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從微軟、Google到facebook，宏達電永遠都是率先推出手機平台的業者，這種不斷超前及創新的速度，讓對手永遠追趕不及。

目前王雪紅正在布局一個更大的舞台，未來宏達電的成長空間將更寬廣，值得投資人拭目以待。

撰文‧林宏文、賴筱凡

二月十四日將於西班牙巴塞隆納盛大開幕的世界行動通訊大展（Mobile World Congress），其中最受矚目的就是宏達電的會場，因為，英國媒體《City A. M.》日前才報導，宏達電將宣布推出兩款臉書(facebook)品牌手機。這一則爆炸性的新聞，不僅深受智慧型手機產業的重視，也被許多國際媒體廣泛引 用。

臉書進軍手機產業的消息早已有所傳聞，許多產業分析家認為，社群網站的影響力日漸擴大，臉書又在社群網站具備指標性意義，已有超越Google的跡象，加上全球超過五億名用戶的基礎，早已具備推出臉書品牌手機的實力，如今，傳聞臉書要與宏達電合作，當然引起重視。

根據《City A. M.》的報導，宏達電將在世界行動通訊大展宣布推出兩款主打臉書品牌的手機，這兩款產品採用Google的Android作業系統，賣點在於用戶不需要進入臉書應用程式或臉書網站，就可以在主頁面上看到臉書的最新動態，同時也可臉書「一鍵通」。

外資看好 宏達電將重返千元俱樂部不過，針對這項傳聞，臉書商業發展主管羅斯(Dan Rose)指出，有關宏達電的產品，傳言是過頭了。當被問及這些手機是否會冠以facebook品牌時，羅斯也明確否認。但他倒是補充說，「這是製造商利 用我們的應用程式介面，並巧妙整合到其產品中的又一例子。」也就是說，雖然沒有所謂的「facebook品牌手機」，但宏達電仍在整合社群網站的功能上再 次領先，成為智慧型手機品牌中的領導廠商，連臉書都不得不重視。

產業實力的提升，也讓股市投資人對股王宏達電的表現充滿期待，尤其是推升股價最重要的ＥＰＳ（每股純益）數字，更有機會創下台股歷來新高。目前，眾多國內 外券商已預估，宏達電今年的ＥＰＳ至少可達七十元以上，高盛甚至預估會高達七十九元，也就是說，宏達電今年可以賺到近八個股本，這的確是個令人驚訝的好成 績。

也因為宏達電的ＥＰＳ將創新高，至目前為止，已有九家外資看好宏達電登上千元俱樂部，除高盛的一四○○元，依次為巴克萊資本證券的一二○○元、瑞銀證券的 一一五○元、麥格理的一一二五元、花旗環球證券以及摩根大通為一一○○元、里昂一○五○元、瑞信一○四○元，以及野村證券一千元。

領先布局 創新永遠超前競爭者宏達電的歷史天價為一二二○元，出現在二○○六年五月，當年宏達電ＥＰＳ為五十七．八五元，如果今年ＥＰＳ真的能夠達到券商預估的七十至八十元，那股價沒有道理不漲破一二二○元的天價，也讓宏達電成為台股開紅盤領軍衝萬點關卡的領頭兔。

其實，過去大家都把智慧型手機的焦點放在蘋果的iPhone，但宏達電在軟體整合及硬體的推陳出新上，一直不讓蘋果專美於前。在軟體上，宏達電不僅積極將 facebook、Twitter社群網站的通訊錄、即時動態等功能，與宏達電推出的人機介面Sense做整合，今年在世界行動通訊大展中發表的產品，就 是比現有整合社群網站功能程度更深的產品。

至於在硬體部分，宏達電也推出了全球支援首款３Ｄ裸視相機、代號為Pyramid金字塔機的高階Android手機。若再加上宏達電在年初ＣＥＳ（北美消費性電子展）中，搶先推出的三款４Ｇ手機，並與美國三大電信商合作，以機海部隊攻城掠地的企圖心相當強烈。

也就是說，智慧型手機的下一個戰場，是包括４Ｇ、雙核心、四．三吋以上螢幕等特色的超高階手機，也就是所謂的超級手機，以目前宏達電擺出來的陣勢，幾乎所有產品都已準備好，未來甚至延伸到平板電腦戰線上，宏達電都有機會在下一波大競爭潮中，繼續取得領先地位。

去年第三季，三星智慧型手機銷售量首度超越宏達電，許多人擔心，三星挾著品牌與零件供應優勢，尤其是近來推出的Android旗艦銀河機（Galaxy S）引發熱烈回響，帶動一向在Android、微軟行動作業平台坐穩龍頭的宏達電，似乎感受到其他競爭者來勢洶洶的威脅。

但是，宏達電的價值，就在於不斷地創新，並且在競爭者快要追上時，又用更創新的腳步再超前一步。宏達電是微軟行動作業平台第一個推出的廠商，之後也是 Google Android行動作業平台的第一個合作者，當其他競爭者如三星或摩托羅拉逐步跟上時，宏達電又已推出整合社群網站的手機，把這些競爭者遠遠拋在後頭，這 種永遠超前競爭者的布局，就是宏達電領先的價值。

事實上，宏達電去年的傑出表現，的確正如執行長周永明所說的，「二○一○年，是宏達電最具突破性的一年！」在這一年，宏達電的全球品牌知名度達到五○％， 與○九年相比提升近四倍，至於市占率，根據國際市調機構Gartner的統計，更從○．九％衝上一．六％，成為全球第八大手機品牌，也是智慧型手機前三大 品牌之一。

品牌管理 在台挑戰龍頭放眼亞、歐去年第三季全球四．一億支手機市場裡，光是智慧型手機就占了一九．三％，成長性比起前一年同期達到九六％，這也難怪手機市調公司 ABI Research分析師Jake Saunders去年初就預言，蘋果、黑莓機品牌廠ＲＩＭ與宏達電將是一○年的三大贏家，結果，成績揭曉，宏達電的成長速度又遠超過蘋果與ＲＩＭ，銷售量 年增率高達一三六％，比全球熱賣的iPhone蘋果的九一％還高，成為智慧型手機爆發成長的最大受惠者。

宏達電是在○六年開始從手機代工轉型做品牌，那一年，是台灣手機產業發展非常關鍵的一年，因為，當年也是明基收購西門子手機事業宣告失敗的一年，因此當宏達電宣布轉型發展自有品牌時，很多人都唱衰。

若拿○六年宏達電與當時代工業務正如日中天的華寶做比較，兩家公司營收規模差別並不大，宏達電當時營收是一○四八億元，ＥＰＳ是五十七．八五元，至於華寶 營收是七一五億元，ＥＰＳ是十元左右。但在宏達電轉做品牌後，目前宏達電一季營收就破一千億元，但華寶一季營收不到五十億元，只有宏達電的二十分之一不 到。

在一○年品牌大放異彩的同時，周永明也開心地宣布，宏達電第二階段品牌活動提前達陣，今年將提前進入第三階段，進入全方位的品牌管理時代。

所謂的第三波品牌活動，著重在品牌管理，致力於結合顧客情感連結、產品策略和受惠夥伴。此外，日前也宣布在全台開設百家單一品牌專賣店，希望在台灣自己的家鄉主場，挑戰智慧型手機一哥的寶座，而這個經營模式，也將擴及整個亞太與歐洲市場。

Garener資深分析師呂俊寬表示，當三星有Galaxy、摩托羅拉有Milestone，宏達電給人的印象卻是產品很多。所以，如何打造出明星產品，加深宏達電在消費者心中的品牌力，成為今年宏達電的一大挑戰。

不過，宏達電品牌能量擴大，也讓宏達電不斷擴充產能，不僅在台灣興建新廠房，中國產能也將從過去的每月一百萬支，擴增到每月二百萬支。在品牌量衝上來之後，由於本身產量不足，必須尋求外包，目前宏達電正多方洽談合作當中，一般預料和碩、偉創力、富士康都有機會。

此外，在軟體應用上，宏達電也加快腳步布局。Gartner預言，一一年全球行動應用程式商店的營收將超過一五一億美元，遠比去年的五十二億美元多出一． 九倍。光是去年蘋果行動應用程式商店（App Store）最熱門的遊戲「憤怒鳥」（Angry Birds），累積下載次數就超過兩千萬次，寫下行動應用程式的一頁奇蹟。

突破格局 經營國際性品牌周永明其實很清楚，面對蘋果這種在應用領域呼風喚雨的對手，宏達電必須強化軟體應用，因此近年大舉招募軟體工程師，而且為了拚績效，軟體工 程師超時工作的情形一般人難以想像，有一位工程師就打趣說，他晚上十二點準備下班，還得先向辦公室其他同事知會，「我有事要先下班了，各位同事請加油。」 因為對他們而言，晚上十二點下班已經算早的，顯見宏達電充實軟體內容實力的決心。

此外，宏達電近年也積極投資海內外的軟體服務商，近來更先後投資中國手機軟體服務商網秦，以及上海手機金融服務廠方付通商服務公司。以網秦為例，去年被 《時代》雜誌封為「十個將改變你生活的新創公司」後，接連獲得宏達電與聯發科的注資，成立才三年，就頻頻得到手機大廠的青睞，網秦副總裁周遠不諱言，這些 投資人都是著眼於未來的行動應用程式商機。

在經營管理上，宏達電也深知，要與國際級的企業競爭，就必須讓宏達電跳脫「台灣公司」的格局，變成真正可以融入國際級人才的企業。

近來宏達電大量延攬國際級人才加入，其中有不少是來自索尼愛立信（Sony Ericsson）的團隊，周永明認為，只有廣納更多國際級人才，才能對原本以台灣人才為主的經營團隊產生衝擊，也才可能磨合激盪出更精采的火花，創造出品牌更大的成長空間。

