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撰文‧梁任瑋

一向被批評與市價有極大落差的公告土地現值，終於「向上收斂」了。各地方政府近日陸續宣布，將大幅調高明年公告土地現值，尤其雙北市、桃園縣與台中市紛紛「趕進度」，一口氣調升一三％至二五％不等，若以近四年土地現值累計增幅來看，五到七成的漲幅，已不輸給連年飆高的房價；其中，台北市政府更表示，調漲後北市公告現值更已達到市價的八九％。

不過，這一切都不令人意外。自從去年八月實價登錄正式上路後，政府對於市場行情、查估地價更具效率，內政部則在今年已喊出「二○一五年前公告現值要達到市價九成」的政策目標；此一政策，目的在於讓實價登錄逐漸「進化」為實價課稅，而實價課稅則被認為是台灣實現居住正義的重要一環。

反而更不利年輕人購屋

然而，地方政府善用實價登錄資訊，並依循政策大幅調高土地現值後，並沒有換來「落實居住正義」的太多好評，反而先招來「政府搶錢」、「全民大加稅」的質疑。

要說公告土地現值飆升的直接影響，就是民眾出售房屋時所繳納的土增稅明顯增加。信義房屋不動產企研室經理蘇啟榮計算，以松山區一戶四樓高持分的九．二坪公寓為例，屋主若在嚴重急性呼吸道症候群（ＳＡＲＳ）期間取得，假設明年公告土地現值調漲一○％，則今年出售與明年出售的土地增值稅，就相差七至十四萬元。

蘇啟榮表示，由於公告土地現值調漲在最近四年「趕進度」，因此在二○一一年以前購屋的民眾，日後售屋都可感受到土增稅增加的威力。亦有業者表示，由於售屋成本在調高現值後將有所提升，一方面，賣方可能轉嫁給買方，造成年輕人更難買房；此外，也可能讓市場供給減少，反而不利年輕人降低購屋壓力。

公告土地現值調漲會造成房地產交易稅的稅基提高是事實，但讓稅基與實際市價貼近，卻也是降低炒房意願、落實居住正義的「基礎建設」，不能不做。因此，與其急著對地方政府調高公告現值的作法唱反調，更有建設性的思考方向，是「調高現值之後，政府該做什麼事」？

一、調整自用住宅稅率

首先，是稅制上的配套。今年四月，政大地政系教授張金鶚在就任台北市副市長前夕，就在自己的臉書上表示「實價課稅是一定要走的路」；當時他已對外界釋疑，「實價課稅並不代表全面加稅」，他建議，在調高稅基的同時，政府必須同步配套調整自用住宅及出租住宅稅率，採輕稅保護方式，避免造成一般民眾負擔。

張金鶚亦解釋，此次台北市調高公告土地現值，是採「重點式」針對特定豪宅區調高，占全市比率僅四％，調幅最高達五○％，其餘九成六的路段調幅不大，因此對於一般民眾影響不大。

張金鶚強調，目前台北市的房地產租稅改革方向就是要針對大面積、持有多戶的投資客課重稅，讓有錢，有能力者多繳一點稅；相反的，持有一戶的自用住宅稅負要輕，才符合公平正義原則。

二、提供平價住宅

此外，亦有學者指出，大幅調高公告土地現值後，固然可壓抑市場炒房意願，但其副作用也的確可能造成市場供給減少，恐不利年輕人購屋。「從落實居住正義的角度來說，減少炒房意願只做了半套，政府還是要積極增加平價住宅的供給。」其實在近期宣布調漲公告現值的地方中，「苗栗縣地王由頭份下公園取代」也是新聞話題之一，對於這個頭銜，頭份鎮長徐定禎第一反應即是「期盼中央或縣府設立平價住宅」。

三、公告地價得跟進

永慶房產集團研究發展中心經理黃舒衛表示，台灣房地產稅制長久以來為人所詬病的，就是一塊土地有三本不同帳。賣方自然可以找出對自己有利的方式繳稅，也讓房市交易產生漏洞，甚至產生稅負不公平的現象。雖然二十年前就有學者疾呼應全盤改制為「實價課稅」，希望能一步到位地「彌補漏洞」，但因困難度高且缺乏誘因，始終無法得到改善，「現在公告土地現值終於稍微『反映』出真正的市價，這是對的方向。」由此看來，調高現值後的下一步，也就必須包括了「公告地價」的跟進。畢竟，台灣炒房風熾的原因，公告現值相關的「交易稅(土增稅)」是其次，公告地價相關的「持有稅(地價稅)」才是更重要的因素。

