📖 ZKIZ Archives

蘇木卿摸著石頭追尋中國內需商機就如同雋永綿長的中國文學經典《紅樓夢》，給予一顆頑石浪漫的傳奇色彩，「石頭記」在中國打造出傑出的品牌，掌握到中國消費力崛起的商機。本期今周論壇要與讀者分享「石頭記」董事長蘇木卿的點石成金之路。

撰文‧鄭淳予

台北經營管理研究院所主辦的「與成功者有約講座」已舉辦逾十年，這回請到廣州石頭記公司董事長蘇木卿現身說法，暢談一介台商如何在中國市場打造自有品牌的寶貴經驗。

蘇木卿一九七○年發跡於基隆，經營玉石加工工作坊。一九九○年至中國投資，在廣州建造廠房，大量生產；一九九七年推出「石頭記」，是中國寶玉石界第一個商 業化的品牌，並同時推展通路經銷；二○○七年「石頭記」的第一千家加盟店成立，並獲頒「中國馳名商標」，其在中國受歡迎的程度更甚國際名牌「施華洛世 奇」。

「獲得中國名牌認證的品牌多達五千個以上，而中國馳名商標僅有八百多個，石頭記絕對是得到中國馳名商標的前三名台資企業！」蘇木卿驕傲地說。

蘇木卿是登陸台商中，少數未選擇代工事業的異類。他坦言：「很多人都只會開工廠，覺得工廠是可以傳子傳孫的事業，但機器終有一天會變廢鐵，這是台灣人最缺 乏的觀念。」中國的調薪趨勢對於過去重度仰賴廉價勞動力的台商而言，無異是一大反挫；然而當中國人民普遍富了起來，消費市場就成為企業不容忽視的經營顯 學。

蘇木卿表示，中國對內銷產業課很重的稅，珠寶又被定義為奢華產業，更要繳交高達二七％的營業稅額。決心打造品牌，就必須調整心態。「與其和地方政府斡旋應酬，還不如把那筆錢省下來乖乖繳稅。」蘇木卿自一開始便把「石頭記」定調為不只力求生產，也要注重終端銷售。

砸錢做廣告 殺出品牌血路然而在中國做內銷有三難──信用銷售難、內地企業挑戰不斷、品牌保護難。中國人做生意「票據」觀念薄弱。在中國做生意只能秉持「沒錢不給貨」 的原則，這和台灣人的信用交易習慣大不相同。蘇木卿打趣說道：「台灣人賣產品很大方，但收錢卻像小媳婦，總要好聲好氣對中國客戶說：『下午方便去跟你請個 款嗎？』﹂內地企業的挑戰對蘇木卿來說，更是不可避免：「這根本就是沒藥醫了，他們死都要和你綁在一起。」死纏爛打的商戰也反映在品牌保護的困難上。

中國的山寨仿冒舉世聞名，往往也是國際知名品牌最頭痛的在背芒刺。然而蘇木卿自有另一套「讓利哲學」：「就是要有人仿冒，有人仿冒了，才是名牌。」蘇木卿 這樣調整智慧財產權的觀念──「他們沒有copy right，只有copy is right。」品牌建設需要歷經艱辛，○四年年底，蘇木卿參與中國中央電視台黃金時段廣告競標會，當時他以一千五百萬人民幣得標，「大家不要太驚訝，這只 是很小咖的數字，起標價就是一百萬人民幣。」石頭記得標後，隔天就成了央視新聞頭條，因為他是第一家在該時段得標的台資企業。

但蘇木卿並未感到榮耀：「我覺得非常沉重，為什麼沒有其他台資企業加入這個舞台呢？台商都到哪裡去了？難道大家都沒有進來中國市場角逐，就這樣被淘汰了嗎？」蘇木卿對此感到憂心忡忡。

他強調：「商業的決戰模式絕對是在終端，大家卻為了五十元的零組件搶破頭，想來實在辛酸！」廣告時段競標會場上中國企業一擲千金面不改色，在那裡，蘇木卿看到他們得理不饒人、未達目的不擇手段的氣勢，更加感慨台資企業的落後。

「假使一億人民幣可以辦成一座工廠，石頭記光是一年投入的廣告費就可以辦兩座工廠。」石頭記如今已同時擁有品牌和通路的優勢，但經營策略仍然需要與時俱 進。蘇木卿提到，模式會老，當年石頭記的成功條件現在已不復存，「你不能再想跑馬圈地，但在夾縫中求生存也是台商的強項，政府若能協助輔導，台灣還有機會 一搏。」

打造台灣品牌的新夢想

○九年一場金融海嘯讓石頭記遭逢重創，蘇木卿在一○年「看破一切」給自己放了兩個月的長假環遊世界，卻也從中領悟出新的經營靈感。

「全世界都有唐人街、香港城，為什麼不能打造一條『台灣街』？」蘇木卿對於觀光旅遊經濟的構想信心滿滿：「我想呼籲政府，這是真的有賣點的事業；因為台灣 產品價格低廉品質又好，中國人願意買台灣產品的帳，這個趨勢八年、十年都還跑不掉。」如今，蘇木卿已投入十億人民幣，在廣州打造一條縱深八百米的「花都珠 寶一條街」，以珠寶為核心的觀光旅遊區，集合台商在其中設點販賣台灣美食與特色商品，以及中國第一座四Ａ級國家旅遊精品景區「石頭記礦物園」。「再花三 年，我還要再投十億！」蘇木卿樂觀看待ＥＣＦＡ帶來的機會，當台灣商品能和內地商品平起平坐競爭，就是推行品牌的最好時機。「芒果的名牌是什麼？『愛文芒 果』嗎？『愛文芒果』東南亞到處都有啊！」只有好產品，沒有好品牌，就是台灣現在的寫照。沒有品牌，產品價值自然受限，商品價格就無法提升。

石頭記的工廠有條明媚清麗的小溪，裡頭飼養了一萬多尾的鯉魚，「這條溪，是從我們工廠排出的工業廢水，經環保處理後才排放。我常常說，這些魚就是最專業的 環保檢測機關。」文化創意產業要靠精耕細作，品牌的核心價值更需力行在每個細節。對於所有想在中國內需市場一展身手的台商來說，蘇木卿的創業故事發人深 省。

蘇木卿

出生：1956年

現職：廣州石頭記飾品有限公司董事長廣州市台資企業協會榮譽會長學歷：成大工商管理學系學士

廣州石頭記飾品有限公司

成立時間：1983年

資本額：1億元人民幣

分店數：1200家

主要產品：真石飾品、石頭記礦物園

從北京中關村一家三坪大店面賣光碟片起家的京東商城，短短十三年間，茁壯成年營收高達二六○億人民幣、產品線高達三十萬種的中國網路購物龍頭，甚至被視為是中國下一個亞馬遜網站。京東商城董事長劉強東如何創造這個奇跡？

