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七大风险考验联想整合能力

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200608/t463945.htm

整合将是决定联想并购效果的关键。2004年12月9日，柳传志曾谈到，联想进行国际并购整合时将遇到 三类风险：第一类是大客户风险，在IBM的PC业务被联想并购后，原来购买IBM产品的大客户是否认可联想？是否相信联想的技术实力和服务能力？是否还会 继续购买被联想并购的原IBM产品？第二类是员工风险，原IBM员工是否认同联想的管理？是否接受联想的文化？是否愿意继续为新联想服务？第三类是业务整 合、企业文化磨合的风险，联想能否充分发挥原IBM业务与原联想业务各自的优势，并形成新的业务优势？通过分析我们认为，在联想面临的整合风险中，市场、 竞争对手、战略选择、文化、管理能力、投资者压力、政治等七个维度的困难最大，也最为关键。
市场的风险

国内市场地位不稳
　　中国目前已经成为仅次于 美国的第二大PC市场，在可预见的将来也将成为全球规模最大、增长最快及竞争最激烈的市场之一。因此，中国势必成为全球各大PC厂商竞争的主战场，格局不 稳将是中国PC市场的一个长期重要特点。从联想历年的收入地域构成来看，中国区的收入贡献占到联想PC总收入的90%以上，联想销售主战场仍倚重变数最大 的中国区。虽然目前联想在国内市场的规模优势比较明显，2005财年联想的PC业务销售收入为方正、同方约4倍，但是联想现有的优势仍主要是成本优势，地 位并不稳固。面对对手的激烈竞争，联想如果实施高投入战略，则可能丧失已有优势；而且，在PC行业利润微薄的情况下，联想还要消化巨亏的IBM PC业务和溢价支付的并购成本。因此，实施国际化的联想仍然不能忽视自身最熟悉、最有优势、最有可能获胜的中国市场，如果稍有懈怠，国际化将成为空中楼 阁。
联想如果要称雄世界PC行业就必须具备强大的自主创新的研发能力，而在目前盈利能力下降和投资者的压力下，联想是否敢于牺牲短期利益，承 受国际资本市场的压力进行长期研发投入呢？在中国PC厂商整体研发投入比较低的情况下，联想敢于继承IBM高投入高品质的传统吗？这些都是决定联想未来发 展的关键因素。

国际市场困难重重
　　大量整合经验表明，并购 后如果收入减少1%，则成本节约必须比预期超出25%才能创造价值；而如果收入超过目标增长率2-3%，即可弥补成本控制上50%的损失，因此，整合成功 与否很大程度上取决于收入增长的能力。目前，除中国区外，联想连续三年没有达到市场销售的预期。从全球范围来看，成熟的国外市场已经基本上被主要厂商锁 定，如果联想要继续提高市场占有率，需要付出相当大的投入。并购之前，联想约占全球市场份额2%，排名第九，而排名居前的厂商，如戴尔、惠普、IBM、富 士通、西门子、东芝、NEC、苹果等，都具备强大的综合实力和市场竞争力。尽管联想并购后的规模能够跃居世界第三位，但只有不到8%的市场份额，与戴尔的 16.7%市场份额和惠普15%的市场份额差距仍然很大。
众所周知，IBM具备优秀的品牌、技术和分销渠道，也有良好的管理团队和商业模式。 并购之前，IBM已经在中国深圳投资设厂，PC业务已经享受了中国的低成本优势，但是仍然避免不了亏损的事实。而根据IDG公布的数据，联想2005年第 三季度全球PC市场的占有份额仅为7.7%，这个数字比2004年同期联想PC与IBM PC市场份额之和8.0%还下降了0.3%，而且7.7%的全球市场占有率在很大程度上还得益于中国市场在全球市场的比重增加，联想在国内市场销量激增了 30%。另一方面，联想最主要的竞争对手戴尔和惠普的同期的全球市场份额则提升了0.1%。
依靠中国市场成长起来的企业大都缺乏进一步挖掘客 户价值的能力。首先，中国市场是一个急剧膨胀的市场，中国企业习惯于采取价格战和概念宣传的方式争取消费者。而面对海外成熟的消费群体时，依靠这种方式生 存的压力很大。并购前联想总营业收入中只有不到3%的比例来自于国外市场，并且主要集中在东南亚等地区，联想的国际化还需要进一步依靠自身的实力赢得世界 范围内的认可。其次，实施国际化战略，企业除了必须要应对技术、质量、成本、客户服务等层面的挑战，更要面对当地政府关系、合作伙伴、本地化原材料供应和 国际化物流等问题。联想此前的成长与中国政府提供的一系列软政策扶持是分不开的，而在成熟的市场经济环境中，政府的作用相对有限，工会组织、环保组织和社 区团体将对企业的决策和运作产生更大的制衡作用。
2006年3月，联想公布了调整后的新型合作伙伴计划，计划在全球范围内增加5000家零售 商，这不仅要快速开拓关系型和交易型客户，也要使其成本结构更加贴近竞争激烈的全球市场。资本市场对此持怀疑态度，2006年3月美林公司分别将联想集团 2006、2007财年的收益预期调低了41%和53%。