張金鶚表示，以台北市來說，公告土地現值調高後，也會帶動公告地價上漲，「未來可以預期台北市房地產的持有稅也會跟著提高，政策目的就是要避免空屋產生。」在公告土地現值大幅調高引發反彈後，內政部日前急著對外表示，「公告現值不影響地價稅的稅基，所以不是全民加稅。」雖是意在撫平外界反彈聲浪，不過，這種說法似乎也反映了政府對公告地價的「市價化」仍有遲疑；然而，如果這一步沒有跨出，那麼，即使公告現值與市價貼近，最多也只是在居住正義的議題上獲得了尺寸之功而已。

公告土地現值「向上收斂」——六都公告土地現值調幅及房價漲幅 單位：％區 域 2011年 2012年 2013年 2014年 近四年公告現值累計增幅 近四年

房價

漲幅

台北市 12.08 9.87 9.31 13.23 52 59 新北市 15.33 12.19 11.24 17.45 69 63 桃園縣6.89 7.84 10.85 22.50 56 73 台中市 7.77 15.70 4.79 24.43 62 71 台南市0.603.87 4.71 11.09 28 58 高雄市 2.06 4.05 6.00 10.42 24 57 資料來源：內政部地政司、信義房屋彙整

縱橫電信界超過三十年，威寶總經理周鐘麒選在４Ｇ開戰前閃辭。三年來，他逐步縮小威寶虧損，妝點威寶後出嫁頂新，至此，周鐘麒沒有眷戀，決定退下崗位、準備嫁女兒去。

撰文‧顏雅娟、賴筱凡

在執照競標甫結束，台灣４Ｇ戰役即將開打之際，電信界再傳人事地震。繼台積電大將蔡力行接下中華電信董座、賴玹五辭去台灣大哥大總經理後，威寶電信總經理周鐘麒也選擇在此時，替三十多年的電信生涯畫下句點。

人事訊息公佈的四個小時後，傍晚六點，周鐘麒已在收拾辦公室，神色有幾分疲憊，「接下來，我要改當ＷＹＹＭ（意指無業遊民）的執行長啦！」馳騁電信界多年的他，首度對︽今週刊︾披露威寶出嫁頂新集團旗下台灣之星的心情，也談他三十多年的電信路，以及他對台灣電信產業的未來看法。

卸下台灣大的職務，二○一一年三月接下威寶總經理棒子後，周鐘麒接連推動威寶基地台升級、引進新款智慧型手機、推出新的預付卡服務，頗有重振威寶聲勢的味道。一三年初，各家電信大廠磨刀霍霍、練兵備戰４Ｇ，威寶內部也一樣，「其實，一開始我也是想做４Ｇ，不然威寶的生命就結束了。」這是周鐘麒第一次鬆口談起威寶決定不標４Ｇ執照，感慨盡在話中。

無奈的是，過去十年，金仁寶集團投資威寶虧損達三四四億元，再往下做４Ｇ，勢必得再擴大投資。大股東掂了掂口袋深度，一三年七月，威寶決議不標４Ｇ執照，等於把威寶的生命終止線畫了出來，因為威寶手上的３Ｇ執照，在一八年到期後，便會停止服務。

三年威寶路︾鐵腕改革

徹底打破僵固體質

直到一三年九月，４Ｇ執照進入密室競標後，各方買主紛紛找上擁有一萬座基地台、一八○萬３Ｇ用戶數的威寶電信，「老實說，每家我們都接觸過。」周鐘麒透露，一開始威寶也不是台灣之星的首選，但雙方談了一遍、兩遍、三遍，最後越看越對眼，才讓這起合作拍板定案。

周鐘麒選在此時離去，雖然尚未達成讓威寶轉虧為盈的目標，但他成功替威寶找到新買主，周鐘麒的功勞自然能記上一筆；也難怪金仁寶集團董事長許勝雄力邀他出任顧問，展現愛才的一面。

