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李焜耀退位　暗藏面板雙虎合併劇本

2015-05-25  TCW

李焜耀選在友達光電股東會前二十三天，主動宣布辭去掌舵十九年的友達董事長一職，震撼面板界。

原本外界預料，去年中風住院四個月的李焜耀，很可能因為健康因素，會選在今年友達股東會後，就此退隱江湖，卸甲歸鄉。然而，他僅把董座大位讓給現任總經理彭双浪，仍保有友達董事位置，且並未辭去佳世達、明基電通董事長職位。李焜耀這一步棋，顯然有更深的考量。

現在併，不是好時機？終於獲利，合併反損出貨量

攤開友達的年報，持股比率最高的單一股東就是佳世達，達七．五二％，李焜耀個人也持有○．一一％的股份。這顯示他表面上退位，實際上還牢牢掌握著友達的控制權。

這就不禁讓人推測，李焜耀此舉，是否在為友達與群創的合併鋪路？

面板雙虎合併的議題早已不是新聞，二○一四年，當時的經濟部長張家祝都還親自出面證實，鴻海董事長郭台銘曾主動找他協商，最終因為主導權喬不攏而破局。「一個霸氣，一個強勢，誰也不讓誰，怎麼可能合得成？」一位歐系外資券商分析師說。

但如今李焜耀退位，等於自己把自己這顆大石頭搬開。此時若再談合併，他已不需要再站上第一線，只要讓彭双浪出面，自己在背後垂簾聽政，策略運用反而更靈活，「KY（李焜耀英文名）這一步，進可攻、退可守，」一位在面板業有十五年經驗的業界人士觀察。

但，合併就一定是好事？權威科技研究機構以賽亞（Isaiah Research）執行長曾盟斌搖頭：「這只會把餅變小！」

他分析，友達與群創的主要業務都是代工，沒有自己的出海口。而終端客戶在採購政策上，較少集中下單給單一代工廠，例如聯想，一家頂多只能占二○％。

換句話說，雖然合併能夠整合兩家研發資源、提高採購議價能力與生產效益，但出貨量反而會大幅縮減。

劇本一：切割不賺錢部門只做大面板，財報更好看

更何況，拜景氣循環與換機潮所賜，兩家公司已經開始恢復獲利。尤其友達，二○一四年全年每股稅後盈餘（EPS）達到一．八三元，創下六年來新高，相較於二○一二年，負債超過新台幣三千七百億元，顯然已經走出營運谷底。

「產業已經處於獲利，現在（談合併）時間點不是很適合，」集邦科技旗下顯示器研究部門WitsView副總經理張小彪說。

全面合併，或許沒有綜效，但若只是把中小尺寸切出去合併，大尺寸部分仍舊維持兩家獨立運作，賽局就完全不同了。

「現在（友達中小尺寸面板）像是一攤死水，根本沒在賺錢，」一位熟悉友達產能狀況的面板界人士直言，過去手機、平板產業高速成長時，友達中小尺寸一年的出貨量可達兩億片以上，二○一四年則降到一億七千萬片左右。

曾盟斌指出，中小尺寸面板屬於客製化產品，每家廠商要的大小、厚薄、長寬都不同，製程繁複，加上手機產品週期短，開發速度要跟上品牌廠，往往要壓縮在六個月內，成本、壓力都相對高。更尷尬的是，手機市場在經歷了一輪大洗牌之後，前十大除了蘋果、三星與LG之外，幾乎都是中國品牌的天下。

曾盟斌分析，三星、LG原本就有自己的供應鏈，至於蘋果，友達過去雖有搶占到部分Macbook與iPad等訂單，但要打入iPhone供應鏈仍有難度。目前友達在手機面板還掌握了小米這個大客戶，但中國近年大力扶持自家面板廠，這張單子還能吃多久恐怕是個疑問。

友達原本在桃園龍潭就有一座三．五代 LTPS（低溫多晶矽）面板廠，二○一○年購併了東芝（Toshiba）在新加坡的四．五代線廠，現今還在昆山蓋六代線廠，明年即將啟用。但在整體產業結構變化下，屆時很可能會面臨不知道要賣給誰的窘境。

相較之下，中大尺寸面板例如筆電、PC、電視等因為有公定的標準化規格，且產品週期長，「切一塊就可以賣二、三年，研發成本攤掉之後持續cost down（降低成本）就好，」該面板界人士分析，利潤比中小尺寸面板高。