半年多前，三十八歲的京東商城董事局主席兼執行長劉強東，一個人從北京開車到拉薩。這是他最愛的極限越野運動。來回總共二十天時間，他最高興的一件事，是手機不常響起。

三年多前，劉強東首度嘗試到內蒙沙漠越野。從離開京東的那一刻起，電話就沒斷過，因為事事都要他核可同意。沒有老闆在身邊的日子，對京東商城的下屬們來說，當時可是夢魘，因為有太多單據要簽，太多決策要等劉強東核可。

這一次到西藏，劉強東還在一個小縣城困了三天，就等路上一座橋樑搶通。他原本還擔心手機訊號不好，同事聯繫不上他，但竟然從頭到尾一個電話都沒來，盡管有一些失落感，但卻相當開心。因為沒有電話，代表京東沒有劉強東，也能十倍速運轉。

中關村發跡

從３Ｃ小賣店累積實力

「每年我會安排一次長途旅行，對京東而言，這是一年一次的大檢驗！」劉強東在接受︽今周刊︾獨家專訪時微笑著說。

從二○○五年上線以來，京東每年都是超過二○○％的成長，○六年銷售規模為八千萬元人民幣（以下同），到了○八年，同業一片低迷，京東依然突飛猛進，突破十三億元，直到去年，營收達到一○二億元。

中國電子商務網站有千百家，但京東是率先突破百億元規模的。包括美國首大電子商務網站亞馬遜(Amazon)購並的卓越網、在美國那斯達克上市的當當網，全都比不上京東，這可以看得出劉強東的江湖地位。

今年前三月，京東每月營業額已經突破二十億元，全年營收上看二六○億元。中國實體通路的老大、國美電器的網站，則預計要到二○一四年才能達成營收一五○億元。這看得出來，京東作為網路領頭羊的腳步，已經越走越快，距離越拉越遠。

劉強東的故事，要從北京中關村說起。中關村就和台北光華商場一樣，遍地都是３Ｃ小商店。劉強東從人民大學社會系畢業後，一九九八年創業，賣的是光碟片、燒錄機、記憶卡。

人民大學是中國的明星大學，地位不輸北大、清華。高材生劉強東最初還不敢告訴父母自己的選擇，瞞騙了三年。直到母親有一回到北京突擊檢查，下了火車才叫兒子來接她，這才紙包不住火。

但誰也想不到，這個三坪小商店，竟然為劉強東在短短六年內，累積了兩千萬元財富。他如果聽父母的話，乖乖做個小白領，可能一輩子也賺不到這麼多錢。

「今天多流一滴汗，明天就比別人多一個機會！」劉強東語氣加重了幾分說。

的確，他在街上發過傳單，和客人僵持講價，不論晴雨都要早起開店、夜半關門。這些細微的基本功，是他日後茁壯的基石。

直到ＳＡＲＳ︵嚴重急性呼吸道症候群︶來襲，中關村買氣一夕跌至穀底。○四年，劉強東決定收掉實體店面，走進虛擬世界。

跨入虛擬世界

打行銷品牌戰，拚高市占率這個看似簡單的決定，其實很不簡單。劉強東當時估計，如果一分錢都不賺，手上的第一桶金，最多只能撐兩年；但如果他拿著錢回江蘇老家，可以一輩子不愁吃穿。

京東跟上了中國網路產業的高速發展。劉強東如今坐在鳥巢、水立方旁邊的寬廣辦公室里，他的每一個殺價策略，都影響了數百萬消費者的心情。

心情？因為任誰看到了物超所值的低價，都會見獵心喜。去年年底，京東與當當大打價格戰，只要買兩百元的書，就送一百元的折價券，任誰都覺得劃算。劉強東甚至喊出，京東每一本書都一定比對手網站便宜二○％。

劉強東最近還威脅圖書部門的下屬說：﹁如果你們三年內給公司賺了一分錢的毛利或者五年內賺了一分錢的淨利。我都會把你們整個部門全部開除！﹂這是他與對手作戰的狠勁。寧願零毛利率，也要高市占率。

價格戰一打，圖書類的銷售，比劉強東的預估量還要超過五倍。尤其各路媒體推波助瀾，京東成功打了一場行銷品牌戰。

事實上，B2C是Web 1.0時代的老商業模式。只要有資金，這個行業進入門檻真的不高，但要做大規模卻不是易事。國美、蘇寧都還在摸索，當當網、卓越亞馬遜、淘寶商城、銀泰網等巨頭，甚至是鴻海集團的飛虎樂購，個個都很有背景，但都被京東比下來了。

「我們的競爭對手無數！」劉強東感嘆說，拚來拚去其實大家都看到一樣的方向了，都想往那邊走，但最後誰能夠真正抵達目標，「拚的還是執行力。」走過一路混戰，今天的劉強東心大，決策更膽大。也因為如此，京東遲遲沒有進入獲利時代。

虧損的公司，是罪惡的！這是股神巴菲特的名言，但在劉強東心里，並不完全同意。

「我們所謂的虧損，可說絕大部分來自于投資。如果我們停止對未來進行巨額投資的話，我們就不虧損了。」劉強東解釋說，以建倉庫來說，從選倉庫到租賃、裝 修、人員訓練，全部下來大概一年的時間，倉庫才能夠正常地運作。簡單地說，京東是在為一年之後進行投資，但是當月就要開始進行攤銷。

在他口中，財務成本高，這是京東虧損最主要的原因。京東近年陸續進行了三輪募資，一直在花股東的錢，但不會有人抗議嗎？

「聽了無數反對聲音，但反對無效！」劉強東說，京東近年一路擴張品類，從最早的３Ｃ商品，一路擴展到家電、服裝、書籍、日用品等，如今京東上頭已有數百個品牌、超過三十萬種商品，平均每天有五百個新商品上架。

在劉強東口中，擴充新品類一上來一定是虧損的，很多同行網站也都死在這一關上，京東就是靠著不間斷地投資，才能一路做大。

因此，他與投資人之間的約定非常清楚，除了股權變動、企業借款外，不得影響經營決策。幾百頁的股東協議書，因為每一頁都要簽字，雙方就要花四個小時。

強勢，就是劉強東的風格。「對我來說，一生只要把一家公司做成功就夠了！」劉強東說，他到現在還是秉持著創業者的心態。

拚﹁最後一哩﹂

大手筆建置物流體系

更重要的投資，在物流上。

誰能夠解決最後一哩的問題？如何能把商品完好無缺地送到中國億萬消費者手中？

京東統計發現，有超過七成的客戶抱怨來自配送與物流。網購最常發生的狀況是：訂了貨，要好幾天才拿得到，讓客戶滿意度大幅下降。在人口密集的台灣，物流配送基本上已經不是問題，但在中國，卻有四百個達一百萬人口以上的城市，要怎麼解決？