替威寶找到新出路後，儘管周鐘麒嘴上說著：「讓更有能力的人領導威寶，絕對是威寶的福氣。」但不捨全寫在臉上。

當時威寶一年動輒虧損數十億元，周鐘麒選在職業生涯顛峰處，做了個大膽的決定：以五十八歲「高齡」接任威寶總經理。

此後，外界唱衰的聲音從沒停過，周鐘麒直言不諱，從台灣大轉戰威寶，從來都不是為了錢，「想一想，能在自己六十歲以前，有個地方可以重新開始做些事，也滿不錯的。」進入威寶後，「當時每個人（威寶各主管）都對我說沒問題，但沒問題為什麼會虧錢？」周鐘麒發現威寶的士氣很低迷，說穿了就是一個字「悶」，為了揪出威寶的問題，周鐘麒連續幾個月都「下鄉巡迴」，逐一與威寶的基層同仁溝通。

有一次，周鐘麒與威寶負責工務的員工開會，會後，四位基層員工鼓起勇氣，主動向周鐘麒反映問題，周鐘麒才發現，待處理的公文一進總部就如石沉大海。為了徹底解決問題，周鐘麒定下鐵律，要求所有公文在每位主管手上停留時間不得超過四十八小時，「結果，一夕之間公文全來到我的桌上，換我的桌上堆滿公文，晚上還得把公文抱回家看。」說到這，周鐘麒忍不住笑了。

企業改革畢竟不是貼壁紙，無法立即見效，得從基本功開始練起。從門市海報張貼位置、到門市人員何時奉茶，周鐘麒每個細節都要盯，週末外出也不得閒，因為他每到一個地方，第一件事就是先去看威寶店面。「那時最害怕遇到下雨天。」因為店面設定招牌燈要到晚上六點才亮，但下雨天黑得快，門市人員卻謹守六點才開燈的原則，僵固作法一度讓周鐘麒很生氣，電話直接打回總部，要負責主管馬上處理。

初期，有主管會對他說，「現在的威寶已經比以前好很多了。」聽到這樣的說法，周鐘麒沒有半點開心，反而下令，誰再讓他聽到這句話，隔天就不用來上班了。

積沙成塔的體質調整，讓威寶的虧損逐步縮小，從他上任第一年的六十九．八億元，第二年縮小至四十一．一九億元，去年威寶前三季虧損只剩二十六．一八億元，威寶體質轉好的證明，直接反映在財報上。即便如此，威寶仍舊逃不了連年虧損的窘境，周鐘麒開玩笑地說，「每次開董事會前，我都是財報與辭呈一起遞。」雖是玩笑話，但背後承受的虧損壓力可想而知。

三十年電信路︾雄心未熄

其人壁立千仞其心海納百川三十多年電信路走來，如今看台灣４Ｇ發展，其實周鐘麒還是有很多想法。「以前３Ｇ都掌握在三大手上，小電信商很難有空間。現在４Ｇ有更多玩家，勢必會更競爭，結盟之後或許還有一些機會。」就連他看中華電信新董座空降，都直言，「台灣電信商太保守，尤其是中華電信，只看台灣市場，應像新加坡電信走出去，市場更大！」若蔡力行能到中華電信，被視為有利於提升中華電信競爭力，也幫助中華電信走出去。

宣佈辭退的這天，周鐘麒很感性，他還記得，二十三年前第一次坐上總經理位置時，父親送給他十六個字：「壁立千仞， 無慾則剛。海納百川，有容乃大。」當時年輕不懂其中涵義，如今銘記在心，還寫在給威寶員工的最後一封信上。

專訪最後，周鐘麒感慨萬分，「天下之大，從李大程（台灣之星總經理、台灣大前副董事長）到張孝威（ＴＶＢＳ董事長、台灣大前總經理），從上馬打天下到下馬治天下，電信產業代有人才出。」如今退下崗位，周鐘麒用三十年青春，換得台灣電信史的一頁，也算值得。

周鐘麒

出生：1953年

經歷：威寶電信總經理、台灣大企業用戶事業群營運長、富洋媒體科技執行長學歷：美國科羅拉多州立大學數學碩士家庭：已婚，育有一子一女

對服務業創新品牌來說，暴紅，一定會成為劫數難逃的詛咒嗎？

在兩岸有逾二十家分店的鼎王集團，遭爆料湯頭是調味粉調製，而不是店家宣稱「用中藥材等天然食材熬煮而成的」，品牌聲譽因此大受影響。

其實不只鼎王，回顧過去一年來，包括打著天然酵母為訴求，引發搶購熱潮的パン（音胖）達人（簡稱胖達人）麵包；靠招牌翡翠檸檬，一戰成名的清玉茶飲，也都是在迅速竄紅之後，負面新聞便開始接踵而至，排隊夯店一時之間成為過街老鼠。

