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張勇首次透露加入阿里原因:還想做一個300億美金的上市公司

1月8日，阿里巴巴集團CEO張勇做客第一財經《財富中國》欄目。節目中，他透露了自己加入阿里的原因，回顧了雙11的由來，還指出了無線時代的商業機遇，以及新實體經濟的機會所在。

首談加入阿里原因：太太是淘寶粉絲

節目中，張勇透露，自己的家在上海，而工作卻在杭州，每個周末，張勇都會回家和家人相聚。“在人們的印象中，杭州是個休閑放松的城市，而上海卻是個節奏很快被工作催促的城市，在我這里剛好相反。我在杭州工作，上海對我而言更多的是休息和充電，從加入阿里巴巴那天起就開始了雙城記一般的生活”。

此外，張勇回顧了自己之所以加入阿里巴巴的理由。“當時和夫人說，我要去杭州阿里巴巴工作了。夫人覺得挺好的，因為她自己就是淘寶的粉絲”，張勇說道，“此外，當時馬總問我為什麽加入阿里巴巴?我幾乎沒有怎麽思考就回答他，我已經做過一個30億美金的上市公司了，還想再做一個300億美金的上市公司”。

馬雲曾經說過一句話，天不怕，地不怕，就怕CFO做了CEO。那麽張勇身上到底有著哪些區別於其他CFO的特質，讓馬雲改變了決定呢？張勇回憶稱，自己無論是做CFO，還是之前在安達信、普華永道做審計師，都不只是去幫人家查個賬，做個報告，更多的喜歡去了解商業背後的邏輯。“這個背後帶來了這種不安分，可能是我想最本原的東西。”

千人千面變成必然

在節目中，張勇指出，千人千面在無線時代已經變成一個必然。“無線時代信息瀏覽方式的轉變，商品只能夠展現在五六寸的手機屏幕上，這時候，如果讓幾億人同時看到一樣的東西，那一定會有大量的人是不滿意的。所以，無線時代幾乎逼著你去使用大數據猜測每一個人的喜好。”

在節目中，財富中國主持人問及張勇，該如何保證這麽多不同的人在一個平臺上享受到同樣的服務時，張勇的回答是“最關鍵的是我們的思維方式，要跟上年輕用戶的變化”。

張勇進一步解釋說，今年是天貓淘寶第一次在網上推出大量跟消費有關的直播，不僅有雙11晚會，還有很多品牌明星代言，新品發布會等等。粉絲的熱情可以帶來強大的能量，這種能量，遠遠超過只是把一個商品平鋪直敘地放在網上售賣。

未來30年是技術和商業充分融合的30年

近一段時間來，關於新實體經濟和傳統經濟的討論非常激烈。在以往，品牌的銷售方式是一年開兩次訂貨會，通過經銷商的力量把貨鋪到渠道上去買，品牌方就此萬事大吉;而百貨的生存姿勢是，百貨里雖然有各種各樣的商品，但是百貨公司本質上卻是個店鋪租賃公司。這兩種方式共同缺失的環節是，不管是品牌還是渠道都無法有效感知到消費者的變化。

張勇說，類似填鴨式的樹狀結構渠道，這樣的商品分銷方式的時代，已經結束了。而通過互聯網技術的運用，可以滿足快速變化的消費者需求，從而獲得新的機會。

“未來的30年，是技術和商業充分融合和應用的30年。哪一家公司用得更好，哪一家公司就有可能搶占先機。從這個意義上說，就是我說的，每家公司都應該是互聯網公司，每家公司都應該是大數據公司。這樣一種大數據的結合，互聯網的結合，新技術的結合，最終落在零售行業，就會帶來嶄新的一種零售運作方式和嶄新的零售用戶體驗。”張勇在節目中表示。

亞馬遜要革“維密”的命？實則想做時尚界“新迪卡儂” | 寡言健談

本周，亞馬遜將在網站上賣自有品牌內衣的消息觸動了Victoria's Secret（維密）和Calvin Klein的神經。據外媒報道，每件內衣的價位預計在10美元，而同類產品維密至少要賣40美元。在網上買這麽便宜的內衣靠譜嗎？這是要革維密的命？

如果你覺得10美元已經很便宜了，“瘋子”貝佐斯（亞馬遜創始人）還有更誇張的。亞馬遜英國站點最近開始在Amazon Fashion（時尚）頻道下以品牌名“IRIS & LILLY”出售自己品牌的內衣，價格很親民，最便宜的一條內褲1.99英鎊，一件文胸6.99英鎊，而且很多享受Prime會員免運費服務。亞馬遜這是在賠本賺吆喝嗎？

從1995年以圖書起家建立亞馬遜網站至今，這家“萬貨商店”式的在線購物平臺已經滲透進了你能想象到的幾乎所有日常品類，但每進入一個新領域的過程並不像高端晚宴那樣溫馨與彬彬有禮，而是充滿博弈紛爭與商業硝煙。

20多年來，貝佐斯一直堅持的零售理念是不斷擴大選品，以最低價格把利益讓渡給消費者，提升零售效率，讓“亞馬遜的飛輪”轉起來，“萬貨商店”是他的夢想。在開放平臺啟動之前，亞馬遜堅持自營模式，也就是說和京東一樣，賺取的是商品進銷差價。這種模式的精髓在於薄利多銷，當銷售規模足夠大，平攤後的單位固定成本就會迅速降低。

歸屬於時尚類目的內衣同樣也面臨這種商業關系。與3C電子產品相比，內衣、服裝屬於高毛利商品，特別是像La perla、Agent Provocateur等奢侈品內衣，品牌與設計師溢價占了成本中的絕大部分。自營電商想要擠出這部分利潤水份，壓低售價，並非易事。也就是說，這類商品的定價權並不掌握在電商平臺手中。

為了進入內衣領域，亞馬遜嘗試走了另外一條道路：貼牌生產。貝佐斯這次終於可以繞開品牌商，隨心所欲設定價格。來自亞馬遜的品質背書，給那些願意嘗鮮的消費者增加了幾分信任感。

