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網路創業》窩居十坪小套房 年營收上看千萬 六位27歲台大生 靠資訊圖表吸引台積電


2015-06-08  TWM

撰文•許秀惠、吳沛璇

六位平均二十七歲的台大學生、各來自工管、財金等不同領域,卻「不務正業」地擠在台北市中華路的住商混合大樓、一間不到十坪的套房,靠著幾台電腦,牆上一塊記事白板,聯手創立台灣第一家資訊圖表(Infographic,一種將資訊圖像化的技術)公司Re-lab。

這種擁有資訊彙整分析、繪圖、動畫等軟體整合能力,並企圖以議題內容掛帥、傳達影響力的新創公司,正是典型新世代的創業模式。

未成軍以前,校園時代的吳培弘、黃威愷、劉家瑋、葉仁智等人就表現出對社會議題的關注,加上本來就喜歡繪圖、動畫,自學有成後,就常以學生身分接案,只是這些臭皮匠還沒會合共事。

前幾年,國外資訊圖表的概念開始萌芽,吳培弘腦筋一動,揪來其他五人一起創業,打著台灣第一家主打資訊繪圖的設計顧問公司的名號,第一年,Re-lab就 吸引包括台積電、台達電、Yahoo奇摩、flying V等知名客戶上門;短短三年間,營業額就成長了十倍,八個人的公司,今年第一季業績,就達到去年全年標準,預估今年全年可破千萬元。

對Re-lab這群年輕創業者來說,接案子像磨劍,不同案型與業主能讓寶劍越磨越利,他們的資訊解讀分析、繪圖動畫呈現功力因而越練越強,接案的類型也很 快從科技業者到酒商、建商等紛紛上門。業務量雖放大了,但Re-lab不滿足於只是接案子謀利,他們關心台灣未來,更想透過一身功夫,發揮影響力,反映社 會現象,引發群眾一起思考、討論,這才是Re-lab六人攜手創業,真正想做的事。

「市長,政見給窺嗎?」 一戰成名現任Re-lab專案管理的劉又瑄就說:「我想知道怎樣能讓社會變得更好。」她打大學時代,就透過實習嘗試許多不同工作,包括在若水實習等等,努 力自我了解,就是不想進企業體制,而想發揮年輕人的力量,做一點有影響力的事;另一位創辦人葉仁智也說,創業凡事必須自己做,有挑戰性,成就感也比較高, 六個人儘管個性殊異,想發揮力量,影響社會的念頭卻很一致。

這群不想走入體制,又有「個性」的創業團隊,接案其實也很性格。如果找上門的客戶提供的資訊內容有偏頗、立場不夠客觀,就算錢給得多也不接;相反地,有些 案子即使預算不夠,但只要認定為發揮空間大、具挑戰性、或者所處理的資訊很有價值、具有公益屬性,也能以「公益價」接案。而所謂公益價格,往往是象徵性地 收個紅包。

去年台北市長選舉前,關鍵評論網(The News Lens)推出 〈市長,安安,政見給窺嗎?〉的遊戲,就找上Re-lab負責設計。

這個遊戲讓玩家盲選心目中理想的政見,在遊戲結束後,分析出玩家應該投的候選人,由於創新有趣,在選舉期間,創造高達三十九萬的瀏覽次數;連Re-lab 日後對客戶進行簡報時,許多老闆都知道這款遊戲。但這項專案費時一個多月, Re-lab卻未收費,因為對他們而言,傳遞這樣的資訊更有意義。

拒絕創投注資,想發揮影響力改變台灣儘管有「個性」,但在營運上,Re-lab很清楚維繫客戶關係的重要。一旦接進來的案子,能根據客戶「目標客群」(資 訊要傳播的對象)的意見來調整圖像呈現的方式,「大家想法不一樣沒關係,去測試就知道了,我們不會堅持自己的設計最好。」負責專案管理,面對客戶的劉又瑄 點出了Re-lab務實的一面。

隨著名氣打開,不少創投主動表達投資意願,但Re-lab都以「我們沒有那麼大的資金需求」為由而拒絕,反而決定今年要落實Re-lab創業的初衷,以擅長的資訊圖表來發揮影響力改變台灣。