事實上，不管是鼎王、清玉或胖達人的危機事件，相當程度反映出了，這波新興服務業品牌，經營者普遍欠缺品牌管理能力，在暴紅之後還是跳不出產品優先的框架。

第一課：作業要透明 死抱秘方反侷限發展性

王品集團三位創始股東之一的副董事長王國雄便指出，以這次鼎王被外界揭露，麻辣湯頭加雞湯塊事件的第一時間，業者仍聲稱湯頭配方屬「商業機密」為例子，即顯示仍停留在「做產品」的單一心態，而非經營品牌的全方位思維。

王國雄說，多數知名餐飲品牌，一開始也都是靠某項拳頭產品起家，諸如鼎泰豐的小籠包、肯德基（KFC）的炸雞，創業初期主攻台塑牛排的王品也是，但是在取得初步成功，接下來要開出連鎖店時，就要面臨獨家配方該保密或公開的兩難。

因為，要開連鎖店得靠系統化運作，包括配方都要標準化，才能帶來複製的力量；然而，一旦把獨家配方公開給所有廚師，則必須承受同仁可能隨時另立門戶，回頭和老東家競爭的風險。

王品牛排在開第二家店時，也面臨這樣的兩難，「最後，我們選擇『一切透明化』的管理政策。」王國雄說，越透明越容易做管理，不只料理配方，包括店內的採購作業、財務等資訊，都採取透明化，同仁也不會認為公司刻意防著大家，更能凝聚向心力。

雖然這樣做，最終有可能會導致配方外流，但是王國雄認為，從麥當勞（McDonald's）、星巴克（Starbucks）等跨國服務業品牌的成功，可以發現能夠勝出並且永續成長的餐飲業品牌，最終決戰的，一定不只是在產品層次。

特別是，當經營者過度聚焦在產品的單一競爭力，便可能疏忽了消費者除在意產品好不好吃之外，還會有其他的期待，例如服務細膩、態度親切，以及消費者越來越在乎的食品安全標準，以及處理危機事件必要的專業能力等。

第二課：危機要控管找專業外援停損更有力

商業發展研究院商業育成中心副主任劉汝駒認為，台灣服務業多為中小企業起家，尤其是餐飲業，資金規模有限，缺乏專業分工的管理團隊，常常一個人兼好幾個角色，多半是「邊做、邊學、邊修正」，靠街頭戰法闖出一片天的經營者，一旦進入快速成長階段，若未能隨經營規模擴大，改變憑感覺做事的管理作風，或和外部專業組織建立合作關係，很可能在一次的危機事件，便讓好不容易建立起的品牌知名度，蒙受極大打擊。

劉汝駒指出，鼎王負責人陳世明在遭爆料後，一天之內開三次記者會，第一時間就跳上火線，前後說法卻不盡吻合，不但無法取信於大眾，更讓危機事件有如火上加油，擴大對自家品牌的殺傷力。且從一連串對外界的回應便可看出，雖然是一個年營收逾十億元的餐飲集團，但鼎王內部卻遲遲未建立嚴謹的危機事件處理機制，也沒有找來外部的專業公關團隊，用第三者的客觀立場，進行停損控管與評估。

特別是，如今幾乎人人都有臉書（Facebook）和智慧型手機，不只消費者，包括在職或離職的員工，每個人都具備傳播、轉載資訊的能力，這對短時間內提升品牌知名度或許有所助益，但也帶來暴起暴落的潛在殺傷力。因此，面對一般消費大眾的餐飲服務業，實有必要強化品牌傳播的風險控管能力。

但這並不意味必然要耗費極大成本，畢竟，危機事件是異常的管理。

劉汝駒建議，如果企業內控能力不足，尋求如ISO、SGS，或經濟部優良服務認證GSP等外部的認證機構，進行內部各項作業流程的外控把關，也是降低品牌風險的可行做法。

第三課：攻守要兼備產品至上的品牌難持久

頂新集團餐飲事業群副總裁李明元也提醒，品牌建立知名度後，要面對的不只是持續成長的「進攻」戰術，也要同步發展品牌自我保護的「防守」策略，這是多數台灣服務業新創品牌，普遍疏於注意的重要面向。

高雄餐旅大學旅館管理系助理教授蘇國垚認為，不管是胖達人、鼎王，或之前紅極一時的芒果冰等餐飲品牌，其起落都充分說明了，本地服務業看似百花齊放，卻根基尚淺，而一個禁得起考驗的餐飲品牌，不僅食物要好吃、價格須合理，客人對於老闆經營理念、價值觀的認同度，以及經營者對該產業是否有重大建樹，都是成就品牌不可或缺的條件。也唯有靠一點一滴的養分積累，才能讓品牌，成為一棵不會被輕易動搖的大樹。