竞争对手的风险
　 　无论在国际还是国内，联想面临的直接竞争对手都是戴尔。戴尔凭借着强大的供应链和有效的营销方式，在中小企业市场具有很强的优势，在惠普并购康柏的整合 过程中，戴尔就曾乘势拿下了美国市场更多的份额。在联想并购整合期间，戴尔从提高大客户销售人员的激励入手提高销量，针对IBM PC客户进行研究，采取有针对性的销售策略。2005年2月中旬，美国《商业周刊》披露了原IBM大客户通用电器准备改从戴尔订购电脑，并且认为并购后的 联想要留住IBM已有的客户，尤其是大型企业客户存在很大困难。这一负面消息引发联想股价迅速下跌。
联想另外一个主要竞争对手惠普则公开宣称 联想这次并购对惠普来说是一个巨大的商机，并表示要推出一系列激励计划，鼓励IBM的老客户转投到惠普旗下。该计划包括：提升对PC客户的反应速度；增加 额外的应用服务支援；一定程度的价格优惠政策，该政策以三年为持续期；组建客户关系联盟，并在客户联盟中制订对客户组织中关键人物的有效影响；通过小型会 议、小型公关活动来强化和建立一个全新的客户关系；致力于稳步削减产品成本，将总成本中硬件的成本比例降低到35%等。
2005年2月22 日，戴尔和惠普两大PC巨头在中国一天之内连续发布了11款商用笔记本电脑，目的是希望弥补IBM消失后高端市场的空白，这除了大肆营造自己的品质概念之 外，还进一步模糊了IBM品牌在公众中的地位。因此，联想不仅可能会因为戴尔、惠普等对手实施恶性价格战而导致利润变薄，而且可能会难以保持Think产 品的高端市场份额，从而难以消化并购费用。如果联想清仓甩卖Think品牌而迫使IBM终止合作，很可能使自己陷入更困难的境地。

战略选择的风险

品牌战略左右为难
根据并购的协议，并购后 联想与IBM的PC业务在18个月内各自保持独立的品牌运营，18个月以后再整合双方品牌。同时还规定，联想在五年内可以使用IBM品牌进行销售，之后联 想只拥有ThinkPad和ThinkCentre的商标使用权。我们知道，ThinkPad从创立伊始就是IBM子品牌，如果缺乏了IBM品牌的支 撑，ThinkPad和ThinkCentre的品牌价值与并购前将不可同日而语。特劳特品牌战略（中国）公司的总经理邓德隆认为，在避免客户流失方面， 联想已犯下了错误；联想收购的是IBM的资产而非IBM品牌，由于联想品牌缺乏全球范围的知名度，也缺乏全球范围内的技术创新能力、经营模式及竞争优势， 这会影响到客户的消费选择行为。美林公司公布的一项调查报告也显示，IBM宣布将PC部门出售给联想之后，IBM的客户群体出现了分裂，近一半的老客户都 准备在PC交割后转投其他PC厂商门下。
一般情况下，品牌战略的实施至少应该制订5年以上财务计划和安排，用户只有通过产品或服务的持续体验 才能不断加强对品牌的认知。目前，品牌战略对联想而言是一个悖论：由于联想的财力有限，如果坚持打造联想主品牌，则会造成减少对IBM Think系列产品投入，从而无法进一步提升联想国际化形象；而如果努力打造IBM的Think品牌建设，则无法进一步提升Lenovo的品牌价值，导致 联想的国际化承诺无法兑现。