換句話說，如果友達能把不賺錢的中小尺寸面板切出去，留下獲利較高的大尺寸面板，不僅財報會更好看，還可以解決產能過剩的問題。這，就是李焜耀辭職第一個可能的劇本。

劇本二：化解購併恩怨交給彭双浪，不用自己談

第二個劇本，牽涉到究竟要怎麼併。

「KY一退，局勢立刻海闊天空，」一位面板界人士分析，最漂亮的做法，是仿照日本JDI（Japan Display Inc）模式，另外成立一家專攻中小尺寸面板的公司，如此一來，政府就有切入的空間，合併對象也不用局限於群創，華映、彩晶，都可以是潛在對象。

對李焜耀來說，沒有友達的牽絆，他可以用個人名義再去投資，甚至主導這家新公司，如果一切順利，再多擔任一家上市公司的董事長也不無可能。

即使跟群創併，最尷尬的面子問題也已不復存在。「KY可以說這是Paul（彭双浪英文名）的決定，不用自己出面談判，也不會有誰主導的問題，」業界人士推測。

一位在面板界擁有十五年資歷的人士透露，當年身為達碁科技董事長的李焜耀在聯電集團董事長曹興誠的支持之下，趁聯友總經理段行建不在時進行董事改選，成功的購併了聯友。段行建憤而遠走美國，直到二○一二年，郭台銘出面相請才重出江湖，擔任群創董事長至今。

對於這段往事，李焜耀是否有放在心上，外界不得而知，但是李焜耀自從去年中風後，友達上下都覺得原本積極強勢的KY似乎變得不太一樣。彭双浪在受訪時就說：「感覺李焜耀大病一場後，對於人生想法又更豁達。」

以此推測，若群創最終主導了與友達的合併，李焜耀其實也不過是把當年對段行建的虧欠默默歸還。換句話說，李焜耀退位，「既可以休息，還不用跟某人低頭，不失面子還可能賺到裡子，等於所有的面相都顧及到了，」該業界人士分析。

這個劇本發生的可能性有多大？看友達的人事布局就知道。職掌中小尺寸面板的移動事業群總經理向富棋，研發工程師出身，技術底子深厚，在業界眼中是憨厚木訥的老實人，比較不會有太多自己的意見。

而總管中大尺寸面板的視訊產品事業群總經理蔡國新，一路從採購、業務、行銷打上來，早具備獨當一面的大將能力，足以與彭双浪一起率領友達與其他面板廠抗衡。

李焜耀雖然退下了友達董事長的大位，但是這一齣面板廠合縱連橫的大戲，可能才正要開始。

【延伸閱讀】帶領友達熬過虧損黑暗期，李焜耀卻選擇下台——李焜耀與友達大事紀

1996年 成立達碁科技2001年 購併聯友光電，成立友達光電（友達成為全球第2大面板廠）2006年 購併廣輝電子（友達全球市占率達19％，與三星相當）2010年 美國政府以反托拉斯法起訴友達（友達接下來3年股價跌掉20％）2012年 反托拉斯罪名成立（友達連8季虧損，金額達上千億元）2014年 李焜耀中風住院4個月（友達谷底反彈、全年EPS1.83元創6年新高）2015年 李焜耀辭去友達董事長

整理：林俊劭

一場大病 讓強人提前思考退居第二線 李焜耀逐步交棒 接班梯隊戰力全解析

2015-05-25  TWM

五月十一日，李焜耀宣布辭去友達董座，為面板強人時代畫下句點。病後的李焜耀，逐步淡出明基友達集團決策核心，後李焜耀時代的接班梯隊成形，彭双浪與陳其宏將如何分治共和引人注目。

撰文•林宏文、周品均

正當外界等著李焜耀露臉，親自主持友達六月二日股東會時，友達卻在五月十一日宣布李焜耀辭去董事長一職。當天他拄著枴杖現身友達總部主持董事會，會後即發布由總經理彭双浪接任董事長。

去年十月，一場突如其來的腦中風，李焜耀倒下了。傳言當時他一度沒有呼吸心跳，被中國醫藥學院急救回來。經過醫療團隊數月細心地治療調養，李焜耀恢復情況良好，也開始在二月友達董事會現身。

