我們該不該替企業設置「人力淘汰線」？即淘汰績效最差的員工。 奇異（GE）前執行長威爾許（Jack Welch）提出企業的「活力曲線」（vitality curve），認為員工能力定為鐘形分配，透過強制分配（Forced distribution）辨別員工能力，給予績效最好者超額報酬，績效墊底者將面臨淘汰命運，威爾許在任二十年間奇異市值由約一百四十億美元，成長為四千五百多億美元市值的企業。 這套制度廣為企業引用，如《財星》（Fortune）雜誌全球五百大公司3M、花旗銀行和惠普（HP）等都採用活力曲線，去做人才篩檢。 根據美國人力資源協會《HR magazine》調查，在《財星》雜誌一千大企業中，有超過三○％採取強迫分配的人才鑑定方式。然而，此執行太鬆，避免不了吃大鍋飯的弊病；太嚴格，會造成企業內部惡性競爭、互扯後腿，反倒拖累業績。現任奇異執行長伊梅特（Jeffrey R. Immelt ）上任後，奇異活力曲線的想法也做了調整，現行制度並無強制設立人力淘汰線。 台灣企業普遍的狀況是，執行此制度三年後就面臨「無可淘汰」的狀況，是否該繼續執行下去？標準評鑑人才的標準能否與時俱進？ 我們邀請奇異台灣執行長暨大中華區副總裁許朱勝與政大商學院IMBA專任教授李瑞華對談，一探其背後策略邏輯。 政大商學院IMBA專任教授李瑞華（以下簡稱李）：活力曲線，就是透過強制分配找出個人績效的鐘形分配，這是企業必須要做的；不做，頂尖人才覺得努力與回饋不成正比而離職。但是做了，就得面對一定會有績效墊底者。台灣企業總覺得淘汰是個不好的方式，現在奇異還有在實施這套制度嗎？你們怎麼處理績效落後者？ 排名不是為了淘汰！目的是吸引好人才且適才任用 奇異台灣執行長暨大中華區副總裁許朱勝（以下簡稱許）：這套制度的目的，是希望營造一個fair environment（ 良善的環境）吸引最好的人才進來，讓他們互相競爭，更重要希望這樣的競爭是能夠互相激勵，對於公司有長遠的好處，而非互相敵視、不分享，這是最重要的用意。 有排名就有高低，企業當然都希望用最好的員工，但是我認為實際上，用人要用長處，雇主還是得協助員工降低他的缺點，如果因為有短絀就馬上淘汰，不是好的做法，對於績效落後者，如果缺點和短絀可以改善，我們會給他一些目標，到年底看他有沒達成才決定去留（編按：奇異的績效面談年中與年底各一次，部門主管會隨時與員工溝通）。 如果確認缺點大到不適合在這家公司，也沒有所謂的婦人之仁，讓他離開，找更適合自己的工作也許更好。 但我要強調，威爾許創立的活力曲線在奇異有些改變，過去有所謂的bottom10（編按：威爾許時代績效排名最後一○％為效率低落者可能面臨淘汰）的要求，但是現在已經沒有了。 從伊梅特之後我就沒有聽說過一定要強迫淘汰多少百分比的人，這個制度是個指導原則，大家心裡頭還是有一個鐘形分配在，只是沒有硬性規定一個數字，可能是一○％，或是五％、一％都有可能。 用另外一種角度來看，奇異發展至今，每個事業部可能落在不同企業成長曲線，有的業務在衰退期，有些在成長期，那如果你的業務是在成長期，業務特好的主管他會說，我的top人才比率不只有二○％，應該是四○％啊。 李：我過去在台積電推強制分配時講過，會做強制分配是個悲哀的決定，因為主管不肯去做（排名）才要硬性規定。如果有一天要取消這個僵化的制度，到時要大肆慶祝，表示我們的主管已經長大了，奇異可以取消，就是因為主管都內化了。 但是，我要問一個實際的問題，如果沒有強制的規定，假設同一個部門兩種極端主管，一位如比威爾許更嚴格者，認為效率低落者有一五％，一位是仁慈的好人，認為沒人效率低落，你們怎麼判定，他們有正確評估員工的能力？ 許：最好的主管，應該是能夠同時管理績效最好和欠佳的員工，如果他沒有辦法做到確實評量員工能力，他一定會被人資部評為能力不佳的主管，因為他沒有辦法管理一個事業部門，如果你跟他善意的溝通，他還是不改的話，這個主管等於讓自己的職業生涯面臨危機，傷害自己的業界聲譽。 