他們打算推出自己的內容產品,手邊正規畫一個「台灣小吃大調查」的內部專案,開立Hello Taiwan的網站,利用網路進行調查,把調查結果轉為資訊圖表,達到「做國民外交」的目的。

Re-lab的第一步就是與義大利米蘭世博台灣館攜手合作,八月將帶著調查結果前進米蘭現場,把台灣小吃文化介紹讓更多外國人了解,不妨期待,屆時他們展現的台灣小吃文化圖像,會在網路世界掀起什麼樣的火花。

Re-lab

創辦人:吳培弘、黃威愷、劉又瑄、

劉家瑋、王成祥、葉仁智

成立時間:2011年

初期資本:10萬元

主要業務:台灣唯一的資訊圖表設計團隊成 績:2014年營業額約350萬元

創業日記:

2011.08 吳培弘提議一起搞個資訊圖表設計公司,感覺很有意思。

2012.08 劉家瑋去當兵,接著葉仁智也得去,大家有點鬆散了。

2012.09 接到台積電打來電話,要我們幫忙做企業社會責任(CSR),大家顯得有點興奮。

2014.11 劉家瑋、葉仁智歸隊,《市長,安安,政見給窺嗎?》順利設計出手,回響超乎想像。

2015.05 要開始做我們自己有興趣的專案。


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小頭家》挖到上班族續攤商機 桌遊店專賣「好心情」 20萬本錢滾出年營收550萬


2015-06-08  TWM

撰文•吳沛璇

三月的一個周末,台北東區一家桌上遊戲店,一組客人正玩著今年新出的熱門遊戲〈駱駝大賽〉。突然間,其中一個人的舉動,讓其他九位客人一起大笑,「哈哈 哈!」 大家越笑越大聲,猛然地「嘩」一聲巨響,店裡的大片落地玻璃破裂了!談起這個場景,派樂地創辦人張雲淞難掩興奮,「真的超誇張的,那個是強化玻璃耶,居然 可以笑到破掉。」不只如此,這家開幕不到兩年的桌遊店,每個周末幾乎都客滿,讓人難以想像張雲淞創業之初,曾經歷一天營業額只有四十元的慘澹時光。

開店等無人,數著銅板盤算放棄張雲淞早在念台大經濟系時期,就流露創業DNA,曾和現今合夥人、會計系同學陳韻竹等四人一起開過活動行銷公司,專接校園活動;只是營運一年後,因難兼顧學業而停擺,但創業種子就此萌芽。

大學時曾選修幸福經濟學的張雲淞很早就體會,「人生幸福快樂的指標,不全然是收入和GDP。」比起循傳統路徑加入上班族行列,他更想從事能讓人快樂,而非追逐數字的事,於是一服完役,他就和老戰友陳韻竹一起構想開店。

一開始,兩人資本有限,只朝本錢小的去想,而桌遊店所需的資金少,「摔跤了不會太痛」,再避開店租成本高、市場競爭的台北,便決定落腳在還沒有桌遊店的基隆。

沒想到,創業之路遠比他們想像中還來得艱辛。手上只有二十萬元積蓄的二人,從裝潢、設計、接管線、報稅……一切都得自己來。

二○一一年年底,樂氣球正式開店,但有好一陣子,每天的營業額連一百元都達不到。陳韻竹回憶,最慘的一次,整天下來只有一位顧客,連桌遊都玩不成,只好點 了一份四十元的厚片土司,「我回到家,看著店面監視器錄影中的自己,一個人默默數著四個十元的銅板,突然覺得:天啊!我要不要繼續做下去?」營業狀況不如 預期,陳韻竹也一度回鍋當上班族,最終仍無法放棄創業夢,她說:「我還是想拚,想累積一些能量來影響別人。」而對張雲淞來說,生意很差時,心情確實很悶, 但只要看到客人玩得笑聲連連,「就覺得還有動力繼續做下去。」慢慢地,基隆店打出「平價、免費教玩」特色。張雲淞觀察,一般桌遊店大多沒有教玩服務,客人 要自己摸索,他不但免費教玩,且講解方式活潑易懂,很快就建立口碑。