○八年以前，劉強東一直思考這個問題，但卻是無解！他決定自建物流配送隊伍。

一家虛擬網站，擁有五千人的快遞部隊。這在全世界任何一個市場，聽起來都是天方夜譚，但劉強東卻扎實地做到了。

如今，京東三分之二以上的員工，都是第一線的配送員。近年七成以上的新資金，劉強東也投入在物流體系上。

七成的資金，解決七成的客訴，劉強東做到了。如今京東已經可以在北京、上海等十四個一、二線城市，實現一日兩送的承諾，效率可說是全球第一。

京東的網站上，每一天有十二萬則客戶留言。「即使有一％的不滿意，也很可怕！」劉強東總是自己上網看客訴留言，並且立刻要求各部門改正。

京東最近積極擴充更多新品項，劉強東說，他準備在台灣設立採購中心，把更多台灣的好品牌、好商品，透過京東的強大通路，介紹給大陸廣大消費者。看來這位網路強人已經把精准眼光拋到台灣。

很多人說，劉強東會成為網路圈的第二個馬雲，但劉強東可能不願接受。畢竟，劉強東就是劉強東，沒有第一第二的問題。

劉強東

出生：1974年

現職：京東商城總裁

學歷：中國人民大學社會學系

京東商城

成立時間：1998年

負責人：劉強東

主要營業範圍：

3C電子產品、百貨、圖書與食品的網路銷售（B To C模式）2010年營收：人民幣102億元，2011年預估達人民幣260億元

員工數：5000人

撰文·楊方儒

林一泓投資遊戲產業六年賠掉五千萬元，最絕望時甚至想跳淡水河結束生命。

還好，他勇敢走下去，在失敗中學習到凡事當機立斷，留三分餘地的哲學，最後終於成功逆轉勝。

撰文‧羅弘旭

人生常常面臨許多十字路口，如果，一邊是還債一輩子的上班族，另一邊是可能輸得更慘的再創業，你選擇哪一邊？

當今最紅火的上市遊戲股王茂為歐買尬董事長林一泓，就曾經遇到這個人生的十字路口，最後，他選擇接受可能再失敗一次的挑戰。

如果當初他選擇了另一條路，今天我們故事的主角也就不會是他。還好因為林一泓勇於挑戰失敗，才有機會創下每股稅後純益高達八十二元的紀錄。

從負債五千萬元到現在身價超過三億五千萬元，林一泓只花了三年的時間。成功逆轉勝的背後，不是因為奇蹟，而是因為他知道如何從失敗中學習成功。

不到三十歲，林一泓所服務的寶來集團長官就鼓勵他出來創業。不只鼓勵，寶來前董事長白文正以及寶來的一些股東，甚至還拿錢出來投資他。如此畢生難逢的機遇，不是每個年輕人都能像他這麼幸運。

但是，集萬千寵愛於一身的林一泓，他所創立的遊戲軟體公司茂為（現在改名為茂為歐買尬），最後，卻從三十位員工走到只剩下三位，總計，六年他共燒掉五千萬元。

這五千萬元，對大老闆可能不算什麼，但對初次創業的林一泓，卻可以徹底擊垮他的自信心。

自我安慰造成愚昧

堅 持死守單機遊戲 公司愈虧愈多「從一九九九年到二○○五年，我從剛開始的自信，覺得處處充滿機會，每天只要有合作的可能，就興奮地出門商談，到最後一個人在公司待到深夜， 把辦公室電燈關掉，對著電腦螢幕怔怔地發呆流淚。」「我太過樂觀了，」林一泓分析自己的挫敗。一套動輒千元以上的單機遊戲，推出不到三天，台北市光華商場 的盜版廠商就已經破解完畢，一片八百元，每片光碟還有六、七種遊戲。甚至到了後期，連買都不用買了，國外一推出遊戲，駭客就做好中文化破解檔，放在網路上 讓人隨意下載，林一泓無奈地說：「破解得比我們代理商速度還快。」○五年，由於盜版產品猖獗，茂為堆了一庫房的電腦遊戲賣不出去。雪上加霜的是，林一泓所 代理的單機遊戲（只能自己在電腦上玩），同時遭到來自線上遊戲、新科技和盜版業者的三方夾殺。

即使四面楚歌，公司處境岌岌可危的林一泓，竟 然還是不停地催眠自己：「單機和線上是不同的市場區格」、「只要是經典遊戲，還是有玩家願意買正版來收藏」，方向錯誤的自我安慰造成愚昧，永遠走不出命運 的迴圈。當時，林一泓還是鐵齒地認為自己沒有錯，堅持死守，不退出單機遊戲。

○一年，花三千萬元經營網咖，○三年，公司虧損二千萬元，接著他又與網咖合作，付給網咖遊戲軟體上架費，燒掉了一千五百萬元。

曾想跳淡水河結束折磨

不 放棄 到智冠打工發薪水養員工但這些動作只是加深公司虧損的速度，到○五年，數字像滾雪球般，滾成負債五千萬元。從剛回國意氣風發的創業，到面對滿紙紅字的損益 表。「為什麼到現在我會淪落到欠五千萬元，整個公司淨值是負的這種地步？」在深夜中，林一泓一次又一次地這樣問自己。

才三十五歲就負債五千 萬元，這個不可承受之重，林一泓不禁透露心中從未說出口的念頭：「最落魄的時候，也曾經想過，這樣一輩子還錢，不如跳淡水河好了，也不用這樣繼續受折 磨！」但這樣一閃而過的念頭，他深藏在內心，從來沒有被外人察覺，在他創業過程一路陪著他的妻子說：「不管事業再艱困，他都還是神色自若，很少看到他陷入 沮喪。」其實，面對初次創業就遭受如此巨大挫敗，林一泓仍然強迫自己必須冷靜下來，好好盤算，他估算：「就算我找到月薪三十萬元的工作，要還清這五千萬 元，最起碼要十五年，難道我的人生未來十五年就要這樣走下去嗎？」人生下半場，就這樣不停走下去、走下去，或許在五十歲之前，有機會還清負債，這對一向自 負，處處做到最好的林一泓而言，無法面對的與其說是金錢和經營的損失，不如說是他對自己的質疑「我，為什麼會失敗？」當時公司淨值已經是負的，林一泓大可 以宣布倒閉，投資的股東也只能摸摸鼻子自認倒楣；但他沒有選擇結束，卻是選擇到智冠當董事長王俊博的特別助理，用賺來的薪水繼續發放公司其他兩名員工的薪 水。

