做到了口碑營銷話題的營造呢?比如榜樣的樹立，比如買衣服過程中出現的細節披露，當地社群如何好評，隔三差五的拿個什麼獎等等，目測應該也是沒有的。話題效應的連續性丶廣泛性，這一點對於項目發展來說，至關重要。

最後，有沒有專門的為客戶建立什麼檔案，然後定期的為客戶電話或郵遞目錄什麼的做好相關的銷售關聯推薦這些沒?

只有一個大的方向和空洞的目標，缺乏可執行可量化的細節策略，這是失敗的根本原因。死去是必然，如果能夠存活，僅僅是偶然。

二.魅族的創痛

魅族的黃章一直是一個爭議人物。最初的黃章並不為人所熟知，後來因為鬧出雷軍要投資，然後小米和魅族XXOO等事情，才漸漸的讓黃章為公眾所熟悉一些。且不說他的恩恩怨怨，僅僅從商業角度分析。

黃章最初是新加坡企業愛琴的總經理，後來自創魅族品牌，專做MP3，做到行業第一的位置。後來黃章果斷讓魅族MP3轉型，做智能手機。

魅族的第二步其實做得不錯。第一步挑起話題做的不是很好，這也是黃章和雷軍的區別，更是魅族和小米的區別。這第一步一定得有足夠大的媒體反應，這樣才有足夠的勢能支撐第二步第三步的運作。就算第一步做的不好，也沒什麼，但後面的幾個步驟必須得做好。

話說魅族崇尚技術，第二步的產品細節自然沒有多大問題。重點是第三步，第三步的媒體公共關係運營，還有最廣泛的用戶關係運營，在這一方面來說，小米動用了微博等多種力量凝聚用戶和媒體的關注，並用小米論壇去收集用戶的需求讓用戶參與設計。

其實第三步魅族還可以做得更好。可以和更多的論壇合作，開設「請您一起來設計手機」的專區，讓最廣泛最底層的用戶參與到手機的設計過程中，滿足用戶的參與心理，參與的人可以獲得一些物品獎勵;同時也可以用類似的方法和騰訊社交媒體合作，儘可能的將魅族的生產信息放大，並營造足夠的媒體效應。