如今，宏達電股價已衝高到接近千元，相信台股很快地又可見到突破千元股價的公司。而王雪紅跨出收購香港無線電視台（ＴＶＢ）股權的第一步，是在為宏達電未來跨足電視而布局，宏達電在智慧型手機站穩腳步後，接下來就是整合平板電腦，而電視及電影更是其中最關鍵的一戰。

很明顯地，王雪紅已經在為周永明布置一個更大的舞台，未來宏達電的成長空間將更寬廣，值得投資人拭目以待。

超越蘋果、黑莓機的台灣之光！

宏達電2010年第三季成長率冠群雄

公司 2010年

第三季

出貨量

(萬支)

2010年

第三季

市占率

(%)

2009年

第三季

出貨量

(萬支)

2009年第三季

市占率(%)

成長率

(%)

諾基亞 11,746.1 28.2 11,346.6 36.7 3.50 三 星 7,167.2 17.2 6,062.7 19.6 18.22 樂 金 2,747.8 6.6 3,190.1 10.3 -13.86 蘋 果 1,348.4 3.2 704.0 2.3 91.53 黑莓機(RIM) 1,190.8 2.9 852.2 2.8 39.72 索尼愛立信 1,034.6 2.5 1,340.9 4.3 -22.84 摩托羅拉 896.1 2.1 1,391.2 4.5 -35.50 宏達電 649.4 1.6 266.0 0.9 136.67 中 興 600.3 1.4 414.3 1.3 44.88 華 為 547.8 1.3 333.9 1.1 64.03 其他 13,779.7 33.0 4,987.1 16.1 總計 41,708.5 100.0 30,889.4 100.0 35.03 資料來源：Gartner(2010/11) 外資對宏達電投資建議及評比

外資

券商 建議

評價 目標

價位(元) 個股短評

美 林 中立 950 公司對今年第一季出貨量及營收表現，略遜於預期瑞 銀 買進 1,150 品牌優勢持續提高，第一季產品平均單價(ASP)上看375美元花 旗 買進 1,100 第一季表現略遜於預期，但公司看法十分樂觀

里 昂 優於

大盤 1,050 強勁出貨成長可望讓今年度獲利克服匯損、維持水準高 盛 買進 1,400 高階產品換機潮及4G商品將是獲利引擎

摩根

大通 加碼 1,100 品牌新機陸續釋出，帶動獲利成長，歐、亞市占率持續提高德意志 持有 900 對手銷量已迎頭趕上，且獲利能力將逐漸平緩

麥格理 優於

大盤 1,125 4G產品動能強，智慧型手機類股首選

瑞 信 優於

大盤 1,040 品牌價值隨市場快速增加，然匯損為可能損失巴克萊 加碼 1,200 4G產品帶動上半年平均單價(ASP)持續上升資料來源：各外資 製表：周岐原

油價高漲，太陽能補貼價格卻反向步步走低，多空交雜的太陽能市場沒人看得懂，當下游廠商還忙著抗議政府調降補貼，太陽能產業生態卻已悄悄改變。

撰文‧賴筱凡

利比亞政局動盪，一朵茉莉花點燃了中東地區的政治革命潮，但任誰也想不到，茉莉花不只在中東遍地開花，更催升油價飆上一百美元，讓太陽能產業重新見到光明。

「我 實在不懂太陽能。」搖了搖頭，一位觀察太陽能產業已久的投資人充滿了疑惑，「怎麼去年第四季一片看衰，隔了一季，現在太陽能產業前景又一片光明了？」這大 概是觀察太陽能產業投資人的共同心聲，因為去年第四季，許多投資機構都預估今年太陽能產業將供過於求，偏偏太陽能廠今年營收交出好成績；就在茉莉花革命點 燃中東改革之火後，太陽能股票再次成為投資人的新寵。

關鍵因素是什麼？中美晶董事長盧明光給了這個答案：「價格。」

當降低補貼成趨勢

產業開始邁向成熟化

「今年申請的補助都還沒下來，哪有人就在砍明年的補助額度？」這是一位太陽能廠董事長的抗議之聲，當他聽到經濟部要再調降太陽能安裝補貼，直呼沒道理。

然 而，面對德國、法國、義大利等國頻頻調降太陽能裝機補貼，政府減少補助的動作，似乎是反映全球趨勢，「這就是一個新興產業邁向成熟化的必經路程，起初能用 補貼來刺激需求，但當產業漸形成熟，政府補貼減少才能讓產業更獨立。」工研院太陽能產業分析師王孟傑舉例，像德國去年調降補貼後，今年還要進一步將補貼減 少一五％。

每每德國、義大利等太陽能需求大國調降補貼，市場便多以利空解讀，這也是為什麼去年德國確立減少補貼策略時，市場擔心，需求恐怕也會同步減少，供過於求的夢魘又再度籠罩太陽能產業。

「當 你看到江西賽維、保利協鑫這樣擴產，需求卻一直減少，你絕對會害怕。」盧明光舉了一個例子，有一次保利協鑫主席朱共山來到中美晶參觀，提到他最佩服的人是 江西賽維董事長彭小峰，原因是去年彭小峰一口氣就訂了兩百台的長晶機台，「結果，朱共山回去之後，他訂了兩千台。」在盧明光眼中，大陸的競爭對手就是這麼 瘋狂，「中美晶這次擴產已經是多達一五○億元的投資，可是要追上江西賽維，我們還得再投三百億元。」倘若這樣打下去，儼然是新一輪的太陽能軍備競賽。

於是，當去年各國政府減少補貼太陽能產業的消息紛紛傳出，盧明光踩了煞車，「我們得非常小心，因為比大不一定就能贏別人。」之所以感觸深刻，是因為二○○九年一場金融風暴，讓過度擴張的太陽能廠狠狠摔了一大跤，江西賽維就是最好的例子。

所以，當去年第四季太陽能市場一片看衰時，中美晶的擴產計畫轉向了，變得非常保守，「因為風浪越大的時候，越是考驗船長掌舵能力的時候。」

當毛利率走低

太 陽能廠打群架的時代來臨然而，時序來到今年一月，太陽能市場看法開始出現分歧，儘管補貼越來越少，在供過於求的陰霾下，太陽能廠卻個個交出好成績。市場上 供過於求的聲音言猶在耳，卻有一件事改變了整體生態的平衡——「下游cell（電池）價格降低的速度比我們想像的還要快，系統廠cost down（縮減成本）幅度比補貼減少的還多。」盧明光說。

這就是答案！原先市場擔憂政府補貼減少會讓需求跟著萎縮，但令人意料不到的是，太陽能電池價格急速降低，系統廠的成本減少，反而維持住終端市場的需求。所以，cost down能力越好的廠商，成為關鍵贏家，尤其在全球政府減少太陽能裝機補貼的趨勢下，越具競爭力。

「這 是我去年的課題，想著如何才能贏。」盧明光拿出整個產業鏈的價格、毛利率開始推論演算，假若二○一三年市電價格要來到每度電○．三至○．三五美元，系統安 裝廠的價格在二十美元，多晶矽的價格每公斤得來到三十六至三十八美元，等同於多晶矽製造成本幾乎是在○．一五至○．一八美元，「可是現在多晶矽的製造成 本，每瓦是○．二八美元至○．三五美元。」所以，整個太陽能產業鏈的毛利率都要跟著修正，三年後，多晶矽的毛利率可能只有三五％，下游電池廠的毛利可能從 現在的二○％降低到一二％，系統廠剩四％，「台積電、友達都想進來，連做代工的鴻海、英業達也要做太陽能，怎麼勝出？只有自己從wafer（矽晶圓）做到 module（模組）這條路。」不可避免的是，太陽能產業已經進入打群架的時代。

因為，隨著太陽能價格降低，整體產業鏈毛利率向下走，三年後單做上游矽晶圓，抑或是下游生產電池，都很難存活，「這就像歐洲太陽能廠商，他們之所以成功，就是從多晶矽原料、做矽晶圓、模組，到系統裝機垂直整合。」王孟傑說。

不論如何，在國際確立太陽能補貼逐步減少的趨勢後，太陽能廠得思索的關鍵課題是，怎麼讓自己更有競爭力，因為太陽能產業需求不會隨著政府補貼減少而萎縮，吃大鍋飯的日子已經過去，反而是有能力降低成本的廠商，越有機會在這波淘汰潮出線。

盧明光不諱言，「以現在產業的供需來看，電池廠面對供過於求的壓力，恐怕比上游多晶矽廠還多。」但還是那句，有競爭力的才是贏家！

塑化劑風暴讓不少台灣食品大廠紛紛遭受波及，但在這次風暴中全身而退的食品大廠仍不在少數。

究竟這些在風暴中招牌愈擦愈亮的大廠，做了什麼？以及不做什麼？

撰文‧林讓均

塑化劑烏雲罩頂，不少台灣食品大廠中箭落馬，但在這次風暴中全身而退的食品大廠仍不在少數。除了馬英九總統拜訪過的義美食品，其實包括泰山、愛之味、光泉與維他露等老字號大廠，這次都倖免於難。

這些大廠，有的也不免使用起雲劑一類的食品添加物，但仍然能夠逃過一劫。這顯示黑心商人雖然讓各食品大廠防不勝防，但防弊不是不可能！究竟這些大廠是怎麼做到的？

「台灣食品業者只有一○％參加ＧＭＰ（台灣食品良好作業規範）認證，雖然這一○％的業者產值已達六○％，但唯有鼓勵剩下的九○％業者也加入ＧＭＰ，才能有效防弊！」身兼台灣食品產業發展協會理事長的「泰山」董事長詹岳霖，日前在媒體上投書力倡此論點。

