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上海黨代會報告聚焦人才政策 用人機制有望獲更大突破

綜合國力競爭說到底是人才競爭。在上海的科技創新中心建設中，人才這個第一資源發揮著中流砥柱的作用。

5月8日~5月12日，中共上海市第十一次代表大會召開。此次黨代會報告(下稱《報告》)對人才的引進與培養，尤其是對推進人才政策的創新突破十分重視，也有較多闡述。

比如，在談到大力實施創新驅動發展戰略，加快科技創新中心建設時，《報告》提出要推進人才政策創新突破。借鑒運用國際通行、靈活有效的辦法，完善創新人才培養、引進、使用和評價激勵機制。

在談到建設高素質幹部隊伍，集聚用好各類人才時，《報告》提出要推進人才政策創新突破和細化落實，建構具有國際競爭力的人才發展體制機制，大力引進國際高端人才，建設全球性人才高地，培養引進用好各類高素質人才，讓給類人才近者悅而盡才，遠著望風而慕。

中科院上海有機化學研究所黨委副書記、紀委書記劉菲對第一財經記者表示，《報告》對他們今後從事人才工作很有啟發引領作用。特別是《報告》提到“推進人才政策創新突破和細化落實”，“因為黨管人才原則，如果把這條納入未來五年工作目標的話，至少在宏觀上告訴我們上海是一定要在人才政策上有所創新突破，我們作為中央在滬科研單位，基於屬地化原因，我們肯定也會把這些政策用足用好。”

同時，《報告》提到的“大力引進國際高端人才，建設全球性人才高地”這一點尤為重要。劉菲對記者表示，“我們所是做基礎研究的，人才的工作肯定是需要形成集聚效應，我們希望通過一個高端人才可以帶回來一整個團隊。如果上海市層面在做這樣的工作，那麽我們作為具體單位，肯定更加要把這塊工作做得夯實。”

“真正要實現《報告》中提到的‘近者悅而盡才，遠著望風而慕’，其實相當於我們要做一個築巢引鳳的工作了，這里面有很多需要我們自己去探索的地方”。劉菲告訴記者，一個人才的成長是有很大的周期的，特別是科學家，要讓他們安心做自己的科研工作而不受周圍環境的影響，除了這些科學家自身的主觀因素外，外部環境的營造也很重要。

“過去，我們除了在薪酬體系上提高完善以外，也不斷呼籲國家資源層面給予一些支持。現在我們希望上海層面對這些人才項目能有更多的軟性支持，包括科研經費方面，像我們周邊的浙江、江蘇的一些城市一樣，給予這些科學家更多的人才政策匹配，從而讓他們沒有後顧之憂，真正去做他們自己想做的科研工作。”劉菲相信，在科創中心建設這個國家戰略大背景下，在一些用人機制上將會有更加大的突破。

能人幹能人的事 輔助幹輔助的事：企業用人最佳策略

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0816/164635.shtml

來源｜筆記俠（ID：Notesman）  

文｜趙磊

編輯｜清野

2017年7月9日，趙磊做客格局商學，在“經典管理”的課堂上帶來《現代企業人才管理：選用育留》的主題分享，本篇筆記為下篇。筆記俠作為合作方，經主辦方和嘉賓審閱並授權發布。

一、戰略對人力資源的影響

戰略對人力資源管理的影響，我歸納起來有這麽幾點：

第一，為了確保戰略有效，有三個方面必須做到：

選擇決策者的機制要到位；

議事規則要完善；

決策者掌握信息要全面，別看單向正信息，要看部分反信息，更有利於決策。

在決策的內容上面：

戰略定位由過去為人民服務逐漸轉變成為目標群體服務，掙到該掙到的錢，高附加值的錢是需要掙到的。核心能力實現組織績效提高。

那麽部門績效提高靠的是什麽？人崗匹配策略，即合適的人放在合適的位置上。

人崗匹配都包括哪些？

我總結起來有三個匹配：第一是角色認知匹配；第二是任職資格匹配；第三是崗位素質匹配。具備三個匹配才能實現人崗匹配。 

角色認知匹配也就是崗位所定位的角色和你自己認知的角色要匹配，就像前面舉例說的總經理和董事長之間的關系，我認知你是營銷副總裁，你卻把自己當成總經理，第一步角色認知，雙方認知要統一。

第二是任職資格，崗位所需要的任職資格條件和你這個人的任職資格條件是否一致，一致才會有效。

第三是崗位所需要的素質特征和你這個人的素質特征是否一致，這三個一致才是人崗匹配的關鍵所在。

這里面我簡單講這幾個觀點給大家分享。

首先角色影響行為，行為影響收益。我是什麽角色？老師角色，今天上課的同學是學生角色。角色不同，要求不同。

大家一定要記住，你在公司的工作表現好壞，不是對你評價的關鍵，而是角色與你匹配的關鍵。也就是說你做錯一件事，由於角色對了，會得到好的評價，你做好一件事，因為角色不對，會得到一個不好的評價，這是肯定出現的，而且這是正常的。

一個人對另一個人的評價不是對錯，而是角色。你今天是一個員工，加班努力工作，一定得到表揚，幹不幹好都得到表揚。

但你是領導，今天加班就沒表揚，因為你角色帶來的，領導加班就是必須，員工加班就有表揚，這是角色對你賦予的所在。

那麽管理者都有哪些角色需要履行？

我總結有這麽幾個點：高層是隱患排除者，中層是具體解決問題者，基層是解決方案提出者。高層的價值是預防問題再次發生。中層的價值是分析問題、解決問題。    

過去我們的高層是解決問題者，中層是執行者，基層是聽口令者，為了匹配角色，我們需要轉化角色，高層要向職業化轉化。

過去你可能是天天解決現在的問題，而現在你要關心未來可能發生的事情，給予前瞻性的事件安排，這叫隱患排除者，而不是天天解決現在的問題，這是我們說的第一個道理。

第二個，過去中層是執行者。

比如說，某人事經理報告領導，不好了，我們公司的骨幹老張辭職了，因為您在海外出差，我給您說一聲。領導說趕緊招聘，是，在哪招？是，記下來。這叫執行者，不合格。

現在中層是問題解決者，情境是：

人事經理給領導打電話，領導，不好了，公司骨幹老王辭職了，提前告訴你，同時我已經安排人事部做了一切招聘準備，現在有6位後備人選可以上崗，其中兩人我已經安排面試，面試結果還不錯，等您回來確認即可上崗。

同時，因為目前還在招聘過程中，候選人還不能馬上上崗，所以那個即將退休的老馬，我建議可以給他一筆臨時基金，讓他把事情做完，我跟他談了，他都同意。

領導說，就按此辦。

這叫解決問題，而不是暴露問題。但是我看到的很多中層就是反映問題，不解決。

而基層就是聽口令，“向左轉、向右轉，齊步走”，下個動作不知道。基層員工不會主動提出解決方案，有什麽辦法可以解決這個問題呢？

中層要主動問一問，領導幹部跟員工打交道的時候，多問一句。報告領導，大事不好，客戶投訴了。你千萬別說怎麽解決，多問一句，你有什麽好想法？對方說出來了，就說非常好，按照你的意見辦。