為什麼要拚成這樣，他幽幽嘆氣：「我不能辜負那些當初投資成立公司者的期望。」這些人，有寶來證券董座白文正、有林一泓的親戚朋友，有他的同學，即使公司虧欠一屁股債，這些人都從未責怪他。

他 們勸他：「投資事業本來就有起有落，別太放在心上」，他的小學同學，更在他需要資金時，毫不猶豫拿出五十萬元：「這些錢不是借給你，是投資你公司，等你賺 了錢再還我。」為的就是不讓林一泓有還錢的壓力，這些人情，讓林一泓知道，自己無論如何都要把錢還清，也更加深他不解散歐買尬，一定要讓這家公司東山再起 的決心。

擔任王俊博助僅僅半年，他不諱言，到智冠，就是要偷學王俊博如何打造台灣最大的遊戲公司，白天，他在智冠打工，下班之後，回歐買尬 繼續處理公司基本營運。原本就習慣一天只睡三、四小時的他，這段時間更幾乎成了遊魂，他形容：「我把紙筆放在床頭，一想到今天有哪裡沒做好，或者明天要處 理哪些事，就跳起來記在紙上。」最後，他不靠醫生開的安眠藥就無法入睡。

一款舊遊戲成翻身機會

與南韓廠商搏感情 免費取得經營權幸好，因為「人情債難還」的壓力，讓在智冠期間的林一泓，看到自己翻身的機會，一部曾經在南韓與台灣大受歡迎的遊戲──「Flyff飛飛Online」。

這款遊戲在台推出時大受歡迎，但是後來卻因為遊戲營運商沒做好用戶資料控管，被駭客入侵，由於整體系統重整後產生資料不相容的狀態，最後宣布無限期關機。

兩 年之後，南韓原廠再度來台灣，希望能再度推出這款遊戲，但國內幾家代理商都興趣缺缺，因為「代理一款曾經被搞垮的遊戲，怎麼可能賺錢？」但是林一泓卻看到 不一樣的角度。他分析：「什麼樣的感情讓你最刻骨銘心，就是那種曾經愛上卻又得不到的，最讓你難忘！」他直覺認為「Flyff飛飛Online」就是這樣 的遊戲。

為此，他決定賭上一次，搏自己的人生，自己則偷偷請了一天假，搭最早的航班直飛南韓首爾，親自與擁有「Flyff飛飛Online」的南韓公司AeonSoft談合約。

手 上資金有限的林一泓，希望能談到「不付授權金」的條件。代理談判會議從中午一直延續到晚上，長達十小時，雙方僵持不下，眼看就要破局。最後林一泓與執行長 聊起他唯一看過的韓劇「商道」，韓籍老闆一聽對方居然也看過在韓國收視率高達四○％的電視劇，兩人聊起其中的劇情，愈談愈投機，原本緊張的談判氣氛也變得 和緩。

最後吃飯時，林一泓對著執行長說出「商道」中的這句名言：「成功商人不是在賺取金錢而是賺取人心，當你賺得人心時，金錢就會接踵而來。」用這句話打動執行長的心，他更順勢從包包拿出合約說：「那我們簽約吧！」終於不花一分錢，取得線上遊戲在台灣的經營權。

萬事俱備只欠東風

拉 下臉向母親借老本當再創業資金但遊戲的來源解決了，頻寬、伺服器、機房，這些都不可能免費，最後他只能向最不願意開口的母親情商借錢，不願意開口，來自他 的好強與他體貼母親的心。在大學時期的林一泓，是台大的風雲人物，高分考進台大土木系，開著家裡送的跑車上課，加上比同齡同學更成熟的氣度，在四、五個社 團之間縱橫往來，很快就博得「克萊斯勒王子」的封號。

但畢業當兵之後，父母親離婚，個性剛強的母親，獨自撐起家中生計，當時林一泓正準備出國念書，母親對他說家裡經濟沒問題，叫他別擔心，雖然母親的口氣堅定，但林一泓形容：「從大房子搬到小公寓，手頭上的現金也不如過去那樣充裕。」他看得出來母親的負擔沉重。

為了不造成母親經濟上的負擔，林一泓在美國給自己定下兩年拿兩個碩士的目標，因此，當二度創業，被迫向母親借錢時，林一泓的心情既羞愧又不甘。

但 母親二話不說，立刻帶著他到銀行，提出以前儲蓄的金條，林一泓形容：「一根根的金條，每十根紮成一捆，上面還有鑄造人的姓名，識貨的銀樓都知道這是絕對純 金。」母子兩人，抱著金條走遍台北市延平北路，一家一家銀樓去問「願不願意收金條」，事隔六年，林一泓仍記得那時金價才剛回漲，賣了一百五十三萬元，只有 現在黃金的一半價格，一百五十三萬元，放在他的懷裡，沉甸甸的，那是母親壓箱底的老本。

林一泓媽媽回憶：「那天他一直問我說，這樣好嗎？」可見向母親借錢，對他而言壓力有多麼沉重。

但 母親的犧牲和林一泓的眼光，讓他賭對了，這款不被看好的線上遊戲大受歡迎，公司二次出發，上線之後的四十八小時，公司幾位創業人睜著眼睛在機房觀察上線狀 況，就擔心伺服器承受不起流量當掉。由於這次的資金得來不易，每台機器的運算能力都要用在刀口上，這也讓重新出發的林一泓不再大手大腳花錢，他自豪地說： 「我們最擅長用最精簡的電腦語言執行最多的程式，別家公司發帳號都會卡住，我們十萬個帳號在六秒之內發出去，電腦還是跑得很順暢。」飛飛推出之後，最高在 線人數高達四萬人，打響歐買尬名聲，林一泓也感嘆地說：「沒有飛飛就沒有今天的我。」從小學三年級就開始玩電腦遊戲，林一泓堪稱國內骨灰級的玩家。他總是 用資深玩家的同理心來揣摩市場，認為好遊戲永遠會有人願意收藏。因而無法接受：「這麼好的遊戲，為什麼就是賣不出去？」但是，五千萬元的失敗，讓林一泓學 到：第一、商品要看好不好賣，而不是好不好玩。第二、當機立斷，事業沒商機，當砍就砍。