回頭看，內衣並不是亞馬遜旗下唯一的自有商品。從2006年推出家裝工具自有品牌Denali，隨後兩三年在自有品牌陣容中擴充床上用品（Pinzon Bedding &Bath）與電子產品配件（Amazon Basics），到2015年上線嬰兒尿布品牌（Amazon Elements），2016年以自有品牌進入食品與家居領域（Happy Belly），以及2016年大舉進入服裝與時尚領域（旗下至少7個自有服裝品牌）等，貝佐斯的自有品牌庫不斷壯大。這讓人聯想到以自有品牌矩陣覆蓋運動消費領域的法國平價零售商迪卡儂。 但另一個問題隨之而來，以低價策略進入這些新市場，亞馬遜能賺到錢嗎？結合亞馬遜英國網站上IRIS & LILLY品牌寥寥無幾的用戶評價數量看，亞馬遜現在還很難在內衣品類上賺錢，更不用過早斷言沖擊維密。但細看亞馬遜的自有品牌選品，大多屬於毛利率和複購率相對較高的生活用品，利潤空間較大。亞馬遜以品牌背書和銷售規模優勢掌控了產業鏈的上遊環節（設計研發與生產）後，像迪卡儂那樣以主打性價比鎖定某一消費水平人群就成為可能。這也是網易嚴選正在嘗試的事。

據電商服務機構Skubana報告，Amazon Basics（電子配件品牌）的平均價格為22.30美元，甚至高於大部分同品類賣家的均價，且商品評分大多介於3.5~5分。另外，亞馬遜一款明星產品Echo（智能音箱）的售價高達179.99美元，目前這款產品在亞馬遜美國網站上甚至處於斷貨狀態。

在時尚等領域發展自有品牌過程中，亞馬遜至少有三個優勢是可供利用的。第一，它掌握了大量同類商品的銷售數據與消費者偏好，讓C2B反向生產更順暢；第二，自建物流對貨的控制力；第三，Prime Instant Video、Kindle、Fire等豐富的媒介矩陣。但同樣有一個棘手的問題擺在它面前，在潛在的競爭加劇趨勢下，要怎麽給平臺上出售同類商品的第三方賣家一個更好的交代？

電商自有品牌現在只是一個序幕，但很有可能是未來的一個核心趨勢，就像Kindle的誕生已經沖擊了實體書店和書商；蘋果iPod的出現重新對音樂版權價格洗牌一樣。當平臺的品牌影響力足夠強大後，通過向上掌控供應鏈與產品的設計生產工序，壓低中間環節溢價，將更多利潤讓渡給消費者，再通過口碑評價一方面強化消費者的購買認知，當他們需要購買“軟商品”（Softlines product）時能想到這個平臺，一方面強化電商平臺的品牌價值，形成一個新的“飛輪”。
 

預測全球化學品66％增長來自中國 這家外企想做“中國局內人”

“我們堅信公司的未來是由中國市場決定的，必須抓緊中國市場。之前公司並沒有把中國市場作為非常核心的市場，而只是諸多重要市場的其中之一，但今後中國將是最重要的市場。”

在近日接受媒體采訪時，全球特種化學品制造商科萊恩有限公司執行委員會委員顧培楠的表達顯得既直白也有些急切。他告訴第一財經記者，讓中國的業務從邊緣走向核心是他去年春天來到中國的主要目的，如果說前幾年公司沒有全力抓住中國機會，接下來就必須發力了。

“最近幾年公司在中國的業務並沒有達到當地的平均增長值，這顯然是有問題的，這也是為什麽我們要制定新計劃來達到兩位數增長。”為了實現顧培楠所說的兩位數增長速度，科萊恩這家源自瑞士的企業提出了改頭換面的新集團戰略，並誓言要成為“中國市場的局內人”。

全球化學品66%的增長都將來自中國

如此急迫地來到中國並專心聚焦中國市場，顧培楠看到的是中國化學品市場的巨大潛力。

作為特種化學品跨國企業，科萊恩的主要業務領域包括護理化學品、催化劑、自然資源以及塑料和塗料。目前，該集團在中國的銷售額約占全球的8%。

顧培楠告訴第一財經記者，中國目前已經是實際上增速最快也最大的市場，中國的化學品市場約占全球市場的40%，到2021年將超過45%，相當於是中東與非洲的兩倍;而在未來的5年里，全球66%的增長都將來自於中國，僅15%來自於北美，其余8%來自於中東和非洲市場，4%來自於亞太地區，2%來自於拉丁美洲，還有3%來自於印度。

根據科萊恩的預測，到了2021年，中國化學品的市場規模將達到5370億美元(約合人民幣3.7萬億元)，遠遠超過其他國家或地區的市場。

與此同時，顧培楠表示，未來5年，中國特種化學品市場的增長速度預計為7%～8%，是全球平均值3%的2倍以上。在這樣的大背景下，科萊恩提出了讓中國業務“從邊緣走向核心”的新集團戰略以及兩位數的增長目標。

一家外企怎麽做“中國局內人”

改變原有的運營方式，不斷擴充從邊緣走向核心策略的細節，這是顧培楠來到中國後試圖做的事。他說，要想實現集團在中國的遠大目標就必須要實質性地提升科萊恩在中國的增長能力，這其中包括更貼近客戶、理解中國的特定需求以及授權予中國組織架構。

“中國的營銷和銷售手段和其他國家很不一樣。比如催化劑領域，我們看到供應商會花很多時間在客戶公司，好像內部人員一樣，以前不理解，現在越來越理解，在中國，人與人之間的關系很重要。”顧培楠說，“科萊恩將會安插更多本地的員工，他們在本地有職業發展路徑和關系。更重要的是，還要讓他們有核心的話語權，他們很明白中國需要什麽，但要讓他們發聲，歐洲總部要強化這個通道。”

除了進一步完善本地客戶的關系，科萊恩集團還專門任命了新的中國區總裁，並特別強化了中國區總裁的職責，必須對損益負責;與此同時，科萊恩全球管理委員會里將新增一名代表且僅代表中國，以發出中國的聲音;另外，在集團頂層的80人管理團隊中，還會專門增加5～6名中國代表，以前只有1～2名中國人，未來將會增加到7～8名。

在激勵機制方面，中國市場也相應做出了調整。“全球現有的措施是銷售人員達到特定目標後，拿到獎金後就不能拿到額外的激勵了。但在中國，有很多人很有野心，所以激勵措施就會調整，以使他們能盡可能發揮能力。”顧培楠說。

作為外企，要成為“中國的局內人”並實現兩位數的增長絕非易事。顧培楠坦言，中國市場的競爭相當激烈，尤其是化學品行業。由於勞動力和原材料低廉的時代已經過去，如今越來越多中國公司也進入了特殊化工品以及更多和技術相關的行業。與此同時，產能過剩也是行業的現象之一，如何緩解產能過剩的壓力並創造出高效的產能，是擺在科萊恩以及所有競爭者面前的挑戰。

科萊恩計劃加強對中國的投資，比如針對本土創新能力的投資。“部分業務是把銷售額的2%用於研發投入，催化劑是技術密集型，所以會把銷售的6%～7%作為研發投入。”顧培楠表示，科萊恩大中華區總部和區域研發中心將於2019年遷入位於上海莘莊工業園區的“科萊恩一體化園區”。