代工不代料

泰山自購原料 還幫協力廠打分數不過，加入ＧＭＰ需要時間，泰山選擇拿回管理的主動權，早在十多年前，就以ＧＭＰ的規格來管理上、下游廠商。泰山有一套自創的協力廠商品質管理辦法，對於進料、製程與成品的管制都有密密麻麻的評核細項。

「因為我們比較『怕死』，所以檢查得很嚴格！」詹岳霖笑說，他們連廠房牆壁是不是「直角」都要管，牆角必須是有圓弧狀的「Ｒ角」，才不會藏汙納垢。而且即使是將產品外包給代工廠，泰山也採「代工不代料」策略，為的就是原料自購，可以親自監控品質。

泰山總廠長謝明燦說，除了檢查，泰山還幫協力廠打分數，分成Ａ到Ｅ五級以便管理。Ｅ級表示不合格、要淘汰，而不管哪一級都會去訪廠，就連最好的Ａ級也至少 每年抽訪一次。對於下游代工廠，Ｃ、Ｄ兩級會派人直接駐廠、檢查每一批產品，並且輔導代工廠升級到Ａ、Ｂ，可以自主管理的程度。

至於原料的採購，泰山也有一套把關標準，其中最重要的是訪廠。「訪廠的稽核重點包括它是否有許可證、成分表、進貨單，然後拿著這些去確認它用什麼原料、倉 庫管理怎麼做。」謝明燦表示，經過這套稽核流程，至少有兩成的供貨商會被淘汰；而為了確保不斷貨並促進品質的良性競爭，泰山也規定每一種原料都要有兩個以 上的供貨商。

「泰山拿過國家品質獎，龜毛是應該的啦！」亞洲前三大香料廠「味特」的董事長特助王憲仁說，味特與泰山合作超過十五年，雖然一直被列為Ａ級廠商，但泰山仍 然每年來抽檢個兩到三次，是所有合作的大廠中檢查最嚴格的。可說全台灣起雲劑生意做最大的味特，賣給泰山的產品並非起雲劑，而是價格比人工香精還貴個三倍 的天然香精。

詹岳霖表示，食品添加物經常是小宗進貨、品項雜，進價也不高，一般工廠往往疏於管理，但偏偏「魔鬼就藏在細節裡」，因此泰山寧願墊高成本也要嚴密管控，以避免「一顆老鼠屎壞了一鍋粥」，賠上大廠聲譽的風險。

不買複方添加物

愛之味用單方添加物 自行調製配方而近年強銷「純濃燕麥」等保健飲品的「愛之味」，自家擁有一個「健康科學研究所」，這個研究所不只是愛之味的研發引擎，也是它能夠確保食品安全的祕密基地。

「我敢說類似（塑化劑）事件，不會發生在愛之味！」愛之味健康科學研究所所長陳冠翰之所以這麼有信心，主要是因為愛之味根本不買「複方（多種成分）食品添加物」。

對他來說，買來的現成「複方食品添加物」等於是一個「黑盒子」，就算是廠商出具成分證明、檢驗合格證書，也無法確保不會像這次塑化劑事件一樣，有黑心廠商加入不該添加的原料。

因此，愛之味乾脆只買必須向衛生署申報許可的單方食品添加物，一個個買回來之後，再靠自家的研發人員調製配方。

「如果有人直接敢買複方回來添加，還會被糗說『怎麼？你是自己不會調喔！』」陳冠翰笑道。身為耐斯集團總裁陳哲芳三子的陳冠翰，在美國拿到康乃爾大學生技博士後，四年前回國加入愛之味健康科學研究所，對自家團隊的研發能力非常重視。

上任後，他延續愛之味不添加防腐劑、人工色素與人工香料的「三不政策」，繼續把食品添加物的使用減至最低，即使這得犧牲產品賣相，還會提高成本。

「就好比愛之味純濃燕麥，放久了可能會產生正常的沉澱物，不是那麼好看，我們大可放一些添加物讓燕麥分布更均勻，但這樣卻會對健康產生負擔，所以不放！」陳冠翰說，在新品上市前，他們還會有一堂由他親自主持、邀集各單位的審核會議，過程有如論文答辯的「口試大會」。

除了品保中心，愛之味健研所的「檢驗分析中心」、「產品維護中心」也是把關食品安全的團隊，加起來將近五十個人；在愛之味，有大半的採購人員都有研發或檢 驗的背景，就是為了有能力判斷原料品質。「已經推出的產品，大家常常就不管了，但我們的產品維護中心就是專門檢視舊品，一來是讓它最佳化，二來就是不斷回 鍋、再把關的意思！」陳冠翰說。

親訪購料工廠

光泉將工廠分級 兩次不合格就出局這次沒出包的食品廠有誰？許多人會想到光泉，因為一支密集曝光、訴求光泉全產品檢驗合格的五秒電視廣告。與上述兩家大廠一樣，光泉的產品 中也沒有添加起雲劑，雖然光泉的主要產品是牛奶，但光泉也賣果汁、賣包裝茶飲，一樣都沒檢出塑化劑，「訪廠」和「檢驗」是兩大把關利器。

「我們的採購團隊是由原本採購、品管、生產與研發等四個單位組成，決定採買之前就會去訪廠，只要有一項必要條件沒達到，分數再高也刷掉！」光泉副總宋奇穎說，還沒交易前，光泉就會帶著一套自創的三頁評分表去訪廠，所謂必要條件包括「是否能出具成分檢驗合格證明」等。

除了不斷進行訪廠，光泉很注重檢驗。即使是合作多年，光泉還是會把原料供貨商分為Ａ到Ｄ四個等級，最高的Ａ級一個月抽驗兩次，而新交易的供貨商則比照Ｄ級 標準，每批貨物都得全部檢驗。「而且我們玩真的，一次送檢不合格就降等，兩次就出局！」宋奇穎說，最近光泉剛獲得食品界新標準認證FSSC22000，花 了一年時間重新調整倉儲動線，並且重整料源擺設位置，未來也會以此高規格輔導協力廠商升級。

不省原料成本

維他露寧從別的地方省 就怕食品不安全必須用上起雲劑的運動飲料，是第一波曝光的染塑品類，當時所有運動飲料被迫送檢、下架，但其實運動飲料龍頭、市占七成的「舒跑」並未染塑，平白受到池魚之殃。

舒跑的製造商「維他露」是有五十五年歷史的食品大廠，其第三代接班人、董事長邵瑋霖說，舒跑之所以沒事，是因為一直以來都向老品牌原料大廠「塩野香料」進貨，雖然起雲劑的進價比黑心起雲劑貴了快一倍，但老夥伴並沒有讓維他露失望。

「光是一種原料就貴人家一倍，但我們並沒有向供貨商砍價，寧願從別的地方省成本，就是怕影響食品安全！」三十七歲的邵瑋霖說，這幾年維他露極力發展「包材 輕量化」策略，現在一支「御茶園」的寶特瓶只重約二十三．五公克，比第一代瓶子少了十多公克。但再怎麼砍成本，就是堅持不要砍食品原料的價錢。

上述四家食品大廠的把關祕訣，也許在業界並非祕密，但重點就在於「落實」。套一句電影「蜘蛛人」的經典台詞：「能力愈大，責任愈重」，在消費者只認終端品牌商的招牌時，製造大廠對食品安全的把關的確責無旁貸，否則砸招牌事小，慘痛代價還得全民買單！

在漏水率高達二成以上的台灣，一滴水都不能漏的任務幾乎像是天方夜譚。然而若細究以色列的水奇蹟，會發現五％漏水率的成績不僅來自於危機感與科技運用，兼具「苦幹」與「創新」的企業文化，才是成功捍衛水脈的本質。

撰文‧楊卓翰

二○○六年，「股神」華倫．巴菲特打破他自己的投資原則，買下他這一生第一家美國境外的公司。而這家公司，正是以色列的金屬公司── 伊斯卡(ＩＳＣＡＲ)。

為什麼向來重視投資風險的巴菲特，會投資戰亂不斷的以色列，甚至當作波克夏踏出美國的第一步？我們的疑惑，在兩家以色列水資源企業中得到解答。

求生存

在最艱困環境中 磨練出最精悍執行力股神看中的，或許是同時兼具「苦幹精神」與「快速創新」特色的以色列企業文化。

關於「苦幹精神」，來自於沙漠民族在艱困環境中的求生本事。

六月二十二日，《今周刊》到了以色列北方城市海法郊區一處工業園區。一下車，在門口迎接我們的，是阿拉德集團(Arad Group）副總裁拉密。一見面，他便輕描淡寫地告訴我們，今天有一場空襲演習，到時候請不要緊張。

他 沒有說的是，這場演習是訓練國民遭受生化導彈攻擊的大型軍事演習，假想敵是黎巴嫩、約旦、敘利亞、伊朗、加薩走廊。簡而言之，就是假想以色列面臨所有鄰國 的同時進攻。事實上，不過就是五年前，阿拉德所在的以色列北方的工業區── 包括巴菲特投資的伊斯卡公司── 就曾受到黎巴嫩四千多枚飛彈的轟炸。

「對於吸引投資人來說，戰爭從來就不是個好故事。」拉密對我們解釋他刻意「淡化」這場演習的原因。但是，從企業公關文宣中，不會提及的故事，其實更能體會以色列企業最精悍的執行力。