低价战略难以为继
戴尔过去两年依靠低价的 市场竞争战略优势正在逐渐消失，其CFO吉姆·施耐德（Jim Schneider）曾坦承，尽管戴尔在价格方面仍处于领先优势，但这种领先优势已经在某种程度上缩小，为此公司已经有意识地不再力推低价产品，而戴尔的 产品结构使其转变起来有些吃力。2005年第三季度，戴尔销量增长了6%，营业收入却降低了2%。当低端产品的成本压缩空间越来越小时，继续低价战略可能 导致戴尔不能提供优质的产品维修与售后服务，2005年第三季度戴尔未能实现预期目标，其中一个主要原因是公司预提了3亿美元的质量维修费用。而如果戴尔 向高端产品发展，则需要提高服务和研发投入，这也会动摇其根深蒂固的商业模式。
业界通常认为戴尔成功的另外一个因素是其高效的直销模式，这种 模式使戴尔能够在压低价格的同时获得高于对手的利润率。然而随着市场环境的变化，这种模式正在成为戴尔继续快速发展的障碍。Forester Researh技术咨询公司预测，从现在到2010年PC销量大约80%来自发展中国家，因为文化、技术及消费者习惯等因素，戴尔的直销模式受到了挑战。 而根据统计资料，2005年美国PC销售增长大约30-40%来自于电器零售大卖场，这对以直销为安身立命之本的戴尔来说，是一个不容忽视的威胁。
对有意嫁接戴尔基因的联想而言，不得不面对和戴尔同样的两难选择：维持原有的低价竞争战略，还是增加投入转换商业模式？而风险就蕴藏于这一选择与决策之中。

文化的风险
在联想的发展历程中，2001年上半年裁员5%，其子公司FM365裁员30%，2004年联想再次战略调整，裁员5%，引发了员工“联想不是我的家” 的感慨，直接影响了联想品牌的美誉度，联想长期培育的亲情文化开始动摇。对联想而言，整合操之过急将会毁掉联想长期建立起来的自信文化。
尽管 在并购前，联想已经从惠普、诺基亚、壳牌、IBM等跨国公司引入了大量人才，并购后的过渡期也保留了绝大多数原IBM PC部门的管理层员工，在全球组织架构调整后，联想的高层团队中来自中国、IBM PC及从外部聘请的员工各占三分之一，但对国际化的联想而言，生产、技术和销售的关键管理人员仍捉襟见肘，管理层员工的视野局限也构成了一系列整合风险的 隐忧。
原IBM PC大中华业务团队共120余人，但在联想宣布收购后至今，已有多位原负责IBM华东、华北、华南等地区的二线主管挥别联想，出走人数高达40-50人，超过原团队总人数的三成。上海的情况也大致相同，并购前后有四分之一的人选择了离开。
联想在并购前曾保证不降低IBM优秀员工的待遇，但我们知道，吸纳和保留优秀员工的主要因素包括声誉、工作环境、文化氛围、待遇等一系列方面。联想与 IBM两家公司在员工开发、价值标准、归属感、官方语言等方面都存在明显的差异。2006年3月26日，联想公告宣布在全球范围内裁掉1000名左右的员 工，占全球员工的5%左右，这表明联想已经在维持员工稳定与业绩压力之间作出了选择（图1）。从2005年12月20日联想的换帅风波中，我们也能够发 现，对于联想而言，如果继续坚持自己的强势主导文化，则会导致原IBM成员离职率上升，进而造成联想的资源损耗增加。

IBM的最宝贵的人力资源集中在研发部分。从研发投入的角度看，联想与IBM风格具有很大的差异（图2）。2003年度IBM营业收入 达到了891亿美元，其中PC业务的营业收入也达到了120亿美元的规模，如此庞大的收入规模能够消化PC业务巨额的研发成本，同时也足以支撑品牌的宣传 推广力度。IBM PC业务在毛利达到23%-24%的情况下仍然出现巨亏，主要原因就是IBM始终不愿放弃自身一贯奉行的高投入和高回报的商业模式。以联想的规模和盈利能 力，保持IBM的商业模式存在很大的难度，也就难以避免人员流失的风险。