融資數千萬元，簡書想做內容創作領域的“快手”｜專訪

王亞奇 2017-04-27 13:17

在追求唯快不破的創投圈，一個小而美、崇尚“慢”的內容創作平臺“簡書”也迎來了春天，完成兩輪千萬級融資。成立4年來，這家公司到底是怎麽賺錢的？有何獨特方法論？

今天，醬紫君便帶你一探其成長秘訣。

簡書創始人兼CEO 林立

在內容創作平臺里，簡書是一家低調，但自得其樂的互聯網“慢”公司。它現在的日活超過230萬，並擁有超過50萬個內容專題，以及每天4萬篇的新增內容。

4月19日，簡書宣布完成4200萬元 B輪融資，領投方為君聯資本、海納亞洲創投基金。這是一個小而美的內容創作平臺。在追求唯快不破的創投圈里，文藝小清新的簡書也迎來了春天。

但相比於知乎、豆瓣在商業化上的大刀闊斧，已經完成兩輪千萬級融資的簡書表現得更加審慎。成立4年來，簡書到底是怎麽賺錢的，CEO林立在公開場合提及甚少。不過在B輪4200萬融資之後，這成為林立不得不思考的事情。

於簡書而言，從最初的“找回文字的力量”到現在的“人人都能創作”，定位變化的背後是林立野心的裂變。一輪輪融資之後，林立的野心從做一個小眾的寫作工具跨越到了成為一家大眾的創作社區。但是，對於這一目標，林立和簡書的“激進”程度可能還遠遠不夠。

以下為林立對創業家&i黑馬的口述。

一、“我們就是要做大雜燴”

我一直是個文藝青年，高中開始常年混跡於各種創作平臺。互聯網上的產品非常多，包括視頻、音頻、遊戲、直播正在不斷填充我們的大腦，但我並沒有發現一個真正意義上鼓勵原創的創作社區。

如果人有AB面，有些人會看直播、二次元，但也有一些人去創作學習，在這一點上，我們跟知乎更接近。但是產品形態不同，知乎更多的是一個問答社區，簡書的定位是人人都可以創作的社區。我們將近30%的用戶會自己創作內容。知乎更多是一個問答形式，現在大家去知乎提問的比較少，回答其實也不多，更多是看一下。

微博的大V化非常嚴重，普通人表達的意願很低。一個內容創作平臺如果走向大V化，這個平臺會越來越像媒體，微博最後上市的公告里直接把定位改成了社交媒體平臺，知乎之後也會面臨這個問題，後面會越看越像媒體，大家的參與感會越來越弱。

至於微信公眾號，平常老百姓去註冊一個沒有太大必要，而且手機端不能用，編輯器非常複雜，也沒有一個社區能讓用戶交流。

還有哪里可以發東西呢？這也是我們最新一輪投資人投我們的一個很重要的原因。

簡書上創作的內容是一個金字塔結構，最底層記錄分享生活，中間有經驗的人士分享自己的知識、經驗和見解，最上面一層是文學類和藝術類內容，更小眾一點。目前我們官方專題有100多個，用戶自發組織的幾十萬個。

我們就是要做一個大雜燴。宏觀看整個中國互聯網，在資本推動下，手遊、直播、短視頻都處在全球領先的位置，大多數人在做這部分事情，直播一開能開幾百家，各種各樣的遊戲，消耗了大家大量的時間精力。但是簡單的記錄生活，發表見解是一個天然的需求，卻沒有多少產品能滿足。

我們可能不是特別快，但可以慢慢把這件事情做大。某種程度上知乎的體量也不大，但它的估值非常高，很重要的一個原因是做這件事的非常少，而且非常難做，但如果堅持下去把它做出來就有獨特的價值。

很多人說中國的產品為什麽做著做著變成大V效應了，是因為中國人大部分沒有自己動手去創作的基因或者傳統，教育不夠，但我們發現現在簡書上的小孩創作的素養以及創作的欲望跟我們那時候（創業家&i黑馬：林立為80後）是天壤之別。

二、吸引數百萬90後的秘訣

簡書現在日活超過230萬，這些用戶有幾個特點：

第一，比較年輕化，90後占了平臺用戶的70%，00後百分之十幾，合起來超過80%；

第二，人群散布全國各地，一線城市占比30%，剩下的70%都是二三線城市；

第三，本科以上學歷的占70%。

我們把這群人定位為有誌青年，我不知道這個人群有多大，但正如前面所言，人都有對立面，很多年輕人會打王者榮耀，玩英雄聯盟，看快手；同樣，他們也會有記錄創作的需求。這是我們所堅信的一點。

早期，我們拉了少數幾個質量不錯的用戶，包括一些產品經理、國外程序員等比較有影響力的行業內作者，讓他們生產內容，組建社群。不過更多的還是靠產品本身的工具性和口碑傳播，我們上線了在線寫作工具的實時保存功能，當時國內獨一無二，這在當時吸引了一些程序員使用，因為程序員是最先感知到新的互聯網產品的。而且我們做了很多社交屬性的功能，比如發完文章後鼓勵分享到微博微信。

後期的增長主要靠微信分享，大家點開分享看完以後會有一些引導，我們還整合了贊賞功能，光這塊現在一個月也有百來萬的流水。

在創作者的理念上我們跟快手有點接近，去中心化。專題收錄內容的門檻較低，只判斷是否被收錄到相應的分類里。我們要降低創作的門檻，調動大家創作的積極性。上首頁的標準會高一些，不過目前我們有幾個垂直社區已經是全國第一，詩歌、短篇小說專題都有70多萬的關註量。

簡書現在每天平均新增4萬篇內容，但我們專職做內容審核的只有三個人，其他完全靠熱心網友生產。簡書官方有100多個專題，每個專題有一個網友做專題主編負責審核投稿，推薦首頁，同時管理該專題的社群（微信群）。我們的三個全職人員負責管理所有的專題主編。

對這些熱心網友我們更多是給予精神上的回報，二三線城市的生活相對沒有那麽豐富，有“簡書專題主編”這樣一個頭銜，對他們來說是日常精神生活的一種有益補充。

三、簡書的商業化

相比同類內容創作產品，我們的用戶參與創作占比很高，這在未來是有一定想象空間的。

但是盈利確實有一定的挑戰。

為什麽現在那麽多公司做短視頻，做千人千面，因為短視頻肯定比文章的閱讀時間長，千人千面也讓你沒完沒了的刷。目前階段，簡書是通過社交互動來增加用戶的使用時長。簡書上也有很多連載內容，但是現在的產品架構不是非常適合讓用戶一直在上面看連載，它不是設計成像起點中文網或掌閱那種一直往下翻的模式，我們未來會在這方面改進。但也我們也在想辦法，留住這些人，花更多的時間在簡書上。