最後可以搞什麼魅族高校代言等活動公關來為產品銷售造勢，促進用戶人群的轉化和產品的宣傳。

話說黃先生就知道口水，多想想辦法去解決問題，而不是呈口舌之能!其實，創痛都是自己造成的，而不是別人帶來的。想明白這些問題，人生的格局才有可能更大。

康卡斯特收時代華納：452億美元背後的交易細節

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0214/58631.html

i黑馬 2月13日晚間消息，美國最大有線電視運營商Comcast(康卡斯特)周四宣布，將以452億美元收購美國第二大有線電視運營商時代華納有線(Time Warner Cable)!該交易將全部以股票形式進行。堪稱“世紀交易案”。康卡斯特計劃以每股158.82美元、總價達452億美元的價格收購市場第二的時代華納有線公司，交易將以全股票交易的形式完成。在這筆交易中，每股158.82美元的收購價格比時代華納有線目前的股價高出約23美元。本文來自《騰訊科技》交易完成後，時代華納有線的股東將持有新公司23%的股份。新公司將由康卡斯特總裁尼爾・斯密特(Neil Smit)領導。此前接洽收購時代華納有線的Charter Communications曾給出三個報價，最近一次是132.50美元，而時代華納有線認為次報價過低，其CEO羅布・馬庫斯(Rob Marcu)表示希望每股能賣到160美元。對於這一交易，康卡斯特董事會主席兼首席執行官布萊恩・羅伯茨(Brian Roberts)聲稱，在此次交易結束之後，康卡特公司將再利用100億美元拓展其股票回購計劃。作為此次並購交易的一部分，康卡斯特將接管時代華納有線公司約1470萬用戶。羅伯茨還稱，他堅信此次並購交易將最終得到監管機構的審批，並聲稱此次交易“有利於行業競爭”且“有利於消費者”。羅伯茨認為，此次交易將為康卡斯特提供更廣泛的產品發行渠道。另外，羅伯茨表示，康卡斯特的所有競爭對手都來自美國國內，因此此次收購時代華納有線公司將把康卡斯特置入一個公平的競爭環境之中。如果交易達成，康卡斯特將進一步鞏固其在美國有線電視行業的主導地位。但是這筆交易必定會面臨嚴峻而漫長的司法審查。在宣布此次交易之後，時代華納有線公司周四盤前股價一度上漲12%，而康卡斯特股價卻一度下跌4%。交易背後Charter Communications很早之前就希望聯合其第一大股東Liberty Media公司展開對時代華納有線的收購，但時代華納有線一直傾向於和康卡斯特合作。不過這兩家公司之間的洽談也並非一帆風順。直到大約一周前，康卡斯特才在這筆收購案中真正占據比Charter Communications更好的位置。康卡斯特和Charter Communications 也曾討論過一個方案，那就是康卡斯特支持Charter Communications 收購時代華納有線，但在收購完成後，康卡斯特將從Charter Communications 那里再收購時代華納有線在美國東海岸的業務。但在上周二，康卡斯特又重新啟動了和時代華納有線的談判。有消息源告訴華爾街日報稱，當時康卡斯特CEO羅伯茨直接找到了時代華納有線的CEO馬庫斯。康卡斯特非常擔心如果支持Charter Communications 收購的話，後者將來可能反悔並發動委托書爭奪戰(proxy fight)。有業內人士表示，時代華納有線擔心如果Charter Communications舉債收購自己的話，將來可能面臨太高的債務。而和康卡斯特聯手的話，則更為保險。一位熟悉此事的人稱，上周康卡斯特曾向時代華納有線提出了每股150美元的收購計劃。這個收購價格和時代華納有線的心理價位較為接近，於是雙方重啟了談判。因為冬奧會的原因，康卡斯特的羅伯茨正在索契，但他和時代華納有線高層進行了多輪電話談判。上周三傍晚，時代華納有線的董事會在下午5點舉行了會議來討論這次收購，幾乎同時，康卡斯特也在開董事會。大約晚上8點，雙方董事會批準了這筆交易。監管問題業內人士稱，康卡斯特是以友好的方式來收購時代華納有線公司的所有股份。這項交易需要得到美國監管部門的批準，康卡斯特預計該交易可以在2014年底前完成。美國媒體對此交易通過批準比較樂觀，理由是，由一家有線電視巨頭收購另一家有線電視巨頭的交易應可獲得監管機構的批準，原因是有線電視公司之間並無競爭。比如，對於一名居住在布魯克林的時代華納有線用戶來說，理論上而言該用戶可以獲得衛星電視服務，也可以獲得Verizon提供的電信服務，但卻無法獲得康卡斯特提供的有線電視服務，這是因為有線電視公司是在特定的地區中展開業務運營活動的，其業務接受地區性監管機構的監管，而且互不重疊。如果康卡斯特收購時代華納有線的交易獲批，那麽對於這名用戶來說，其本就有限的選擇不會再有什麽減少，只需把原本應繳納給時代華納有線的費用改繳給康卡斯特即可。業內人士預計，合並交易所創造的經營協同效應將達到15億美元，其中50%的協同效應將出現在第一年。目前康卡斯特正在計劃剝離其300萬美國用戶，作為交易的一部分內容。康卡斯特是美國一家主要有線電視、寬頻網絡及IP電話服務供應商。擁有2460萬有線電視用戶、1700萬寬帶網絡用戶及860萬IP電話用戶，是美國最大的有線電視公司。該公司亦是美國第二大互聯網服務供應商，僅次於AT&T。時代華納有線擁有1470萬有線電視用戶、720萬寬帶網絡用戶及230萬IP電話用戶。外媒評論：《華爾街日報》：將面臨重大的監管障礙該報指出，康卡斯特在美國市場上的付費電視用戶總數接近2200萬人，居於是市場首位;不僅如此，康卡斯特旗下還擁有NBC環球，後者是NBC廣播網絡、多個大型有線電視頻道以及環球電影公司的母公司。而時代華納有線則擁有大約1100萬名付費電視用戶。有消息人士透露，康卡斯特將轉讓300萬名用戶，這將使其在美國付費電視市場上所占份額降低到30%以下。康卡斯特希望說服監管機構批準這項交易，而理由則是有線電視公司之間並不存在競爭。這項交易將需獲得美國聯邦通信委員會(FCC)和美國司法部的批準才可繼續進行，而這些監管機構對於可能損害市場競爭的合並交易從來都不會手下留情。去年，美國司法部的反壟斷事務負責人比爾・貝爾(Bill Baer)對啤酒和航空業中的大型合並交易提出了非議，但這兩項交易最終都獲得了批準，當時計劃進行合並的那些公司作出了多種讓步。科技博客GigaOM：從表面上看來，這項交易是跟視頻有關，但實際上卻完全是跟寬帶有關。GigaOM稱，對於有線電視服務的未來而言，線性的老式視頻將不再是主流，寬帶和以寬帶為支持的視頻才代表著這個行業的前景。文章指出，根據瑞士銀行作出的預測，合並後公司的消費者數據業務收入將從2013年底的170億美元左右上升至2018年底的230億美元左右;與此同時，來自於語音服務的營收則將從2013年底的60億美元左右上升至2018年的66億美元左右。與此相比，合並後公司的視頻業務營收則將從2013年底的310億美元左右上升至2018年底的340億美元左右，其視頻節目成本則預計將從140億美元上升至190億美元左右。根據瑞士銀行對這兩家公司視頻業務與互聯網/寬帶業務的對比，後者的增長速度要遠遠快於前者。此外，寬帶業務的毛利率也高於視頻業務。路透社：康卡斯特看重廣告業務合力路透社稱，據熟知內情的消息人士透露，康卡斯特與時代華納有線之間的合並談判從一年以前就已經開始進行，但直到最近幾個星期才開始加快談判進程。對於這項交易，康卡斯特感興趣的是在獲得紐約市場以後所能獲得的廣告業務合力，以及該交易將可使其有機會擴大旗下商業服務部門，這是康卡斯特增長速度最快的有線電視服務部門。投資公司BTIG分析師里奇・格林菲爾德(Rich Greenfield)指出，對康卡斯特來說，這項交易將可使其獲得紐約市和洛杉磯這兩個市場，同時還將接管時代華納有線旗下的體育資產，從而擴大其廣告業務的發展潛力。目前，時代華納有線在洛杉磯擁有兩個地區性的體育網絡，該公司已經在這座城市中投入了數十億美元的巨資，以收購NBA洛杉磯湖人隊和MLB洛杉磯道奇隊賽事的電視轉播權。CNET：合並後公司將變成“校園惡霸”CNET網站撰文指出，對消費者來說，康卡斯特與時代華納有線之間的合並交易暫時不會對其造成影響。但是，這項合並交易已經激起了消費者倡導組織的反對，這些組織認為，該交易將導致消費者需要支付的費用提高，而且會阻礙合並後公司的競爭對手的創新活動。公共知識組織(Public Knowledge)的律師約翰・伯格梅耶(John Bergmayer)指出：“擴大後的康卡斯特將會變成‘校園惡霸’。對於至關重要的美國通信基礎設施來說，由一家提供商把持十分龐大的份額，這將是一件非常危險的事情。”公益組織“新聞自由”(Free Press)的首席執行官克魯格・艾倫(Craig Aaron)也指出，美國有線電視服務“市場本來就沒什麽競爭性，服務價格正在不斷上升。在這樣的一個市場上，兩家最大的有線電視公司合並交易根本就應該是不予考慮的。對消費者來說，這樁交易將是一場災難，必須加以阻止。”《時代》網站：將帶來重大的商業利益《時代》周刊在其網站上刊文稱，在康卡斯特與時代華納有線之間的交易完成後，合並後公司將在與電視廣播公司之間有關“轉播同意費”的談判中取得更大優勢。在CBS與時代華納有線最近的一場爭鬥中，所謂的“轉播同意費”是雙方鬧僵的核心問題。這場爭鬥的結果是，紐約市、洛杉磯以及達拉斯的300多萬名時代華納有線用戶在長達一個月的時間里被切斷服務，這在有線電視行業的歷史上是史無前例的。從行業角度來看，時代華納有線對康卡斯特而言是一個頗具吸引力的收購目標，原因是其在上述城市以及俄亥俄州、北卡羅來納州和緬因州許多地區的市場上占據著重大的份額。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：騰訊科技 | 編輯：weiyan | 責編：韋