這就叫由暴露問題，反映問題，逐漸變成了提出解決方案，但員工不會主動提出，你多問一句，你有什麽好建議？征求對方意見，是對對方的一種承認。

有個理論是甩猴子，猴子如果沒有甩出去，領導每天會有很多煩惱，每個煩惱都是一個猴子。管理是委托他人完成任務的一門藝術，一上班就叫大家：

老張解決一下投訴，一個猴子甩出去；老劉解決一下客戶投訴，一個猴子甩出去；老陳解決一下新員工培訓，一個猴子甩出去了……這叫甩猴子。

甩完猴子，不到半小時，員工跑過來，報告領導，猴子死了。怎麽可能？猴子跳肩上了。10分鐘之前，猴子甩出去，20分鐘之後，猴子回到原肩膀上，這叫甩猴子，猴子沒有甩出去，所以領導一定記住，猴子是別人的，千萬別借。

如果別人說怎麽辦，領導就多問，你有什麽好想法？否則你會累死在路上。

以後別人問你，報告領導，大樓著火了怎麽辦？你千萬別回答，要說你有什麽好建議？千萬別說救火。他會馬上問怎麽救？猴子給你踢回來了。你說打110，他說打不通，又給你甩回來了。所以你一定要問，你有什麽好建議？

他可能會回答說我建議先打110，但是我剛打了沒打通，建議先打119。第二，由於火勢太大，領導先撤離，避免被火熏傷。第三，共產黨要留下來，和我一塊滅火。領導說非常好，按你的意見辦，完成任務。

所以領導兩句話說的最多，第一句，你有什麽好想法？第二句，按你意見辦。大家可以記下這兩句話。

有一個例子是這樣的，曾經有一個男的，看見一個蠶在破蠶繭，他出於好心將這蠶繭剪了幾個洞，然後蠶就從里面輕松爬出來，他希望自己變成一個美麗的蝴蝶，但是事實上這個蝴蝶永遠都飛不起來了。

為什麽？因為他幫了別人。

雖然他心存善念，但是他的好意卻恰恰限制了別人成長，所以你要學會讓別人成長，而成長的契機就是遇到問題。當問題出現的時候，千萬別說答案，多問一句，“你有什麽好想法？”千萬別自己動手。

二、任職資格匹配

任職資格歸納起來，有五維法、三維法、四維法。常見有四個主要維度：

第一個維度是知識維度，任職資格所需要的知識；

第二，經驗維度，所需要的經驗；

第三，技能；

第四，崗位的成果。 

1.知識的結構

知識分成兩類，一種知識是知識的廣度，一種知識是知識的深度。

隨著職位越來越高，我們重在知識的深度，還是重在知識的廣度？

大家都知道，一定是重在廣度，職位越來越高，是廣度越來越高。所以當你知識的廣度越全的時候，也就是知識結構明確了。

當你知識結構明確的時候，員工就有學習方向，這個學習過程叫學習地圖，也是企業大學非上課時間學習的重點方向，叫學習地圖法。

什麽是學習地圖？我們要把知識結構明確。

比如大家聽了趙老師的課，就問趙老師除了懂人力資源知識，還懂什麽知識？有人說趙老師可能還懂歷史知識，還懂財務知識，還可能懂物流知識。

所以我們給後輩的老師講課的時候，要把這份工作做好，除了懂人力資源知識，還得懂非人力資源的幾項知識，這叫知識的結構。

我們招人的時候也經常這麽寫，比如說計算機的主管，我們招聘的是計算機專業，本科以上學歷，同行工作三年以上，這些常見的招聘條件遠遠不夠的。

要把計算機主管做好，除了必須懂計算機知識，還得懂物流知識、懂ERP（企業資源計劃）知識、懂財務知識，才能把工作做好，這叫知識的結構。

所以當知識結構越明確的時候，工作就好開展。

2.經驗：隱性知識

第二是經驗，也叫隱性知識。

比如說我們經常坐船都知道，真正開船的不是船長，而是大副，大副在那兒認真地開船，船長坐在後艙喝著可樂，抽著香煙。

人家說如果船長沒活幹，是不是把船長的崗位取消？不能取消。船長看起來平常沒事，但關鍵時刻有事，什麽時候？大風大浪來的時候，晚上靠岸的時候，晚上遇到暗礁的時候，船長就出現了。

一個大浪過來，船長喊左滿舵，一會喊右滿舵，全船得救了。

大副就喊，船長，同樣是浪高20米，一會左滿舵，一會右滿舵，為什麽這麽喊？船長說我也說不出來，但我總感覺這是對的。這就是經驗，這是隱性的地方，長期實踐總結的東西。

 

3.技能

第三是技能。人的技能有很多，鑒於大家每個人對崗位的情況理解不同，我把人的技能的幾個點分享給大家。

凡是解決事的矛盾中居決策崗位的這些人，他需要的第一能力叫創新能力。高富帥、富帥高，區別是第一指標，所以我講的第一指標叫創新能力。

如果對事執行需要的是“專業經驗+發現隱患並排除”的能力。如果這個崗位是對人打交道，他需要的過程中，如果是居於決策者的角色，他需要的是資源整合能力。

如果這個人是對人打交道，執行，他需要的是EQ情商+親和力，人有IQ、EQ，EQ這幾個層面，其中EQ情商+親和力是對人。

那我們分析一個崗位，比如說辦公室主任，大家說是對人為主，還是對事為主？應該是對人。決策為主，還是執行為主？執行為主。所以他需要的是EQ情商+親和力。這個人EQ高，再加上親和力強，當辦公室主任沒什麽問題。

國有企業有個崗位是黨委辦公室的主任，對人為主還是對事為主？一定是對人，因為他做思想意識工作。決策為主還是執行為主？一定是執行為主。所以他需要的是EQ情商+親和力。

什麽意思？黨辦主任和辦公室主任所需要的素質能力特征是一樣的，換句話說，黨辦主任調到辦公室當主任不會出問題，辦公室主任調到黨辦主任也能基本上任。

但是假設我們財務部的崗位，財務對人為主還是對事為主？對事。決策為主還是執行？執行。所以他需要的是專業經驗+隱患發現能力。

那麽假設有一個企業的領導問，趙老師，假設我現在身邊的辦公室主任，他想到財務當經理，我說他條件不行，他說我考了什麽會計證，你看給不給他個機會？辦公室主任考了會計證，可不可以當財務經理？肯定不行。

因為辦公室主任考了會計證，只具備了財務知識，但缺少財務的專業經驗，更不具備隱患發現排除能力，所以他是不能上任的。財務經理可不可以到辦公室當主任？也不一定。

只有一半可以，一半不行。哪些人肯定不行？EQ不高的人，肯定不行。

EQ叫情商。人有好幾個Q，IQ、EQ、AQ、WQ。IQ代表智商，EQ代表情商，AQ代表應急情商，WQ代表誌向商。

IQ代表智商，主要測的是反應速度。EQ代表情商，主要測的是自控力。AQ代表應急情商，主要測的是關鍵時刻該出手就出手的能力。WQ代表誌向商，主要測的是誌向和目標感。