阿拉德是以色列最大的水表製造公司，占有以色列八五％的市場。不只如此，以色列本地營收只占阿拉德總營收的二成。它絕大多數的生意，來自美洲、歐洲及東南亞等五十多國。

在 水資源管理領域，阿拉德可以說是以色列面向世界的招牌，同時，它也是最具歷史的本國企業之一。阿拉德成立於一九四一年，在以色列建國之前它就存在。阿拉德 集團的前身是政府掌控的集體農場（類似人民公社的經濟制度），隨後才轉型發展成為私人企業。因此打從企業成立，阿拉德就把國家的發展當成自己的任務。

「我在這裡工作四十四年，沒有一天停工過。」在話題轉到當年的黎巴嫩戰爭時，年近七十歲、原本坐在會議桌旁不發一語的技術長西蒙，突然打開嗓門。即使是在和平地區，從不停工已經很困難，更何況過去四十四年以色列經歷了六場大戰爭，死傷無數。

西蒙接著說，他印象最深刻的就是○六年的黎巴嫩戰爭，當時的黎巴嫩真主黨掀起了對以色列的空襲。那一年，根據以色列官方調查，有四二二八枚飛彈落在以色列北部，就在阿拉德的工廠不遠處。

「就 算是最緊張的情況，我們也沒有停工。」西蒙回憶，在情況最緊張的那幾周，政府終於發布了停止上班的命令。「但是，倫敦的訂單並不會因為以色列政府的停工命 令就延後。像很多以色列的企業一樣，我們告訴員工，自行決定是否上班。」西蒙記得，那天早上開車上班時，因為有生化飛彈的威脅，所以看到每個人都戴著政府 配發的防毒面具。「我在車上沒有時間緊張，急著思考的是，如果現場員工太少，人力應該如何調配。」沒想到一進廠房，西蒙看到大部分的員工已經到了自己崗 位，甚至比平常更準時。「我的心頭一震，衝進辦公室，免得員工看到我眼眶泛紅。」

執行力

即使發布空襲警報 依舊能正常交貨「我印象很深，不是因為那幾千枚落下來的飛彈。而是因為，那一季的產量居然比平常都還要高。」巴菲特看中的，正是這種精神。

事實上，巴菲特所投資的伊斯卡金屬公司，和阿拉德集團有著相同的經驗。在巴菲特投資伊斯卡金屬二個月後，黎巴嫩發射的一枚飛彈擊中了伊斯卡所在的工業園區。

當時，伊斯卡的總裁沃海默親自打電話給巴菲特說：「華倫，對你來說，或者對我們全世界的客戶來說，以色列沒有戰爭。」言下之意，不論以色列國內的戰況多糟，他都能夠如期交貨。

這正是以色列堅不可摧的企業價值所在。《雪球：巴菲特傳》的作者艾莉斯．舒德解釋巴菲特的看法。她指出，巴菲特所認定的企業價值並不建立在廠房或是技術，而是伊斯卡在最糟的情況，也要堅持於滿足客戶需求。

不過，阿拉德的價值並不僅僅於此。像以色列所有的企業，阿拉德身上流著創新的血。這家七十歲的傳統製造業老品牌，在二十年前決定大膽跨進科技領域。

八○年代，以色列的自來水管漏水率曾一度高達三成，「以國家發展為己任」的阿拉德，為了建起滴水不漏的守護網，開始研發智慧型水表ＡＭＲ，讓水表自動回傳流量資訊，它把研發部門獨立出來，成立了Arad Technologies，每年投注在Ｒ＆Ｄ項目上超過七％預算。

終於，經過長達二十年的摸索，在○二年阿拉德成功整合了３Ｇ技術，推出了以色列「護水」的關鍵角色，每三十秒就能回傳一次水量資料的高科技水表。

這樣的創新故事，在以色列企業當中屢見不鮮，而近年來最具代表性的，即是艾米爾(Amir Peleg)和他所創辦的塔卡度公司(TaKaDu)。這家公司，甫被世界經濟論壇(World Economy Forum，ＷＥＯ)評為「二○一一年度科技先鋒」。

如果說阿拉德遍布全國的精密水表就像人體的感應神經，那麼，塔卡度研發出來的水資源管理系統，就是判讀這些資訊的大腦，甚至，能在水管漏水的前九天就能預先判斷，並且，能將區域的漏水率降至二％。

今 年四十九歲的創辦人艾米爾，早在年輕時，就已展現他的科技頭腦與發明長才。少年時代曾經贏得以色列國內發明競賽的青年特別獎，自一九九一年起，剛從學校畢 業的艾米爾，就走上了創業之路，成為生產檢測儀器的ＥＶＳ公司共同創辦人之一，負責歐、亞市場行銷工作。九六年，充滿創業精神的他成為ＥＶＳ開拓美國市場 的不二人選，赴美成立ＥＶＳ美國公司。

二○○○年後，艾米爾的創業腳步轉進軟體領域，先後創立了一家手機遊戲軟體公司，以及網路顧客資料分析公司YaData。而後者，則在○八年被微軟以三千萬美元的價格收購。這筆資金，成為他再一次創業、轉戰水資源市場的創業基金。

靠自己

找 商機 就算失敗都是值得的經驗「你或許覺得，我的人生似乎總在尋找新的商機，但在以色列，我不是特例。」艾米爾說，以色列不但資源少，甚至，因為與鄰國之間存在 政治緊張，所以也不易透過區域貿易，用僅有的資源「以物易物」。「以色列人從很小的時候就知道，要什麼，就要靠自己的雙手做出來！」他解釋了以色列人富含 創業精神與創新能量的民族性。

他自承，自己的創業之路相對順利，但他卻不是用「失敗」這個字眼，解讀其他創業失敗的同胞，「創新，就像是走 在眾人的前面推動革命，這本來就不是一件容易的事。」他強調，創新的成功往往需要累積許多失敗的經驗值，「所以，一個人創新失敗，對於其他人或國家來說， 反而像是一次有價值的『犧牲』。」「我對這個國家的前景非常樂觀，就像我說的，每個人都有創新的基因，這裡有成千上萬像我一樣的人，隨時準備『犧牲』，為 下一次的成功創新累積經驗值。」艾米爾大笑著說。

但他並不是在開玩笑，以色列的新興企業數量成長速度，超越了任何一個國家。阿拉德古老傳統的苦幹精神，和塔卡度快速創新的冒險精神，在以色列交織成一套滴水不漏的保護網，而當兩個看似兩極的文化兼容一體，也造就出以色列企業的強大優勢。

這是一個真實案例，月收入三萬、 年收入不過三十六萬元的大樓管理員，因為被保險業務員欺騙，在不知情狀況下買了年繳七十七萬的投資型保單，光是醫療險一年就要三十萬元！

在 保險業務員包著糖衣的行銷話術下，該如何看穿那些業務員沒說、卻是你該知道的事？

撰文‧許瀞文

保險的功能，在 於降低風險發生所造成的傷害，但如果缺乏正確的投保知識、甚至是常識，純聽信業務員的話，保險反而會成為個人財務的風險來源。

這是一個活生 生的案例。蔡先生，今年六十三歲，工作是大樓管理員，月收入大約新台幣三萬元。

人生已經到了準備退休的最後階段，即使這輩子從來未曾大富大 貴，但辛苦半生打拚所累積的財富，應該也能讓他享受一個安穩無憂的退休生活。

然而，一個錯誤的轉換保單動作，蔡先生這個再尋常也不過的安穩 退休夢，差一點就全然翻盤。若非透過各種管道積極抗議，月薪三萬元的蔡先生恐將陷入年繳一一○萬元保費的惡夢。或者他可以選擇解約，那麼，已經繳出的七十 五萬元保費形同石沉大海，所有的保險也一夕歸零。

業務員說：過了六十歲，就很難買終身醫療險，趁現在快買！

業務員沒說：保費 便宜的一年期住院醫療險，其實就足夠！

「業務員找上門來，我想，多花一點錢補足未來的保障也好。」蔡先生解釋他差一點搞砸自己退休人生的起 點。個性保守，一向注重風險的他，原本就有不算少的保險額度。在兩家保險公司分別投保了壽險及投資型保單，此外，也陸續零星買了部分信用卡電銷保險。

一 年多前，他的壽險業務員告訴蔡先生，原本搭配壽險所投保的醫療險，保障期只到六十六歲，「過了六十五歲，就很難買到終身醫療險了，為了退休後的醫療保障， 不如趁現在加買終身醫療。」雖然成功加買，但畢竟是六十三歲的年齡，保費已經甚為昂貴，蔡先生加買終身醫療險的成本，是一年四萬一千五百元，並且，保額有 限，住院一日補助一千元，加護病房住院一日則補助二千元。

終身醫療險標榜繳費二十年保障終身，這對年輕人來說或許很划算，但對一個六十歲的 老年人來說，要繳費到八十歲才算完成終身保障，保障終身是否真有意義？

保險暢銷書作者劉鳳和指出，老年人、且又有醫療保險需求族群，不妨考 慮一年期醫療險，可以續保到七十五歲，而依照蔡先生年齡估算，內容相近的保障只需要年繳五千元左右保費，但這類保險業務員能抽佣太少，很少人願意賣。

很 多人買醫療險都是希望能補足健保不足之處，讓醫療品質能多一層保障。這個出發點沒錯，但是在投保之前，更要仔細計算你所繳的保費和保障內容，再考量自己荷 包是否真能負擔。

蔡先生加買的醫療險保障額度偏低，這給了另外一位保險業務員見縫插針的機會。這位業務員是蔡先生的熟識好友，當他煞有介事 地檢視了蔡先生的保單之後，狀似誠懇地給了蔡先生兩項建議，強力遊說他轉保。