每年股東會都是鴻海的重頭戲，今年郭台銘更是備齊資料，大方分享讓幕僚緊張、讓投資人信服，又讓郭台銘驕傲的發展藍圖。而當中最重要的關鍵，其實就圍繞在三件事。

撰文‧何佩珊

今年鴻海股東會再次上演一場七小時的馬拉松，六月二十五日，鴻海土城總部大禮堂座無虛席，除了數百位小股東前來朝聖，也包括國內外超過三十位分析師。有人開玩笑：「今年股東會來這麼多人，大概是想拿手機吧！」但就如同巴克萊資本證券分析師楊應超在報告中所寫：「傳統硬體業務將無法幫鴻海在未來保持每年一○％至一五％的成長。」大家真正想知道的是，未來鴻海有什麼值得期待？

在股東會上，鴻海董事長郭台銘自信滿滿地許下今年營收成長一定超過一○％的承諾，意味鴻海今年營收還將再增加近四千億元，突破四兆元大關，而這同時代表著，成長對鴻海將是愈來愈艱鉅的挑戰。

郭台銘知道外界的憂慮，因此罕見地準備近十頁簡報，原本預定二十分鐘的演講，花了近一小時才報告完畢。不同於過去只談集團的亮點，這次溝通的是邁向十兆帝國的策略藍圖。或許可說是郭台銘近年來報告內容最「軟」、「蘋果味最淡」的股東會。

關鍵1 終端硬體當前鋒

﹁八爪章魚﹂延伸無限大

鴻海高階主管透露，股東會前其實勸過郭台銘，「不應該秀出這麼多張簡報。」不過郭台銘顯然一點都不怕競爭對手，畢竟「全世界有誰像鴻海一樣，雲、端、網三者兼具？」郭台銘在長達七個小時的股東會裡，沒有一絲疲憊，只有滿滿的自信，「別人想進來我的行業要花四十年，但我要進他的只要兩年！」究竟是什麼樣的佈局藍圖，讓郭台銘的幕僚緊張、讓投資人信服、又讓郭台銘驕傲？

雖然今年郭台銘的談話主軸是轉型，但在鴻海的發展藍圖中，最容易理解，也最能夠吸引目光的還是鴻海最擅長的硬體。他宣佈，鴻海的觸角已經從原本的八屏︵手機、平板、ＮＢ、ＰＣ、手提電視、傳統電視、教育平板、平板電腦︶，再新添機器人、穿戴裝置和電動車，總共達到十一屏。

這三項新佈局都是時下最熱門話題，也可以預期將是鴻海開拓新疆土的重要前鋒。但就像郭台銘所說：「颱風來的時候，連豬都會飛。」他知道如果沒有抓到核心價值，隨時都可能從高處摔下來。

鴻海智庫執行長楊家彥點明郭台銘的思路，「現在終端產品都已經變成紅海，在跨業競爭的環境下，只做終端的人終將成為弱勢。」即使鴻海已經有四十年的硬體研發製造經驗，和完整的垂直整合佈局，可說是在硬體製造領域發展至極致，但這在新時代還是遠遠不夠。

「穿戴裝置、機器人如果沒有和大數據和雲端平台結合，那都只是玩具、只是潮，禁不起考驗。」郭台銘很清楚什麼才是未來的核心。而他沒有說出口的是，如果有雲端在後台支撐，未來這些硬體就算賠錢做也不用怕。

在硬體背後，未來真正能支撐鴻海成長的，是那個叫作「雲」的大腦。

關鍵2 一魚可以多吃

雲端當扮演核心大腦

其實，這不是郭台銘第一年在股東會上談雲了，早在二○一一年他就曾對國內外媒體大秀鴻海的專利雲機櫃。而且他聲稱「全球有超過六○％的資料中心伺服器都是我們做的。」最近臉書當機，郭台銘忍不住酸了廣達，「那︵指臉書的資料中心︶不是我們做的。」還強調「我們做的等級比較高，不會當機。」過去高高在上的客戶惠普如今也放低身段，執行長Meg Whitman親自來台灣尋求合作。如今雙方不僅各出資五○％成立合資公司，惠普還要把硬體和銷售工作統統都交給鴻海，所以鴻海可以在代工費用之外，分得更高的利潤。