4.工作成果

這個成果指的是這級幹部承諾的成果，這個成果至少在兩個方面用，一是用在他的職業要求上，二是可以寫入勞動合同。很多崗位沒有設置這些要求，所以經常會出現員工鉆空子。那什麽是成果呢？

舉個例子，我曾經應邀給一家單位做咨詢項目，當時環境效益不好，所以企業請我們做的是定崗定編，大家知道定崗定編都是減人，人不能簡單減，有些還要合崗，合崗之後就帶來了責任增加，責任增加會帶來收入改變，所以要定崗、定編、定薪。

一般人力資源工作有：

兩定法，定崗、定編法；

三定法，定崗、定編、定薪法；

四定法，定崗、定編、定薪、定責法；

五定法，定崗、定編、定薪、定責、定員法。

三、素質冰山模型

除了任職資格，還有一個是素質。每個人對素質的理解有偏差。素質指的是人們在無壓力、無約束下的一系列行為反映與習慣。

比如說今天同學們來到北京這個地方培訓，出門怎麽辦？小姑娘在網上回帖樓下滴滴打車，老趙開滴滴特別好，叫他的滴滴吧！下一個說老趙開車真穩健，底下是贊贊贊。

這時候又有個人回帖，他說你們不認識老趙，我跟老趙都20年的老朋友了，其實老趙開車不穩健，平常車上沒乘客的時候，他開車左躥、右躥，上竄下跳，非常毛躁。

那在100個的評價中99個說老趙穩健，只有一個人說毛躁，哪個是真實的素質？毛躁。

因為素質的定義是人們在無壓力、無約束下的一系列行為反映與習慣。車上有乘客，代表有壓力。所以我們怎麽測評人的素質？無壓力、無約束、領導不在時的真實表現才是素質。

領導在的時候的表現根本不是素質，那是裝樣子的東西，領導不在的時候看不看書，領導不在的時候認不認真，領導不在的時候是不是學習，領導不在的時候對人態度怎麽樣，這是真實素質。

所以中國古代皇帝看人最好的辦法是微服私訪法。幹部測評最好的方法是無領導小組法就是這個原因。

1.無領導小組測評

無領導小組法不測評幹部的能力，而是測評他的潛在素質，是測評無壓力、無約束情況下的態度和表現。

無領導小組怎麽測？

無領導小組一般是16到17個人，比如這次測評的題目是最近公司效益不好，準備裁員50%，各單位分別代表各自角色，你是生產經理、物流經理、采購經理，公司準備裁員50%。

各單位自己商量如何裁員，如果商量不出來，每單位裁50%，如果這些人坐那兒一聲不吭，20分鐘，這批人沒有人適合當幹部的。

如果這20分鐘中有人主動說，來來來，選組長，說這句話的人加50，當上組長才給30。為什麽？來來來，選組長這個反映出領導幹部素質，看到問題主動解決的意識，這就是領導的素質，而不是我讓你當組長。

當上組長是資源、機會、長相、年齡決定的，但是“來來來，選組長”這句話，是他的真實素質，因為他看到問題，能主動啟發、主動解決，而不是等待解決，這就是真實的領導素質，看到問題的特點。

無領導小組是沒有領導的，我們6個攝像頭盯著6個幹部，過程中就會發現有人發言的時候是積極熱情的，把大家的意見收集起來。

有人總是和別人對著幹，別人說他一句話，他給人穿小鞋，這是真實素質，這些測評完了以後，測評報告是非常全面的。

最後讓大家發言，發言的時候，比如說我認為應該這麽幹，有人說我反對，看當事人對反對者的態度，通過這個可以看出你對不合格員工的素質特征。

2.素質冰山模型

那麽素質都包括哪些內容？歸納起來，用麥克利蘭的素質冰山模型，大概包括四個層面：

第一層是行為結果層；

第二層是技能態度層；

第三層是個性特征層；

第四層是內在動機價值觀層。

我們識別人，就識別素質的這幾個層面。前兩層前面都已經介紹了，現在講講性格和內在動機價值觀層。

（1）性格

說起性格，我簡單舉個例子來說明什麽是性格？性格指的是人們與眾不同，持久穩定的行為特征。

性格也叫品性，上海話叫腔調，也叫特征、特性。性格在研究中有很多種提法，性格的叫法千奇百怪。我們現在聽到的很多性格之所以複雜，是因為分解維度比較複雜。

就像我們說人一樣，如果你分的維度好，可以分成兩個維度，按照性別分，男性、女性就夠了。

如果按照年齡分，老中青三個維度。如果你按照工作性質分，有幾十個維度，360行，行行維度不同。

所以性格有多種分法，有按照生活機理分、有待人接物角度分，有為人處事角度分，有思考方式角度分，分法多種多樣。我們經常聽到九型人格，其實是待人接物角度的分解維度。

那麽歸納起來有5個性格維度是比較關鍵的，戈登伯格先生的“大五人格論”里描述了五個維度：

第一個是宜人性，第二個是開放性，第三個是外向性，第四個是情緒穩定性，第五個是責任感。

第一條，宜人性，橫著再寫一個宜事性。什麽意思？這人喜歡跟人打交道，還是喜歡跟事打交道。有的人喜歡跟人打交道，有的人喜歡跟事打交道，宜人和宜事。

還有一個叫外向性，反義詞就是內向性。開放性反義詞叫例行特質。情緒穩定性，就是緊張時是否出錯。還有責任感。

為了簡單記憶，我教個方法給大家記憶人的性格特點。

橫坐標為X軸，縱坐標為Y軸，橫坐標左邊寫上“宜人性”，右邊寫上“宜事性”，上面寫上“外向性”，下面寫上“內向性”，這樣人的性格就分成了四個維度。

第一個維度即第一象限，宜事性，同時性格外向，這種人的特點是結果性格特征人。

還有一些人是第四象限，他正好在下面，橫坐標是宜事性，縱坐標是性格內向，這個人的特點是追求完美，完美性格特征人。

上面是結果性格特征人，下面是完美性格特征人。

什麽叫完美？你跟他說話的時候，他追求完美、追求細致。

什麽叫結果？你跟他匯報工作，廢話少說，直接說結果怎麽樣？這是結果型的人。

那麽喜歡與人打交道的人也有兩種，凡是性格外向的，是熱情性格特征人。還有一些人性格較為內向，同時關心人，追求和平。第一象限追求結果，下面是追求完美，左邊第一個追求熱情，左邊下面那個追求和平。