業務員說：原本的醫療險保障少、金額又貴，換一家吧！

業 務員沒說：年紀偏高，不管換哪家保險公司都一樣！

「你看，加買的這張終身醫療險，保障太少保費又貴，絕對不能滿足退休後的需求，你解約吧！ 讓我重新幫你規畫。」這是好友業務員給蔡先生的第一句建議，直接說中了蔡先生的心檻裡，「當時，我竟然還跟著附和，直說自己真笨。」雖然高齡者投保終身醫 療險的確不太划算，但是，幾乎所有專家都一致認為，如果眼前這位業務員一開口就急著要你把原本的保單解約，那麼，你多半可以請他閉嘴了。

國 際紐約人壽行銷部經理周麗卿表示，千萬不能隨意更動自己的保險，保單無所謂好不好，只是適合與不適合。

以蔡先生案例來看，因為年紀偏高，只 要是投保壽險、醫療險、重大疾病險等，保費都偏高、且保障也不會太多，不論哪家保險公司都相同，如果要有充足的保障，必須要付出更高額的保費。

安 聯人壽訓練培育部協理劉育群說得更直接：「不論什麼原因，如果有業務員請你把原本的保單解約，去買新公司的保單，那就更不能相信他。」他強調，保戶到一家 新保險公司資歷都要重新累積，不僅要重新體檢，且新保單也要經過等待期。

一般來說，醫療險等待期為三十天，癌症險為九十天，只要在等待期內 出險，保險公司是有權不理賠的，這是保戶解約轉保風險，不得不知。且有些業務員只要換一家保險公司就說新公司保單多好，舊公司多糟糕，遊說以前客戶解約轉 到新公司，這類型的業務員更不能相信他，因為新簽保單只有業務員拿到佣金，但保戶年紀也漸增，保費只會比以前更貴。

業務員說：舊有的投資型 保單都在虧損，給我代操一定賺！

業務員沒說：投資型保單換新，前五年費用重扣一次一五○％！

「你的投資型保單竟然都是虧損 的，看看我幫其他客戶規畫的投資型保單標的，帳上都在賺錢喔！不如你向我買投資型保單，我會像股票代操一樣幫你波段操作，賺波段比較快啦！」眼見蔡先生已 經有意解約原本的醫療險保單，好友業務員打蛇隨棍上，繼續建議投資型保單也要解約，在專家眼中，這是更狠的一招。

「首先，沒人能擔保投資一 定獲利，投資型保單也一樣。」周麗卿強調，如果有業務員打著「給我操作一定賺」的說詞，千萬不能相信他。

更糟的是，一旦將原有投資型保單解 約到新一家壽險公司重新開始，這也意味著前五年保單手續費要被重扣一次。

重扣的損失會有多慘重呢？投資型保單要收的費用包含營業預定費用 （前五年不能超過一五○％，第一年六○％，第二年四○％，第三年二五％，第四年一五％，第五年一○％，總計一五○％）、帳戶管理費（一個月一百元）、危險 保費（依照年齡計算，年齡越大收越多）等三大項。

帳戶管理費及危險保費負擔不重，最驚人的是營業預定費用，轉保後要被重扣一次，都是肥了業 務員、瘦了保戶。

這些費用該如何計算？以三十歲女性、保額一百萬元，年繳三萬六千元的投資型保單來算，第一年營業預定費用要繳兩萬一千六百 元，帳戶管理費是一千二百元，危險保費為六百六十五元，扣除這些費用後第一年實際投資基金只剩下一萬二千元左右。

業務員說：省麻煩，空白要 保書、保單簽收回條都先簽再說！

業務員沒說：簽名表示你已經認同，要翻盤難如登天！

兩大建議，把蔡先生過去所有的保險規畫都 說得一文不值，也讓蔡先生決定整頓自己所有的保單；只是，他不是自己著手研究，而是完全聽信好友兼業務員的建議。

「好朋友嘛！就完全相信他 了。」蔡先生直接跳到一般正常投保流程的最後階段，在「只談到會買醫療險、投資型保單後，我就開始簽名了。」蔡先生一口氣簽下了十張「空白要保書」，業務 員當時表示，這是為避免保單寫錯字又要重找蔡先生簽名，所以乾脆一次多簽幾張要保書。甚至在還沒拿到保單前，蔡先生就連保單簽收回條也一併簽字，業務員的 說法是：「先簽，我晚點會補給你。」接著，問題逐漸爆發。首先，業務員的確幫蔡先生買了足夠的醫療險和癌症險，但，「原本他跟我說年繳七萬六千元，但三個 月過去後，我又被扣了一次同樣金額的保費，這才發現七萬六千元是季繳金額。」蔡先生疑惑的打給業務員，但他這時卻完全沒誠意幫蔡先生處理，且到此時，蔡先 生連一張保單都沒拿到。

在蔡先生和好友撕破臉，向保險公司要到保單後才發現，他的投資型保單總保費高達一六○萬元，其中有八十五萬元是「單 筆」購買，剩下的部分，每年保費高達七十五萬元，這筆費用，恐怕比蔡先生兩年的總收入還多。

「前前後後，我被保險公司自動扣繳保費一八五萬 元，而接下來，我每年要繳一一○萬元的保費，乾脆拿走我的老命算了。」雖然決定和保險公司周旋到底，但在交涉的過程中，蔡先生始終處於弱勢，「每張保單都 有你的簽名，自動扣款申請書也有簽名，這是沒得談的。」這一句話，就讓蔡先生所有的抗議變成「無理力爭」。十張要保書上白紙黑字的親筆簽名，也就像是保險 公司萬無一失的護身符。

在交涉的過程也發現，當時為了「怕寫錯」而多簽名的要保書，原來一張都沒有寫錯，每張要保書都真的買了保單，而且分 別掛在好友業務員其他同事的名下。

業務員的黑心固然是事實，蔡先生的親筆簽名也不能否認，「你實在太笨了！」每一位聽到蔡先生抱怨的朋友， 都忍不住責備這位無助的老先生。總算，在透過不同管道向保險公司表達抗議之後，雙方得到彼此都能接受的結果。

「保險業務員平常接受的訓練， 除了專業，就是行銷話術，這代表一般民眾是在面對『專業話術』的推銷，當然容易被牽著鼻子走。」宏觀財務顧問總經理邱正宏表示，一般民眾在買保險及挑選業 務員時，要掌握﹁三不三要﹂原則，並且堅定自己意志，就比較不容易被業務員的話術牽著走。所謂的﹁三不﹂，第一是不買人情保單，第二是不要買了保單想賺 錢，最後是不因保險便宜而買。﹁三要﹂則是要了解自己購買目的、要了解自己有多少預算、要找真正專業的人幫你規畫保單。只要在買保險前仔細想想﹁三不三要 ﹂，一定能降低風險。

投保前後，你該有的３大權益1. 保單10天審閱期：拿到保單後，保戶還有10天審閱期，在這10天內，若認為保障內容不合宜，想要再做調整都可以。

2. 要求看業務員登錄證：保險業務員都必須要考證照，銷售傳統壽險、投資型保險、外幣保單各要考不同證照，保戶可請業務員出示，或者到壽險公會查詢業務員資格 是否完整。

3. 保單掛不熟識業務員身上，要求到場認識：有些壽險業務員因為收入太高，會將部分保單掛給其他收入較少的同事，保戶也能要求掛名業務員必須一起親交保單。

一個五十六歲的玻璃廠老闆，能夠讓郭台銘投資他四年賺四倍；讓蘋果甘心掏錢參與他的技術前期開發；更讓Google陣營品牌廠為其技術而傾倒，他是正達國 際董事長——鍾志明。

撰文‧賴筱凡

藍色襯衫、簡單深色牛仔褲，捲起袖子、帶著些許不修邊幅，這個人談起玻璃技術卻如數家珍，更鮮為人知的是，他有本事讓鴻海董事長郭台銘以每股二十元成本入 股，投資四年，現今股價來到八○元之上，賺逾四倍，甚至多數面板廠對擴產踩煞車的時刻，他的擴產計畫卻如期進行，他是正達國際董事長鍾志明。

四川成都富士康廠區裡，正達的成都工廠正在積極趕工，縱使歐美經濟情勢拉警報，筆記型電腦大廠財報大地震，但都不影響到正達的擴產進度。明年二月，這裡將 成為正達供給蘋果iPad系列玻璃的另一個重要生產地，產能全部填滿的話，一個月就能產出六百萬片iPad用的九．七吋玻璃。

正達的玻璃技術與品質，讓鴻海成功綁住蘋果大客戶，更是少數蘋果願意掏錢投資參與前期研發的供應商，但誰能想像七年前，鍾志明一度走到清算公司資產的地 步？

業績成長 擴產進度不煞車八月盛暑，趁著周末有空，鍾志明與正達總經理江嘉斌難得來到苗栗山裡，偷閒，重新回到舊地這天格外有意義，一時興起，兩人還特地拍照留念， 因為努力七年，正達終於要在十月掛牌上市了！

他們誰也沒想到，七年前，他們兩人坐在此處，是為結清資遣費，打算把公司收掉。若不是遇上當年產能不足的勝華，把做不完的諾基亞「減薄」面板訂單委外，正 達早就關門。更不會有後來鴻海副總裁徐牧基找上門，希望正達幫忙生產iPhone觸控面板用的導電玻璃，進而成為關鍵供應商。

「本來以為會大虧的訂單，誰知做完還能大賺三○％。」鍾志明講完都忍不住大笑。談起當年，他一直都不是所謂的「績優生」，高中三年享受青春、大學跟著玩四 年，迄今母校邀他回去座談，他都有些不好意思，「人家是前三名回去演講，我是後面數來三名。」但這並無損於他對創業的熱情。憑著一股「玻璃也可以不一樣」 的念頭，鍾志明選擇了一條異於他父親鍾榮華的路，那就是不賣建築玻璃，改做光學玻璃。