當被問起「如果你二度創業還是失敗了，你會怎麼樣？」林一泓回過頭重新思考這個問題，神情專注的他突然神遊了兩秒，撫著自己的心口說：「我沒有想過！但現在重新回想，我的心臟突然大跳了一下，如果失敗了，我的人生真的不知道會怎麼樣！」

遊戲推出大受歡迎

成功後讓他更謹慎 不再無顧忌豪賭但這場人生的大賭，讓他從失敗中學會了，不論做事業或做人都一樣，凡事留三分餘地，不要做到毫無退路。就算賭，也是在能承受的範圍之內。

林一泓自豪地說：「公司現金充沛，就算三年不開張也ＯＫ，即使公司有大動作，也不會傷到根本。」自信滿滿的神情，彷彿還是剛回國時候的他，只是這次，他留下夠多的餘裕，不讓自己再走到無法回頭的懸崖。

林一泓

出生：1970年

現職：茂為歐買尬執行長

經歷：儒碩公司經理

學歷：美國西北大學管理碩士、卡內基美隆大學即時資訊處理碩士、台大土木系

從失敗中學到的三件事：

一、當機立斷事業沒商機，當砍就砍。

二、商品要看好不好賣，而不是好不好玩。

三、事業和做人都一樣，凡事留三分餘地，不要做到毫無退路。

在漏水率高達二成以上的台灣，一滴水都不能漏的任務幾乎像是天方夜譚。然而若細究以色列的水奇蹟，會發現五％漏水率的成績不僅來自於危機感與科技運用，兼具「苦幹」與「創新」的企業文化，才是成功捍衛水脈的本質。

撰文‧楊卓翰

二○○六年，「股神」華倫．巴菲特打破他自己的投資原則，買下他這一生第一家美國境外的公司。而這家公司，正是以色列的金屬公司── 伊斯卡(ＩＳＣＡＲ)。

為什麼向來重視投資風險的巴菲特，會投資戰亂不斷的以色列，甚至當作波克夏踏出美國的第一步？我們的疑惑，在兩家以色列水資源企業中得到解答。

求生存

在最艱困環境中 磨練出最精悍執行力股神看中的，或許是同時兼具「苦幹精神」與「快速創新」特色的以色列企業文化。

關於「苦幹精神」，來自於沙漠民族在艱困環境中的求生本事。

六月二十二日，《今周刊》到了以色列北方城市海法郊區一處工業園區。一下車，在門口迎接我們的，是阿拉德集團(Arad Group）副總裁拉密。一見面，他便輕描淡寫地告訴我們，今天有一場空襲演習，到時候請不要緊張。

他 沒有說的是，這場演習是訓練國民遭受生化導彈攻擊的大型軍事演習，假想敵是黎巴嫩、約旦、敘利亞、伊朗、加薩走廊。簡而言之，就是假想以色列面臨所有鄰國 的同時進攻。事實上，不過就是五年前，阿拉德所在的以色列北方的工業區── 包括巴菲特投資的伊斯卡公司── 就曾受到黎巴嫩四千多枚飛彈的轟炸。

「對於吸引投資人來說，戰爭從來就不是個好故事。」拉密對我們解釋他刻意「淡化」這場演習的原因。但是，從企業公關文宣中，不會提及的故事，其實更能體會以色列企業最精悍的執行力。

阿拉德是以色列最大的水表製造公司，占有以色列八五％的市場。不只如此，以色列本地營收只占阿拉德總營收的二成。它絕大多數的生意，來自美洲、歐洲及東南亞等五十多國。

在 水資源管理領域，阿拉德可以說是以色列面向世界的招牌，同時，它也是最具歷史的本國企業之一。阿拉德成立於一九四一年，在以色列建國之前它就存在。阿拉德 集團的前身是政府掌控的集體農場（類似人民公社的經濟制度），隨後才轉型發展成為私人企業。因此打從企業成立，阿拉德就把國家的發展當成自己的任務。

「我在這裡工作四十四年，沒有一天停工過。」在話題轉到當年的黎巴嫩戰爭時，年近七十歲、原本坐在會議桌旁不發一語的技術長西蒙，突然打開嗓門。即使是在和平地區，從不停工已經很困難，更何況過去四十四年以色列經歷了六場大戰爭，死傷無數。

西蒙接著說，他印象最深刻的就是○六年的黎巴嫩戰爭，當時的黎巴嫩真主黨掀起了對以色列的空襲。那一年，根據以色列官方調查，有四二二八枚飛彈落在以色列北部，就在阿拉德的工廠不遠處。

「就 算是最緊張的情況，我們也沒有停工。」西蒙回憶，在情況最緊張的那幾周，政府終於發布了停止上班的命令。「但是，倫敦的訂單並不會因為以色列政府的停工命 令就延後。像很多以色列的企業一樣，我們告訴員工，自行決定是否上班。」西蒙記得，那天早上開車上班時，因為有生化飛彈的威脅，所以看到每個人都戴著政府 配發的防毒面具。「我在車上沒有時間緊張，急著思考的是，如果現場員工太少，人力應該如何調配。」沒想到一進廠房，西蒙看到大部分的員工已經到了自己崗 位，甚至比平常更準時。「我的心頭一震，衝進辦公室，免得員工看到我眼眶泛紅。」

執行力

即使發布空襲警報 依舊能正常交貨「我印象很深，不是因為那幾千枚落下來的飛彈。而是因為，那一季的產量居然比平常都還要高。」巴菲特看中的，正是這種精神。

事實上，巴菲特所投資的伊斯卡金屬公司，和阿拉德集團有著相同的經驗。在巴菲特投資伊斯卡金屬二個月後，黎巴嫩發射的一枚飛彈擊中了伊斯卡所在的工業園區。

當時，伊斯卡的總裁沃海默親自打電話給巴菲特說：「華倫，對你來說，或者對我們全世界的客戶來說，以色列沒有戰爭。」言下之意，不論以色列國內的戰況多糟，他都能夠如期交貨。

這正是以色列堅不可摧的企業價值所在。《雪球：巴菲特傳》的作者艾莉斯．舒德解釋巴菲特的看法。她指出，巴菲特所認定的企業價值並不建立在廠房或是技術，而是伊斯卡在最糟的情況，也要堅持於滿足客戶需求。

不過，阿拉德的價值並不僅僅於此。像以色列所有的企業，阿拉德身上流著創新的血。這家七十歲的傳統製造業老品牌，在二十年前決定大膽跨進科技領域。

八○年代，以色列的自來水管漏水率曾一度高達三成，「以國家發展為己任」的阿拉德，為了建起滴水不漏的守護網，開始研發智慧型水表ＡＭＲ，讓水表自動回傳流量資訊，它把研發部門獨立出來，成立了Arad Technologies，每年投注在Ｒ＆Ｄ項目上超過七％預算。