據一位密切陪伴李焜耀復健過程的友人表示，很幸運地，中風沒有傷到李焜耀腦部功能，要思考做決策沒有問題；但是，李焜耀的行動已經不若生病前靈活，這也讓他對人生的下一步有了新的體悟，才會辭任友達董事長。

辭董事長 李焜耀退居第二線「他透露出要退居第二線的念頭。」這位友人認為，友達只是他交棒的序曲，未來其他事業也會陸續進行。他說，六十三歲的李焜耀，生病前企圖心還非常旺盛，但病後已明顯改變。原本六十三歲就該考慮接班問題，生一場病讓他更加堅定，接班布局是他未來最重要的工作。

強人之後，這個總市值達二二○○億的集團會如何運作？誰又將接下領導重任？已成市場矚目的焦點。

可以確定的是，明基友達集團交由專業經理人管理的色彩將更為濃厚，過去像是合併西門子手機、反托辣斯案等重要決策，都由李焜耀一人主導的強人時代將逐漸步入歷史。

「未來，少了共主，明基友達集團將走向共和。」一位熟悉友達內部運作人士剖析。後李焜耀時期，明基友達集團很難產生第二位強人，而是以專業經理人分治。若李焜耀全面交棒，接下友達棒子的彭双浪，以及目前掌管佳世達與明基的陳其宏，兩人將分掌集團內兩大事業，開啟分治共和時代。

「這幾年，KY︵李焜耀︶的重心已不在友達，他偶爾才進友達辦公室。」一名面板業人士直言。與二○一○年友達深陷反托辣斯訴訟時，李焜耀強勢做出絕不認罪決策的時空環境相比，李焜耀這幾年已慢慢淡出友達的營運管理，將重心轉往生技上的布局。這就是為什麼，李焜耀選擇先卸下友達董事長交棒給彭双浪，作為他全面接班的第一步。

現年五十六歲的彭双浪，已在明基友達集團二十五年，可說是李焜耀一手栽培的專業經理人。出席公開場合總是西裝筆挺，私下更愛唐裝，是個充滿人文關懷的科技人。一九九○年進入明基任職後，隨後被外派到馬來西亞廠擔任廠長。九八年底，他被調至達碁（友達前身），不過三年，彭双浪隨即變身友達開拓中國市場的先鋒。

彭双浪先接棒 集團色彩淡化儘管彭双浪在工廠管理與業務的能力深受認可，若將時光倒回五年前，也無人預期彭双浪會成為李焜耀的友達接班人。

「如果不是反托辣斯訴訟，接下友達董事長位置的人，絕對不是彭双浪。」業內人士話說的直接。當時友達前副董陳炫彬、前執行長陳來助、前執行副總熊暉捲入反托辣斯訴訟案，不是身陷囹圄就是被限制留在美國。而彭双浪自己也很清楚，他曾說過，「接總經理，從來就不在我的人生計畫中。」然而，一二年面對公司存亡的危急時刻，當時李焜耀向彭双浪提出接任總經理那天，彭双浪只能答應，「因為你知道，你有義務要擔起這個責任，尤其公司遇到這種情況，我沒有推託理由。」即使彭双浪過去沒有管理研發單位經驗，曾受到內部質疑經歷的完整性，但在接下總經理的那一天起，他擔起帶領友達走出谷底的任務。三年來，彭双浪成功證明自己的能力。

對比友達從一一年到一二年內曾虧掉一一五八億元，去年，友達的稅後淨利是一八○億元，是○八年以後最好的成績。李焜耀讓立下戰功的彭双浪接下董事長一職，也被業界解讀是現在「最好的接班人選」。

不過，過去明基友達集團在李焜耀強人領導下，集團資源共享、高整合度的狀態，預料也會隨著彭双浪上任後而更具挑戰。一名長期觀察面板產業的分析師就說，「面板業已進入打群架時代。面對有出海口的三星、樂金以及大舉發展面板的中國，甚至比起有鴻海作為出海口的群創，友達的垂直整合度相對弱勢，對集團掌控力不比李焜耀的彭双浪，恐怕必須好好思考這項問題。」其實，李焜耀帶領的明基友達集團，面板事業可說是後來居上，如今已占集團事業大半江山。除了彭双浪之外，包括集團LED旗艦事業的隆達董事長蘇峰正、發展光電及綠能產業材料的達興材料董事長林正一，還有整合輔祥及景智的達運董事長向富棋，都是出身自友達的重要幹才。