除了用戶UGC（創業家&i黑馬註：用戶原創內容），我們現在有100多個簽約作者，基本是為了商業化簽的。這些作者一方面是出書，另一方面是做線上課程培訓，比如手繪課、攝影課、運營課，價格在幾十元到幾百元不等。

這些產品的定價都不算高，為什麽作者還願意堅持，這要感謝微信，我們給用戶提供了一個工具，用戶可以借助這個工具到自己的微信去變現，包括未來你想賣一個東西都可以到微信體系運轉。借助微信的流量，我們的打賞一個月能有100萬元，當然簡書這里也有一個封閉的環境。

理論上我們的用戶量翻十倍，一個月的贊賞流水就有一千萬。況且還能引發一個指數級的變化，里面有很多想象空間，贊賞這個東西有一個很明顯的特點，幾塊錢你不會去買書，但是可能會很樂意為朋友的一個攝影創作贊賞。

我們也簽了一些IP，不過IP確實需要一定的時間沈澱，短時間內看不到成效。比如說，我們現在也簽了一些西遊方面的IP，西遊記本身是一個大IP，現在還在找合適的方式推出。

IP落地之後，先通過出版，先出書，有一定的市場的反應和群眾認可再引申開發，比如進入影視圈或者開發遊戲。

電商我們之前也做過嘗試。2014年底我們上線過簡書市集，但很快放棄了，現在可能要重新再做這個事情。這兩天我研究之後覺得還是可以做的，一是現在我們團隊人多了，二是我們已經出了五本書，今年的構想是出10到20本，也不一定非要走多大的量，但起碼可以賣簽名版，不管量大量小，對所有的簡書用戶來說也算是一種增值服務。

雖然盈利任重道遠，但營銷變現可能是後年的事情，今年更重要的還是把創作社區這個品牌打出去，占領用戶的心智，讓用戶想到創作，想到發東西就想到簡書。

海納亞洲任劍瓊：頭條之後，為什麽還要投簡書？

口述✎ 任劍瓊（簡書投資人、海納亞洲創投基金合夥人）

內容有很多強分發的大平臺，聚合泛人群，每天發布大量資訊，音視頻。我們之前投資的今日頭條就是一個典型的強分發平臺，但是從用戶需求端來講，除了大量包羅萬象的信息，或者下拉式的碎片化信息，青春人群的需求有自己細分的特征，他們的屬性和學習自我提升的需求需要一個和他對應的平臺。

很多流量龐大的大平臺實際上很難滿足這個人群特定的需求。同時，這個特定人群本身的社交把他放在一個極其巨大浩瀚的網絡里，他可能也很難達成他所想要的社交和社群關系。而簡書的做法是基於原創陣地的分發，從這些原創的人群和原創的作品里形成自己的社交。所以市場上會存在像今日頭條這些流量比較大，內容比較豐富的平臺，也會存在基於深度內容的細分需求，需要有生命力的品牌來承載。

總的來說，我們投資簡書的初衷是基於兩個相信。

第一，相信需求是存在的，移動互聯網時代人需要基於深度思考，創作之後成長。這個市場需要有合適的產品和品牌來匹配，只是這部分產品比較少。為什麽比較少？

基於第二個相信，是不是所有東西都是快才叫好，比如很快上榜，很快起流量，很快變現，很快退出。我並不這樣認為。

這可能與資本市場的偏好有關系，人們傾向於關註一些快的東西，不願意去投資要花時間的事情，但是人的成長和教育是兩個很難快速變現的東西。

內容付費是消費升級和產業升級帶來的產物，現在很多平臺所做的第一件事情就是強力吸粉，然後開始人群做標簽，做族群。如果你進入簡書的界面，你就能看到它的人群標簽，這個人群標簽化是它潛在的資產，對於依據人群的偏好特征產生收費內容和推出有價值的收費內容，完全可行。它從架構的第一步就做了這樣的鋪墊。

但是，簡書也有挑戰，就是它的價值如何最大限度的呈現。它每個月的原創有120多萬篇，每個月的閱讀文章數600萬，這里有巨大的沈澱效應，但是如何不斷的實現簡書的價值是我們要共同面對的挑戰。

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孫宏斌：想做大買賣，就不能算計

盒飯財經 2017-07-19 11:19

來源 | 盒飯財經（ID：daxiongfan）

作者 | 何伊凡

“時來天地皆同力，運去英雄不自由”

孫宏斌現在是“皆同力”的時候，要錢有錢，要項目有項目。

他經歷過“不自由”，至少兩次。

賈躍亭現在是“不自由”的時候，要錢沒錢，要項目只剩半死不活的一個，還成了中國最著名的債務人。

他經歷過“皆同力”，至少兩年。

憑這句話，曾李青應該拉黑我，因為我把賈躍亭列入了英雄的行列。當然，本來就不熟，要先加了好友才能再拉黑。

對於那些因激進失敗的企業家，我個人總是懷有幾分敬意，或許因為自己行事偏謹慎，缺啥就羨慕啥，缺啥需要補啥。

既然失敗結果已經寫下，就不能只怪時運不佳，手法自然多有瑕疵，過程難免流於急躁，賬目肯定一塌糊塗，戰略、人才、管理必有重大短板。但是——一定會有“但是”——敢順流放排，逆水行舟，與時間賽跑，和行業為敵，算是好漢。

罵一個人容易，理解一個人難，自己提槍上馬打仗更難。我還真不是徹底的唯物主義者，相信時運必有流轉。

這不，7月18日有報道稱，金融機構全面排查融創資金風險，融創15億信托放款被叫停，同時有關融創百億公司債被叫停，另有兩大國際評級機構看淡並下調融創信用評級。受這些消息影響，融創遭遇股債雙殺。

一個時運中的小插曲。

在上周六的訪談中，也涉及到了一些孫宏斌的交易風格，在此將其中一部分整理出來。

以下是幾個對話片段

何伊凡：別人覺得你可信的原因在哪？

孫宏斌：我在不停地做事，做這麽多事，一個人要心存善意，經常換位思考，理解別人，實在談不攏就算了。

王健林願意和我合作，這就是我的成就。有這麽大的事，誰都不找，就找你。我真的覺得這種信任太寶貴了，他信你，你說的話是算數的，將來就好商量，（因為）你過去做的事都在那里擺著呢，我覺得這是我最大的成就。