終於，經過長達二十年的摸索，在○二年阿拉德成功整合了３Ｇ技術，推出了以色列「護水」的關鍵角色，每三十秒就能回傳一次水量資料的高科技水表。

這樣的創新故事，在以色列企業當中屢見不鮮，而近年來最具代表性的，即是艾米爾(Amir Peleg)和他所創辦的塔卡度公司(TaKaDu)。這家公司，甫被世界經濟論壇(World Economy Forum，ＷＥＯ)評為「二○一一年度科技先鋒」。

如果說阿拉德遍布全國的精密水表就像人體的感應神經，那麼，塔卡度研發出來的水資源管理系統，就是判讀這些資訊的大腦，甚至，能在水管漏水的前九天就能預先判斷，並且，能將區域的漏水率降至二％。

今 年四十九歲的創辦人艾米爾，早在年輕時，就已展現他的科技頭腦與發明長才。少年時代曾經贏得以色列國內發明競賽的青年特別獎，自一九九一年起，剛從學校畢 業的艾米爾，就走上了創業之路，成為生產檢測儀器的ＥＶＳ公司共同創辦人之一，負責歐、亞市場行銷工作。九六年，充滿創業精神的他成為ＥＶＳ開拓美國市場 的不二人選，赴美成立ＥＶＳ美國公司。

二○○○年後，艾米爾的創業腳步轉進軟體領域，先後創立了一家手機遊戲軟體公司，以及網路顧客資料分析公司YaData。而後者，則在○八年被微軟以三千萬美元的價格收購。這筆資金，成為他再一次創業、轉戰水資源市場的創業基金。

靠自己

找 商機 就算失敗都是值得的經驗「你或許覺得，我的人生似乎總在尋找新的商機，但在以色列，我不是特例。」艾米爾說，以色列不但資源少，甚至，因為與鄰國之間存在 政治緊張，所以也不易透過區域貿易，用僅有的資源「以物易物」。「以色列人從很小的時候就知道，要什麼，就要靠自己的雙手做出來！」他解釋了以色列人富含 創業精神與創新能量的民族性。

他自承，自己的創業之路相對順利，但他卻不是用「失敗」這個字眼，解讀其他創業失敗的同胞，「創新，就像是走 在眾人的前面推動革命，這本來就不是一件容易的事。」他強調，創新的成功往往需要累積許多失敗的經驗值，「所以，一個人創新失敗，對於其他人或國家來說， 反而像是一次有價值的『犧牲』。」「我對這個國家的前景非常樂觀，就像我說的，每個人都有創新的基因，這裡有成千上萬像我一樣的人，隨時準備『犧牲』，為 下一次的成功創新累積經驗值。」艾米爾大笑著說。

但他並不是在開玩笑，以色列的新興企業數量成長速度，超越了任何一個國家。阿拉德古老傳統的苦幹精神，和塔卡度快速創新的冒險精神，在以色列交織成一套滴水不漏的保護網，而當兩個看似兩極的文化兼容一體，也造就出以色列企業的強大優勢。

在美國，沃爾瑪創造了零售量販業 的奇蹟，當沃爾瑪的營收如挖到油井般成長，投資人持股10年獲利也達40倍。

在中國，擁有大潤發、歐尚量販店的高鑫零售，正迅速崛起，並已 打敗跨海而來的沃爾瑪。

高鑫，它能乘著中國消費大潮，複製沃爾瑪的美式成長奇蹟嗎？

撰文‧周岐原　研究員‧辛曉昀從來沒有任 何事情像零售業的歷史那麼傳奇，零售業的一切就像突然冒出來似的，如同奧克拉荷馬州和德州的油井一般，源源不絕。」回憶量販業的崛起過程，全球最大零售商 沃爾瑪（Walmart）創辦人山姆．華頓(Samuel M. Walton），在自傳《天下第一店》裡寫道：「我們鎮日工作不休，對自己從事的行業也相當興奮」。

在中國，有一家零售業者也正面對「如油 井一般」，源源不絕的成長。以市占率計算，這家零售業者在當地已打敗世界第一的沃爾瑪，成為中國第一大量販店；在每個開門營業的日子裡，平均有兩百萬人次 的顧客走進這個通路購物。當中國民間消費逐漸成為經濟成長的主要動力，這家被視為量販領導者的企業，大有機會跟隨這股趨勢強勁成長。它，就是高鑫零售。

營 運力佳

單店平均年營收達三．四億元人民幣高鑫零售，是由中國大潤發與歐尚（Auchan）合組而成。儘管掛牌作業一度受到延誤，但由上市後 表現觀察，效應對高鑫的影響並不大，七月底正式掛牌後，高鑫不僅表現相對抗跌，總市值也超過一百億美元。如果這樣一家公司在國內掛牌，它的總市值將超過聯 發科，排行台股第十二大。

目前大潤發與歐尚兩大品牌共有一九八個門市據點，在中國量販業，這絕非數量最多的通路，擁有三二九家店的沃爾瑪， 就遙遙領先此數；另一方面，分店一八二家的家樂福也緊追在後。兩大強敵各自擁有一定規模的門市，又比高鑫更早進入市場，看來贏面不小。

但比 較三家業者的平均單店營收，卻會發現：高鑫門市每年平均創造三．四億元人民幣（以下同）的營收，領先家樂福的二．五億元、沃爾瑪的一．八億元。顯而易見 的，遠較沃爾瑪、家樂福更好的營運能力，是後發先至的高鑫，登上中國第一的關鍵。

「二○一○年真的太重要了，因為這是我們市占率『黃金交 叉』的一年。」談到事業進展，高鑫零售執行董事兼中國大潤發董事長黃明端活力十足，又難掩欣喜地說。原來，對高鑫最具威脅性的沃爾瑪，在收購另一量販通路 「好又多」之後，和高鑫市占率大為接近，這一輪纏鬥，整整持續了三年。

○九年，雙方市占率以一一．三％打成平手，到了去年，高鑫進一步提高 經營效率，市占率上升至一二％，沃爾瑪市占率卻在此時倒退至一一．二％。雙方市占率正式拉開，意味著「高鑫時代」正式來臨。

在量販業界，第 一名業者與對手市占率差距擴大，代表什麼？沃爾瑪和特易購（TESCO）過往的發展經驗，是最好的說明。

一九八九年，已擊敗諸多競爭者的沃 爾瑪，營收正式超越克羅格百貨（Kroger），成為美國零售業龍頭；此後，沃爾瑪的業績宛如裝上噴射引擎，營收差距逐年加大，最後將對手遠遠甩開。至於 特易購，同樣是在營收超越Sainsbury's百貨後，領先優勢日益顯著，進而成為英國市場的第一名零售商。高鑫與沃爾瑪的市占率出現黃金交叉後，中國 量販市場大者恆大的趨勢，可能就此定型。