管理能力的风险
首先，整合需要解决权力与资源的重新分配问题，尤其是对不同文化和背景的高管而言，这将是联想面临的非常棘手的问题。IBM在发展中形成了独特的网状组 织结构，这种结构管理复杂，汇报和沟通成本较高，例如，从普通工程师到总经理大概需要经过9个管理层级。这种结构和管理有助于提供完善的解决方案，比较适 应复杂、高增值的IT服务行业，但在技术成熟、风险较低的PC行业，则会成为致命的硬伤，造成效率低下和市场反应迟钝。由于缺乏国际化管理经验，联想高管 在解决这些问题时可能视角受限。
其次，联想并购后接管了来自66个国家的9851名员工，面临的问题包括组织变化、管理人员变化、人员队伍的 融合、沟通、政策采用、雇员引导等，是对人力资源管理能力的一个挑战。原IBM PC事业部总部近5000人在美国，其他4000多人分布世界各地，对没有国际人力资源管理经验的联想而言，管理难度不言而喻。原IBM员工与原联想员工 的薪酬存在很大差异，而且这种状况短时期内不会得到改变。由于中美之间的文化、消费和资本市场运行规则差异很大，将会影响雇员激励约束机制的效果，尤其是 高管薪酬的二元体系会给联想的管理造成很大的压力。
此外，随着联想国际业务比例的提高，联想资金管理能力的缺陷也成了管理的短板。并购前后， 汇率变动对联想现金及现金等价物的影响很大，尤其是2005-2006财年第三季度，影响达到-2.119%。由于国际外汇市场港币旺盛需求，在人民币进 一步升值和内地宽松的货币政策影响下，港币可能还会进一步升值，对持有美元比重较大的联想而言，如何调整现金及现金等价物各币种的比例，从而规避汇率变动 风险成为一个重要问题。形成目前货币结构的原因除了与联想的业务构成紧密相关外，还与联想的融资结构有很大的关系。融资成本的高低直接决定着联想的国际化 的经营成本，从而进一步影响到联想的竞争力，而融资结构是否合理还会直接影响到联想下一步的融资，甚至成为影响联想生存的一个重要隐患。

投资者压力的风险
随着国内银行对风险控制的加强，联想要维持与120多亿美元收入相匹配的营运资金面临着很大挑战；而随着国外业务所占比例不断提高，联想必须进一步依靠 国外的资金供应维持扩张发展。如果联想想借助TOP计划达到预期的效果，按照通行的算法，至少还需要投入赞助金额的3-5倍，用于公关、市场推广和市场促 销等活动，也就是说，联想还需要在TOP计划上投入3亿美元以上。此外，2006年4月17日，联想集团和微软公司在美国西雅图正式举行签约仪式，联想年 内将购买总价值达12亿美元的微软产品，而联想2005-2006前三季度经营所得的现金仅约14亿港元，显然无法支持这一合约的顺利执行，从目前的情况 看，求解的唯一路径就是外部融资。
柳传志曾表示为吸引更多的国际投资者，联想正考虑赴美上市。尽管联想现金流压力暂时不大，但如果盈利持续达 不到预期，联想将面临信用评级压力，可能无法再次依靠银团贷款的融资方式解决资金困难。在行业平均利润水平约4%-5%，戴尔净利润率超过6%和惠普超过 5%的情况下，联想由于销售费用及管理成本急剧增加，2005-2006财年上半年净利润率只有1.5%，显然难以令国际资本市场满意。
如果 联想过度关注短期盈利，为了通过资本市场设定的“季度收益测试”而采取激进或者非理性的营销手段，那么联想的国际化很可能以失败告终。如果联想忽视收入的 持续增长而重点关注眼前的成本节约，则可能会丧失并购的本意，也有可能使联想长时间无法弥补并购时的高溢价，从而导致整合失败。

政治的风险
2006年3月，联想在美国政府采购中拿下大单后，美中经济安全评估委员会以“使用联想PC会对美国国家安全产生灾难性后果”为由，提出强烈反对，并将 意见提交国会。美国政府因此调整了原来的采购计划，将不在涉及国家机密的部门网络中使用联想提供的PC产品，还宣布将修改政府采购流程。对联想而言，政府 采购业务比重较大，美国政府修改采购流程将对联想的全球品牌声誉造成严重伤害。因为一旦成为既成事实，就会传递给消费者一个误导的负面信号，即被联想并购 的Think品牌与原来的IBM PC存在较大的差异。
另一方面，2006年5月30日，IBM与联想集团宣布更改合作协议，IBM可以随时 转让其所持联想股份的三分之二，其余股份则保留到2007年11月1日，而此前的协议规定，IBM在2006年5月1日后可以转让其所持联想股份的三分之 一，其余股份要保留到2007年5月1日。这说明，IBM可能已不再希望成为联想的主要股东。果真如此，联想的未来整合更将充满变数。因为IBM从联想退 出以后，联想的PC业务已经与美国没有任何瓜葛，美国政府完全有理由利用政府采购优先照顾美国公司和美国产品的条款，排斥急于强占美国市场的联想。