何伊凡：之前的幾次交易中，也曾有一些對你批評的聲音，例如當年綠城的交易。

孫宏斌：對宋衛平（盒飯財經註：綠城集團創始人）到現在我也感謝他，我從來不說老宋一句壞話，因為我是交易的受益者，通過與綠城合作，融創品牌提升了，品質提高了，綠城上海的項目也賣給我了。（盒飯財經註：此處是指2015年5月5日，融創、綠城分別發布公告，稱綠城向上海融創綠城投資控股有限公司收購上海華浙外灘51%股權對應的投資權益，融創向綠城收購融綠50%股權）。

人的信用從哪里來？一定是不能只占便宜，有時還得吃虧。吃虧我吃多了，我吃虧了，我認了，但你（讓我吃虧的人）知道啊，就算你不知道，還有別人知道啊，會把我失去的機會送回去了。所以為什麽老王選我，就是我不矯情，說話算數，不扯淡。

何伊凡：你說過不在乎別人的評價，但似乎又很重視在江湖上的口碑？

孫宏斌：和我合作的人信任我，這當然在乎。你想做個大買賣，就不能算計，買賣不是算計出來的，好多人問我，你這麽多並購的線索從哪里來的？多數都是有人來找我的，我自己去哪找？口碑還是很重要。

何伊凡：買賣怎麽能少了算計呢？

孫宏斌：我談生意特別簡單，為什麽有人談生意談一年，就是誰也不信誰，你報一個高價，我再報一個低價，兩個人往中間湊來湊去。我做生意就特別簡單，我報一個價，你覺得行就行，不行就拉倒。別人了解你這個風格的話，這個事就成了，我報價沒水分。其實都是行家，有沒有水分，誰不知道？有人總願意把別人當傻子。

你要知道自己要什麽就行了，別算別人的賬，你非要把別人那部分也弄過來，沒有意義，每個人都要掙錢。別人要是算我的賬，愛怎麽算怎麽算，他算他的，我算我自己的，其實大家都挺明白的。

何伊凡：你帶團隊有一個特點，總是能讓團隊“嗷嗷叫”，前進、前進、前進，有什麽方法？

孫宏斌：帶團隊就是言傳身教，你自己天天打高爾夫，別人也不可能每天早晨6點起來。

何伊凡：你是個能聽進別人意見的人嗎？

孫宏斌：我經常說不會聽普通員工的意見，但你身邊高管的意見要聽，例如和CEO可能有80%的交集，和其他高管有60%的交集，聽完了之後，如果你覺得說的不對，還是按照自己的做，但這個過程還是很好的，聽聰明人的意見，認真聽，但不能全聽。

我現在年紀大了一些，會覺得寬容比嚴厲更有效，表揚比批評更有效，年輕的時候，講令行禁止嘛。現在有時候對下面的人也會寬容一些，我一年不去（有的業務部門），偶爾去了，說的不一定對，你聽我的可能會有問題，但是不讓我說，讓我把嘴巴閉上，我也很難受，怎麽掌握分寸，這是個挺複雜的事。

何伊凡：現在很多人看不懂你的路數。

孫宏斌：我沒有義務讓別人看懂我的路數。

何伊凡：你希望融創未來是一家怎樣的公司？

孫宏斌：我就希望把事做對了，該買的時候買，該賣的時候賣。我們現在也挺好的，我希望一個公司能有遠見，看五年、十年。任何一個企業不可能永遠好，你能抓住好機會，不好的時候轉到另一個地方，融創現在很健康，大家很開心，團隊氛圍也很好，將來會怎麽樣誰也不知道，把眼前的事情做好，再看一點遠方。

何伊凡：你是否願意給創業者提一個建議？

孫宏斌：沒啥建議，年輕人不用急功近利，吃點虧，沒啥壞處。

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陳天橋：沒有做出自己真正想做的事情 不算怎麽成功

筆記俠 2017-10-18 11:07

來源 | 筆記俠（ID：Notesman）

責編 | 清野 

一、人一輩子到底追求點什麽？

我這個人很少往回看。大學里沒有主動給自己拍過一張照片，我的照片都是同學或其他人留下的，出去搞活動時他們拍的。我從小到大沒什麽照片，現在用的也是以前記者拍的那幾張。

很多人喜歡回顧過去，包括回顧我的過去，但我很少回顧。我不看過去，我甚至都不看現在，我只看前面有什麽需要我做的事情。

我一直在想怎樣做一些讓自己很興奮、讓大家很受益的事，但一直還沒有做出來。

別人可能覺得我很成功，但我覺得沒有做出自己真正想做的事情，不算怎麽成功。

我並不是說自己有多麽高尚，就要做對人類有意義的事，但我確實想做一些真正讓自己感到興奮和快樂的事，就像我夫人說的，她覺得我對快樂的定義和別人不一樣。

我以前曾經享受過一件事情，就是做“網絡迪士尼”，但坦率說，最後做出的東西不是我要的東西。

2009年、2010年從業務看其實是盛大的第二個高峰，剛剛把遊戲分拆上市，拿進來十幾億美元，加上自有資金20億美元，財力沒問題。

當時我們遊戲的收入比騰訊還領先不少，因為我們運營能力特別強。

因為有錢，我當時還準備去買360和優酷、迅雷、YY等等，好像又可以再次回到高峰上。但生病後我意識到，就算可以把這些公司都買下來，再成為首富，又怎麽樣呢？

在2014年遊戲私有化、下市過程中，我決定完全賣掉所有股份，而不是趁著A股再賺一把。

你為什麽要重複一次？為什麽又要把2004年幹的事情到2010年、2014年又重新再做一次？好像比較沒勁。我覺得應該去想一些更有意義的事情。

現在回過頭來，我覺得非常幸運。我一直跟同事員工說，如果你對現狀很滿意，你要感謝過去發生的一切，哪怕是挫折。挫折改變了我，最後達到了平衡。

我有時想，你再拿“首富”給我，我願不願意換現在的平衡狀態？不會。我覺得我都經歷過了。

當時受到媒體的聚焦，經常跑電視臺，但這本也不是我的成就感所在，而且這座山也很快就翻過去了。但現在支持腦科學領域的探索，才是真正尋找到了我的第二座山。我甚至覺得它不只是我一輩子的事業，而是一代一代的事業。

我有兒子和女兒，我跟他們說要像愚公移山一樣，這個奮鬥目標不是那麽輕易能實現的，它要充滿挑戰。同時，它一旦成功就會造福無數人類。這就是讓我非常興奮的腦科學。

二、創業者面臨的四種風險

“企業以人為本”，如何“吸引人才”、“留住人才”、“用好人才”，對每一個企業都是重要課題。

企業作為牟利的商業組織，就是要把員工最本源的需求和最真實的東西進行還原，將工作背後的需求直接體現，在以“利潤最大化”和“財富和幸福最大化”為目的之間尋求到平衡點。