HR（人資）都是事業部的partner（夥伴），就奇異來講我們有企業的HR，各部門也有個HR主管，在不同時候都會跟員工保持溝通，他有點像部隊的輔導長，如果直屬長官對你不好，你還有輔導長去聽你的聲音；再來，我們有每年員工意見調查也可反映，當然這是匿名，沒辦法針對個人輔導，但是可以看出一個意見趨勢。 指標不能一成不變！表現優劣得跟著企業需求改變 李：如你所說，奇異是多角化企業，每個部門的標準可不同，但時代也同時在變，這套強制分配制度有調整嗎？ 許：確實在改變，由威爾許到伊梅特時代已經有所差異。奇異過去在評鑑人才時有個九宮格區分方式，很多公司如IBM都有，通常它的縱軸是performance（表現），橫軸是potential（潛能），奇異的縱軸還是performance，但是已經在二○○八年後將橫軸調整成Value（價值）。 伊梅特訂下了五個growth value（成長價值），不光只是追求表現，還要看你有沒有以價值基準去達到目標。最右上角表現最好就是叫作role model（模範），最左下角的一塊叫作unsatisfactory（績效落後），（員工）落到這塊，下半年就得努力一點。 至於選定哪些價值，就是隨著時代與企業需求改變，威爾許時代的二十年（一九八一年至二○○一年）是工業社會發展到極致，他所談的這些價值基準，其實也是工業社會裡頭需要的價值基準；伊梅特上任後談的就是global growth，並且在二○○八年把這些價值納入人才評鑑的標準，更科學化、全面性的評估每個人的天賦（編按：五項價值為對外關注力、清晰洞察力、想像力與執行力、包容力以及專業）。 舉個例子說，五項價值裡有一項是clear thinking（清晰洞察力），因為他認為二○○八年金融海嘯後，很多時候，你面臨的環境都不是那麼清楚，所以你要有清晰洞察力，還要有imagination和courage，就是你要有足夠的想像力與執行的勇氣，都是因應時代變遷調整。 都找A咖不見得好！中間表現員工對組織有穩定力 李：以「價值」取代的「潛力」，兩者最大差異，過去以潛力評估人才時，最頭痛的問題是難以定義和評估，改以「價值」代表企業先定義出企業文化，再用企業文化代表的價值精神衡量員工表現，比過去更精準。另一種對於強制分配的思考是，如果企業都留下A player（最好的員工），其實競爭力最強，蘋果（Apple）創辦人賈伯斯（Steve Jobs）就是這樣的想法，他曾經說寧願花時間找頂尖員工，也不願意妥協於較次佳的人選，以奇異的名望更有機會這樣做吧？ 許：的確，蘋果公司裡面一堆高手都是史丹佛大學、柏克萊加州大學畢業的人，你說他們的聰明才智都低於賈伯斯嗎？也不一定吧！坦白說賈伯斯也不是多了不起的學校畢業，但是他的特長就是在於對liberal arts（人文藝術）的思考。 賈伯斯的liberal arts與讓消費者輕易上手的想法結合這些會執行工程人才，才能造就今天的蘋果。 企業當然希望都用最好的人才，但是全都用所謂的A player，真的對企業好嗎？我認為不一定。一家好的公司，每個人擁有不同的talent（天賦），中間表現的員工，可能並不是最先被拔擢的，但卻對組織具有穩定力量。 【延伸閱讀】台灣名師觀點為員工排名後，要能提升墊底者 這套制度目的是不讓員工有吃「大鍋飯」的心態。企業的獎懲有據，適才任用，更能留住頂尖人才，提升墊底員工能力，不適用者與其讓他留在企業「貶值」，不如讓他另尋可發揮的工作環境。 硬性規定各部門一定要一刀切設定哪個百分比以下就是績效差者是比較僵硬的做法，奇異演進到更具有彈性的做法，各部門可以依據其需求調整，但是其前提是，主管、員工心態和企業的成熟度高，而且有賴於主管和人資部門，能夠不斷藉由溝通，了解員工狀態，才可避免流於形式。 台灣企業常見的是做半套，只知道「術」卻不懂「道」，排出名次，只做為獎金分配的依據，但是卻沒有積極管理績效墊底者，讓業績落後者的身價繼續貶值；又或者做了排名，主管卻沒清楚告知員工，錯失提升員工能力的機會，企業要實施前宜先問：一、目前的制度是否真能鑒別員工優劣？二、清楚做了之後的目的性為何？並且應該花時間了解墊底者的問題。 口述：政大商學院IMBA專任教授李瑞華整理：曾如瑩 | 