一年下來,基隆店的生意雖漸有起色,卻浮沉在小賺小賠間,兩人意識必須有所抉擇,「我們有兩個選擇,一個是把店收了,另一個是把微薄的資源注入新的店 面,」陳韻竹說,「因為不往前進,就等於是後退了。」他們決定放手一搏。一二年十月,樂氣球前進桌遊店最密集地區——台北公館。

聚餐的下一攤,開在巷弄也有人上門沒想到樂氣球平價、提供教玩服務的特色搬到公館後廣受好評,張雲淞分析,「顧客只是想輕鬆過一個下午,不是要來『學 習』。」他發現自己不必學會所有的桌遊玩法才能服務客人,「因為受歡迎的就是那幾套,會七、八十套就很夠用了。」此外,他們也觀察到,公館店來客的上班族 比率高達五成,這群客層需要的是與朋友一起打發時間、能有點娛樂、消費又合理的空間,同時,都是先約聚餐,再約下一攤,可見「只要鎖定年輕人喜歡聚餐的附 近即可。」抓住客層消費行為後,兩人決定展店,這次鎖定上班族,大膽地選在八德路巷弄的地下一樓,找來好友王永昇入股,負責規畫餐飲,提供更多樣化的餐 點、更舒適的場地,以及包場的服務。結果,相較於公館店每人平均消費一八○元,派樂地平均每人消費達三五○元,幾乎是公館店的兩倍,連台北市長柯文哲也來 過,證明不開在鬧區,也可以打出一片天。

以二十萬元創業,如今,二十六歲的張雲淞成為擁有三家店、年營收約五百萬元的小頭家,年收入近百萬元,面對別人羨慕的眼光,張雲淞創業腳步還要積極向前走,「因為創業者永遠都不會滿足。」

樂氣球、派樂地桌遊店

創辦人:張雲淞(1988年生)、

陳韻竹(1987年生)

成立時間:2011年11月

初期投入資本:20萬元

主要業務:桌上遊戲、簡餐成績:2014年營收550萬元

創業日記:

2011.12 開幕一個月了,今日營業額只有40元,天哪,還要不要繼續做下去?

2012.10 決定拿基隆店的收入來開第二家店,去公館試試,再不前進,就是後退。

2013.06 生意超過想像(公館店),再開一家有餐飲的店吧!

2015.03 客人把玻璃笑破了,使命達成好感動,要繼續帶給大家歡樂!


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克洛絲44歲社長戰功直逼柳井正 愈反對愈多機會 這家店10年營收增20倍


2015-09-28  TWM

日本克洛絲(Cross Company》社長石川康晴,憑藉與眾不同的策略,讓營業額在過去十年增加二十倍,而他的目標是成為下一個ZARA、GAP和優衣庫。

他 是服飾業的異類。由於言行大膽,曾有人把他與推展優衣庫的迅銷會長暨社長柳井正相提並論。四十四歲的他,是「後柳井」時代最被看好的人。這位企業經營者名 叫石川康晴,也是旗下推出「地球音樂暨生態」(earth music & ecology》這個服飾品牌的克洛絲公司(Cross Company)創辦人。

眼光獨到

卡位車站大樓、郊外購物中心克洛絲目前正以明年在東京證交所一部新股上市為目標,其成長狀況甚為驚人,營收在過去十年間急增為約二十倍,集團在二0一四年度(一五年一月底止)衝破營收千億日圓大關,分店數在全球已破千家。

設立於一九九九年的主力品牌「地球音樂暨生態」(以下簡稱地球),在年輕隨興服飾領域常是銷售冠軍。

但石川的野心不止於此,還斷然表示,「接著要多前往全球,以ZARA、GAP、優衣庫為努力目標」。

克洛絲的成長原動力,來自於「做和人不同的事」,不受業界常識所束縛。

原本就愛服飾的石川,二十三歲時在出生的岡山當地創業開設複合精品店,賣的是自歐美進口的華麗服飾,九九年時,店開到第四年,轉換為當時還很少見的「製造商直營零售店」SPA,並設立日後的主力品牌地球。

地球當初主打隨興簡單風,概念是「可愛」。雖然是在複合精品店正盛之時大膽轉換事業路線,卻一如石川的預料很成功。第一家店開店當天,人氣就高到有幾百人排隊。

他的銷售管道也與眾不同。

0三年,地球在新宿的車站大樓開店。那時最受歡迎的是巴而可或Laforet等時尚大樓,車站大樓給人「店家都賣已婚婦女服飾或低價品」的強烈印象,服飾同業其實不愛進駐。