經過研究，追求結果的人比較喜歡黃顏色的衣服，我們把他叫做黃色性格特征人。追求完美的人比較喜歡藍顏色，藍色性格特征人。

還有一些人性格較為內向，也關心人，這種人是屬於追求綠色和平人，還有一些人關心人，同時性格外向，追求熱情，紅色性格特征人。

樂嘉有個非常重要的結論，這幾種顏色中，哪兩種顏色經常吵架？你可以看出來，紅色和藍色經常吵架。

結合這個顏色大家看看，我們身邊的崗位，做財務崗應該是什麽顏色最好？藍色最合適。做銷售崗什麽合適？紅色和黃色最合適。

工會主席是綠色最合適，辦公室主任是紅色最合適，審計經理是藍色最合適，人力資源經理是綠色少，藍色多。

那不同顏色的性格特征對我們管理者有什麽啟發作用呢？

比如說今天有黃色性格特征的同學，追求結果，安排工作的時候，我說小黃，今天課後有單位來拜訪，要用到會議室，麻煩你把會議室衛生收拾一下，黃色一般追求結果，我剛才介紹的時候，他回答問題是幹凈利落型，還是詳細詢問型？

黃色追求結果，一定是幹凈利落型，行，沒問題，就去了。

到了快下班的時候，我有點擔憂，我擔憂這個工作幹得怎麽樣？我到會議室一看，其他員工全跑光了，就小黃一個人在那兒打掃衛生，邊打掃，邊辛苦地流汗，挺不容易的。

我看了挺感動，對小黃說哪句話小黃會很開心，就願意把活幹完？“辛苦了”。記住，沒有任何用處，因為辛苦了是關心人，是紅色愛聽的話。

他是黃色，關心事，應該說“你真棒，地真幹凈”，他就愛聽。

所以大家以後記住，黃色應該說的是你真棒，地真幹凈。千萬別說你辛苦了，紅色說的是你辛苦了。

那如果今天有藍色的同學，他打掃這個衛生狀況，我們應該怎麽表揚藍色？小藍，你比別人打掃得幹凈多了，他就愛聽。你就記住這個特點，結合這個特點，以後對周邊人表揚的時候，你比誰誰好，他就愛聽。

綠色是追求和平，他喜歡的是關懷，所以歇會、歇會，別累著自己，他就愛聽。

所以以後這四句話記下來：

紅色說你辛苦了，黃色說你真棒，藍色說你比別人好，綠色說歇會、歇會，四種顏色。大家以後可以嘗試一下對身邊的同事，根據顏色來表揚。

針對不同的崗位，總結起來三句話：基層的核心素質要看責任心；中層要看進取心；高層要看事業心。

（2）內在動機   

當然還有一個指標叫內在動機。

我們先來說說雞蛋理論，雞蛋孵化21天之後，會孵出一個小雞，如果看這小雞半天孵不出來，替它把這殼打破，雞蛋里面的雞就死了。

所以這個殼就是人的一個壞習慣，這殼就是一個守舊思維，所以判斷人才最好的方法，就是看這個殼是怎麽打破的。

後來我把它總結了一句話，雞蛋因外因而破就是一盤菜，雞蛋因內因而破，就是個璀璨的生命。這個雞蛋就是你的壞習慣。

比如說我們看到這個員工平常經常遲到，突然這段時間不遲到了，我們應該高興嗎？

不是，要多問問他為什麽改變。如果公司規定遲到一次扣500，他不遲到了，說明他是因外因而破，永遠是個人數，不是人才。

3.價值觀

還有一個指標叫價值觀，什麽是價值觀？價值觀指的是對事物的本質看法。

對人生的看法稱之為人生觀，對世界的看法稱之為世界觀，對金錢的看法稱之為金錢觀，對婚姻的看法稱之為婚姻觀，價值觀演繹出對各種看法，所以形成不同的觀點。

股東之間，至少應該在兩觀上相似。一是金錢觀，二是發展觀。夫妻之間，至少在金錢觀、教育觀和孝敬觀上應該是一致的。那麽員工和企業之間，至少在工作觀上一致，也就是說對工作的看法應該相似。

在我研究中，員工的工作觀大概有五級：

第一級是為錢而幹，把錢放在第一位；

第二級是為領導幹，領導看見就幹，不職業；

第三級是為自己幹，幹活不為別人，為自己幹；

第四級是為組織幹；

第五級，最高境界是為社會幹。

前兩級都不職業，記住打一個叉，只能使用，不能培養，因為他價值觀把錢放在第一位，培養了，最後還會走。最高境界是為社會幹、為組織幹，這些人是可以培養的，這是我們識別人的方法，希望對大家有用。

在人力資源管理過程中，人力資源對盤活資源起著非常重要的作用，它最大的特點是附著在其他資源上實現上下變動，沒有人力資源就不會有太好的績效，同時也是環境帶來人員工資不斷上漲，你必須要研究人力資源。

戰略包括戰略定位、運營模式、核心優勢，這是我們短期實現績效的手段。希望我講解的這些框架對大家有幫助。

謝謝大家！

張一鳴用人心得：管理不能做“老好人”

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0821/164732.shtml

來源 | 紅杉匯（ID：Sequoiacap）

文丨洪杉

創業者提問創業者的問題總是尖銳的。因為每個人都想為自己正日夜頭疼的問題，從他人的回答中尋找到解決方案。

在最近的一次交流活動中，面對紅杉 Family 部分成員企業的創始人、CEO 們，張一鳴首先幽默地講述了他的創業經歷，在創立今日頭條前，他已經“體驗”過公司內部的各種角色：大公司員工、創業公司核心員工、公司合夥人、公司骨幹、公司 CEO……在他看來，正是這些經歷讓他對“創業”有了一次整體性認識，也為日後的公司管理積累了許多思考，而這直接影響到今日頭條的創立與發展。

“我們在早期動作很快，公司的管理也相對順利，基本沒有浪費什麽時間，”張一鳴說，“在找團隊的時候我也更清楚自己需要什麽樣的人。”

公司的一切問題都是人的問題，而“找人”、“用人”、“管人”等與“人”有關的話題也成為當天交流的關鍵詞。

搭建團隊時有哪些小竅門？怎麽判斷一個人是否是“真牛人”？怎樣建立一個高效的組織？怎樣在公司成長的過程中，應對隊伍龐大之後的管理挑戰……在場的紅杉 Family 成員企業創始人、CEO 們分享了各自的經驗與困惑，同時也沒有放過提問張一鳴的機會。張以今日頭條為例，介紹了今日頭條的“用人心法”。以下是「紅杉匯」整理的“隨堂筆記”。

#不執著於人才背景才能打破常規#

Q：今日頭條團隊有哪些特點，以及在團隊搭建時有怎樣的策略？

張一鳴：今日頭條的團隊很多元，他們來自不同行業和領域，有著各自的“拿手好戲”。而相對於專業和背景，我們更看重人本身的特質。舉例來說，我們的 HR 負責人曾經是早期投資領域的從業者，有人會問，為什麽他能勝任 HR 的工作？因為 HR 是要考察人性的，而作為一個投資人，他有很強的“看人”、“選人”的能力，看似“專業不對口”，但實際上卻十分匹配。