由於彭双浪的輩分與許多枱面上董事長差不多，而且，早期友達眾多零組件公司獨立出去時，李焜耀與陳炫彬就一直提醒，友達的轉投資不能一直靠喝友達的母奶長大，一定要想辦法打進其他客戶。如今友達也都只是各事業體的客戶之一，未來彭双浪要建立他在友達面板光電事業的共主地位，恐怕也需要一點時間。

陳其宏接佳世達 拚醫療產業至於明基友達集團另一家領導的上市公司佳世達，總經理陳其宏加入明基友達集團已二十四年，他從研發工程師出身，曾擔任明基產品技術中心總經理，因此很多人都稱他是「Mr. BenQ」。

明基購併西門子手機事業歷經三百餘億元虧損後，明基的品牌事業與原來佳世達的代工事業也進行調整，除了上市公司改為佳世達外，品牌事業也進行精簡，製造與研發都移至佳世達，陳其宏也被賦予重任，一四年接下佳世達總經理一職，而原本由李文德負責的明基品牌事業，也劃入佳世達旗下。

在明基友達集團下一步重要領域｜｜ 醫療產業，陳其宏也是重要推手。目前陳其宏身兼明基三豐董事長，明基三豐是老牌的手術台及手術燈供應商，一○年明基透過購併取得主導權，後來又購併怡安，這是一家以生產醫院點滴用的管、袋類產品，去年明基三豐又與以色列合作夥伴AB Dental Devices合資成立明基口腔醫材，推出３Ｄ植牙整合服務，進軍牙科領域。

在明基西門子合併案失敗後，陳其宏也經歷了他人生最大的考驗｜｜罹患鼻咽癌，而他抗癌成功的歷程，也成為集團跨入醫療產業最佳見證人。

陳其宏是在○六年發現得到鼻咽癌，當時他與李焜耀一起去德國CeBIT秀參展，發現自己的痰與鼻涕中有血，原本以為只是當地比較乾燥，沒想到回台確診後，發現居然是癌症。

陳其宏說，當時他非常不能接受，但很快就決定進行治療，並以放療為主，化療為輔。結果，治療時他掉了許多頭髮，味覺也消失，只能吃流質食物，但在這種極度不舒服的情況下，他同時也決定要讓自己維持更強的戰鬥力。他回憶那段時間，自己以正面態度相信醫師與治療，連續一個半月，他每天早上治療後，下午還是戴著口罩到公司上班，不與公司的業務脫節。陳其宏與病魔纏鬥的過程，展現其驚人的意志力與正面積極的力量，也讓他獲得李焜耀的賞識，拔擢為佳世達總經理。

不過，雖然陳其宏職掌明基佳世達及集團醫療布局，但管理範圍也無法及於其他事業體，例如從面板轉型至隱形眼鏡及止血棉等醫材領域的明基材料，目前是由出身達方的陳建志擔任董事長。至於更早就從明基獨立出來的達方公司，則由老將蘇開建領軍。

目前看來，強人李焜耀逐漸交棒，明基友達集團將分別由彭双浪與陳其宏領軍，暫時還沒有誰能跳出來成為集團共主。只不過，彭双浪與陳其宏面對的都是整合問題，未來兩大事業中的各家公司，也是「兄弟爬山、各自努力」的分治情況，可以想見共和的工作，恐怕是將來退居第二線的李焜耀最重要任務。