阿里“10億醫療夢”背後的誤讀、細節與懸念

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0218/58759.html

近兩日，阿里10億控股中信21CN與95095醫藥平臺摘牌兩件事情被媒體重度解讀，其中一個廣為傳播的觀點是“馬雲10億元註資95095，獲第三方網上藥品交易牌照”。之所以將此稱為觀點，是因為上述兩件事情均不是客觀事實。仔細研究整個事件，我們還能發現更多明顯的誤讀、被忽視的細節以及未解的懸念。阿里並未獲得第三方網上藥品交易牌照，這張綠色A照仍在95095手里這樁交易唯一的公告是在2014年1月23日發出的，公告稱阿里正斥資1.71億美元，約合人民幣10.37億人民幣，收購中信21世紀54.3%的股份。但其中沒有任何提及95095醫藥平臺的地方。再看95095。資料顯示95095醫藥電商平臺隸屬於河北慧眼醫藥科技有限公司。從河北省工商行政管理局的網站上可以查到，這家公司成立於2013年4月26日，法定代表人為陳文欣。公司類型為有限責任公司(自然人獨資)。雖然有資料稱，其法人陳文欣為中信21世紀(中國)科技有限公司法人陳曉穎之弟。但是目前我們找不到任何信息可以表明這家自然人獨資的公司隸屬於中信21CN。也就是說，從目前獲得的信息來看，雖然阿里已經控股中信21CN，但是阿里和95095並沒有公司層面的隸屬關系。因此95095獲得的第三方交易服務平臺《藥品互聯網交易服務資格證書》，亦即互聯網藥品交易A證(以下簡稱“A證”)也不屬於阿里。筆者也就“馬雲10億元註資95095，獲第三方網上藥品交易牌照”的說法致信阿里公關，獲得的答複是：“市場傳聞不予置評”。再進一步看，95095獲得A證的時間為2013年8月28日，CFDA批複其試點B2C經營綠色通道是在2013年11月12日，阿里入股中信21CN的時間點是2014年1月23日。按照常理來說，一樁涉及10億元的股權交易，雙方接觸時間一定不會太短。有理由推測，從河北慧眼醫藥科技有限公司的成立，到95095拿證，再到獲得綠色通道審批，這一切都應該在阿里眼皮底下發生。那麽為什麽阿里沒有順手買下95095?如果阿里想要，這張看起來很重要的牌就絕不會流離在這樁涉及10億元的交易之外。95095有可能只是一個“煙霧彈”上網搜索95095，排在第一位顯示為“95095醫藥平臺”的網站域名實為www.950958.com(救我來救我吧)，打開後是一個未搭建完成的混亂頁面，但是依舊能看出醫藥電商平臺的毛坯。排在第二位的顯示為“95095醫藥網”，域名為www.95095.com。我們知道網上藥店需要取得《藥品互聯網交易服務資格證書》才能開展銷售。此證分A、B、C三種，A證可經營針對醫療機構的B2B業務;B證涉及的是企業之間的B2B藥品交易;C證則針對的是B2C業務。根據2005年頒布的《互聯網藥品交易服務審批暫行規定》，要取得向個人銷售藥品的C證，第一個條件為：申請者必須為依法設立的藥品連鎖零售企業。類似淘寶醫藥館、京東醫藥館的存在形態其實在現有政策中並沒有對應的條款。此前據傳天貓、京東這樣的大電商平臺多次公關，但政策都未松動。CFDA一貫以來對網上售藥安全性的擔憂讓人印象深刻。但就在去年11月12日，CFDA的網站上登出了對河北省藥監局《關於開展互聯網藥品交易B2C第三方平臺試點工作的請示》(冀食藥監市〔2013〕82號)等三項請示的批複。文中稱，“同意你局以河北慧眼醫藥科技有限公司95095醫藥平臺為試點單位，開展互聯網第三方平臺上的藥品網上零售試點相關工作。”堅冰突然裂開了一個口。CDFA同意獲得A證，即原來只能針對醫療機構B2B業務的95095電商平臺涉足B2C業務。這不是開玩笑。這項對互聯網藥品B2C業務具有深遠影響的試點給了一家目前完全看不出有任何電商平臺實力的網站。如何讓人民群眾信服?哪怕是一定程度上的。再仔細研究，就會看出端倪。雖然95095醫藥平臺還沒有完善，但是在搜索引擎顯示的網站描述上寫著以下文字：“全國首家與中國藥品電子監管網合作的網上醫藥商城。所有藥品全部賦有國家藥監碼確保正品，安全可靠放心買!全國知名連鎖藥房加盟，一站式比價購物省心挑!”這句話翻譯過來就是，95095醫藥平臺上未來銷售的藥品將都賦有電子監管碼，而CFDA將第一盞綠燈給了有這項承諾的電商，哪怕它連一個像樣的網站也還沒有建起來。此處留一定空白供各位聯想。牌照或將不再是稀缺資源，電子監管碼有可能成為互聯網藥品B2C業務新門禁在CFDA給河北藥監局的批複上我們看到，整個試點期為一年，試點結束後，河北藥監局應該將相關試點的總結遞交CFDA，供下一步研究。可惜的是，多方搜索我們只能看到CFDA的批複，而找不到關於河北藥監局三項請示文件的細節。這三個文件分別為：《關於開展互聯網藥品交易B2C第三方平臺試點工作的請示》(冀食藥監市〔2013〕82號)、《關於進一步完善〈互聯網藥品交易B2C第三方平臺試點工作實施方案〉的請示》(冀食藥監〔2013〕20號)以及《關於報送新修訂〈互聯網藥品交易B2C第三方平臺試點工作實施方案〉的報告》(冀食藥監〔2013〕34號)。也就是說，我們不掌握試點實施的細節和路徑。但是既然被定義為“試點”，那麽就存在推廣的可能性，除非試點是失敗的。一旦開始推廣，就會有第二家、第三家獲得A證的電商平臺獲得B2C業務的許可，牌照將不再成為極稀缺的資源(這也能在一定程度上解釋，為什麽阿里並不急於入手95095。)