周遭的人當然反對他這麼做,石川卻斷然決定到車站大樓開店。

後來,車站大樓取代時尚大樓成為人氣地點,而克洛絲因為比其他業者早起步,0五年幾乎所有集客力高的車站大樓都有克洛絲的店。

克洛絲也很積極進軍家庭

型的郊外購物中心(SC),既有店面每年以破竹之勢成長。

不過0九年既有店營收卻低於前一年,原因在於競爭對手反擊。「經過幾年後,對手就會模仿,市場開始學我們。」石川把賭注下在那時還沒人在電視上打的年輕服飾廣告。

同業嗤之以鼻,公司內部也對於投資成效難料的電視廣告持懷疑看法。

最重要的是費用龐大,當時營業利益才二十九億日圓,卻要花十二億日圓在電視廣告上。以地球本身來看,廣告宣傳費將占營收八%,而服飾業平均是二%左右,這不得不稱之為「異常值」。

反向思考

壓低庫存專攻小型店

但石川認為「愈多人反對,愈是機會」。研究過去案例也發現,JR由國營轉民營時,曾大打電視廣告,提高用戶認知度。這也能讓員工體認到「很多人在看」而顯著提升服務水準。「電視廣告是否成功,一半一半,但地球的認知度從一七%成長到七0%。」石川說。

展開電視廣告的一0年

度,營收為四一0億日圓,是前一年二六六億日圓的一.五倍。營業利益則達到七十二億日圓,是前一年的二.五倍,雙雙寫下最高紀錄。短短四年後,營收就成長到千億日圓。

而且,克洛絲不同於競爭對手,專攻小型店,以較少的庫存提高周轉率,拉高收益。以大型店為主的SPA,庫存周轉要七十天左右,而地球的庫存周轉比別人快得多,只要二十六天,是大型店的一半以下。

石川要求店長顧好三個關鍵字:「低資產」,即壓低裝潢投資;「高毛利」,推動SPA模式;「庫存周轉數」,盡可能把它提升到最極限。整合起來就是集中於小型店的戰略。

「開始限時促銷!」購物

中心內,地球的店員經常部如此喊著。每天,他們都會檢視數字,例如三周左右以定價銷售,若售出率低於三0%,售價就降一級;六周就再降一級,在較早的階段就持續降價。

商品下單也是,有只做一千五百件的商品也有生產二十五萬件的商品。「會花很長的時間考量要將何者設為強化商品。一半靠感覺,一半靠過去的POS(收銀系統)資料。」一旦決定強化何者,就二話不說投入人力、物力與資金。

「雖然以原價銷售時的售出率低,但商品最後全數賣光的售出率,應該幾達百分之百,」石川說。這種壓倒性的庫存清空率,連競爭者也咋舌。

克洛絲是否能超越優衣庫?

石川康晴正在努力中。

Profile 石川康晴

出生:1970年

現職:克洛絲社長

經歷:克洛絲創辦人

學歷:岡山大學經濟系

譯者 江裕真

 


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精神病院也能上市!這家醫院要登陸港交所,年營收近3億

來源: http://www.iheima.com/finance/2015/1111/152755.shtml

導讀 : 從收入角度,溫州康寧僅次於上海精神衛生中心,在精神科醫療領域里排名第二。

i黑馬 葉靜 11月11日報道

中國內地的一家精神病連鎖醫院即將登陸香港資本市場。11月10日,溫州康寧醫院股份有限公司(以下簡稱“康寧醫院”,02120.HK)開始招股,計劃最多募資6.8億港元。

康寧醫院成立於1996年,是目前國內最大的私立精神科醫療保健集團,現有9家醫療機構,其中自營醫院主要位於浙江省(溫州、青田、蒼南、永嘉、樂清),而負責管理或持股的4家醫療機構則分別位於北京、浙江平陽,以及成都。

2014年,康寧醫院的營業收入為2.96億元人民幣。從收入角度,僅次於上海精神衛生中心,在精神科醫療領域里排名第二。在中國,精神科醫療市場上,參與主體仍為公立醫療機構,在收入排名前十的精神科醫療機構里,康寧是唯一的一家私立醫療機構。康寧旗下的溫州康寧醫院也是唯一一家私立的三級甲等精神科專科醫院。