今年一月，是iPad 2籌備進入緊鑼密鼓之時，「客戶一口氣要十萬片（觸控玻璃），但我們只交得出一百片。」（因為iPad 2的玻璃強度要求比iPad強）正達不過是一家隱身苗栗銅鑼工業區的小小玻璃加工廠，當超級大客戶來敲門，且又是大股東鴻海的一級客人，鍾志明硬著頭皮也 要做出來。

挽起袖子，拉著行李箱，鍾志明長駐深圳龍華廠，一待就是半年，為的就是將良率衝到可以量產iPad 2用的觸控玻璃，「從零開始，我們要在最短的時間，衝高良率。」當時iPad 2推出時程已經箭在弦上，鍾志明帶著他的研發團隊，在爐邊守到半夜一、二點，是常有之事。

正因鍾志明帶頭衝，又有厚實技術背景支撐，讓他在最短時間，把良率拉上六成，「看到良率有六○％，打平成本，員工已經很滿足，可是還不夠。」鍾志明很清 楚，其他同業良率多在六至七成，如果正達只能做到六成，並無法贏得蘋果信任，「所以，我對良率的要求，是做到九九％為止。」縱使良率要達九九％是不可能之 事，但鍾志明比誰都明白，想讓蘋果這個超級大客戶買單，沒有九成九的實力，怎能綁住它，甚至蘋果為了布局明年新產品，還掏錢投資參與正達新技術的前期開 發。

「對我來說，做對客戶、做對產品，比什麼都重要。」所以，儘管歐美經濟成長疲軟，終端消費需求前景不明，可是鍾志明的擴產進度沒有半點減速，「大原則很簡 單，你不能等到經濟不好時再cost down（撙節成本），我們平常無時無刻都在cost down，同樣的，你也不能等到景氣回升再擴產。」因此，當所有觸控面板廠都在踩煞車，業績成長出現疲態時，正達八月營收卻仍在創新高，達七．四五億元， 上半年獲利賺進五．○一億元，「原本預估全年要賺五億元的目標，六個月就達陣。」正達財務長林文山說。

立體玻璃狂掃Google陣營然而，鍾志明並不以抓住蘋果一家大客戶為滿。據了解，多數觸控面板廠近來積極投入立體玻璃技術，上自全球最大玻璃廠康寧，下 至觸控龍頭宸鴻，就連正達的競爭強敵藍思科技、富士水晶，無不投注研發資源在立體玻璃技術上。

所謂「立體玻璃」，就是玻璃將擺脫我們現在所習慣的平面形態，玻璃可以有弧度、有曲線，甚至玻璃不只可用來做智慧型手機、平板電腦的觸控介面，更可以打破 傳統疆界，再往外延伸變機殼。

立體玻璃，就是正達的新祕密武器！

倘若你仔細端詳iPhone 4，便可發現，蘋果早就開啟用玻璃當機殼的先河，但不同之處在於，iPhone 4的玻璃機殼還停留在平面玻璃的階段，「原因很簡單，立體玻璃的良率還太低，就算蘋果想用，也沒辦法。」業界人士透露。

然而，科技進步是與時俱進的，一年前辦不到的事，現在正達辦到了，「我們每二十秒，就能生產一片立體玻璃。」拿著得意之作的立體玻璃，鍾志明興奮之情溢於 言表，「玻璃可以不只是觸控用，機殼也可以用。」對比其他同業用研磨方式做立體玻璃，耗時費工、良率不一，正達在立體玻璃技術上的躍進，成功懾服 Google，連帶Android陣營裡的品牌廠，相繼對立體玻璃技術表達關愛之情。

「如果正達可以用這項技術打入Google陣營，不僅能分散客戶，更奠定正達在玻璃加工業的領先地位。」業內人士分析。

這也難怪，當多數觸控面板廠放慢擴產腳步，唯獨正達持續衝衝衝。讓郭台銘為鴻海業績頭疼之際，還能開玩笑點名，要其他人多與「小鍾」（指鍾志明）學學。原 因無他，就是看上鴻海投資正達四年，股價翻四倍，不只上半年每股稅後純益（ＥＰＳ）賺進二．五九元，還讓大客戶訂單狂敲。

能有今日成績，鍾志明不敢自滿，「等哪天良率能做到九九％ ，才能真的鬆口氣。」

正達

成立：1996年

董事長：鍾志明

總經理：江嘉斌

資本額：23億元

主要業務：生產導電玻璃，減薄、強化等玻璃加工

近三年營收表現：

2009年EPS -1.17元2010年EPS 3.04元2011年上半年EPS 2.59元

一塊塊工廠用地，如今大漲，成了中國地方政府都市更新的目標，台商被迫賣地遷廠，這導致可成的空汙事件，以及正發生的蘇州遷廠潮、昆山逃亡潮。

撰文‧楊方儒

「我們要工作，我們要生存！」「方案不出台、機器不可拆！」迎風飄揚的白布條上，明白寫著年輕工人們的簡單訴求，這是十月二十日，發生在蘇州新區的獅山路 上，冠捷科技工廠前聚集三百名員工鬧事，抗議冠捷要遷廠。

冠捷是世界第一的顯示器製造龍頭，有一流的經營管理團隊。其遷廠計畫與同樣是世界第一、最近陷入空汙疑雲的可成，在蘇州地區均引起關注。

十月中旬，蘋果機殼供應廠可成遭勒令停工，在台商圈丟下震撼彈，在這之前，大陸中央電視台才點名台灣二十七家蘋果供應鏈廠商涉及汙染環境，被視為「毒蘋 果」。

中國嚴查蘋果供應鏈廠商的環境汙染問題，外界普遍認為背後恐與中美貿易戰有關，但《今周刊》採訪團隊深入內地採訪調查發現，這一連串社會事件幕後，就是地 價上漲！長三角的台商口中盛傳：工廠土地越來越貴，肯定會被逼走！

巧合？毒蘋果其實是煙霧彈十多年前，中大型台商只要願意到蘇州、昆山設廠，地皮都是政府送的，雖然擁有產權，但是要自力打通上下關係、推動工廠地目變更肯 定不容易，因此最終只有被政府徵收的出路。

「都是地方政府在搞鬼！」一位老台商會長對記者分析，可成自前年轉進蘇北宿遷，投資額達六億美元、用地達一千五百畝，是蘇州三廠的兩倍以上，整個長三角無 人不知，「這個時間點，因為空汙問題被鬧大，顯然不是巧合！」的確，昆山、蘇州這些台商密布的地方，如今工廠附近住宅、公寓大樓林立，不可能只有可成一家 有環保問題，尤其是玻璃、橡膠等傳統產業，排放量也只在多與少之間，為什麼沒有成為媒體焦點？事實上，蘋果的供應鏈查核，在鴻海員工跳樓事件後，已經是各 大品牌中最嚴格的，中國的環保組織也公開表示，不只針對蘋果一家，其他科技品牌的供應鏈也有問題，「毒蘋果」顯然只是一個偽命題。

目前蘇州政府與鳳凰城社區，向可成要求的賠償金額，是一位居民五萬人民幣。但可成董事長洪水樹已經明確對內宣示，絕對不會輕易妥協。現階段完全停工的可 成，員工還是每天上午八點上班、下午八點下班，雖然沒有事做，但大家心情都很緊繃。

上周，可成重啟一條產線試生產，但很快就被告密，政府第一時間就來查核。這看得出來，地方政府與居民站在同一陣線，向台商要求賠償，公部門並且藉此施加壓 力，希望工廠能夠搬走，未來都市更新的過程中，肯定有很多油水可撈。有了這次經驗，除了已經確定的宿遷之外，可成內部很明確的方向是，絕對不會把雞蛋放在 同一個籃子裡，洪水樹也正考慮向廣達租借常熟的廠房。

關鍵，長三角地價節節高升「台商都是在黃金地皮上，當不賺錢的黑手！」移居剛滿十年、昆山迦普科技廠長程昶原，比較自家個位數的毛利率，以及坐直升機飆升 的土地價格時，雙手一攤，嘴角上揚，現出苦笑。

蘇州新區台商群聚，除了冠捷外，和碩、明基都擁有數萬名員工規模。今天的蘇州新區，好比台北板橋，過去雖然都是工廠，但將來可要變身成為六本木！走在冠捷 所在的獅山路上，高級餐廳沿路都是，日本料理店開了一家又一家，價格雖然比台灣還要高出兩、三成，但每晚總是擠滿本地老饕。

冠捷科技集團積極配合蘇州市高新區為落實獅山商貿區發展規畫的﹁退二進三﹂（退出工業、引進商貿）政策，計畫將蘇州工廠現有加工製造的基礎，轉化為高科技 的研發、銷售管理中心。此一重大的轉型工程，也獲得地方政府的肯定；而留下的八十餘畝土地，將由政府收回，活化成為商辦、公寓大樓，促進地方繁榮。

可成的蘇州三大廠區，則擁有六百五十畝土地。目前可成內部已經確認，復工之後將陸續減少生產規模，最終會撤出蘇州。如果工廠用地全數被政府徵收，必然會是 股價大利多。

關鍵在於，被徵收的價格，肯定是當年的好幾倍！以冠捷在蘇州新區來說，一畝如果淨賺五十萬人民幣，就有超過三億五千萬台幣入帳。這對冠捷的財報肯定不無小 補，可成的出售地皮總值更可觀，估計在十億台幣以上。