同時一個隱含的信號是，未來CFDA對於互聯網藥品B2C業務的監管將進一步下沈到貨源及流通渠道，電子監管碼有可能成為互聯網藥品B2C業務的新門禁。同時這也將進一步倒逼藥品生產企業使用電子監管碼。“電子監管碼”棋很大，也很亂!隨手翻翻幾個藥品包裝，就會發現有些藥品的包裝盒上帶著一個20位的條形碼，但並不是所有的藥品都有。將20位編碼輸到藥品電子監管網的查詢區，就可以看到藥品的相關信息，包括廠家，品規、生產日期等。另外一個查詢方法是，下載一個名為“藥品管家”的APP，就可以用手機直接掃描條碼獲取信息。但是知曉上述信息的人少之又少，這一點從APP非常慘淡的下載量就能推測。電子監管碼的設計初衷非常完美，美到不真實。通俗來講，藥品監管部門希望藥品生產企業為每件藥物最小包裝都賦上唯一的監管碼，從藥品出廠到批發、零售企業每一環節都掃碼出入庫，最後在消費者最終端消碼。理想情況下，每一件被賦上唯一監管碼的藥品在流通領域的所有蹤跡都將反映在電子監管網上。CFDA也將借此掌握所有藥品的流向信息，從而實現追溯、召回在內的一系列管理。然而在近幾年的問題藥品事件，包括前不久的乙肝疫苗事件中，電子監管網都沒能證明自己該有的價值。在生產環節，電子監管碼被賦予的作用是，打擊假藥、防止竄貨、提升管理，幫助企業構建藥品質量追溯體現。然而現實是，除了在賦碼環節給生產企業增加了不少成本之外，電子監管碼與企業自身ERP、CRM等原有體統不兼容也導致很多初衷成為妄想。按照CFDA的時間表，在繼2012年底完成所有基本藥物的賦碼工作以後，要在2015年底實現所有藥品的入網賦碼工作。雖然各種評論不好看這個目標，雖然電子監管碼多半是靠行政命令推進，但作為藥品生產企業，胳膊擰不過大腿，全上也不是不可能。真正的困境是在流通和零售環節。雖然據稱現在所有的批發企業都已經入網，同時電子監管碼也致力於促進藥品物流標準的建立，但批發企業在前景不明朗、沒有約束力的情況下，出入庫掃碼的積極性可想而知。在零售藥店端，如果培訓到位，設備齊備，電子監管碼倒也會容易接受。但問題在於，中信21CN要向每個數字證書收取每年300元的服務費，全國40多萬家藥店終端，一年費用下來就達1.2億。這筆費用誰出?而另外一個終端，醫院，幾乎就是不可攻破的堡壘。各個醫院在長期發展中，經過艱苦的摸索，基本都建立了一套自己的藥品管理體系以及信息化系統。在這些系統都基本成熟的今天，CFDA想把一套全新的藥品監管碼推向醫院，難度有多大，稍微關註中國醫改的人應該都能體會到。不信邪的，可以去三甲醫院掛個專家號稍微感受一下。至於醫藥分開與藥房剝離這股東風，可以借，但可以肯定不是2015年可以見分曉的。如果掌握中國藥品銷售70%以上份額的醫院流離於電子監管碼之外，那麽投入如此巨大的項目，結果如何論證?也就是說，電子監管的前景並不明朗。阿里花10億到底買到了什麽?馬雲的“醫療夢”會從哪里起航?如前文所述，獲得互聯網藥品交易B2C資質並非阿里亟不可待的事情。雖然沒有明確的資質，天貓醫藥館仍然會面臨一些政策風險，但是目前經歷幾番波折後，天貓醫藥館用導流量的方式，也取得了不錯的成績。在淘寶商城商家入駐須知里可以了解到以下信息：醫藥企業入住天貓需要交納30萬元的保證金，天貓還將從每筆交易中收取3%的技術服務費，此外還有3萬元的年費。從用戶體驗上來說，淘寶賬號和其他入駐淘寶醫藥館的網上藥店賬號是完全打通的，除了各個網上藥店的支付界面略顯不同之外，購買者並沒有其他不便之處。由於導流和支付都要經過阿里，阿里也完全掌握整個天貓醫藥館的大數據。因此阿里10億入股中信21CN絕不僅僅是為了牌照。阿里作為平臺商不會涉足具體交易，在醫藥領域也不例外。在這樁交易中，阿里真正看重的還是前途未蔔的藥品電子監管碼，以及由此帶來的觸及整個醫藥產業鏈的抓手，但這兩者均不是現貨，而是期貨。電子監管碼描繪的美好未來有些過於遙遠，如今只是開始，更大的阻力還在後面。在此前媒體的報道中，有一句話值得深思。“依據馬雲的設想，未來，阿里雲計算和中信21世紀聯手推進藥品信息化平臺建設，共同開發、建立一整套基於醫療和健康領域的信息化標準。”如果這句話真是馬雲的本意，我們替這位中國互聯網大俠捏一把汗。用電子監管碼打通整個藥品流通產業鏈的設想可以很圓滿，但是在藥品生產企業、大的流通企業，以及醫院終端都高度信息化的今天，用一套新的信息化標準去整合一個如此龐大的系統，基本相當於攀登珠峰。但反過來看，如果這件事情有成功的可能性，那麽一定在阿里手上，而由此產生的整個藥品流通的大數據也只有到阿里手中才能盤活。想想高瞻遠矚的菜鳥網，也許阿里在醫藥領域的這步棋還是有勝算的可能性。即便失敗，阿里也能獲得涉足醫療領域最深刻的一堂課。最後附加一條無用的信息。在藥品電子監管碼推行的同時，食品電子監管碼也在2008年通過國家質檢總局推行。但隨後國家質檢總局被曝出在推廣食品電子監管碼的中信國檢中占有30%的股份，北京四家防偽企業遂以涉嫌行政壟斷將國家質檢總局訴至北京市第一中級人民法院。起訴方認為，國家質檢總局用行政命令的方式強制企業交費加入電子監管網。食品電子監管碼因此壽終正寢。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：陳靜遠 | 編輯：kongmingming | 責編：孔明明