中信集团整合旗下地产业务

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101104/2039261.shtml

　每经记者 李潮文 发自深圳
中信集团总经理兼中信泰富（00267,HK）主席常振明近日表示，旗下地产业务将与中信地产整合。今年以来，中信集团作出多起梳理关联资产的动作，这不禁让人联想起其整体上市的传闻。
常振明表示，从长远来看，中信地产与中信泰富地产业务必将整合为一体，隶属于同一个集团品牌下，双方的合作远多过竞争。但由于中信泰富是上市公司，因此整合相当复杂，不是短期内可以完成的。
虽然整合颇有难度，但从管理层的表态看来，整合也许将以互相注资为基础。
常振明透露，今年在深圳的一次会议上，中信地产与中信泰富确定了以相互合作的形式作为双方整合的第一步。据悉，中信地产已与中信富泰签署合作协议，两家公司不仅可以分享经验、市场信息以及其他资源，中信泰富亦可受益于中信房地产健全的销售网络。
究竟是哪家公司作资产注入，哪家公司作资产剥离，目前还未有明确答案。
在中信泰富因金融海啸炒汇陷入巨亏泥潭时，中信集团作为母公司，通过可换股债权等方式对其施以援手。此后，中信集团便从中信泰富的小股东转变为持股比例超五成的控股股东。
自2007年起，中信集团开始整合旗下地产业务。当年，中信集团将中信华南（集团）有限公司、中信深圳（集团）公司和中信国安集团公司下属海南博鳌投资 控股公司及海南中信国安投资开发公司等优质资产注入中信房地产公司；同年12月24日，中信成立中信房地产股份有限公司，注册资本67.9亿元人民币；经 过几年发展，截至2009年，中信地产总资产近700亿元，销售额超过200亿元，跃居中国房地产企业十五强。
另一方面，自巨亏之后，中信泰 富一直秉承瘦身、明晰主业的原则。中信泰富提供的公开资料显示，其集团业务涉及香港及内地的物业投资、基础设施、能源、环保、航空以及电讯，而尤以特钢、 开采矿石以及地产为三大主营业务。2009年，被誉为“救火队员”的常振明在接替因巨亏下台的前主席荣智健时就明确表示，将会出售或重组不能产生满意回 报，或不能积极参与管理的业务。
中信泰富专注于主业的经营确实获得成效，正当近日国内就2011年铁矿石供应合约与包括必和必拓在内的3大供应商进行谈判，在澳洲拥有铁矿石项目、并将会在明年开始投资的中信泰富获券商看好，刺激资金追捧，其股价近日在港股市场接近历史高位，
遵循此逻辑，地产业务的整合或许意味着中信泰富资产进一步瘦身。
对关联资产进行不断梳理，让人猜测中信集团是否正谋求整体上市。有分析人士指出，整体上市的最大问题是中信体系过于庞大。据悉，中信集团旗下有全资子公 司及控股公司约38家，算上各级参股企业，这一数字在400家左右。在整体上市进程中，其最大的挑战将是对各子公司业务、资源和关联交易的整合。