最近這一波，靠房地產致富的老台商確實不少。冠軍磁磚的蘇州工廠用地五百畝，上半年就被政府高價徵收，十三年來辛苦生產一塊塊磁磚的利潤總和，都還沒賣地 來得多。

但更多的時候，台商是被迫遷廠。在昆山漢浦路設廠的欣興電子，當年設廠時四周一片荒涼，但現在可是熱鬧得很。尤其欣興生產的電路板，本來就是高汙染行業， 加上四百畝工廠地塊方正，昆山政府早就逼著欣興搬走。

這是長三角政府「騰籠換鳥」的大方向，台灣人正像游牧民族一樣必須遷徙！長三角確實正走上珠三角後塵，接連出事的溫州、蘇州、昆山都是縮影，製造業真的很 難混下去了。

倒閉！利潤空間被多重擠壓但他們能去哪裡？四川、河南都是選項。「河南零地價，什麼都是零！」蘇州北勝模具董事長康兆龍，評論起河南最近招商的積極。

至於如果回台灣，彰濱工業區，甚至部分用地閒置多年的台南科學園區，也都是不錯的打算。畢竟人親土親，鮭魚回流政策上更有優惠。

面對大陸改變重心產業，不再獨厚製造業，昆山的大小台商，最近確實個個愁眉苦臉，香菸不離手，台商關門早已不是新聞。

昆山當地的一個老梗是：韓國人、台灣人與昆山人，在陽澄湖旁邊說嘴，較勁誰最有經濟實力。韓國人先把三星手機丟到湖裡說：「韓國什麼不多，就是手機多！」 台灣人則把筆記型電腦跟著丟進水中說：「台灣什麼不多，就是筆電多！」 最後到了昆山人，他看了看左右，把台灣人丟進湖裡面大聲說：「昆山什麼不多，就是台商多！」昆山戶籍人口六十八萬，移居的台商、台幹、眷屬則有十萬人上 下，走在路上總是會聽到閩南語傳入耳裡。他們多半都是筆電生產體系的一員，包括模具、注塑、零組件生產、組裝代工等。

從○五年開始，昆山取代了台灣，成為全球筆電出貨重鎮，但從今年開始，這條完整的食物鏈，開始分崩離析。

關鍵在於利潤空間擠壓，大家都不賺錢了！不論台企與陸企，都面臨找不到工人、原物料成本飆漲、稅負減免終止、人民幣飛漲造成匯損、供電不足導致出貨不穩， 還有票期過長與銀行緊縮銀根，現金流左支右絀。

「上游、下游都是怪獸！」康兆龍說，上游原物料供應很硬，下游筆電代工廠客戶更硬，兩邊價格都是別人決定，自己只能當夾心餅乾，賺一點辛苦錢。

長三角有上萬家模具廠，營業額都不大，大廠的採購人員，對於供應商每天的產出，全都算得很精準，甚至每一分利潤，大廠都瞭若指掌。而小廠為了要賺錢，很多 都只能「減料」，像是在高價塑料中，摻入一○％低價塑料，但這是在玩火。

「都在泥淖中，有人開始在關門！」程昶原則預測說，如果第四季筆電訂單拉不上來，明年上半年肯定會有中小企業倒閉潮。以仁寶來說，今年原本樂觀預估的五千 五百萬台出貨量，已經下修至四千二百萬台，中小供應商當然更慘。

「昆山房價怎麼會漲？因為人要愈變愈少了！」另一位做電子貿易的台商也一語道破。

難混，中國製造業優勢不在昆山的台流，確實變多了。一些台灣人，在餐廳裡頭攀親帶故，結帳時卻故意不付錢，甚至一起去喝酒唱歌後，找個藉口就先溜了，他們 沒有面子回台灣，但在長三角也很難混。

前任昆山台商協會會長蘇來得，去年底就成了「落跑會長」！他的工廠，主要生產筆電用的印刷電路板，客戶包括鴻海、仁寶、緯創。一夕之間，全家人間蒸發，留 下三百多位錯愕的員工。

生產成本低、固定成本低，是中國製造業的一貫優勢，但這些優勢如今真的都不見了嗎？眼見這一波蘇州遷廠潮、昆山逃亡潮，答案真的不需再懷疑。

一次缺水危機加上一張剪報，讓台 積電投入大量人力，每天上班找問題，從整套節能系統的轉換，到管線設計、更換材質等，節省下可觀的營運成本，毋須砍人也能安度景氣寒冬。

撰 文‧賴筱凡

科技業景氣寒風吹，各大科技廠無一不勒緊褲帶經營，然而，台積電董事長張忠謀卻高喊不減薪、不休無薪假，也不資遣任何一位員工。

「我 們精算過，資遣一位員工省下的成本，都不及景氣回春，重新找人訓練的費用。」台積電財務長何麗梅講得直接，但她沒說出口的是，台積電不須資遣員工縮減成 本，是有一套省錢祕招。

那就是台積電每天有一百位工程師，上班找問題，他們年復一年地做，一年替台積電省下超過二十億元成本！

一 場缺水大戰 開啟省錢大門時序來到十一月，台積電新廠規畫暨工程處（新工處），與各個晶圓廠工程師，仔細討論每套系統與每個管線設計，大約今年六月開始，類似的討論會 議就不停地開，為的就是在一年一度的一天歲休裡，將所有晶圓廠的調整動作一次到位。

你絕對很難想像，他們要做的工作有多龐雜，上自整套節能 系統的轉換，下至管線設計、更換材質等，都必須在二十四小時內完成，「因為只有歲休這天，產線才會分批暫停，所以我們必須搶時間。」新工處處長莊子壽輕描 淡寫地說，但在這二十四小時裡，光台積電工程師與設備廠、供應商，就有一兩千人同時工作。

所以，他們事前必須把所有工作模擬一遍，為了將晶 圓廠用水回收率提高，管線可能要重新設計，為了讓台積電的耗電量再降低，晶圓廠整套節能系統可能要重新置換，甚至每個管線材質、設備都要一一討論。

因 為每個調整都牽涉到一座晶圓廠的運轉，只要其中一步沒做好，晶圓廠重新啟動後，良率、運轉都可能出問題，影響的後果大到難以想像。所以他們戰戰兢兢，直到 晶圓廠重新運轉後，完全沒問題，才能鬆一口氣地互道恭喜，安心過農曆新年。

時光拉回一九九六年，那是台灣半導體業起飛的年代，除了從工研院 接手的六吋晶圓廠，台積電的二廠、三廠接續破土，「晶圓廠耗費最多的就是水與電，當時三廠才剛運轉，就碰到（竹科）管理局告訴我們可能會缺水，還常停 電。」莊子壽解釋，實在是台灣地形緣故，雨水來得急，蓄水卻不易，碰上高耗能的半導體晶圓，缺水、停電都是半導體廠頭痛的課題。

於是，他們 必須想辦法把水回收！水回收在當時的半導體業，並不是一個全新理論，但對比現在半導體廠先進製程動輒二八奈米、四○奈米，在那個年代，台積電僅處於○．五 微米製程，生產良率都還是首要課題，「當時半導體製程用純水，（生產良率）都還做不好，怎麼可能願意讓我們（把製程用水）換回收水。」莊子壽不諱言，台積 電水回收工程，經過內部一番脣槍舌劍。

從嘗試中和酸鹼廢水做起，他們不斷做試驗、累積數據，「過去工研院技術移轉說怎麼做，我們就是怎麼 做，很少有人會質疑。」所以要想說服研發工程師，就必須準備更多數據佐證，「從剛開始加一點點回收水，後來用回收水比率慢慢提高到三○％、五○％。」另一 方面，耗電也是重要課題。「大概在○五年，董事長（指張忠謀）給我們一張剪報，寫的是國外半導體大廠開始做綠建築。」綠建築在一般人眼裡是個冷感名詞，一 來口號多年喊得震天價響，二來是綠建築高額投資的迷思。

一張剪報 打破不可能的迷思「很多人來台積電參觀，都問：台積電花了多少錢？」莊子壽一語道破一般人對綠建築的謬誤，「但台積電每年都在做，實在很難計算到底投資多 少。」這兩年，台積電投入的人力更多，一場打破不可能的實驗，正在台積電上演。

在晶圓廠裡頭，冰機是一個重要的運轉設備，負責冷卻水及控制 無塵室溫度、溼度。「過去，工研院教我們的冰水系統，必須要在攝氏五度與九度之間循環。」莊子壽說，這又是一個打破半導體業保守態度的故事，控制無塵室溫 度、溼度由五度Ｃ冰水供應，一般空調及冷卻水用九度Ｃ，「我們就會反問，為什麼一定要九度？十度不行嗎？十一度呢？」每次只要台積電的新工處工程師們開始 找問題，就是研發工程師頭痛的開始。「最快的方法就是在蓋新廠房時，驗證新理論。」莊子壽說得簡單，一座新晶圓廠耗資三百億元，每個環節不能有任何差池， 要想說服研發工程師，同樣得拿出數據。

於是，新工處又動起來，找資料、跑模擬，他們堅信晶圓廠的冰水系統不一定得固定在五度Ｃ與九度Ｃ，如 果能提升到五度Ｃ與十二度Ｃ，耗電量少、成本就降低。「我們也不是全然沒有備案，一旦十二度Ｃ的理論不可行，我們已經把多餘的空間留下來，添增冰機來降 溫。」台積電新工處部經理鍾振武揭曉答案，備案並沒有派上用場，因為十二度Ｃ的理論，同樣行得通，甚至一年能替台積電省下九六○萬度電，等於成本又減少逾 兩千萬元。