騰訊入股京東交易細節披露 李妍

http://xueqiu.com/8689584849/28329925
$京東(JINGDONG)$ 招股書補充文件披露了騰訊入股京東交易細節：

騰訊向京東購買351,678,637普通股，佔後者上市前普通股的15%。雙方資產將進行整合，騰訊支付2.14億美元現金，並將QQ網購、拍拍的電商、物流部門、以及易迅9.9%的股權併入京東。此外，騰訊將在京東進行首次公開招股時，以招股價認購京東額外的5%股份。

同時，如果京東決定完成和騰訊的後續交易（應該就是收購易迅剩餘股權吧？），則京東需在2014年支付騰訊6.31億元人民幣（1.04億美元）現金。這個不確定。。。
We have agreed to pay Tencent RMB631 million (US$104 million) in cash during 2014, subject to substantial completion of the post-closing covenants by Tencent and its affiliates.

雙方達成為期5年的戰略合作協議，騰訊將向京東提供微信和手機QQ客戶端的一級入口位置及其他主要平台的流量支持；雙方還將在移動相關產品、社交產品、會員體系及在線支付服務方面進行合作; 京東將成為騰訊實物電商業務領域的首選合作夥伴；騰訊將有超過6000人整合到京東，當中包括2000名左右快遞人員。此外，到2017年3月10日前，京東擁有對易迅剩餘股權的認購權，認購價格將以易迅那時的公允價值或8億人民幣當中較高的一個為準。

In addition, we have the right to acquire the remaining equity of Shanghai Icson by March 10, 2017 at the higher of the then fair value of Shanghai Icson or RMB800 million (US$132 million). Shanghai Icson operates a B2C e-commerce platform in China.


交易公允價值157.21億美元


本次交易對騰訊電商（拍拍、QQ網購、以及易迅部分資產的估值為19.23億美元）

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交易前，截止2013年12月20日，京東每普通股公允價值3.96美元，股權價值80.3億美元；
本次交易後，2014年3月11日，京東每普通股公允價值6.3美元，股權價值157.21億美元。

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整理：i美股資產管理/李妍
持倉披露：文章發表時本人及所在機構不持有$京東(JINGDONG)$ 任何倉位。發表此文對相關股票不形成任何投資建議。