商業模式的本質就是讓人性得到釋放，歸根結底就是怎樣滿足人性需求，無論是對於公司內部的員工，還是對於用戶而言，都是如此。

人性之中的很多東西都是可以被商業所用的，例如根據用戶渴望所以創造了QQ，根據人們想表達渴望自己被認同的特質所以就做成了推特和微博。可以這樣說，偉大的商業基本上都是對人性的合理運營。

總的來說，有四種風險，或許今天的創業者也還在面臨同樣的問題：

1.技術風險。比如黑客攻擊等，這對於任何一個網絡型的公司來說都是不可避免的。

2.惡性競爭的風險。我們的競爭對手曾經舉報盛大偷稅漏稅，還有人舉報我們使用盜版軟件。於是我就得陪著檢查人員，到機房、到倉庫，把我們上百張正版的license（授權書）一張一張地點給他們看。

3.政策風險。網絡是個新興的行業，很多地方還有待國家政策的規範。

4.社會風險，也就是道德的風險。有些青少年玩遊戲上了癮，憤怒的家長和社會輿論也會把板子打到我們頭上來。

盛大專門發行過一張青少年限時卡，希望經銷商賣給十八歲以下的青少年限時卡，到了半夜十二點就把小孩子趕下網。

三、方向是雷達，成功渡過轉型期的關鍵

盛大的幸運和不幸是共通的，網絡遊戲這一新興領域，機會多，雷區也多，很多時候，盛大都處在暗流的中心，稍有不慎，便是全盤皆輸。

而且我的內心是有家國天下的情懷，網遊承載不了我的夢想。我每年上交國家利稅有1個億，如果這是在鋼鐵行業或者汽車業，一定會被當成大企業的典範而大加宣傳，而我卻不得不小心謹慎地收旗放簾，不敢對外多說一句話，所以轉型是早就在計劃之中的事情。

轉型唯一的問題就是方向問題。方向是雷達，越是大企業就越是要小心，無論如何充分地討論方向都不為過。

盛大有三次非常大的轉型：

第一次是2001年，盛大確立的規則是：遊戲按時間收費，在網吧抵達玩家，靠點卡和線上銷售系統實現支付。

第二次是2005年，盛大改變的規則是：遊戲不再只按時間收費，也可以按道具收費。這再一次成為中國網遊業所遵守的規則，按道具收費的方式成為玩家最歡迎的方式。

第三次是2007年，盛大的新規則是：開放自己的運營平臺，歡迎所有第三方遊戲開發商把自己的產品拿給盛大運營。並且，鼓勵創業，把研發者當做夥伴，與其分成。2009年，巨人、金山、騰訊等大公司響應，開放漸成氣候。

通過這些經驗，我發現：雖然轉型中會遇到很多問題，但只要方向準確，所有的問題並不是轉型產生的問題，而是轉型不徹底產生的問題。

盛大在商業模式轉型的過程中，遭到同行的反對、輿論的指責，甚至被華爾街認為無藥可救。

但是我們堅持下來，並且實現了在之後的九個季度連續兩位數的增長。只要你有經驗，有數據，有邏輯，同時有義無反顧的決心，充分抓住機會，就一定能夠成功地度過轉型期。

這些嘗試有些未盡人意，比方說以盛大盒子為中心的家庭戰略，其實就是現在企業都想要做的生態，可我們的激進之處在於：盛大在一個錯誤的時間，啟用了一支尚未準備好的團隊，在超前的階段，去執行一個正確的任務。

四、不要回頭看，惋惜自己喪失了多少機遇

盛大這段經歷讓我得以成長，也得以反思，事後我總結了三點：

1.自我實現的需求

熟悉我的人知道，我並不是特別喜歡錢的人。我之所以拼命掙錢，就是為了證明自己的價值。

當我們的財務跟我報告說，公司一天的收入超過了100萬，而那個時候我們只有100個人不到。這突然之間就好像是一種刺激，或者是警鈴：我到底想幹什麽?我現在在幹什麽？因為100萬這個數字足以讓我安於現狀了。

當時我只有三十歲左右，所以急需要有一個人來鞭策我，來讓我們每天去反省和思考，就像唐僧西天取經一樣，到了女兒國，有美女有金錢，你是選擇住下來還是選擇繼續往西天？

我們希望有人在邊上不斷督促說：你應該繼續往你取經的地方去，這才是你的理想。

這種誘惑力太強烈，我可以隨時隨地說：你來給我們做CEO吧，那我就變股東了，一句話就能把自己給解脫出來了。

但我的個性不希望在一個轉型過程當中把巨大的挑子往這一扔，然後說：我去享福去了。這種事情不是我會做的。

2.給員工創造空間

對我來說，最不容易的事情，是在現代企業制度管理下，看著別人把自己某下屬企業的經營做差了，而沒有再親自跳進去做CEO。

因為我知道，如果我這麽做了，他們的信心就被抹殺了。我不需要告訴每個人的未來在何處，我只給他們創造一個能夠自己掌握未來的空間。

這其實是更高等級的事情，不但要滿足員工的需求，還要讓他們實現自我價值。

比如，《征途》最初從盛大挖人的時候，我是有意見的。後來一看《征途》做得這麽好，我沒法對史玉柱有意見了。

我對公司的人說，這些人留在盛大能做出一款這麽高在線人數的遊戲嗎？做不到。既然做不到，那人家走就沒錯。

3.圍繞核心優勢進行戰略布局，做長久事業

在中國，十年、二十年仍能保持成功的企業已經很少了。這里最關鍵的就是如何圍繞核心優勢進行戰略布局：

首先，企業的理想是什麽？

其次，圍繞這個理想如何布局？

最後，布局後如何執行，如何利用外部資源加快落實。

在中國做企業應該是幸運的。韓國那麽小的面積都能有三星這樣的大公司，中國應該有更大、更成功的企業。

許多年前，我看到一個記者在報道盛大的時候，引用了一個印第安語，“如果我們走得太快，停一停，讓靈魂跟上來”。

我覺得它不僅適用於盛大，也適用於整個現在快速發展的中國。就是當我們的經濟飛速發展的時候，我們常常會覺得靈魂稍微滯後了一點，但是一個沒有真正靈魂的企業，實際上不能夠維持這樣的一種發展速度。