李焜耀

出生：1952年

現職：佳世達董事長、明基友達創辦人

陳其宏

出生：1961年

現職：佳世達總經理、

明基三豐董事長

經歷：明基電通產品、

技術中心總經理

學歷：美國雷鳥商學院

國際管理碩士

彭双浪

出生：1959年

現職：友達董事長兼總經理

經歷：蘇州廠總經理、

友達供應鏈副總經理

學歷：英國赫瑞瓦特大學MBA

明基友達集團

接班梯隊成形

友達董事長彭双浪

轉投資

達運董事長向富棋

隆達董事長蘇峰正

達興董事長林正一

佳世達總經理陳其宏

轉投資

明基總經理李文德

瑞鼎董事長黃裕國

達方總經理蘇開建

明基材董事長陳建志

明基三豐總經理許棠隆

李焜耀：去“苍狼化”之战

1 : GS(14)@2010-10-23 17:01:19

http://www.iceo.com.cn/ttiao/2010/1015/201989.shtml
从代工转向品牌，是台湾制造业近年来全力求解的一个命题。宏创始人施振荣总结的“微笑曲线”，指明了代工制造业向研发和品牌两端转型升级的方向。方向虽明，但实现起来并非坦途，动辄生死，几乎成为制造业的一道魔咒。
明基与HTC，两个曾经的台湾代工业大佬先后踏上打造品牌这条路，前者仍在混沌中摸索，带有沉重悲壮的意味，后者虽也有壮士断腕的一刻，但总的来说，更像是羚羊般轻巧地跳跃。
其差异的形成，在乎企业的基因：首先，明基是个多元化企业，实现品牌化缺少聚焦的载体;HTC则专注于手机行业，更容易集中资源实施战略转型;其次，明基的企业文化更多地还是停留在工程师文化、制造业文化上，或者说其更擅长“与物对话”，而非“与人对话”;HTC则通过引进不同来路的高端人才，建立了具有更大包容性的创意文化。这恰恰是品牌企业所必需具备的基本素质。此外，还有机缘交错。明基在品牌提升的道路上不幸遭遇西门子一役完败，元气大伤;HTC却似乎总有幸运之神眷顾，先是成立之初傍上微软，次与国际电信运营商意外结合，后因巧借CEO私人关系成为Google亲密伙伴，在发展道路上诚可谓顺风顺水。
代工企业品牌化，道路有短有长，答案也并非唯一。
BenQ：“奢梦”之难
将技术优势转换为品牌优势，练就与人对话的能力，李焜耀显然还没有找到更好的办法。代工需要的是“与物对话”的能力，而品牌需要的是“与人对话”的能力。李焜耀承认，BenQ对消费者理解不够