被忽視的1.8億精神疾病人群

在中國,精神疾病是一個被長期忽視的領域。過去十幾年,隨著經濟快速增長,社會壓力與社會競爭的日益加劇,精神疾病的發病率及發病風險日益增加。招股書援引咨詢公司沙利文(Frost&Sullivan)的報告指出,中國目前有超過1.8億人罹患精神疾病。然而,其中大部分的需求並未得以滿足。

“當時覺得這是一個很冷僻的行當。”弘暉資本創始合夥人王暉說。2013年,就職於鼎暉投資的他推動了鼎暉對康寧的投資。在此之前,他曾在鼎暉內部推動了對安琪兒、伊美爾及新世紀的投資,對於連鎖醫院的投資並不陌生,但對於精神科領域的投資還是首次。

不同於市場上熱門的婦兒、整形等私立醫院,他們大多位於便利大城市的黃金地段,收費昂貴,滿足的是“富人們”的消費升級需求。精神病醫院則大多坐落在偏僻的地方,他們並不只是為了滿足“富人們”的需求,而是也為普通患者服務,就像公立醫院一樣。事實上,相當量的精神疾病患者或其家庭都是低收入者。首先,重度精神疾病患者不僅自己喪失了勞動力,還可能需要一個勞動力專門來照顧他,所以家庭的經濟壓力比較大。很多患者的診療需求並未釋放出來。

過去幾年,政府醫療保險覆蓋面的拓寬及制定的其他有力政策極大的促進了該市場的發展。“現在的報銷比例達到了70-90%。”王暉說。這首先使得低收入群體以前亟需的醫療需求得到了釋放。

康寧醫院的經營數字顯示,該醫院整體住院床位使用率達到95%。這三年間,康寧醫院的床位數翻了一倍,自2012年初的1090張擴張到現在的2210張。康寧目前的收入主要來源於醫療服務和藥品的銷售,醫療服務毛利率大約50%不到,藥品銷售毛利大約10%多。在該醫院接受治療和一般醫療服務的住院病人平均每床每日的開支大約377元。

來自於醫保的支持外,政府及整個社會及精神疾病的關註日益提高。2013年實施的《精神衛生法》被認為是中國精神科醫療市場發展過程中的標誌性事件。該法旨在保護精神病患者的權利,促進精神疾病的預防治療、正視社會上與精神疾病相關的負面看法,加強學校社區及工作場所的心理咨詢服務,以及對整體精神科醫療系統做出各種其他改進。

更多的社會資本也在進入這一領域。沙利文報告表示,中國私立精神科醫療市場規模已由2010年的22億元人民幣增長至2014年的51億元人民幣,年均複合增長率為23.8%。它預計未來幾年,中國精神科醫療市場有龐大的增長空間,2015年到2019年市場規模將由62億元人民幣增至136億元。

有研究報告稱,中國每萬人平均精神科醫生數目及精神科床位數均大幅低於G7國家的中位數水平。2011年全國平均每1萬人配備的精神科醫生及精神科床位分別為0.15名及1.47張,相比之下,G7國家同年每1萬人配備的精神科醫生及精神科床位的中位數分別為1.2名及7.4張。

王暉對康寧的最初了解來自於康弘藥業,這是鼎暉資本投資的一家醫藥企業,旗下產品之一是抗抑郁藥物,康寧醫院是該產品的一個重要的客戶。之前的數據統計顯示,從2009 年至2013 年,中國精神障礙用藥市場總規模也在保持較快的增長,由2009 年的46.62 億元上升至2013 年的99.43 億元,複合增長率達到20.85%。

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讓阿里巴巴搶著合作的神祕印刷廠 水果標籤、手機殼、觸控板都能印 正美年營收近百億

2015-11-30  TWM

一家四十六年的老牌印刷廠,竟然可以讓蘋果、聯合利華都離不開它,並且讓阿里巴巴投資的唯視麗公司說兩者的合作案是「高攀了。」一年出產一二○億張標籤、年營收近一百億元的正美集團,到底為什麼能在印刷夕陽產業中開拓新局?