《東京直擊》一款好產品要丟掉一百個創意進「墓園」 魔鬼細節 讓索尼手機年賣四千萬支

2014-03-17  TCW

智慧型手機發展越來越成熟，創新突破也變得越來越困難，但索尼（SONY）相信，差異化就在細節裡。如何創造更好的使用者體驗，抓住消費者的心，靠的就是對細節的堅持，即使要付出百倍努力才能換來一個成功設計，也絕不妥協。 撰文‧何佩珊 最新款的蘋果iPhone有指紋辨識，三星則有更快的數據傳輸速度當賣點，那麼索尼手機呢？多數人可能在看過索尼的撈金魚廣告後，對其防水功能印象深刻，而這樣的創意就來自索尼的兩百人產品企畫團隊。 當一個產業逐漸進入成熟期，創新突破只會越來越困難，智慧型手機也不例外。從第一代蘋果iPhone揭開智慧型手機世代，如今消費者已經不為三．五吋的智慧型手機而滿足，想要更大的螢幕、更快的處理速度、照相功能要更好……，要帶給消費者驚喜似乎更具挑戰。 儘管如此，索尼行動通訊總裁鈴木國正堅信，「差異化就出在細節裡（Details make the difference）！這是索尼的DNA，我們從不妥協。」外接鏡頭 硬是強過他廠就拿索尼剛在西班牙全球通訊大會（MWC）發表的上半年度旗艦智慧型手機Xperia Z2來說，乍看之下，和前一代產品似乎沒有差異，但防水的機構件精細度、顏色，都是經過一場場設計會議累積下來的成果。 像是機身結構的改變，「以前用一個鋁合金加兩個塑膠框的機身拼裝而成，可是新一代手機，我們把三個零組件減少到只剩一個，防水效果更好。」索尼行動通訊機構件開發團隊成員說，同時螢幕變大，機身卻更輕薄，這些都是抓住消費者的關鍵細節。 又或是對於顏色，索尼也一樣講究。即使索尼去年推出紫色手機獲得不錯的市場反應，他們不因此輕易地繼續沿用，而是重新走繁雜流程。 索尼行動通訊全球創意產品設計主管Jeanna Kimbre就說，設計團隊首先要聽取簡報，確認目標客群，接著展開研究，以Z2來說，即使是決定保留紫色，還要進一步思考應該是什麼樣的紫色？要和什麼顏色搭配？應該採用亮面還是霧面材質？每個問題都馬虎不得。 「過程中，隨時可能推翻重來。」索尼行動通訊資深設計師Linda Lissola說，但身為設計師，就算要付出高成本，也要找出最大的可能性。 創意墓園 堆滿夭折的點子索尼行動通訊產品企畫部最高主管黑住吉郎分享了一個小故事，在團隊辦公室裡，有一個「墓園」，裡面堆滿了被丟棄的「屍體」。聽來有些驚悚，但這些「屍體」，其實是設計過程中，沒能夠實現成商業化產品，就在中途夭折的各種點子。 「如果你看到一百個獨特的應用、使用者經驗，背後研發的數量可能是你看到的十倍以上，甚至是百倍以上。」黑住吉郎說，事實上，在他們的設計團隊中，就有一個成員加入團隊已有五年之久，前兩年從他手上做出的點子就有一百多種，卻沒有任何一個被實現為真正的產品。 「要做出一款成功產品，就必須要有很多被丟棄的東西。」黑住吉郎很清楚，沒有任何一條路是可以直達成功的。 因此，各家廠商都強打手機拍照功能，但索尼手機用超高畫素和外接鏡頭，還是做出了差異化。 黑住吉郎認為，智慧型手機功能性比過去更豐富多元，而索尼有很好的資產，不只有硬體技術，他提醒，索尼同時也是一家娛樂公司，這讓他們有更好的機會可以發揮。 「我們的面板顯示技術來自Bravia團隊、數位降噪功能來自Walkman團隊，照相功能則結合Cyber-shot，如果沒有他們，我不認為我們可以做出這樣的產品（指Z2）。」黑住吉郎說的，正是這兩年索尼社長平井一夫一再對外強調的概念──「大索尼（One SONY）」、「最好的索尼（Best of SONY）」。 其實不只有產品，索尼對細節的重視也展現在行銷手法上。黑住吉郎說，「數位降噪以中文來說很容易理解，但當我們說『Digital Noise Cancelling'時，消費者可能會帶著疑惑的表情，不知道那是什麼。」所以在產品展示時，他們會準備現場噪音，讓使用者實際體驗。他直言，科技發展雖讓很多想像化為可能，但先進技術與想法卻未必能立刻被消費者所認識和接受，如何與消費者溝通成了一大挑戰，體驗也變得越來越重要。 Gartner首席分析師呂俊寬認為，在One SONY的政策下確實看到索尼整合集團資源創造出的產品差異性，不論是防水、相機，還是螢幕技術，都可以看到差異化和進步。 在台開賣 掀起排隊風潮索尼的改變，身為電信商的台灣大也有感。去年台灣大賣出兩百萬支智慧型手機，除了三星、宏達電、蘋果iPhone為大宗，索尼手機在台灣開賣也掀起排隊風潮，就能看出消費者重拾對索尼手機的喜愛。 重振品牌小有成績的索尼手機，改革才剛起步，去年賣出四千萬支的佳績後，今年據傳還要挑戰六千萬支的目標。黑住吉郎笑說，「消費者的微笑，以及那一聲『哇』的驚嘆，始終是我們最期待的畫面。」

創業者反擊：不靠譜VC的10個細節

http://new.iheima.com/detail/2014/0403/60153.html

看了你的公號的上一篇文章：不靠譜創業者的 15 個細節。作為創業者我也有話說，我也見過形形色色的 VC 和天使投資人，不靠譜的其實還是大多數。投資人看創業者的細節，創業者也看投資人的細節。這裡列舉一些創業者在乎的細節，一旦這些細節出現兩次以上，最好還是離這些投資人遠一點。

硅谷著名投資人 Paul Graham 說過：Competitors punch you in the jaw, but investors have you by the balls. 這句話有點那啥，我就不翻譯了。文中所說的投資人，包括天使投資人和 VC。

1.動不動就說創業者不靠譜的。創業其實本來就是個不靠譜的事情，失敗的概率遠比成功大，大家都是在拼一個可能。動不動就說我們創業者不靠譜，那你靠譜過幾回? 有多少成功案例能分享呢? 可惜，動不動說我們創業人不靠譜的投資人，大部分都是在陳述一些老黃曆，什麼「跟騰訊擦肩而過」「錯過了Google 的投資機會」什麼的。

2.不守時。這是幾乎所有投資人的壞習慣。真正能守時的投資人其實是少數。投資人不守時，我也可以理解，找他們的創業者太多了嘛。但他們說抱歉時多數不怎麼真誠，那幅「我這麼忙你知道的」的樣子很討厭。不真誠其實也沒什麼，最怕的就是坐下來還沒談幾分鐘，就隨便找個藉口說「我還有個董事會，先走了」。其實如果真的覺得幾分鐘能把創業者看透，就直接告訴對方的缺陷和不足也好，隨便找個藉口多少有些不尊重人。

3.不做功課。作為創業者，每次跟投資人見面之前，我都會做一下調查，瞭解一下該投資人的背景，投過什麼好項目，以節省雙方的時間。但我卻很少遇到投資人跟創業者見面前做足功課的。有的投資人電話跟我約了十幾次，見面還問：你是做什麼的來著? 我當時差點拍桌走人。對創業者來說，有少數投資人其實是做足調查也會問你，主要是驗證跟他收到的信息是否一致。遇到這樣的投資人，作為創業者也會很高興。

4.架子大的。不少投資人，一上來開會就板著債主的臉，簡直跟下面說的「沒頭腦」，可以湊成一部動畫片《沒頭腦與不高興》。其實創業者也基本都知道，投資圈的人，從分析師到投資經理到投資總監再到副總裁，真正有投資權的非常的少。我這麼說不是瞧不起這些人，因為能否拿到投資還是跟這些人直接相關的。問題是，有那麼一些投資人架子不是一般的大，動不動要創業者派車接送什麼的，或者要創業者幾十里地趕過去見他，都把自己當成什麼人了啊? 你時間寶貴，我們創業者時間不是更寶貴?替我們創業者也考慮一下能死啊?