財報亮眼

金融海嘯期間報酬率仍有兩成八月三十日，高鑫繳出上市以來的 第一份半年報，出色的業績，令不少投資人驚豔。相較於同業物美、聯華營收各成長一二％、八．六％，今年上半年，高鑫的營收達三四四億元人民幣，比去年同期 成長二四％。

值得注意的是，上半年的成長中，有半數來自既有店面的貢獻，另一半，才是開設新店帶來的成長，這和外界預期的比率頗有差異。一 位當地業者就直言：「多數零售業都是靠開新店來衝營收，它們(高鑫)不一樣，原有店面成長也滿大的。」「在我看來，高鑫是一檔類似中鋼、中華電信的股 票！」一位有二十多年投資銀行經歷的早期股東，這麼比喻高鑫。拿長年經營績效穩健的中鋼和中華電信當標竿，剛剛上市的高鑫，可有這種本事？檢視最近三年度 的財報，不難了解高鑫的競爭力高下。

資料顯示，自○八年至一○年，高鑫的股東權益報酬率（ＲＯＥ）介於二○％至二三％之間，連經濟急凍的○ 八年也有兩成報酬率，這個穩健的表現，除了遠高於中鋼和中華電信，也比台灣市值最大的台積電更出色。代表即使在金融海嘯期間，投資高鑫的股東每年也有約兩 成報酬率，比其他產業更穩定。

再分析其獲利能力，過去三年間，高鑫的營業利益率由四％增加至四．四％，和超商龍頭統一超的合併數據約在伯仲 之間。可見就算和台灣多家績優的上市公司相比，高鑫的財務結構也毫不遜色；而且，比起營收成長力道相對平緩的台積電與統一超，高鑫零售目前僅有一九八家門 市，還有相對較大的拓展空間，因此高鑫的成長潛力，可能更大一些。

對高鑫而言，當前中國的市場局勢，正如同沃爾瑪創立時的美國，儘管競爭商 店林立，但處處皆是值得發掘的商機。沃爾瑪創辦人山姆．華頓曾指出，在一九五八至一九七○年期間，美國的各行各業幾乎一致認為，大型的量販賣場隱含著大好 機會，「即使不是天才也能看出，折價促銷的作法，是個即將橫掃全美國的趨勢。」正因為量販業高速成長，當年耐心持有沃爾瑪股票的股東，也得到相當不錯的報 酬。以在一九八○年花五十美元投資一股沃爾瑪，並持有十年為例，由於其間經過六次股票分割，到了九○年，當年的一股已增至六十四股，持股總值更達二○九六 美元，持有十年的報酬率，相當於四十一．九倍之多。

積極拓點

政策面有利量販業擴張

在 中國，市場的發展情形也是如此。根據花旗證券指出，量販店在美國、法國的滲透率（每百萬人擁有的店數），分別高達一二．三％和二五％，即使是台灣也有 五％；相較之下，中國量販店滲透率只有約二．六％，不僅只有台灣的一半，更遠遠低於歐美水準，明顯還有一段成長空間。

正因如此，高鑫相當積 極地拓展據點，就怕一旦放慢了腳步，便將商機拱手讓人。截至今年六月為止，高鑫開張了十四家分店，市場預期，今年高鑫擴張的分店數量，大約在四十八家左 右，就是要加速搶占市場。對於布局全中國的想法，黃明端曾以一句相當傳神的話來形容，他說：「除了西藏和新疆尚未考慮，全中國每一省，我們都有機會去開 店，也密集地持續關注。」正當高鑫卯足全力追求成長，時機似乎也站在它們這一邊。近年中國持續調整政策導向，由出口型經濟逐漸調整為內需經濟，配合工資水 準將在五年調升一倍，為零售業帶來寶貴的「政策紅利」。經濟分析師普遍認為，這將是消費零售產業的大成長機會。

德意志銀行大中華區首席經濟 學家馬駿就指出，由於中國當局持續致力於工資結構調整，加上未來十年人口總量仍將上升，他預期中國消費者對於商品以及服務的需求量，勢必將持續攀高。

《今 周刊》專欄作家、瑞士信貸董事總經理陶冬也表示，中西部地區消費及低端消費大幅成長，是中國政府調整工資結構後，必然出現的直接改變。他進一步指出，隨著 各地城鎮化建設陸續達成，多達五億的農民化身為城鎮居民，可能讓中國的消費需求更蓬勃發展。因此，陶冬對未來數年中國整體的消費規模十分看好。

正 因為工資仍在快速上升，看在黃明端眼裡，外界憂心忡忡的高通膨現象，實在不值得太過擔心。他分析：「我覺得物價五％、六％算還可以，畢竟再怎麼說，薪資成 長很快，物價還是低於薪資漲幅，只要維持這個局面，消費者就會有錢消費」。

股權謎團

雙品牌獨立經營 暫時未有整合打算論利基，自身經營條件出色，又從事政策支持的量販零售業，高鑫的前景應該十分看好。但是對不少投資人而言，是否投資高鑫，還是一個艱難的 決定。其中原因，來自於歐尚集團與潤泰集團的股權分配，以及雙方經營認知的落差。

「若今年真的新開四十幾家店，兩邊（大潤發與歐尚）數量應 該會差很多，五比一、六比一都有可能」，一位對高鑫認識甚深的人士直言。他口中的「五比一」，是指大潤發每開五家新店面，歐尚才開設一家。以大潤發和歐尚 現有分店而言，數量幾乎已達懸殊的四比一；平均單店營收也是大潤發高於歐尚，若是大潤發以現有速度持續擴張，兩個品牌的規模差距勢必擴大。造成這樣「一國 兩制」，其實是雙方維持獨立經營所導致。

多方調查後發現，目前大潤發和歐尚兩者，應該還是各自獨立運作的局面。既然同屬高鑫旗下品牌，在人 員獎勵制度、採購、資訊系統和門市陳列等方面，大潤發和歐尚應整合成一套共通制度，才符合資源配置的效率原則。不過除了採購平台、獎勵制度較有共通點，財 報也可互相查閱外，多項經營量販店的核心技術，雙方仍維持原來的運作模式，而且暫時沒有整合的打算。