有一家公司,隱身在南港遠東智慧科學園區一棟不起眼的建築中,外面沒有華麗招牌與公司logo;這家公司至今沒有加入所屬的產業公會,記者去電經濟部工業局詢問,相關人員也說:「不清楚」。

但是,包括蘋果、聯合利華、寶僑、嬌生等世界知名品牌,都跟它息息相關,而且一旦開始合作,全都跑不掉。

這間能讓全球大品牌都找上門來的公司叫正美,主要業務,是令人感覺有些冷門的標籤印刷;儘管行事低調,「但說正美是整個大中華地區標籤印刷最大廠商,並不為過。」國內印刷大廠科樂董事長林其明這麼描述這間同業公司。

什麼都能印!

從瓶罐標籤到手機殼 都行別小看這家「印標籤」的公司,它一年生產的標籤量高達一二○億張,也就是每秒出產三百八十張標籤,「走進一家屈臣氏,有高達七成產品的標籤可能是我們印出來的。」正美員工驕傲地說。

從你家的洗髮精、洗衣精等瓶瓶罐罐的標籤貼紙,到筆記型電腦上的觸控板,它都能印。在這個被視作再傳統不過的產業中,正美一年的營業額,高達百億元。

十一月初,正美更成為阿里巴巴投資的以色列公司唯視麗(Visualead)合作夥伴,聯手將彩色、圖像化的視覺碼(視覺二維碼)推向大中華市場,搶攻物 聯網商機。唯視麗亞太區董事總經理臺美光誇讚,「正美的價格非常硬,但他們的標籤,只要一摸就知道非常好,這就是我們想找的合作夥伴。」在合作計畫中,唯 視麗提供軟體技術與平台給正美,正美透過唯視麗的技術,設計出視覺碼並印出來,在這樁合作案當中,臺美光甚至說:「是我們高攀了(正美)。」這一樁著眼於 透過普及視覺碼、改變消費者生活的合作案,讓正美這間被稱為印刷界大鯨魚的企業終於浮出水面,正美集團執行長蔡國輝也首度站在鎂光燈前,「坦白講,我們真 的覺得要這樣做嗎(媒體曝光)?很掙扎。」蔡國輝說。

蔡國輝口中的掙扎不是沒道理,創立四十六年來,正美從未正式接受過媒體訪問,曝光的資訊寥寥無幾。但是,在這神祕面紗的背後,卻有著如傳奇般的發展歷程。

印量冠全台!

台灣水果要出口 不能沒它創立時只有三個人、規模近似於家庭代工的正美,曾為龜毛的蘋果電腦印製過最初期的彩色蘋果logo,如今,已擴張為全球五千名員工、兩岸有九個廠 房的印刷集團,打造這個傳奇的精神底蘊,套用蔡國輝的說法,不是「轉型」,而是「一路為客戶加值」的企圖心。

一九六九年,原本在膠帶大廠四維擔任主管的正美董事長蔡意誠決定創業,「我們最早是從水果標籤做起的。」蔡國輝說起正美的發跡史,那是一九七○年代的事 了;當時,蔡意誠在一次「全台青果商」年度大會的門口「堵人」發名片,一舉接到不少外銷柳丁的標籤訂單,開始奠定事業基礎,甚至當時台灣出口水果中有七成 的標籤是由正美印製的。

從水果標籤、玩具標籤,一路走到八○年代,正值台灣電子業發跡,「我們跟台達電、宏碁等淵源都很深。」蔡國輝笑說,當台灣電子產業從遊戲機台走向電腦,正美就一直是電子公司的合作夥伴。

九○年代,正美為了配合日用品大客戶聯合利華、寶僑與電子業往中國設廠發展,也跟著客戶腳步在中國扎根。

但為客戶服務的布局不只是在地域上,更多的是在技術層次;「我們很多產品都是在無塵室或潔淨室生產的,和大家對印刷業的既有印象很不一樣。」蔡國輝說。

大客戶從柳丁變「蘋果」,外人或許以為過程中必然是經過幾度關鍵變身,但對正美來說卻非如此,「我們不喜歡用轉型這個詞,我們認為這是『演進』。」正美執 行長室經理廖俊鴻說。他強調,正美就是「不斷想盡辦法做出客戶需要的產品」,而在滿足客戶的過程中,無形之中層層堆高競爭門檻。