其實世界上沒有做錯的事情，永遠有時間。不要回頭看，惋惜自己喪失了多少機遇，也不要覺得自己當下尷尬，羨慕下一代的機遇，任何時候都有機會，關鍵是我們能否把握當下。

五、哪里接近我的目標，我就去哪里

至於投資地域，我覺得在我的眼中坦率說我不是那麽區分美國或者中國。在我眼中什麽樣的方式能夠讓我實現自己的目標（更重要）。

我的前40年，當然前20年更多的我是在創造財富，在創造財富的過程中為社會有所貢獻。

但是我一直在問自己，在中國都比我聰明的人很多，比我勤奮的人也很多，為什麽讓我能夠有這樣的財富？

我現在有了這樣的財富，我能做的事情，發自內心的來說是利用現在還年輕、有財富，為社會和人類做點事情。在這個這一點上，哪里能夠讓我更接近我的目標我去哪里。

美國在基礎研究上面比中國要領先。那我就要去美國找到這些優秀的科學家，包括一大批優秀的華人科學家，幫助他們發現我們人類的大腦的秘密。

但是我們中國在所有的這些基礎研究實驗，或者這些基礎研究的快速進步上面也非常快，那樣我也會回到中國來支持中國的科研和科學的進步。

從這點上面沒有美國和中國的區分，只有哪里。就用我以前的一個比喻，哪里離球門最近，哪里能幫助進球，我就應該出現在哪里，這就是我對自己的地理範圍的一個理解。

坦率說我從來沒有離開過，或者說我自己覺得從來沒有離開過所熱愛的東西，我只是不想重複我已經做過的事情。

我30歲就已經做到的事情，如果我40歲還在努力地做，我的個性我會覺得我自己的人生非常失敗。我從來沒有離開過，指的是我從來沒有離開過一直向前看的夢想。

我在做遊戲的過程中，每天看著成百萬的用戶，在這個社區里面忙忙碌碌，有打獵，有戰鬥，有結友。我像一個上帝一樣看著他們，任何一個數據的微調，他們都會發生劇烈的變化。

我就一直很感興趣，什麽讓他們發生了改變。我們的大腦到底是什麽給我們帶來了沖動，是什麽給我們帶來了快樂？

就像我在采訪中說到，我努力去奮鬥，我努力去玩遊戲，讓自己的等級讓自己的刀光下面加了一道美工的白光，這是不是我們人類的一種多巴胺分泌的根本的原因？

我想我會找到這個原因。我找到這個原因之後，一定會創造一種比現在的網絡遊戲更加讓人激動的未來的娛樂方式。

它會從人體的各種感官上來滿足你，不僅僅是視覺、聽覺還有觸覺、嗅覺、味覺。如果是這樣的話，最終只有大腦能回答這個問題，大腦能解決這個問題。

我們的matrix我們的黑客帝國，我們一個真正的我們無法分清虛擬和現實的世界，會被創造出來，呈現在我們面前，並且最終來回答我們的問題：我是誰？我如何認定我自己？

我自己都很難知道我們人類如何評價自己，我會努力，會向前看，會找出答案的。

六、人如何認可自己，如何評價自己？

至於怎麽評價我自己這個問題，坦率說我很少思考這方面的問題，因為我從來就沒有把自己的時間放在評價自己這樣一個我認為不是很有價值的問題。我所有的精力都在思考，怎麽往前看，從來不回頭。

腦神經這個詞翻成中文以後感覺有點神經其實標準是neuroscience。現在我偶爾也會冒一兩句英語，請大家能夠理解。這會是下一個往前看的東西。

如果我真要評價自己，那麽我是一個希望能夠在未來自己的幾十年內，為社會為人類真正做點有價值的事情的那麽一個追求者。

我想這種追求也可以說奮鬥，其實是我們每一位在座的在盛大工作過的，現在哪怕離開仍然向前看奮鬥不止的那些人們的共同點，也是我們共同的價值所在。

如果你轉換一下，把過往後悔變成一種興奮、幸福，變成一種我對人生價值認可，那麽今天我就可以坦然地坐在這里，這麽好的風景和自己的家人孩子一起，能夠生活的怡然自得。

人如何認可自己，如何評價自己？

如果我能夠對社會有貢獻，成為這樣的人，這就是我現在努力想定位的目標。

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IMS想做自媒體廣告市場里的“淘寶”，這會是門好生意麽？

朱丹 2017-12-08 11:34

隨著移動互聯網的興起，媒體生態也被重構。從傳統報業到門戶網站再到自媒體時代，媒體去中心化的趨勢愈加明顯。我國有數百萬自媒體人，但真正職業化的自媒體不到十萬。擺在他們面前的是一個再現實不過的問題——靠什麽賺錢？自媒體的內容帶來流量，內容價值成為變現可能。

IMS CEO 李檬

成立於2009年的IMS新媒體商業集團，於今年8月獲得微博、Morgan Stanley等多家機構6億人民幣融資。IMS核心業務之一“WEIQ自媒體廣告交易平臺”定位於為自媒體服務，對標自媒體廣告市場里的“淘寶”。這會是門好生意嗎？我們和IMS創始人李檬聊了聊。

以下為李檬口述，經創業家&i黑馬編輯：

萬億廣告市場，自媒體成長空間最大

一個市場體系如果不能讓真正創作內容的人賺到錢，始終是有問題的。

中國互聯網發展十五年以來，虧欠最多的是內容創作者。他們為中國互聯網貢獻了最大的內容流量，卻沒有賺到錢。譬如前幾年視頻內容在互聯網上變現困難，優酷、愛奇藝發展起來以後視頻版權的價值才得到了體現。

互聯網領域有內容消費、虛擬消費、電商消費三種消費模式。電商領域有多家巨頭公司，虛擬消費如遊戲自是不必說，相較之下內容消費對應的變現太少了！

目前，中國的廣告市場約有6000億元的規模，未來三年這個數字一定會破萬億。從細分市場看來落到自媒體的份額較低，但與之相對的卻是用戶接觸的內容已經有一半以上來自自媒體。出現這種不對等的狀況是因為自媒體行業還沒有完全成熟，但同時也意味著自媒體廣告市場的成長空間最大。

2013年、2014年廣告市場對自媒體還持有觀望態度，2015年幾乎所有具備領先精神的企業都通過自媒體投放廣告了。企業CEO在判斷一個新事物時，一定會觀望一下。他不會迅速把主要的投放預算放到新市場里，這是市場本身的滯後性。任何一個商業的收割都會晚於流量的遞增。譬如搜狐在1997年成立，五年之後才盈利。

近年來，IMS服務的廣告主從2013年的1萬多家增加至2016年的5萬余家。NewBlance、寶潔、奔馳、周大福這類知名企業的新媒體營銷也與IMS達成了合作。

美國內容產業每年都有上萬億美元的規模。美國的暢銷書作家一定是富豪，但中國獲得諾貝爾獎的莫言才賺了多少錢？差距太大了！這個問題有著綜合性的原因，比如說對知識版權的重視。美國非常重視創意內容，美國兩百年的發展就基於對專利的保護和授權。