所以我也認為，只有不那麽執著於人才的“背景”，公司才有可能打破常規。

#發動集體智慧#

Q：今日頭條在人才管理方面有哪些特點？

張一鳴：我們提倡人才的“自驅”，發動集體的智慧。因為企業的價值在於分工和合作，而分工就是讓一個人盡可能把自己負責的工作做好。

#關註人才基本面#

Q：選擇人才時，如何考察人才自身的管理能力？

張一鳴：我更看重一個人的基本面，即人品、情商、胸懷、熱情，而管理能力其實是可以培養的。另外，在面試時我還會著重考察一個人的知識儲備和自學能力。我相信只要一個人的基本面是好的，管理能力也不會出什麽大問題。

#學習好公司的案例#

Q：你平常會讀哪些管理類書籍？

張一鳴：有兩類，第一類就是大公司案例，這也是我們公司內部都會關註的課題，那些世界上的好公司有哪些成功之處？我們的團隊需要去總結一下；另外一類是經典的管理學書籍，比如韋爾奇、德魯克等大師的作品，也值得反複品讀。

#不做“好人”#

Q：因公司快速發展而導致部分人才掉隊的情況應如何處理？

張一鳴：調整。要麽對人進行調崗，要麽在不得已的情況下只能讓他離職。而遇到這種情況我們會“攤開了說”，不要執著於遠近親疏、先來後到，要對事不對人。千萬不要做“好人”，拖得越久反而會對人產生更加負面的影響。

#以外部視角看公司#

Q：一鳴，你個人的時間是怎麽分配的？有多少精力集中在產品，又有多少精力集中在其他業務上？

張一鳴：其實我現在多數時候都在做一件事——從外部視角看公司。當我們看別的公司時，常常會看到許多問題，而站在內部時卻常常看不到自己公司的全貌，因此要“跳出來看自己”。

而對於產品我只看三樣東西：

▨ 數據；

▨ 產品體驗；

▨ 定期問一下用戶的使用反饋。

只要抓住這三點，我覺得就不會出現大的問題。對於具體的產品細節，我覺得作為 CEO 要明白一點：你不可能只花一點精力，就能比別人做的更好，這也需要依靠集體智慧、團隊協作。

其實，張一鳴在早前的許多場合都闡述過自己“Context，not Control”管理方法。他認為 Control 與 Context 的區別在於——

Control 相當於把 CEO 當成超級計算機，CEO 做戰略設計，提出戰略計劃，逐層分解之後執行；執行的過程中如果遇到情況，會再往上匯報，CEO 匯總信息，再次定出工作任務。這個過程中有審批、有流程，有很多的管理機制。

而 Context 意味著有更多的人參與決策，讓更多的想法自下往上湧現出來，而不是從上到下的戰略分解。這個過程中需要更多人基於上下文 Context 做出判斷，而不是根據指令來執行。

在他看來，單純的 Control 除了會帶來戰略上的問題，還會因為追求控制感而導致企業反應遲鈍。只有在以下三種情況出現時 Control 才能發揮積極作用：

▨ 遇到緊急情況或處理重點項目時；

▨ 處於創新業務和新部門成立早期時；

▨ 遇到人才職位不匹配的情況時。

而在一般情況下 Context 會具有明顯的優勢：

▨ 讓更多人參與決策，發揮集體智慧；

▨ 因為不需要層層匯總，所以可以更快速地執行工作；

▨ 讓更多的同事直接面向行業，會使得信息更充分，角度更多元；

▨ 提高員工參與感從而激發創造力；

▨ 容易產生規模效應。

願聞其詳？可參見紅杉匯之前推送的《張一鳴：如何應對公司變大之後的管理挑戰》一文。

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陳國環：CEO要大膽用人，越是駕馭不住的人，越要敢用（中）

來源: http://xueyuan.iheima.com/tutorcourse/2017/0818/164708.shtml

► 導語

7月30日，創業黑馬導師、前趕集網COO、前阿里高管陳國環在黑馬高管營課上分享了從打造阿里中供鐵軍到扭轉趕集命運的故事，同時現場拆解了管理之實戰邏輯，濃縮成為“打造高效鐵軍的九條軍令”。

8月14日，學霸君分享了九條軍令中的第一條軍令“團隊選擇”，今天繼續解讀2~6條軍令：鑄軍魂、搭骨架、建立信任、簡易、激情。

口述丨陳國環

整編丨陳雪嬌

 軍令二：鑄軍魂

一個沒有魂的軍隊是打不好勝仗的，所以鑄軍魂是第一步，而一個部隊的軍魂在於首任行政長官的思想。如果你是創業公司的CEO或聯合創始人，那麽團隊的魂就在你身上。你應該把思想提煉出來，成為魂的核心。

如何提煉呢？你要了解公司創業的初心是什麽。比如，馬雲的創業初心很簡單，他融合了這些文化：

1）“儒、釋、道”三大宗教。阿里的文化就是儒釋道貫通，馬雲知道他自己想要什麽，知道這個公司初心在哪里，要走向哪里。

你的公司也是一樣，你的初心是什麽？做這個事情對社會有什麽意義？為用戶解決什麽痛點？你打算以激情的方式走過去？還是以沈靜的方式走過去？雖然每個公司的道不同，但殊途同歸。

2）中國共產黨的文化。馬雲不光用儒釋道三教打通經脈，而且還把三大宗教與黨的文化融合，形成阿里巴巴獨特的江湖文化，體現出來就是獨孤九劍、六脈神劍。

 我剛去趕集的時候，團隊因屢次打敗仗而處於崩潰邊緣。後來，我利用被長期壓制的、被奴役的人民想反抗和超越的心理激發士氣，迅速做到了行業第一。

我是如何做的？當時我定下了三大目標：招聘第一，收入第一，增速第一。將這三個環節打出去，用KPI的方式把士氣激發出來。

 我為什麽這麽做？因為當我接受這樣的團隊時，只能回歸人性。長期被壓制的人反抗能力都極為強大，我只需找到正確的點把它激發出來。所以，我將這三個目標灌輸到整個團隊，讓整個公司圍繞這三個目標走，當時很多不願配合的部門也跟著協同起來。

軍隊打仗目標導向是第一的，十年的仗眼看就要輸掉，這時你唯一想的就是翻身。我點了一把火，找了一個正確的通道，讓他們絕地反擊，打得酣暢淋漓。因此，鑄軍魂就是使命（Mission）、願景（Vision）、價值觀（Values）。

 為什麽有些公司無法順利融資？因為這些公司5個管理人員能說出了5個不同的願景、使命，團隊不能高度一致，執行力非常差；為什麽當年趕集在短短一年內能輕松融資好幾輪？因為投資人和趕集高管團隊聊時發現所有人的理念、口徑高度一致，於是劈里啪啦地投了。