而這個滿足客戶、茁壯能力的過程,要從那張彩色的蘋果logo標籤說起。講起這張意義深遠的蘋果標籤,董事長夫人蔡李玉霞也曾表示:「那款七彩標籤,必須 一道道套色……,為了實驗標籤受溫度影響可能產生的變化,還要把標籤放到烤箱、冰箱測試。」一張彩色蘋果標籤,不只挑戰正美的技術,更挑戰公司對「滿足客 戶」的堅持底線。

蔡國輝也分享了去年一個「打樣兩百次」的接案。「今天打七個版本,明天不滿意又打十二個版本;後天說,三個版本或許可行,但另外十六個版本你再重做做看。」蔡國輝笑說,公司產品那麼多,每一年總會遇到一些困難的案子,「但這個真的想忘都忘不了。」

年花百萬維護認證

用管理拉大與對手差距

此外,正美也曾為早期手機生產螢幕視窗透明保護殼,「這其實已經屬於機械加工的範疇了。」蔡國輝表示,當年正美也是從一知半解開始,接著慢慢學,在正美工 作近三十年的管理中心資深副總郭容齡說:「當時,因為這個困難的製程,我大概半年都沒睡好。」既然已經超越傳統印刷的領域,為什麼正美還要接單?「因為客 戶說,如果正美能幫我們一次完成,最理想。」郭容齡指出。

讓正美從傳統印刷廠走向高科技領域的另一關鍵,是在九○年代的一場「革命」。「一九九二年,正美內部資訊系統上線,那個過程是很痛苦的。」郭容齡描述,當 時台灣的印刷廠普遍沒有系統化概念,正美為了讓電腦系統上線,還得教導員工、老師傅如何打鍵盤,「很多人受不了,就離職了。」完成系統建置,正美接連導入 各項管理認證,每年要花百萬元維護認證。蔡國輝說,「要供應給電子業,如果你沒通過這些安規,它還不敢用。所以,我倒不認為印刷技術差異有那麼大,但是你 對管理的認知和導入的決心,可能那才是真正最大的差異。」正美透過管理拉出與競爭對手差距,在業界頗負盛名,印刷工業技術研究中心特助洪秀文就指出,「高 科技業對印製品質要求嚴格,抽驗不合格會面臨嚴格的扣款,若品質不穩定,是『hold不住』高科技客戶的,反觀正美是以高科技業標準審視公司的。」從柳丁 標籤印到手機機殼,從筆電觸控板印到最新的視覺碼,四十六年來,正美成就了傳統產業裡最不可思議的華麗變形。然而某種程度來說,這樣的變形並非刻意,套回 蔡國輝的那句話:「我們盡可能地滿足客戶需求。」低調卻驚人的成就,大抵來自於此。

正美

成立:1969年

創辦人:蔡意誠

執行長:蔡國輝

資本額:4.9億元

主要業務:標籤印刷

主要客戶:蘋果、華碩、

鴻海、宏碁、

聯合利華、

寶僑

不斷精進技術 老牌印刷廠的致勝關鍵

——正美重要里程碑

● 1969年 董事長蔡意誠創立正美,當時員工3人● 1970年 奠定基礎,大量承接外銷柳丁標籤業務● 1979年 開始切入外銷玩具標籤市場● 1981年 投入電子業標籤市場● 1986年 投入民生日用品標籤市場● 1988年 接獲第一張聯合利華標籤訂單,成為宏碁衛星工廠● 1992年 全面導入電腦化管理系統● 1995年 到中國設廠● 2010年 標籤印刷出貨量突破100億張● 2015年 攜手唯視麗,布局視覺碼技術

撰文 / 周品均


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=177201

海爾集團去年利潤預增20% 上百個小微年營收過億

來源: http://www.yicai.com/news/2016/01/4743285.html

海爾集團去年利潤預增20% 上百個小微年營收過億

一財網 王珍 2016-01-24 19:08:00

目前,海爾集團已有100多個小微企業年營業收入超過1億元,22個小微企業引入風投,有12個小微企業估值過億。

1月23日,“2016年海爾生態圈共創共贏模式創新交互大會”曬出了海爾去年的成績單:2015年海爾集團全球營業額實現1887億元;實現利潤預計為180億元,同比增長20%。目前,海爾已有100多個小微企業的年營業收入超過1億元,22個小微企業引入風投,有12個小微企業估值過億。