硬汉李焜耀身上多了一根钢钉。
数月前，他从脚踏车上跌下来，摔断了锁骨。8月底明基友达集团(以下简称明基)旗下明基电通股份有限公司(BenQ)在日月潭举行全球经销商大会，有一个环潭脚踏车运动，李的钢钉尚未取出，但非要参加不可，并擅自将自己从12公里赛道改到了20公里赛道。然而活动开始前半小时，风雨骤至，他只能望天兴叹。
40年前，李焜耀骑着脚踏车穿行在台湾苗栗县山岳之间，为自家碾米厂送货。与李骑过车的同事都知道，他速度不快，但中途绝不会停，尤其是爬坡时，不管多陡总会一口气上去。
这种“脚踏车精神”深入李焜耀的骨髓。
自从脱离宏自立门户以来，李焜耀屡屡逆水行舟，背后隐含着他所参透的关于“台湾制造”命运转折的潜台词。对台湾企业而言，代工是生命，而品牌是奢梦。“活在当下”还是“追求梦想”，它们一直为这种选择所折磨。当郭台铭对代工之路坚定而专注时，李焜耀谈到此，总带着一种缅怀帝国即将衰落的伤感。他相信代工之路会越走越窄，打造品牌才是基业长青的不二法门。
这一次，他的征途会再次受到风雨影响吗?
重上跑道
2010年8月台塑大火后，《天下》杂志发表封面文章：《停止掠夺式发展 苍狼时代过去了》。文章不客气地指出“大火来的正是时候”，“台湾代工业如同苍狼，不断追逐低成本的猎物，大肆掠夺后又迅速奔向下一块沃土，如今这种掠夺式发展，频频撞向高墙。”
而最早将代工业比喻为苍狼的台湾企业家，正是李焜耀。
“金融危机过去后大家都松了一口气，品牌也度过了调整期，资源的分配会有很多改变。”他表示。
2010年8月后的6个月中，BenQ一系列新产品将密集上市。李焜耀试图借此再度向外界宣示品牌化经营的雄心。
“当年我们希望通过收购西门子，自己的品牌能够跳跃上去，失败以后经过几年梳理，如今的商业模式大概成型。”李焜耀自述西门子一役“刻骨铭心，一言难尽”，“我们受过伤，不要冲刺，把速度放慢一点，先用跑马拉松的速度，到了一定程度再冲百米。”
2002年1月，正值全球科技产业处于低迷谷底时，李焜耀兵行险招，创立BenQ品牌，而自建品牌不足三年就因收购西门子失败马失前蹄，冲击可想而知，几乎被打回原点。特别是在欧洲，影响力直线下跌。这让李焜耀意识到品牌是买不来的，若不想放弃，只能重新修炼。
最困难的时候，费用紧缩，李焜耀曾告诉下属，“卖股票也要养RD(研发人员)。”“过去几年中，明基在市场推广上动作不大，在技术方面投入却不惜血本。”BenQ上海经销商、鹏盛科技电脑事业部副总经理秋达夫说，“特别在显示技术方面，新产品总是他们先推出来。”
BenQ总经理兼执行长李文德将技术上的积累描述为“领先”与“差异化”战略。领先即争取每年都有重点产品全球首发，2008年其在全球推出首批16:9比例大尺寸液晶显示器，2009年进入LED领域，生产出全球首款使用LED背光源的18.5寸显示器。“差异化”亦有斩获，例如已能将调焦技术应用在电视上。
“领先”与“差异化”，是所有3C(电脑产品、通讯产品、消费性电子)企业追求的目标，但李焜耀用投影仪证明自己没有空喊口号。BenQ针对大众娱乐市场和商务市场分别推出独具特色的短焦产品，金融海啸中，教育市场未受波及，BenQ适时将相关资源转移到教育，专门推出了投影机与电子白板相配合的互动教学解决方案。仅仅用了18个月时间，明基就从无到有切入投影仪市场全球三甲，李焜耀由此觉得这种模式可以放大到其它产品。
如果说BenQ需要一个再次登场的时机，李焜耀认为就是现在。3C产业正进入一个大裂变、重新洗牌的时刻。李焜耀时刻感触到新浪潮的冲击，他判断随着云计算推进，客户端的功能朝小型化、智能化、触控方向延展，很多产品都会变得“不三不四”，而资本市场也越来越深度地介入到产业中。“无论是软件公司还是硬件公司，压力都大得不得了。现在联想、戴尔想跨到服务里去，可Google不只要做服务器，还要盖电厂，后来发现在陆上盖不行，还要到海上做潮汐发电。界限真的全都乱掉，大家在寻求新的边界，能从‘云’里梳理出客户需要的东西。”
BenQ虽然以硬件为主，但未来也不可能脱离云端。“可难题也在这里，你要跨业，这一步跨到哪里?到底应该寻找怎样的经营范围?凭什么能踩到人家的土地上?这是大家都在焦虑的问题。”他摇着头连声说，“很焦虑，很焦虑。”
三大挑战
“KY(李焜耀的英文名)做得很辛苦。”一位接近李焜耀的人士透露。“他做代工，有富士康等一大批对手，做品牌，前面有宏碁、华硕挡路，后面有来自大陆的潜在竞争者虎视眈眈，上面还有日韩的消费电子类巨头泰山压顶。”
BenQ的Logo是只蝴蝶，“蝴蝶代表了原创，代表了美丽，独特，也代表了飞翔的能力。”李焜耀说，但蝴蝶若想飞翔，李焜耀和他的团队需要解答三道难题。
首先是能否培育出足够拉动整个品牌的明星产品。BenQ紫色蝴蝶的翅膀几乎覆盖了所有时尚数码产品，包括投影仪、扫描仪、电视机、显示器、数码相机、笔记本电脑、电子书等等，甚至还有平板电脑—界面略显粗糙，尚在内测阶段。宽广的产品线可以相互掩护攻击，但致命弱点是，没有一个旗舰产品可以代表自己。反观三星、LG、索尼、东芝等，都有足够强势的产品点亮形象。