5.有前科喜歡干預創業者公司事務的。不少投資人喜歡插手創業者公司內部事務，創業者不是萬能的，肯定有某種能力上的缺陷，如果投資人能幫我們解決這類短板，這是好事情。最怕就是有控制慾的投資者，公司本來沒太大問題，卻安插進來不少自己人，逐漸架空創業者。這種事情過去可不少見。我們創業者其實也不傻，一旦發現某些 VC 有過這樣的「案底」，跟我們打交道我們當然會多個心眼兒。

6.替競爭對手來刺探軍情的。這種事情我就遇到過，後來不少朋友跟我說他們也遇到類似的事情。某 VC 已經悄悄投了跟我們類似的項目，秘而不宣，然後到我們這裡詢問我的業務情況，詢問各種細節和運營策略，幸虧我當時有所保留。否則的話，估計我自己都能後悔死。

7.在投資條款上設置陷阱。很多沒有經驗的投資者一般都會吃投資人投資條款的虧，比如隱含的對賭條件，比如一票否決權的設置問題。沒辦法，這事情即使你仔細看了也可能不明白，你不如人家專業，你不懂啊。合同簽完，後悔也沒用。所以，我經常建議創業者在簽署合同的時候付費請一下可靠的律師幫看一下。

8.喜歡跟概念自己又沒頭腦的。大數據火了，就到處打聽哪兒有大數據項目，O2O 流行，就滿大街找 O2O 項目。看到個硬件項目就問「你們跟小米的差距在哪兒?」。這樣的 VC 一般也要敬而遠之。

9.喜歡說「海龜我不投」、「年齡大於35不投」之類的話的。這些話其實就是投資者的成見。海龜裡優秀的成功者很多，年齡大於35的創業者並且把事情做成的也太多了。你是投資人，你關注的是團隊能力和項目前景就行了，不要那麼喜歡臧否人物，更別當著創業者的面大肆說別的創業者不靠譜，還要讓我們陪笑聽著。當然，我不是海龜，年齡也沒超過35，但我真的很不喜歡投資人的各種成見。

10.不愛買單的、動不動就提投委會不同意的、居高臨下的、不做自我介紹的、不帶名片的、談了一年還說要繼續觀察的、滿嘴跑產業理想的、愛說我跟馬化騰馬云很熟的……

暫時就列舉這些吧，我就不湊齊 15 個細節了。投資人投給我們的是錢，我們是拿命在拼啊。其實雙方都是平等的，沒必要你是投資人就在心裡覺得自己高高在上，一幅救世主的心態。作為創業者，別人投給我們錢，我們自然要拼盡全力去贏的一個最好的結果，對得起投資人，也對得起自己。最後，這篇稿子請匿名吧，我以後還要去融資呢。