所以，一般廠商眼裡優先順序最低的節能投資，台積電卻投入大筆人力，這就是他們一年省下逾二十億元，縮減成本的省錢祕招。

省 錢大作戰

台積電營運成本年省二十億元的祕密節能項目 說明 每年省下成本省電 既有廠房(共14座)，每座電費年省1.1億元 15.4億元綠廠房(共4座)，每座電費年省1.36億元 5.4億元省水 一天省一萬噸水，一噸水12元 4380萬元水費省瓦斯 將揮發性廢氣處理所產生的熱三段回收 100萬元資源回收 所有廢棄物都必須回收 尚無確切數字

資料來源：台積電

擁有台灣摩斯漢堡的「安心食品」，即將在十二月十五日上櫃，將摩斯漢堡引進台灣的東元集團會長黃茂雄，回顧台灣摩斯發展二十年來的甘苦，也分享台灣摩斯成 功的三大祕密。

撰文‧林讓均

東元集團會長黃茂雄為了旗下即將掛牌的「安心食品」，不僅以「安心食品董事長」身分親自出席法說會，十一月二十八日還接受《今周刊》獨家專訪，暢談他經營 摩斯漢堡二十年的心路歷程。

「哎呀！你們不要混淆了，只看到我做餐飲，別忘記我也是搞電器的！」見到大群擁上前來致賀的賓客、法人與媒體，七十二歲、身形依然挺拔的黃茂雄，就怕大家 忘了他也是國內電器大廠「東元」的集團大家長，笑著發起牢騷。

也難怪大家要視他為新一代的「餐飲大亨」，去年安心食品創下ＥＰＳ（每股稅後純益）七．九一元的新高紀錄；而自從今年元月安心食品上興櫃，這一年來安心的 股價一直高居前三名，甚至曾經坐上興櫃股王寶座，一舉一動都是投資人關注的焦點。今年，法人預測安心食品又幾乎賺進一個股本，前三季的營收約新台幣三十億 元、ＥＰＳ已達到六．二二元，全年ＥＰＳ預估應有八元。

現在說來風光，但今年剛慶祝「在台二十周年」、一年可以銷售三千六百萬個漢堡，在國內速食業界地位僅次於麥當勞的摩斯漢堡，也走過一段艱辛路程。

祕器一

快速展店 衝高在台市占率摩斯漢堡引進台灣之後的第一個十年，幾乎年年虧錢，一直到第十四年才正式轉虧為盈，總算彌平之前虧損。難道黃茂雄沒想過關門收掉？「絕對沒 有！早在二十多年前，我就看到餐飲業的未來性！」黃茂雄堅決地說。當初公司慘澹經營，原始股東不願增資，他就算自掏腰包吃下股份，也不願意認輸。

除了深信美食水準將隨著國民所得水準而提高，加強黃茂雄信念的，還在於日本摩斯漢堡創辦人櫻田慧。「當初櫻田慧以二．八坪店鋪，三個人的克難資源，一路做 到現在全球超過一千六百家店的規模，一路吃了多少苦，他還不是成功了！」現在一談到摩斯，黃茂雄必定提起櫻田慧和他的摩斯創業史《勇敢做大夢》一書。

他說，二十多年前在日本吃到第一口摩斯漢堡時，就興起把米漢堡引進台灣的念頭，只是當初台灣已有十五個人排隊要和櫻田慧談代理權，黃茂雄等於是「拿到第十 六張（等候的）號碼牌」；沒想到，最後由非餐飲業背景的黃茂雄勝出，理由正是黃茂雄日文流利、且與櫻田慧同是日本青年總裁協會的成員，兩者各層面的溝通都 無礙。

黃茂雄大笑說起這段往事。後來憑著兩人交情，櫻田慧不僅答應合作，日本摩斯還出資入股「安心食品」，等於用行動力挺黃茂雄。

黃茂雄感念地說，「日本摩斯漢堡給我們很大的支援，很信賴我們。」但櫻田慧也沒有看走眼，目前台灣是全球摩斯的模範生，不僅掌管的店數占全球摩斯海外店數 的八成，而且也最賺錢，「日本摩斯總部賺權利金，又入股台灣三成，每年領股利，怎麼打都是穩賺不賠的算盤！」同業分析。

然而，當年卻不是一開始就開順風車，第一個爭執點，就引爆在到底台灣摩斯要採「加盟」或是「直營」。黃茂雄堅持直營，認為這樣才能「全面品管」，與來台協 助展店的副總櫻田厚（現為日本摩斯社長）爭執不下；櫻田厚甚至跑去向叔叔櫻田慧告狀，他主張只有靠「加盟」，才能短時間內快速展店。

當然，黃茂雄後來贏了這場爭辯，至今安心食品所掌管的台灣、廈門與澳洲共二二二家的摩斯店面，全部都是直營模式。而讓台灣摩斯快速展店的推手，其實是今年 四月甫回鍋擔任摩斯漢堡總經理的袁世民。○二年，時任台灣連鎖加盟協會祕書長的袁世民被黃茂雄挖角，展開「百店計畫」；短短兩年之內，就把台灣摩斯停滯在 四十二家的店數，一舉衝高到一○六店。

摩斯漢堡藉著快速展店，連帶拉抬摩斯漢堡在台的品牌知名度與市占率，達到經濟規模，這正是摩斯漢堡成功的第一個祕訣。

「麥當勞等龍頭除了習慣在黃金地段展店之外，還動輒開出一百至一五○坪的店面；反觀摩斯漢堡卻多選擇在社區內展店，且坪數平均只約五十到六十坪，資本投入 就比別人省了一半以上，而這也是他們能快速展店的主因！」台灣服務業協會祕書長李培芬分析。

事實上，台灣摩斯是承襲日本摩斯「二等地」的展店哲學，認為在社區內扎根，才能培養忠誠的客群，所以前十五年多在社區型的地點展店，近年才把店開往高鐵與 各城市的黃金商圈。

祕器二

現點現做 在同業中做出差異化摩斯漢堡能成功在台擘建出米漢堡王國的第二個關鍵，則在於「差異化的產品」，這項特色也讓摩斯漢堡顛覆速食產業「低價快速」的鐵律。

相對速食同業，摩斯其實「比較貴又比較慢」，不僅客單價比同業高出約十元，而且等候時間平均五分鐘，高於同業的兩至三分鐘。「因為摩斯的產品都是『現點現 做』，難免要等比較久一點！」黃茂雄解釋。

黃茂雄對美食很堅持，他再忙都會試吃新品，大家知道他嘴挑，只要他說好吃，就一定沒問題。他很注重地域差異，例如日本的米漢堡醬汁比較甜，但來到台灣，醬 汁就來得鹹一些；而到了廈門，漢堡尺寸則比台灣來得大。

台灣摩斯第三個成功的祕密，則藏在獨步速食業者的「三合一」綠色產銷鏈，在這方面，黃茂雄次子、摩斯漢堡執行副總黃尚仁是重要推手。

「所謂『三合一』是指，生產履歷、契作農場與在地食材，我們的食材大約有八成是來自台灣本地，盡量縮短食物里程！」○六年到摩斯任職的黃尚仁，一上任就接 手推動生產履歷，並且為了尋找契作農場，親自逐一拜訪農家。如此「搏感情」的結果，卻經常換來農家一句「雖然你很有誠意，但還是交交朋友就好啦！」

祕器三

「三合一」 綠色產銷鏈獨步同業一路走來，終於讓他找到幾戶「換帖」的農家，例如雲林麥寮的「川聖」公司，就供應台灣摩斯近七成萵苣、高麗菜與檸檬等食材，幫摩斯的契 作面積高達十公頃。「我們的要求很嚴格，就連萵苣菜葉的脆度、牛番茄的硬度都要測量，不合格是不能入菜的！」黃尚仁笑說。

「綠色採購的成本高是值得的，因為這幫助摩斯打造『最不像速食業的速食業』形象，也是唯一『賣健康』賣得最有說服力的速食業者！」李培芬觀察。

站穩台灣市場後，黃茂雄瞄準全球市場。

台灣摩斯向日本總部爭取到大陸華東地區「六省一市」、澳洲市場經營權。今年三月才前進澳洲的台灣摩斯，已經在當地開出三家店，預計明年拓展至十四家，由黃 尚仁領軍。

而身負快速展店任務、大半時間都坐鎮廈門的袁世民說，目前廈門展店已有九家，預計年底大陸會達二十家。

那麼，中國市場何時回本？「會長不會給我太多時間啦！」袁世民促狹地看向一旁的黃茂雄說；「二百家店不用再花到二十年。」黃茂雄則強調，「未來二、三年是 衝刺期，對前進大陸市場很有信心！」回顧台灣摩斯一路走來的二十年甘苦歲月，嚴格的黃茂雄對經營團隊表現，只說「還好，可以再更進步。」並感性表示：「我 們要reset（重新啟動），回到當初創業的起點，要有更多新作法與新思惟！」「台灣摩斯上櫃只是圓小夢，我們的大夢是登上世界舞台！」聽來就像是黃茂雄 對自己下一個二十年的承諾！

安心食品

創立時間：1990年 資本額：2.42億元董事長：黃茂雄 經營內容：連鎖速食業目前店數：222家(台灣210店、廈門９店、澳洲３店)

員工：4791人

主要股東：光元實業（33 . 53％）、日商魔術食品（30 . 31％）、安台國際投資（12 . 31％）

逐年走高

安心食品近四年營收與獲利表現年度 營收（億元） EPS（元） 店數2011 30.00 6.22 204 2010 33.99 7.91 184 2009 29.33 5.01 160 2008 26.34 4.42 146 註：2011年為前三季數據資料來源：安心食品財報、法說資料

坐二望一

摩斯漢堡台灣店數僅次於麥當勞

排名 品牌 店數

1 麥當勞 353

2 摩斯漢堡 210

3 肯德基 125

4 漢堡王 41

資料來源：本刊整理