當然，我們不能為了融資而創業，而是真正想要創業才去創業，真正的創業要回歸本心，因興趣而將這件事當作終身事業而奮鬥，這樣的創業成功率才更高。

而趕集與阿里鑄造軍魂的方式並不相同：阿里是馬雲通過打通所有經脈，提煉出獨孤九劍和六脈神劍；而趕集則是激發人性最脆弱、也是最強的一面，我要超越，我要複仇。

軍令三：搭骨架——選將

選將有很多講究，有人說將是培養出來的，我並不認同，因為培養的前提是選擇。

 1.從招聘開始，而非從培養開始。

 阿里選將是從招聘開始。比如面試時，面試官會對這個人做大體判斷，如是否具備管理的潛質，未來會發展成什麽樣，然後在面試意見中寫備註。如果是良將，將被列為長期關註對象。

 因此，從招聘開始就要確定選哪些將，尤其是創業公司。來黑馬的同學公司規模可能是100-200人，這樣規模的創業公司應先去外面選將，等達到一定規模後，再談培養。

 2.用人的上中下原則。

 我對團隊有一個要求：每個人必須帶出3個人。第1個人走了，第2個人立馬可以接班，另外2人作為備選；如果第2個人突然生病了，第3個人可以接班。所以我們團隊人才梯隊是往下走的，越到外面，組織越豐滿。

 3.不拘一格降人才。

CEO要大膽用人，善於用人。一個公司只要CEO在，公司就不會死。所以用將時，不妨膽子大一點。如果覺得這個人可用就用，不要求全、求完美，否則下場常常是無人可用。

 比如：我2004年進入阿里巴巴時，有一個人非常“野”，他的特點是狠、猛、速度快，能出結果；缺點是路子野，不走常規路線，常讓人目瞪口呆。有人不太敢用這種人，但我後來發現他是帶團隊的一把好手，於是便用了他，還把他從阿里帶到趕集，他把一個很低水平的團隊帶到了全國前三。

 所以CEO要敢用人，越是駕馭不住的人，越要敢用。很多創始人用人時怕功高蓋主，但只有不拘一格降人才，公司才能成功。

軍令四：建立信任

當你選對了路、團隊，團隊靈魂統一，團隊骨架也已搭建完成，這時就應該搭建信任體系，讓骨架與骨架之間的連接更加順暢，更加令人放心。

 很多創業公司CEO與合夥人之間常懷有警戒之心，很難做到完全信任；後加入公司的管理者，建立信任會更難。但如果沒有信任作為基礎，想要建立一個十分強悍的團隊也不太可能。只有信任團隊，讓其自我產能、自我驅動，團隊才會非常高效。

若想團隊高效，應該如何做？

1.尊重人、關愛人。

每個人的人格都是平等的，如果CEO尊重下屬，“士為知己者死”，下屬就會覺得CEO對我不錯然後往前拼。其實這個世界因信任而簡單和強大，當團隊之間的信任建立起來後，就會無堅不摧，執行也會更簡單。

 當初，我是以聯合創始人的身份加入趕集的，這時我與CEO快速建立信任關系至關重要。因為兩人磨合起來難免擦槍走火，如果頂層沒有信任，下面就會亂成一鍋粥。我是如何跟老楊（創業黑馬學院註：楊浩湧）建立信任的呢？

1）劃清職責邊界。沒有信任就是因為沒有劃清邊界，所以我和老楊達成共識：技術、產品不是我的強項，老楊負責；運營是我的強項，我負責。

2）醜話當先。有什麽事先說清楚，只要他違反了原則就要提出來，“你違反了哦，當時我們說定了呀，你的建議我會聽，但決策還是我來做。”

3）做預算進程，交給CEO和董事會。如果董事會和高管通過就按預算走，不另外特批；如果額外需要，需單獨和董事會過一遍。另外，不要將100%的預算全部交給董事會，要有所保留，這樣你預算的進程才會完成。

4）從小目標切入，讓CEO完全信服自己的能力和模型。千萬別做太大，有的人一上來就做大事，結果越大越難掌控節奏和結局。你要在有感覺的細分領域切入，將事情一步步做成功。

 2.把握契機，深入溝通。

 我和老楊在一間辦公室辦公，他坐在桌子西邊，我坐在東邊，如此一來我們可以每天多次面對面交流，這也讓我們快速在短時間內建立了信任。不過也帶來了諸多不便，許多事都要在CEO眼皮子底下進行，打個盹他都能看見。但若想建立信任，你就應有所取舍。

曾經，在趕集融資過程中，我報了3個目標：一開始是10億，後來調到12億，後又調到15億，最後也達成了目標。為什麽我在趕集仗打得這麽快？因為我和老楊建立了信任，整個運營體系我說了算，而且部門與部門之間的目標導向一致，全部協同，因此整個公司重拳出擊，十分高效。

 不過，在建立信任的過程中需要花些心思。每個人都有義務去建立信任，而不是讓CEO天然的信任你，90%以上的CEO要靠你去建立信任。

舉個例子，我在阿里時曾被調到一個新部門，當時的領導不太了解我，認為我風格強悍，我們之間產生了隔閡。為了獲得她的信任，我一有空就坐在她辦公室嘮嗑、談業務，慢慢地沖掉了我們之間的障礙，讓我們之間建立了信任。

軍令五：簡易

 1.戰略清晰。

 對一家公司來說，清晰簡單的戰略至關重要，許多成功的公司都很聚焦，比如百度的搜索，阿里的電商，騰訊的遊戲，聯想的電腦等。

為什麽趕集以前做得不太好？因為它的戰略傳導不清晰。“租房子、找工作、找房子，趕集咯”這句Slogan並不能讓人們知道這家公司的核心業務是什麽，戰略不清晰，就很難傳導給員工；員工不知道該做什麽，就不能聚焦出擊自己的能量。

 2.決策流程清晰。

 趕集打不過58是因為趕集決策流程太複雜。比如，以前趕集的銷售促銷費用需要一級一級批，整個流程批下來至少需要一周，但一周時間可能仗都打完了。所以，我們後來直接簡化流程，下放權限。如此一來，原先需要一周的決策現在幾分鐘就可以搞定。

 後來趕集為了摧毀58定義的“神奇日”，決定搞個“哭吧行動”，即在5月6日、7日開展大規模促銷搶客行動，只要購買10萬以上的客戶直接獎勵一臺ipad。5月5日晚9點，我們發送了審批郵件，第二天早上就傳達給了銷售，中午ipad就已到位，晚上大家就可以簽單子領ipad，十分高效。

 就這樣，58那年的“神奇日”變得不再神奇，業績只有趕集的一半，因為兩天時間我們就把客戶搶光了！所以說，短的決策流程才能打好仗。

 可能有人認為決策流程長是財務的事，抱怨財務，其實不是。因為財務的職責就是節省成本，把錢看緊。但財務可能不懂其中的戰略意義，這就需要跟財務磨合。比如，我在趕集差不多一周三次主動到CFO辦公室討論財務問題，在我猛烈溝通下，CFO跟我的關系很好，有什麽事會第一時間打電話給我。

 所以，公司出現任何問題都是你的問題，你代表下面那幾千名或者幾百名員工，有責任把問題解決掉，而不是等著別人幫你解決。

3.團隊溝通簡易。

 我經常與下屬溝通，而且我不喜歡坐辦公室，喜歡串門，屬於“走動式管理”，把下級變成了我的老板。我所有的直線下屬都是我的老板，我服務於他們，這樣我的團隊才能保持流暢的溝通。所以，下屬一旦有什麽風吹草動，我都能第一時間了解到。