目前我國的內容產業還處於不成熟的早期階段。但這只是時間的問題，它一定會通過時間變得合理。

做自媒體廣告平臺領域的“淘寶”

這是我第三次創業了，前兩次創業也是和廣告打交道。一開始我們就定位於做互聯網廣告，多年來一直沒有變過。2002年、2003年我們就意識到中國的互聯網廣告市場將不斷擴大。很簡單，用戶時間花在哪兒廣告就會投在哪兒。

IMS目前有三個品牌產品：

一、SMART，為New Balance、中國平安這類品牌廣告主提供社交全案服務；

二、WEIQ，為中小企業提供營銷服務，企業主可以個性選擇自媒體投放廣告。截至目前，我們已累計服務六萬多中小企業；

三、克勞銳，為自媒體全產業鏈開發、商業價值挖掘、版權經濟管理等提供整合解決方案。

其中，為中小企業提供營銷服務是我們的核心業務。我們深入挖掘各項數據，對自媒體進行標簽化梳理，將其劃分為包含母嬰、時尚、旅遊、汽車、彩妝等五十多個類別。中小企業在平臺上發布需求後，平臺會推薦適合投放的自媒體。

目前，全國大概有幾百家公司在做類似的業務。我認為連接自媒體和企業不是一個難事，小到兩三個人的小公司、大到藍色光標都能做。每家企業的服務能力、寬度和優劣勢都不相同，關鍵在於為誰服務。

IMS一直致力於為自媒體提供服務。我們有扶持自媒體的計劃，為自媒體人提供變現指導、流量支持、版權保護、價值提升甚至是啟動資金等服務。

我們想做自媒體廣告平臺領域的“淘寶”,希望越來越多的自媒體能夠到平臺上面來開設自己的店，進而匹配更多客戶給他們。

目前市場還遠未到達爆發的時候，IMS仍處於創業階段。

有限與無限的遊戲

有人認為廣告營銷是一個比較傳統的行當，在我看來，中國所有的生意都是傳統生意，只是互聯網起到什麽樣的作用。阿里巴巴買賣東西是一個傳統生意，但馬雲將其搬到了網上。

廣告營銷是一個傳統營生，從最早張貼畫的雛形至今已經有上千年的歷史。隨著時代不斷演進，客戶需求和投放需求在發生變化。這幾年傳統廣告公司都面臨的一個困境——想轉型但是轉不過來。

每個公司都有自己的DNA和壽命，有一本書叫《有限與無限的遊戲》。創業比的就是無限遊戲，看誰活的長。傳統公司轉型成功的概率很低，前提是作為一家傳統公司要考慮要不要延續，是否能將自己的優勢延續到新模式中，譬如客戶優勢。傳統廣告公司要進入一個新市場，要看看自己哪能行哪不行。

IMS成立八年來每一天都面臨挑戰。

在我看來，創業公司每三年就是一個階段：

第一個三年要驗證能不能活；

第二個三年要驗證前三年的方向和基礎對不對，這決定公司會不會爆發；

第三個三年則是要考慮整個資本運作是不是好。

大家認為互聯網經濟是快活，其實則是慢活。互聯網是不像傳統行業，品牌是一點點起來的。很多年輕創業者不能急於求成，做一件事情你要決定至少花十年的時間，而且大部分公司十年成不了是很正常的。

中國的互聯網公司覺得很快的其實都很慢，比如優酷、土豆、滴滴、快滴用一年半KO了多數玩家，是因為騰訊、阿里入局加速了行業的整合。在我看來，現在創業的初始階段更殘酷了，但是不會改變發展的“總時長”，因為一個公司不可能很快就發展起來。

任何一個公司講優勢，都會講規模優勢。大家最初比技術、比運營、拼銷售，最後比的則是客戶覆蓋能力和營業規模。規模足夠說明公司的技術、運營和服務。

IMS的優勢是“一體化”。具體來說，單打獨鬥的自媒體無法進入品牌客戶的采購體系，沒有人向客戶承諾出了問題誰承擔責任。我們在了解的前提下會為其背書，客戶基於IMS選擇自媒體。這是一個很大的服務。

我們和所有主流平臺的自媒體、網絡達人都有合作，並與微博進行了深度合作。此外，我們還和映客、喜馬拉雅、360成立了合資公司，專門運營其平臺的網絡達人。這樣，我們成就了共生的關系，結構更加緊密。

此外，品牌客戶有帳期，IMS則是按周結算。自媒體從接單到結算到投放不用被壓帳，這對於他們來說是一個很好的解決方案。

今天我們更多的只是幫助自媒體在廣告端獲得收益，未來我們希望他們可以通過內容直接獲得收益。

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有誰想做版主?

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我要求版主政冶中立，達到公平，公正，公義

3樓提及

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想問做版主有什麼權利與義務？
當然這版我就免了

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對港股專區有興趣

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加新人則要過半版主同意

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加新人則要過半版主同意

喺rf做左幾年打雜都未捱到一官半職

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12樓提及

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11樓提及

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加新人則要過半版主同意

喺rf做左幾年打雜都未捱到一官半職

咁你要爭取版主中間這個小圈子選舉架票~~

10樓提及

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我覺得每半年要更一更新
好多版主都失踪了

11樓提及

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加新人則要過半版主同意

12樓提及

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11樓提及

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加新人則要過半版主同意

喺rf做左幾年打雜都未捱到一官半職

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汤版主，我又要毛遂自推！

我想做甚麼

第一代雙非童：唔想做香港人

1樓提及

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http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20120519/16351177
去年，《蘋果》報道樂仔的遭遇後，獲善長捐贈一年租金及為他免費補習英文；但他並不好受，認為「同情係歧視嘅一種」，誓要努力工作，擺脫「雙非」來港白吃白喝拿福利的標籤。樂仔的自傳《劏房少年》上周出版，他說出書非博同情，而是讓人了解他的內心世界。逆境可以是沉淪漩渦，也可以是向上動力。

2樓提及

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1樓提及

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http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20120519/16351177
去年，《蘋果》報道樂仔的遭遇後，獲善長捐贈一年租金及為他免費補習英文；但他並不好受，認為「同情係歧視嘅一種」，誓要努力工作，擺脫「雙非」來港白吃白喝拿福利的標籤。樂仔的自傳《劏房少年》上周出版，他說出書非博同情，而是讓人了解他的內心世界。逆境可以是沉淪漩渦，也可以是向上動力。

「同情係歧視嘅一種」都講得出，你架思維係咁，你本野都廢架啦

咁第日，到你長大時，有fd介紹你番工，又叫歧視？

根本就係你自己自卑，唔好話人地歧視你