這樣的商業模式轉變對鴻海具有重大意義，但就雲端佈局來說，仍只是冰山一角，因為鴻海不只要幫別人建雲，更要建立自己的雲網路︵InterCloud︶。

對內，未來這些散佈全球的雲端中心可以為鴻海分析來自客戶、上百萬名員工、家屬，以及數千家供應鏈夥伴，和未來數百萬個電信客戶所帶進來的龐大資料量，這些數據都將成為鴻海的新金礦。

最直接的例子，郭台銘指出：「我們在全世界十二個國家設有工廠，全都連接起來就會產生大數據，我們就知道這個東西在哪個地方賣得好？哪個地方賣得不好？我們應該準備多少料？」對外，郭台銘以自己的小孩當例子：「妞妞五歲，小虎三歲，他們生過什麼病、吃過什麼藥，從出生開始就有數位化全紀錄，所以人本身就會是大數據。」也就是說，鴻海不只可以用於內部運算，更可以化身雲端供應商，賣這些雲端服務。

因此，今年四月，鴻海已大動作和中國電信數據商世紀互聯結盟，宣佈雙方將陸續在天津等地興建資料中心。業界人士分析，鴻海在得到惠普授權後，不只可以用低價銷售名牌貨，同時也可以用在自家資料中心。另一方面，「鴻海從○九年開始將廠區往中國內陸遷徙，這些沿海基地的空缺正好成為鴻海佈局資料中心的據點。」關鍵3 ４Ｇ打通任督二脈

出招就是比別人快一步

但是有好腦袋、有健全的身體，還得打通任督二脈，才可能練出打遍天下的絕世武功。對鴻海來說， ４Ｇ通訊就是打通鴻海帝國雲、端佈局的祕密武器。

這也說明了當小股東質疑：「鴻海買入亞太，每股二十元太貴」時，郭台銘卻回應：「很便宜。」雖然有人不免質疑，其他競爭對手就算本身不經營４Ｇ，也一樣處在４Ｇ連網環境，鴻海想喝牛奶何必自己養牛？但楊家彥解釋，「鴻海所在的產業是不快點創新就會被淘汰，和傳統電信商的思惟完全不同，如果兩邊步調不能一致，要如何創造出最大綜效？」最簡單的例子，當鴻海也具有電信營運商身份時，它比誰都可以更快知道電信業者對網通設備的需求，比所有人都更快想得到下一步該怎麼走，也得以更快嘗試那些因４Ｇ而觸發的新應用、新技術。郭台銘透露，因為有４Ｇ，鴻海已經開始規畫建立台灣的３Ｄ圖資。

從終端硬體、雲端資料中心，再到４Ｇ網路，看似三方向佈局，其實都是緊密相連的同一件事──智慧服務生態系。採取合縱連橫策略，一網打盡工作、教育、娛樂、家庭、安全、健康、財產交易採購，以及環保交通這八大生活，將是鴻海眼前最重要的工作。除了目前和軟銀合作機器人、和世紀互聯合建資料中心，鴻海六月三十日上午八點半再公告以三八○九﹒八億韓元(折合新台幣約一一二億元)入股韓國ＳＫ集團旗下資訊服務供應商SK C&C，取得四．九％股權。市場解讀，鴻海這一步棋，補足的不只是在ＩＴ服務和雲端資料中心的能量，代表的更將是台韓兩大集團在電信網路、物聯網等全方面合作的開展。而且郭台銘已經預告，下半年開始還會有很多高科技投資案陸續公佈。

股東會隔天，鴻海股價上漲了二％，連帶集團個股也跟著收紅，看來郭台銘似乎成功提振了投資者信心。不過不論是內資、外資，市場調升鴻海評等最主要的理由還是在於看好下半年iPhone 6的成長動能。

瑞銀亞太區下游硬體首席分析師謝宗文直言，郭台銘確實看得比別人前面，也先做了準備，「歸根究柢，還是要看他怎麼賺錢？」就如同郭台銘說一五年至一七年都還會是一個調結構的過程，接下來鴻海的執行力能否完美拼出那張十兆帝國的藍圖，還有待時間驗證。