除此之外，也要多組織跨部門的溝通交流，溝通得多了事情就比較好解決。我這樣做的核心目的是為了讓事情更簡單，因為越簡單的東西越能打透，越複雜的東西越難形成合力。

 軍令六：激情

每個人做事情久了都會疲，所以激發每個人的激情是管理者的重要課程之一。有激情的前提是土壤要好，土壤就是你的理念、方向，只有健康的土壤才能讓激情的種子生根發芽。

 1.給員工成長空間。

 阿里巴巴現今人員只有3.5萬，但阿里巴巴的工號已經排到快13萬人，流傳到社會上的已經有8.5萬-9萬人了。馬雲就是開放型心態，他希望優秀的人離開阿里，從而創造一個獨立自主的社會，他的胸懷是很偉大的。

不要以為給員工很多錢就行了，每個人去一家公司都不可能一輩子在這個公司，也不會一輩子只做個管理層，他們或許也想自己創業，也想做出更大的成就。所以，成長空間是保持員工源動力的重點，管理者要鼓勵員工超越你，這樣他在公司才能擁有持續的激情。

 所以，管理者平時走訪員工時，不要每天只問他做了多少業績，而是要多關心他的成長與收獲，問的問題要傾向員工內心所想。

 比如：這段時間有什麽困難？成長怎麽樣？學到了什麽？跟前段時間相比感覺如何？員工聽完這些問題後，內心就會湧出一股暖流，鼻涕一把眼淚一把地感激老板，然後你就可以順帶著說，這個指標還沒有完成，然後他自己就會說出原因，需要什麽幫助，還需在哪些方面努力等等。

 2.建立股權激勵體系。

 阿里巴巴為什麽會這麽強悍？我認為有幾點原因：

• 關註員工成長和文化；

• 推行以公司目標為導向的股權激勵計劃；

• 制度對所有人公開。

因此，阿里巴巴讓所有員工都享受到公司成長帶來的收益。

前一段時間，我聽徐小平在黑馬的演講——“士為‘自己’者死”（學霸君註：徐小平在黑馬營13期結業模塊演講主題）中提到，很多員工沒有股權，他拿的是工資和提成，所以沒有對公司進行長期效忠的準備。

 因此，員工供職於一家公司，他需要3樣東西：個人成長、現金流、未來的財富（即股權）。像創業黑馬上市，合夥人就可以得到股權（財富）。因為你不能讓他只掙現在的錢，還要用利益把他的未來綁在一起，否則員工是不會為你賣命的。

 3.用人性PK對賭管理。

做管理、帶團隊要懂人性，但人性天生就有競爭意識，管理者要把這種競爭意識發揮到極致，塑造日常的流程和管理規範。比如，團隊與團隊之間的PK機制、激勵機制，或者對賭機制。

 2007年阿里巴巴為了沖上市對業績要求特別高，我就做了一個“大轉盤計劃”。每個人報目標然後下註，以四周為節點，如果周任務未完成就要再往里面壓註，最後整個錢多到100多萬，贏者會分這100多萬的錢，當時非常瘋狂。

後來公司總部知道了，說你們把賭博的遊戲帶到了營銷體系中。但後來也不了了之，因為大家都知道——賭性是人性內心深處的東西。我無非是把人性當中的賭性發揮到了極致。因此大家都不服輸，都願意扔籌碼，當籌碼越來越多的時候，人性就被激發到了極致。

 我到趕集後也做了兩件事：推行全員股權激勵計劃，把股權拿出來幾千萬股；設定目標導向的股權激勵機制，大家憑本事拿股份，所以我們的業績直線上升。

 把這兩點做透，整個團隊就被帶動起來，而且每個月都比上個月銷售額高，平常大家認為的銷售淡季（創業黑馬學院註：每年的2月份、5月份、10月份）照樣旺，旺季則更加旺。

 所以，時間是公平的，管理的關鍵就是如何把人性的潛能發揮到極限，讓他自己完成目標。

明天，學霸君將繼續與你分享打造高效鐵軍的九條軍令「下篇」，為您介紹最後三條軍令，歡迎持續關註~ 

*本文來自陳國環在創業黑馬學院·黑馬高管營課上分享，陳雪嬌整理，轉載請在後臺（ID：heima_ying）留言，未經授權轉載必究。

 

中紀委數港澳辦6宗罪　領導不強　用人不當

1 : GS(14)@2016-10-16 07:43:48

■王光亞稱接受巡查組意見，會嚴肅認真地進行整改。資料圖片



【本報訊】距離明年3月行政長官選舉不足半年，中紀委昨公佈中央巡視組對港澳辦的巡視結果，力數港澳辦存在「6大問題」，包括「黨的領導不夠堅強有力、貫徹中央決策不紮實」、「執行幹部選拔任用程序不夠嚴格，選人用人工作滿意度較低」等。由於港澳辦涉及港澳事務，有學者認為巡視組批評不尋常，或影響特首梁振英連任機會。有內地學者坦承，巡視組評語用詞嚴厲，對港澳辦構成壓力。記者：陳永階



中紀委官網顯示，前日中央第八巡視組向港澳辦講述巡視情況。組長寧延令在通報中力數港澳辦存在的問題，大致有6大項，包括「黨的領導不夠堅強有力，貫徹中央有關決策部署不夠紮實」；「執行幹部選拔任用程序不夠嚴格，選人用人工作滿意度較低」等。寧同時表示還收到一些領導的問題線索，已按規定轉交中紀委、中組部處理。中央巡視組給港澳辦所列6宗罪，全國港澳法研究中心執行主任李曉兵昨回應《蘋果》查詢指，巡視組評價符合內地政治生態和現實，研判時應避免簡單歸類和對號入座。他認為港澳辦被指「黨領導不夠堅強、貫徹中央決策不夠紮實」，應是針對過去很長時間存在的問題，「特別是香港近年出現重大政治和社會危機，實際與港澳辦工作不力有關，歸根結柢是黨的工作軟弱」。



■王光亞本月11日陪同國務院總理李克強訪問澳門，並與澳門特首崔世安等人在大三巴合照。

王光亞：誠懇接受意見

有不願具名的內地學者對本報指，港澳辦被指「選人用人」不當，最明顯是港澳辦前主任廖暉推薦的前特首曾蔭權涉貪，不但令特區政府丟臉，也令北京當局被抹黑，曾蔭權問題雖無關現任港澳辦領導責任，但反映港澳辦的舉薦制度有問題，不排除北京要追究責任。至於巡視組指港澳辦「領導辦公室超標」，李曉兵認為這確實是問題，「中央已三番四次強調，港澳辦依然如故，不應該」。報告又指巡視組查獲一些領導的問題，已報中紀委、中組部處理，分析認為，按中紀委中組部管理權限，這些「問題領導」應指港澳辦現任4位高官，包括主任兼黨組書記王光亞、副主任周波、紀檢書記李秋芳、副主任馮巍。李曉兵笑言，巡視只是發現線索，落實到人仍需職能部門去查。李說：「這次中央巡視組對港澳辦的評語，用詞確實比較嚴厲，相信港澳辦領導們很緊張。」據透露，王光亞在會上表示誠懇接受巡視組意見，「嚴肅認真地進行整改，推動港澳工作創新發展，把巡視成果落實到推進一國兩制事業，開創港澳工作新局面」。