舉例來說，歐尚對於擴張比較小心謹慎， 但大潤發拓展新店的腳步就相當積極。由黃明端親自率領的考察小組，連周末也幾乎不休假，經常排滿行程、飛往各地觀察地段的投資價值。最初大潤發評估，五十 萬人口以上的城鎮才有開店價值，後來隨著城鎮經濟規模上升，大潤發認為只要所得水準合乎標準，開設新門市的最低人口可以降為二十萬人。反觀歐尚則無如此動 態的調整。既然考量層面不同，雙方的共識就是上市後維持「兄弟登山，各自努力」。

高鑫董事會的席次分配，是投資人直呼「看不懂」的另一個問 題所在。因為控制高鑫過半數股權的吉鑫，是由歐尚持有五一％、潤泰分配到四九％，這讓歐尚擁有四席高鑫董事，而潤泰只有二席。這樣的比例，意味著歐尚對上 市後的高鑫具有關鍵影響力，而這就引發不少投資人擔心，怕潤泰苦心經營的大潤發會失去主導權。

然而據多方了解，歐尚之所以堅持在吉鑫取得過 半數股權，原因是歐尚背後的大股東穆利家族，五十年來的經營理念，第一就是堅持股票不掛牌（詳見另文）。潤泰與歐尚經過長期磋商，終於說服對方以高鑫的結 構包裹上市，對穆利家族而言，已經是一番「大革命」；如果未能取得主要控股權，恐怕會因為擔憂經營權日後遭收購，大為影響家族對上市的意願。所以在潤泰讓 步之後，出現當前的持股結構。

另外，也有市場人士指出，高鑫上市後的股權結構表顯示，潤泰集團綜合的持股比率，其實比歐尚集團高出一截，高 鑫若長久經營有成，潤泰集團絕對會因此受益。因此看起來略顯複雜的股權分配，可以說是「一個得面子，一個有裡子」的妥協結果。

自從開設中國 第一家分店，到成為股票上市的量販業「一哥」，高鑫零售僅僅花了十三年時間。如同當年沃爾瑪在美國崛起的過程一樣，初期並沒有人認為，大潤發與歐尚能夠搶 占多少版圖，遑論挑戰沃爾瑪與家樂福兩大巨頭。但在一片看淡的眼光中，兩者結合的高鑫卻躍居量販業第一。

如今，市場再次對高鑫的控股結構議 論紛紛，認為潤泰集團占不到便宜，這一次，它們仍打算低調應對。如同山姆．華頓所說，「如果我們對所有的意見全部言聽計從，我想最初也不可能踏進折價 業。」高鑫明顯認為，展現實際業績的成長，是面對所有質疑的最好回應。

加足馬力！

—— 沃爾瑪全球總店數

1972 年 66家

1981年 330家

1991年 1721家

2001 年 4073家

2011年 8970家

展望可觀！

—— 高鑫中國總店數

1998 年 成立

2003年 46家

2007年 105家

2011年 198家

大股東共治

高鑫完成上市後的股權結構潤泰集團 49% 吉鑫控股 51% 歐尚集團16.6% 51.94% 9.89% 個人股東 3.67% 高鑫零售 17.9% 一般投資者

95.26% 95%

中 國大潤發 中國歐尚

註：潤泰集團包含CGC、KoFu、潤泰全、潤泰新、Sinopac、獨立第三方；毆尚集團包含 Anchanhyper SA、Monicole Exploitatie Maatschappij BV。

三巨頭鼎立

中 國量販業者市占情況

高鑫12％

沃爾瑪11.2％

華潤萬家9.8％

其 餘品牌67％

新市場孕育出的百億打工皇帝密切關注中國內需市場的崛起，《今周刊》第624期（2008年12月）曾領先報導，大潤發正邁向 中國量販業龍頭之路；而率領中國大潤發經營團隊的黃明端，更因此積累百億身價。三年後，大潤發終於以高鑫零售名義掛牌，在新的資本結構挹注下，本刊也將持 續觀察這個新零售巨人的壯大。

三大外資看高鑫

花旗 評等：持有

●大賣場低滲透 率與中國的城市化進程，可望構成大賣場業者持續高速成長的動力。

●過去三年，高鑫的同店營收成長率均打敗通膨增幅；未來三年，營收年複合成 長率估計達21%。

●須注意大賣場業競爭態勢，後勤運輸管理系統與營業費用的增加情況。

瑞銀 評等：中立

● 組織架構重整後，歐尚與大潤發品牌可望取得較佳綜效，強化營運效率。

●不理想的產品組合、高存貨水位和依賴租賃建物營業，可能削弱獲利水 準。

●當前股價已經充分反映高鑫的市場地位與競爭優勢。

高盛 評等：中立

●維持「最低價領導 者」形象為核心策略。

●當前股價已充分反映市場地位與利基。

●獲利能力可能因激烈競爭與快速擴張下滑。

中國大 潤發 vs. 中國歐尚

中國

大潤發

2010年營收（億人民幣）：502.3 2010年分店數：143* 平均單店營收(億人民幣)：3.5 平均單店銷售面積（萬平方公尺）：2.5

中國

歐 尚

2010年營收（億人民幣）：135 2010年分店數：41* 平均單店營收(億人民幣)：3.3 平均單店銷售面積（萬平方公尺）：3.9 資料來源：中國連鎖經營協會* 註：今年上半年大潤發新增14分店，總數共為157家；歐尚仍為41家。

高 鑫明年回台發行ＴＤＲ？

自從中國大潤發規畫上市，台灣投資人對這檔「中國零售第一股」就抱持高度期待：因為一時之間買不到股票，憧憬零售商 機的股民，乾脆改買持有大潤發的潤泰全、潤泰新，兩者股價最高漲到108.5元、59.5元。只是資金效應退燒後，兩檔股票已紛紛回檔。

不 過，近年積極招商回台的證交所，從來沒有忘記大潤發的「魅力」。當大潤發確定透過高鑫在港股掛牌，證交所即展開遊說。據了解，已有券商向潤泰集團總裁尹衍 樑提案，最快在明年此時，高鑫零售即有機會在台灣上市，想要布局的投資人，不妨再耐心等一等。

最初，國內市場人士希望由證交所爭取，讓高鑫 在港、台同步掛牌。但台股並沒有同步上市的先例，若要為本案修訂相關規定，很可能令高鑫上市時間延後。因此證交所董事長薛琦親自出馬洽談時，是邀請高鑫來 台發行ＴＤＲ（台灣存託憑證）。

可惜依照國內規定，海外上市公司必須掛牌屆滿一年，才可申請發行ＴＤＲ。所以投資人若不開港股戶頭、也不打 算以複委託操作，就須等到明年下半年，才有機會買到高鑫。