鴻海近三年股東會重要談話

年度 談話重點 備註

2012‧自動化，未來五到十年自動化機械全部取代人工‧堺十代廠自夏普獨立，目標三年後在台灣上市‧鴻海帝國第七艦隊每年至少要有兩艘艦艇上市‧每年增加三萬個工業用機械人‧堺十代廠2013年開始獲利‧F-乙盛、榮創、樺漢陸續在2013、2014年上市櫃2013‧集團至少還有20隻小金雞‧三個月辦一次小股東說明會‧介紹連接器、奈米碳管、膠材三事業群接班人‧天鈺、鴻騰、英特盛等，預計將陸續上市櫃‧小股東說明會因報名太踴躍沒有成行2014‧2015至2017年做全面性結構調整‧集團佈局從8屏1網1雲增加到11屏3網2雲‧4G要搭配集團的雲、端佈局走向全世界‧7月1日起陸續宣佈重大投資‧鴻海今年營收和獲利成長都從10%起跳‧要做15000美元以下的電動車‧11屏：手機、平板、NB、PC、手提電視、傳統電視、教育平板、平板電腦、機器人、穿戴裝置、電動車‧3網：互聯網、物聯網、智慧電網

‧2雲：霧計算、雲計算

‧6月30日公告入股SKC＆C

整理：何佩珊

不論在什麼樣的企業，在日常工作當中，你一定聽過公司內部的人常掛嘴上的口頭禪。從老闆告訴幹部、前輩告訴後進之輩的這些話，都是集結內部各種想法之大成。例如，自家公司的理念是什麼，對員工的期許又是什麼。

豐田汽車在二○一三年保持世界第一汽車製造廠的頭銜，也有自己代代流傳的口頭禪。為了不讓員工忘記豐田曾經有過的困境，主管會透過口耳相傳，告訴部屬「豐田式思維」。

帶人服人口頭禪：看問題，不要只憑聽到的，要相信看到的！

在豐田服務三十七年，處理機械設備維修工作的井手雄，剛成為管理者時，最常掛在嘴邊的一句話，就是：「看問題，不要僅憑聽到的，要相信你看到的！」

「譬如，出現不良品或機械發生故障時，作業員會立刻向我報告。身為管理監督者，聽了報告之後會直接向上呈報，並將第一線人員回傳的實情，一五一十告訴直屬主管。結果，上司到了現場後卻說：『實際狀況和你所說的根本不一樣。』當下我無言以對。」井手說道。「看問題，不要僅憑聽到的，要相信你看到的，」指的就是親自檢查商品、製品後，再下結論。

部屬所描述的狀況，往往和實際發生的情況不一樣。所以，身為管理者，不能完全依賴別人給的訊息，一定要親自去出事地點，親眼確認到底發生了什麼事。

「我並不是要主管不要相信部屬說的話，而是因為人很容易啟動自我防衛的本能，萬一出了重大的疏失，很少有人會百分之百、老老實實告訴上司。所以，管理者必須到現場走一趟，因為問題最真實的樣貌，會原封不動的留在那裡。」「你是看到了什麼才這樣說？」

井手說起一段過去慘痛的經驗：「一九九○年年初，我參加公司的教育訓練。指導老師要學生繪製某個工作現場的流程圖，也就是用簡單的圖形來表示製品、資訊如何流動。我根據工廠負責人的解說繪製了圖表，並且在教育訓練當中公開發表。

沒想到，指導老師卻說：『你所畫的圖，顯示出製品全都流往同一方向，但在真實狀況中，這些製品其實是流向三個不同的地方。你有親自到現場確認過嗎？』當時，我心想這下完蛋了！該怎麼辦？可惜一切都已經太遲。」

這就是井手對「看問題，不要僅憑聽到的，要相信你看到的」最深刻的體驗。

關鍵》你要的答案都在現場

厲害的主管不論是看資料、聽簡報，都會針對是否實際做到這三現（現場、現物、現實）而緊迫盯人。他們會問：「真的是這樣嗎？」「真的是如此嗎？」「你是看到了什麼才會這麼說？」透過這樣一問一答，就可以知道回報狀況的人，在處理問題時，到底是聽來的、還是親眼看到的。

人沒到現場、沒仔細看過商品、不掌握真實狀況就向上回報，一旦被人質問，回答問題就容易模稜兩可。這麼一來，會立刻遭到斥責：「你沒有親自去吧！只是光聽部屬單方面的陳述！」

要分辨對方是聽來的還是現場判斷，有幾個訣竅可以使用。沒有到過出事地點就報告的人，說話的態度和方式會出現以下特徵：「看眼神就知道了，通常這麼做的人很明顯沒有自信，而且會用『大概是這樣吧！好像是因為……』的口頭禪來回答。」