涂謹申：難猜測對港影響

本港時事評論員林和立認為，巡視組指港澳辦「選人用人」不當，此語極不尋常，可能影響行政長官梁振英連任機會，同時反映即使下屆換特首，中央對港政策可能會漸趨嚴謹。李曉兵則認為，港澳辦雖有向中央推舉特首和高官職責，但中央考慮人選時會綜合很多部門及智庫的意見，不會聽一家之言。香港政界普遍認為，難以猜測報告對香港有多大影響。建制派立法會議員謝偉俊稱，不清楚文章內容所指是那方面具體問題，但認為有則改之，無則加勉，中央要求崇尚廉潔，檢討人事政策都是好事。民主黨議員涂謹申亦指，難以估計中紀委文件，對香港產生甚麼影響。理大應用社會科學系助理教授鍾劍華認為，難以評估是指港澳辦對港政策太軟弱，還是執行其他政策不力。




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20161016/19802535

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特朗普用人唯親　經驗專才拒受招攬新內閣　無外交國安專家

1 : GS(14)@2016-11-11 08:07:15

【特朗普當選】共和黨的特朗普當選美國總統後，隨即埋首組織內閣和新政府。消息指他極重視忠誠，主要職位都屬意由忠心功臣出任，但由於數百人才曾公開批評特朗普或拒絕為他工作，令外交國家安全團隊出現嚴重短板。特朗普前天當選翌日，沒有公開露面，而是在紐約特朗普大樓展開組織新政府工作。他和家人大選前集中競選，在選情不利時令競選人員不要分身在準備就任方面，現在要追上進度，在明年1月20日就職這72日內，提名數百人出任重要部門的高級職位，當中最急需先找重要國家安全職位人選。



■特朗普（左）到白宮和奧巴馬（右）磋商權力交接。美聯社

國務卿屬意眾院前議長

特朗普競選時很多共和黨高層都跟他保持距離，路透社引述消息，指主要職位都會留給不離不棄的功臣，其中國務卿屬意由眾議院前議長金里奇出任，另一選擇是參議院外交關係委員會主席科克（Bob Corker）。紐約前市長朱利亞尼或將出任司法部長，阿拉巴馬州參議員塞申斯或任國防部長，國防情報局前局長弗林（Michael Flynn）或任國家安全顧問，眾議院情報委員會前主席羅杰斯（Mike Rogers）或任中央情報局局長，初選退選後支持他的黑人名醫卡森（Ben Carson）或任教育部長。共和黨全國委員會主席普利巴斯，在特朗普爆下流錄音醜聞觸發黨友割席後仍力撐他，料會獲委任白宮幕僚長一職，其副手斯派塞（Sean Spicer）可能出任白宮發言人，競選財務主任、高盛前銀行家姆欽或任財長。



■有藝術家構思出白宮在特朗普管治下，可能出現的淫亂場景。

特被指不宜當三軍統帥

這些要職雖已有眉目，但要找夠人出任外交國安副部長和以下負責實務官員，出現嚴重問題。多名新舊官員指有數百有經驗的共和黨國安專家，堅持特朗普不適合當三軍統帥，拒受招攬，令特朗普團隊想找20人空降國土安全部負責交接工作也有困難，新政府部長以下官員很可能由二線欠經驗人士出任。共和黨約有150名國安專家曾聯署公開信反特朗普，指他揚言恢復酷刑逼供，提出讓日韓擁核等立場不可接受，部份聯署人至今仍堅持不會為他工作，但部份說要看他在過渡期表現和提名高層人選，才決定是否加入新政府。有線新聞網絡指特朗普過渡團隊對招攬目標進行「忠誠測試」，連在社交網站曾公開批評他的人都會篩走。奧巴馬邀請特朗普昨到白宮橢圓形辦公室商討交接事宜。特朗普交接團隊以他的競選口號「讓美國再次強大」作網站域名greatagain.gov。奧巴馬所用總統Twitter賬戶@POTUS亦將交給特朗普。路透社/法新社/美聯社



緊貼選情　即睇【美國大選】專頁：
http://hk.apple.nextmedia.com/uselection2016




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20161111/19830258

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疑用人腳當熊掌意大利中餐館受查

1 : GS(14)@2017-01-17 01:55:16

英國多份傳媒報道，意大利一間中餐館，懷疑用人類腳掌殘肢充當熊掌供人客食用，報道引起極大迴響，數以千計英國網民議論紛紛，至少4萬人轉載有關報道。但有網民質疑事件的可信性。英國《每日郵報》和《每日鏡報》的報道指，該間位於北部城市帕多瓦的餐館，一名侍應日前在廚房中發現疑似人類腳掌的殘肢，拍照上傳社交網站，言之鑿鑿指餐館以人肉入饌。報道指，有社交網用戶見到照片後報警，警方及食物標準部門人員登門搜查，發現餐館儲存24.9公斤來歷不明肉類和魚類，又找到不少過期青蛙腿肉和蟹肉，而雪櫃、焗爐和地板均佈滿灰塵和油脂。關於該對問題熊掌，警方諮詢法證專家意見後，指該對並非熊掌，有可能是人類腳掌，但要進一步化驗核實。有網民指報道多引述侍應的說法，又指這是由一名「社交網用戶」報警，質疑報道的可信性。英國《每日郵報》／《每日鏡報》




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20170116/19898731

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【百日維新】委任官員醜聞纏身特朗普用人唯親

1 : GS(14)@2017-04-30 15:20:55

「You are fired！」是美國總統特朗普的口頭蟬，他在上台後不足一個月就「怒炒」國安顧問弗林，可謂貫徹他的名句。特朗普人事任命惹出不少爭議，例如教育部長對教育議題毫無認識，弗林上任後更被揭發與俄羅斯關係千絲萬縷，期間更涉誤導副總統彭斯，特朗普初時力撐，後來轉軚說：「我解僱弗林，因為他誤導了彭斯。」不過，特朗普一直對自己用人唯親毫不避諱，「第一千金」伊萬卡一度在沒有任何官職的身份下、出入白宮和參與官方活動，甚至與外國元首平起平坐，直至近期才正式進駐白宮做總統助理，加上他重用女婿庫什納，彷彿用管理家族生意的手法管理白宮。言論一向惹火的特朗普更四處撩起火頭，他公開與主流傳媒掀罵戰，大罵美國有線新聞網絡（CNN）及《紐約時報》報道「假新聞」，與傳媒關係跌至冰點。他又斥前總統奧巴馬竊聽，卻沒有提出任何證據。《蘋果》資料室




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20170430/20006758

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