細節與態度決定一切 學會3件事 打造終結22Ｋ的競爭存摺

2014-04-21  TWM

每個人都定目標，但只有少數人可以達陣。管理學者說，信念加執行力是最關鍵因素。 信念來自破釜沉舟、打死不退的堅持，而執行力的訣竅，就在聚焦你眼前的第一個小目標。 撰文‧施禔盈、許瓊文 富邦人壽剛晉陞為處經理的七年級生龔則銘，別人用平均十年時間才坐上的大位，他卻硬是縮短為三年。瓦城泰國料理店經理廖慧雯，不僅比同梯提前掌管一家店，所帶領的竹北店，業績更是集團內獨立店的第一名。 在年輕人苦於無法突破二十二Ｋ困境時，龔則銘、廖慧雯卻未被環境打敗，在荒漠中走出一條自己的路。 龔則銘因為外在的沉重房貸負擔，讓他沒有退路，只能勇往直前；廖慧雯則是在內心對自己許下承諾，若要成功只能全力以赴。信念有了，就是嚴格執行，不斷從行動中學習。 嚴格說來，他們在職場上的「作為」並沒有高深的學問，聚焦、設定具體目標、再用可怕的執行力堆砌能量，簡單三件事做到極致，就會成為卓越有成就的人！ 第1件事 聚焦 及早校準鑽入「巷子內」 「聚焦，就會勝出。」聯強國際集團總裁兼執行長杜書伍提到，現在的年輕人是有史以來最聰明的一代，因為從小就成長在資訊充沛的環境下，但蜜糖裡卻藏著毒丸，蜜糖是豐沛的資訊，毒丸則是無法聚焦必嘗的苦果。「當資訊不斷進來，讓人應接不暇時，難免產生消化不良的問題。所以必須要學會聚焦，只接收『能力』範圍內的有效資訊，行有餘力，才去接收自己『關切』的資訊。」其實每個人的時間和精力都有限，如果把自己分散得太廣，力量就會變得稀薄，所以汲取資訊必須聚焦，在職場上打拚也是應該只做該做的事。龔則銘在大學未畢業前，就已經清楚「業務」是唯一的路，因為還在學，只有兩個業別可選，一個是保險，一個是直銷，但直銷需要花錢，因此只剩下一個選擇：保險。他說，沒退路，成了最好的道路。是的，他從此深耕保險業的一切，不做他想，提早鑽入「巷子內」，熟門熟路的結果，當然成績斐然。 杜書伍回憶大學時代，他曾在補習班任教，因為相當受學生歡迎，退伍後補習班開了高價要他回去兼職，當時他的正職工作月薪七千元，已屬高薪一族，但補習班開出的兼職收入更迷人，每個月四千五百元且免稅。 對於杜書伍而言，到補習班兼職ＣＰ值極高，但他選擇不去，「就算領十年，也是每月四千五百元。但如果我全心投入本業，薪水一定會一直向上滾動。」「遇到好康，不要做出反射性決定，往前眺望、多想幾步，永遠思考最大效益，就清楚了。」這是「捨」與「聚焦」後才有的「得」。 世紀奧美公關創辦人丁菱娟，回想創業初期，因為聚焦做科技業公關，市場質疑聲不斷，「很多人都說我三個月後會倒，但我相信聚焦的力量」，之後國際大廠像微軟、戴爾進來台灣找公關公司做協助，馬上有人指路。丁菱娟認為，定位清楚，把雞蛋放在同一個籃子裡，就會想辦法顧好這個籃子，反而容易闖出一片天。 但若不清楚自己的能力範圍怎麼辦？杜書伍認為，把眼前的事情做好最重要。「你所站的位置，代表你的資源及長處所在。一鳥在手勝過百鳥在林，考上哪個學校、進到哪家公司，不斷校準就對了，到最後你一定會找到核心價值。」杜書伍給了明確的建議。 第2件事 設定目標 力量就出來了 激勵大師金格拉曾提出改變人生的六句名言，其中一句是：「當你把目標設定完備，你已經在成功的路上了！」二十七歲年收入即達五百萬元的龔則銘，就是一位擅長設定目標而且一定達標的業務大將，他曾設定退伍後一個月要晉陞為主任；當升上經理時，又設定兩年後要升任處經理。 廖慧雯則是凡事設定目標，並且把目標化為一張張計畫表的高手。以業績目標來說，她會把長期目標切割成數個中期目標，再更精準地化成短期目標，當每天的目標都訂好了，就是想辦法達標。萬一有一天業績目標未達成，馬上可以隔日補救。相對來說，如果沒有精準切割到每一天的目標數字，又怎麼會如此快速見到不足而盡速追趕呢？ 從台灣麥當勞總裁離開後，轉任頂新集團餐飲事業群副總裁的李明元，目標設定則是以同心圓出發，想辦法拓展圓的半徑範圍。「我記得在麥當勞門市店工作三年後，被公司調到後勤，擔任訓練督導，與我同期的人，有人升上店長，從外界看，我的陞遷略遜一籌；其實我並沒有偏離目標，屬於我的圓持續擴大。」目標設定了，力量就出來了，為了持續讓這個圓開展，所以接任麥當勞執行長之前，李明元甚至主動爭取擔任公司採購副總，最後這個圓如願紮實展開。 從目標設定回溯到現在 有朝一日目標 有朝一日我想做哪一件事？ 5年目標 根據我的有朝一日目標，未來５年我能做哪一件事？ １年目標 根據我的５年目標，今年我能做哪一件事？ 月目標 根據我的１年目標，這個月我能做哪一件事？ 周目標 根據我的月目標，這個星期我能做哪一件事？ 日目標 根據我的周目標，今天我能做哪一件事？ 現在 根據我的日目標，現在我能做哪一件事？ 說明：將來的目的和現在的第一要務連結。 資料來源：《聚焦第一張骨牌》 第3件事 不挑不躲 用快三倍的執行力超車 丁菱娟的職場之路，從最不起眼的「業務助理」出發，雖然，這不是她的第一選項，但中文系畢業可選擇性有限。不過，同樣是業務助理，丁菱娟卻展現出截然不同的格局，每次公司業務要外出拜訪客戶，丁菱娟都會央求前輩帶她出去，並表示願意幫忙做記錄。 之後，企畫部出現職缺，丁菱娟因為表現優異且口碑好，直接被推薦進入該部門，「進入職場，不見得一開始可以做自己最喜歡的工作，但凡事做到至少讓自己滿意為止，那臨門一腳就會出現，把你踢進『想要』的職位。所以二十二Ｋ有什麼關係，重點是你打算多快脫離二十二Ｋ。」杜書伍也強調，要在職場上脫穎而出，不是只有腦筋靈活就辦得到，還要加上「做事踏實」的條件，「凡是一步步踏穩，執行上不跳躍，像機器人一樣，沒有情緒地走過每個步驟；這樣，苦果裡的仙丹就會出來。」龔則銘打破富邦人壽的紀錄，以三年時間晉陞處經理，他付出的最大代價就是時間。天天八點半上班，三年下來沒有一天遲到或請假，日日工作十六個小時，無一例外，尤其聽話照做，如此超過一萬小時的投注，自然把他推向超凡。 但李明元要年輕人注意的是，最好的執行力，來自於實踐自我，「唯有不斷檢視自我的工作、生活、人生價值，找到喜歡、有興趣、可以自我實現的舞台，才能用執行力超越ＫＰＩ（Key Performance Indicators，關鍵績效指標）。」「所以每個人都要想辦法把『渴望』驅動出來。」丁菱娟強調。「渴望」象徵「一定要」的決心，擁有決心，內心就會變得強大，就像廖慧雯大學畢業後與工讀生一起從最基層的端盤子開始，雖然起步晚，但她有「渴望」做驅動，渴望穿回套裝、渴望晉陞管理職，所以用快三倍的執行力超車，照樣成為職場上的搶手貨。 聯強國際總裁兼執行長 杜書伍你所站的位置，代表你的資源及長處所在。一鳥在手勝過百鳥在林，不斷校準就能找到核心價值。 頂新餐飲事業群副總裁 李明元最好的執行力，來自於實踐自我。當找到自我實現的舞台，才能用執行力超越KPI。 世紀奧美公關創辦人 丁菱娟進入職場，凡事做到至少讓自己滿意為止，臨門一腳就會出現，把你踢進「想要」的職位。