相反的，去過現場的人，會帶著自信回答任何的問題。說話時候，有動作、有手勢、無所顧忌，也不會根據推測胡亂發言。

所有的商品製造只有○（圈）和×（叉）的分別，只分做了還是沒做，絕對沒有△（三角形）。「我想大概做了、東西應該沒有問題」就是三角形的世界。如果對話中出現這種情況時，就要注意了。

激勵行動口頭禪：有六成把握就去做！

在豐田負責機械業務四十年的山田伸一從豐田退休之後，就進入OJT為其他公司提供諮詢。每次遇到顧客時，他就會呼籲：「只要認為可行就馬上行動。」但光是這麼說還不夠，他還補充道：「人一定會害怕挫折，因為失敗很可能替自己帶來負面的評價，所以很多人光想卻不敢行動。因此，想要讓製造現場的作業人員動起來，需要有人起個頭、給一句話精神喊話。」

山田常對自己指導的工作者說：「有六成把握就去做！」六成這個數字給人的感覺不高不低、恰恰好。如果是五成的話，雖然成功和失敗的機率各佔一半，卻常常給人一種很難達成、失敗風險偏高的錯覺。

但如果等到有七、八成把握才動手的話，很多人又會心生猶豫，想說這麼高的成功率，要是失敗一定非常丟臉，因為害怕出糗而變得慎重、選擇退縮。因此，山田才會說：「有六成把握就去做！」

關鍵》贏家是不斷行動的人

此外，在豐田還有很多催促大家付諸行動的話。

最常聽到的就是——只要自己認為可行，就算失敗也沒關係，重點是要動起來！

如果你覺得這個方法 不錯，不要猶豫，馬上行動。即使做錯也不要擔心，先停下腳步，再回到之前的狀態就可以了。只要在還來得及挽救的時候，坦誠說：「我試過了，但結果還是失敗了。」就沒事了。因為不會有人苛責勇於嘗試新做法的人，所以，豐田人總是積極採取各種行動。

「我個人的感覺是，只要有三、四成的把握，大家就會動起來。譬如，開會時有部屬提出不錯的建議，只要主管覺得這個提議不錯，大家就會馬上執行。」

由於這種行動動機在豐田紮根已深，所以即使無人指示，大家也會這麼做。但在別的公司很少有人會意識到這點，因此，山田希望能夠藉由「有六成把握就去做！」的口頭禪，改變員工的想法。

績效成長口頭禪：製造速度不能比銷售速度快

你的公司是否陷入一味追求高生產力的陷阱中，而動彈不得？「製造速度不能比銷售速度快」這句話，就是要勸大家不要生產過了頭，一直努力製造賣不出去的商品，不但賺不了錢，還會造成公司的損失，導致生產過剩，變成庫存壓力。

山本政治從自己提供指導的經驗中，發現有很多中小企業都陷入了生產過剩的窘境當中。譬如，好不容易投入數千萬日圓買進最新的機器，一定要不停使用它、不斷製造商品才行。

但是，這其實是個錯誤的觀念，即使生產力因新設備而大幅提高，也不能夠製造和銷售脫鉤的商品。基本上，製造的速度不能比銷售的速度快；同樣的，生產的數量不能比銷售的數量多，購買的材料也不能過剩。

關鍵》製造顧客要買的產品

這裡說的銷售速度，是指在後段工程（組裝、檢驗階段）的製造速度，必須配合實際生產的狀況。

「請製造顧客已決定購買的產品！」這是西先健二指導企業的口頭禪。最好的情況是，有顧客決定購買之後（已銷售之後），再進行組裝、檢查，最後完成商品。所以，製造的速度不能比銷售的速度還快。

「我常說『請製造顧客已決定購買的產品』，不要用預測性的方式去生產大量商品。

譬如，工作一定會有特別忙跟不忙的時候，有些工廠為了怕員工閒閒沒事做，就讓他們先做明天的工作……，如此一來，庫存就越堆越多。

碰到這種狀況，我會教育他們用豐田的『及時制度』（Just In Time，簡稱 JIT）來避免這種情形發生。」「及時制度」是豐田生產方式的兩大中心之一，其概念就是及時製造、及時採購、及時供應。能夠做到這點，就可以應對各種變化，提升公司的經營效率。

製造的速度不要比銷售速度快，能夠遵守這個原則，就不會被堆積如山的庫存摺磨。（本文摘自第一章、第二章，及第五章）