集权式整合：中国中铁120亿资产大重组

http://www.21cbh.com/HTML/2010-11-11/wOMDAwMDIwNTUwOQ.html

新一轮煤炭整合前夜 民企华美奥、秦发抱团取暖

http://www.21cbh.com/HTML/2010-11-19/yNMDAwMDIwNjgyNA.html

东风日产急行军：启辰玩内部整合

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-22/4MMDAwMDIxMTk4Mg.html

中石油天然气资产整合推进 昆仑燃气有望注入昆仑能源

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101229/2164850.shtml

　每经记者 喻春来 发自北京
中国石油天然气股份有限公司
（00857，HK；601857，SH）（以下简称中国石油）天然气资产的整合再进一步。
昆仑能源有限公司（00135，HK)（以下简称昆仑能源）与其母公司中国石油12月27日发布联合公告称，昆仑能源将斥资188.7亿元从中国石油手中收购中石油北京天然气管道公司的有关权益。这是昆仑能源今年以来的最大一笔天然气资产整合的交易。
显然，中国石油的天然气资产正在一步步地注入昆仑能源，而中国石油旗下另一家天然气业务关联公司中石油昆仑燃气有限公司 （以下简称昆仑燃气）也在各地的燃气销售终端市场积极“跑马圈地”。
中石油集团内部人士对 《每日经济新闻》表示，天然气业务正加速成为公司的重要利润增长点，中国石油一直在加快天然气上下游一体化整合，不排除未来将昆仑燃气注入昆仑能源的可能性，这也是大的趋势。
昆仑能源188亿再购天然气资产
北京天然气管道有限公司分别由中国石油和北京市燃气集团有限责任公司拥有60%和40%股权，该公司主要业务为向陕西-北京1号和2号天然气管道线沿线城市燃气经销商输送天然气。
目前双方正在订立有关股权收购协议，中国石油直接持有昆仑能源25.14亿股，占已发行股本50.75%。
业内分析人士称，继中国石油去年陆续挂牌转让旗下零零散散的天然气股权后，这是昆仑能源今年以来的最大一笔天然气资产整合的交易。中国石油希望将上下游天然气资产整合到昆仑能源的意图越来越明显。
昆仑能源2010年半年报显示，其天然气业务销售收入占中国石油该业务总收入的39.88%，较去年同期增长70.02%。
今年，中国石油加快了向昆仑能源注入相关天然气资产。5月，昆仑能源从中国石油手中以5亿元收购了江苏液化天然气55%的股权；10月，再次以20.1亿元成功竞得中国石油旗下辽宁大连液化天然气业务75%的股权。
与此同时，昆仑能源也先后通过股权收购、注资、成立新的独资及合资公司等形式，组建了6家控股子公司：中石油江苏液化天然气有限公司、昆仑能源青海有限 公司、昆仑能源（山东）有限公司、四川川港燃气有限责任公司、中石油天津天然气管道有限公司，以及沧州中油燃气有限公司。
“之所以大规模整合天然气资产，主要是因为自2007年以来，天然气业务正加速成为中国石油重要利润增长点，近几年一直保持两位数的增长。而整合可以发挥上下游一体化的优势，更便于运营和市场拓展。”上述分析人士说道。
昆仑燃气有望注入昆仑能源
除昆仑能源外，中石油集团旗下的昆仑燃气也在各城市的燃气销售终端市场“跑马圈地”。
昆仑燃气有关人士说，为实现天然气业务上中下游一体化，该公司目前一直专注于开拓终端销售市场，沿着中国石油天然气管道沿线，大力开发城市燃气市场。
2009年，中国石油将液化气业务交由昆仑燃气统一经营，中国石油城市燃气和压缩天然气业务步入专业化经营的新时代。
卓创资讯的分析师李裬譞认为，昆仑燃气是中国石油旗下专营燃气分销的企业，自2008年该公司成立以来，就筹谋整合燃气销售业务。国内70%的天然气和近一半的液化气都是中国石油生产的，如果不控制终端就没有最终的市场控制权。
虽然与更多关注上游和中游的昆仑能源在业务上不同，但是整合方式却也相似。2009年，中国石油也曾将旗下的燃气资产大规模注入昆仑燃气中。目前，昆仑燃气进入近100座城市，供气能力达50亿方以上，拥有全资子公司、分公司、控股公司、参股公司100多个。
昆仑能源主要业务涵盖油气田勘探开发、天然气终端销售和综合利用等，也致力于发展天然气终端销售业务，两家公司业务关联性很大。
中石油集团内部人士认为，从大的发展趋势看，两家公司合为一体的可能性很大，这符合公司打造天然气业务上下游一体化的大战略，不排除未来将昆仑燃气注入昆仑能源的可能性。
对于昆仑能源未来的战略方向，该公司半年报中表示，重点发展天然气终端销售和综合利用业务，在平稳发展CNG、城市燃气和伴生气回收业务的同时，优先发展LNG，实施“以气代油”的战略，积极拓展天然气利用的高端市场。

“稀土国家队”隐现：五矿中铝初涉地方整合

http://www.21cbh.com/HTML/2011-1-21/xOMDAwMDIxNzYxOQ.html

「品牌教父」施振榮重金搶進 「廚神」阿發師號召整合 兩岸新食代