目前BenQ运作最为成功的是投影仪，可惜这是一个小众市场，容量有限，全球不过每年消费700万台。笔记本电脑、数码相机、电视机、手机倒是每一个都有巨大空间，只要有一种产品能进入全球前五名，BenQ就能站稳脚跟。但要从这些市场中杀出一条血路又谈何容易。
关于产品线应该多宽，公司内部也有争论。“KY希望什么都做，一个品牌放入许多产品，我的意见是应该专心做两三个，不要玩那么多。”明基电通数码媒体事业部总经理陈其宏直截了当地说。他笑言自己是少数派，认为在研发方面明基不怕任何对手，“真正的挑战就是能否从现有产品中挑出一个做主打。”
“KY是个工作狂，又聪明，全世界到处去看，哪里有好的东西，有好的趋势都非常熟悉，这种人在台湾不多了。只是当一个人信息太多的时候，也会眼花缭乱。”
第二大考验来自如何“亲近”市场。在2009年工业设计界“奥斯卡奖”之称的iF设计赛
(iFDesignProductAward2010)中，BenQ数字时尚设计中心获得了8项大奖，不仅年度得奖数为中国第一，近年所累积总奖项数目也高居华人品牌之首。然而从终端销售情况来看，如此强悍设计能力尚未对其在市场上攻城拔寨做出突出贡献。
“我们获得了这么多大奖，可多数摆在展示台上，没有能进入市场，这也是最近内部反思的一个问题。”一位集团高管透露，他认为BenQ在市场营销能力、组织能力等方面尚需补课：“同样是我们的一款笔记本，贴上Acer(宏碁)的牌子，进了它的渠道一定会大卖，为什么?大家的终端竞争力不同。”
李焜耀亦为此颇感头痛，他承认BenQ对消费者的理解不够，尝试以区隔战略来弥补这一短板。“我们不会让所有产品在每个地方都以同样力度投入。”他解释，例如在美国BenQ只卖最有优势的投影仪和显示器，不会卖笔记本电脑或者数码相机，而中国大陆则是新产品与新科技优先导入的区域。
“过去两年中，我们最大的变化是更充分考虑自己在每个市场的能耐，以及每个市场的特性。”李焜耀扶了下眼镜。过去是销售终端决定卖什么产品，卖得越多，给总部感觉成长机会就越快，这样往往降低了对市场的专注度。从2008年开始，BenQ转变打法，组织专门团队评估市场，总部决定终端卖什么，研究每个市场区隔中的竞争者是谁，针对它们有什么具体应对方式。“等于做了一些简化，简化之后才能专注，步步为营。”
第三重挑战来自BenQ能否作为代表明基的唯一品牌。除了数码产品外，近年来明基也在大举投资医疗领域，2008年在南京试水成立三甲综合性明基医院。2010年5月，明基又在苏州工业园投资5亿美元，准备打造中国大陆最大的LED产业基地。在光伏领域，2009年明基取得了日本太阳能上游多晶硅及晶圆专业大厂M.Setek过半股权，2010年5月又与SunPower在马来西亚共同投资建厂。它还投资影视业，投资“痞子英雄”及“五月天”3D立体演唱会，以中国市场作为切入3D电影第一步，负责开疆拓土的正是当年打开大陆市场的明基老臣曾文祺。
显然，李焜耀不够专心。这些投资之间有潜在而模糊的联系，例如投资电影是希望“以软带硬”，借此拉动其3D产品的销售。不过应该以怎样的形象进入新领域，李焜耀还在摸索。“新事业到底挂什么牌子最好，这是我们思考的一个问题。”他说，“要不要挂BenQ?挂了之后加分还是减分?是否在集团层面要有一个总品牌?内部有很多争论。”他个人感觉用一个强势品牌能够全面整合内部资源，不过尚在数码领域苦战的BenQ，目前还难担此重任。
实际上，这三个难题并不新鲜，早在收购西门子之前它们就一直困扰李焜耀，这折射出集团在构建品牌方面的执行力，并不像在代工领域那样得心应手。代工需要的是“与物对话”的能力，而品牌需要的是“与人对话”的能力。正是由于后一种能力的薄弱，使得自认为缺点是“急躁”的李焜耀，近年来在节奏上似乎慢了半拍。例如最有优势的显示器没有带动BenQ脱颖而出;在成长最快的笔记本电脑市场还没等切下足够份额的蛋糕，就要面对平板电脑技术的挑战;早就启动研发高端智能手机项目，可仍未有主打产品推出;在电子书领域虽然与中国移动合作，可推进速度较慢。
李焜耀认为这三大难题虽难，但只要绵密的布局形成，自然瓜熟蒂落。“我觉得用不着太忙于给答案，在大陆一切成长都太快，所以你们觉得很多事情都要在很短时间内发生，但是离开大陆其它的世界不是这样子看问题的。”他从日本朋友中得到启示，“他们常给我讲，快又怎么样?根不扎实，台风一来，树冠越大越容易倒。”
有人评价，李焜耀面临每一次重大转折点，往往都采用“激烈”的方式跨越瓶颈。如今从自己“急”到劝别人“不要急”，大约是四年来他心境上最大的改变。
对李焜耀来说，BenQ品牌之路能走多远，已远超越明基和个人的荣辱，而是台湾制造业如何走出代工宿命这个宏大叙事中的一部分。
“你说，到目前为止台湾有真正的自主品牌吗?”他扶栏看着雨中的日月潭问。

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