近年,作為家電巨頭的海爾加快了互聯網轉型,鼓勵內部員工和外部人員在海爾平臺上創業。這令海爾小微企業的“試驗”備受外界關註。

海爾集團輪值總裁周雲傑說,海爾模式轉型成果已在樣板小微企業上得到驗證。高端品牌卡薩帝的市場份額在2015年已提升165%達到6.1%;一批海爾小微企業實現了從自閉系統走向互聯互通節點,從科層制管理架構轉變為去中心化、去中介化,從串聯組織到並聯生態圈,從崗位薪酬到用戶付薪,從正三角管理到自演進、自驅動、自創業等轉變。

在人數上,海爾在冊員工已從8.5萬人減少到不足6萬人,但為全社會提供的就業機會超過100萬人次,已成為大眾創業、萬眾創新的後電商時代平臺。目前,海爾平臺上已聚集了4700多家外部一流資源,30億創投基金,1330家風險投資機構,103家園區孵化器資源,誕生1160多個項目。同時,海爾平臺上近3800多個節點小微和上百萬家微店正在不斷努力推進資本和人力的社會化。

海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏認為,在互聯網時代,企業已變為互聯網的節點,小微企業也是一個節點,不僅僅是聽命於企業,更聽命於市場,不僅僅從企業得到資源,更要從社會上獲取資源。比如,一個送貨司機原來的任務就是送貨,給他訂單他就負責送達;現在變成一個“車小微”,變成一個節點的組織。有些“車小微”原來就一個司機,現在發展成四輛車、五輛車、十輛車,變成了一個個小型的創業公司,不僅僅送貨,還可以為社區提供其它服務。

再如,快遞櫃的“小微主”也可以創業,他不再只是管一個快遞櫃,而是可以將農村的有機食品直接送到社區。因此,過去員工只是層級制中的一個崗位,現在變成了一個創業點、增值點。改變之後,員工就不再是一個執行者,必須變成創客。

當海爾逐漸向平臺型企業轉變,小微企業、員工逐漸變為網絡上的節點,不斷尋找創業機會;同時,顧客也變為用戶,作為利益攸關方,可以參與價值的共創、共享。

張瑞敏舉了另一個海爾小微“有住網”的例子。有助網把用戶很多個性化需求整合起來,提出家庭裝修方案,甚至從日本進口材料,但家裝價格仍然很低,因此非常有吸引力,這樣用戶便蜂擁而上,也就把社區變為了社群。假如社區里只有一戶說我願意通過有助網裝修,企業就會告訴他們,如果這個小區在幾月幾號之前達不到比方三十戶,那就無法為用戶提供服務。於是,用戶便會聯合起來,自己拉攏鄰居“團購”裝修項目,演變為用戶自己來整合資源。

相應地,家電產品也變為一個聚集用戶資源的“網器”。張瑞敏舉例,“馨廚”小微推出了帶屏幕的智能冰箱,能根據反饋回來的用戶信息提供更多、更好的體驗,一些大米供應商也被吸引到屏幕上來。“互聯網剛開始蓬勃發展時,所有人關註的都是用戶流量,有用戶流量就是一切,現在用戶流量不是說不值錢,但應該讓位於用戶資源,只有用戶資源才可能增值。”張瑞敏說。

編輯:邊長勇

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她賣手感體驗 玩出金工秒殺品牌 六坪小店起家 草山金工年營收逾千萬元

2016-02-01  TWM

金工,原本是鎖在門內,只屬於少數人的專門技藝;草山金工創辦人劉冠伶,卻將這門工藝簡化為一只銀戒,在人來人往的百貨商場傳授,讓台北成為全世界最多人玩金工的城市。

「人生就是誤打誤撞。」這句話特別適合形容創業家,生命中看似隨機的碰撞,加上幾分堅持,小小個人事業也可能變成揚名一方的品牌。

劉冠伶與草山金工就是這樣的組合。從輔大應用美術系和台南藝術大學應用藝術所畢業後,習得一身金工技藝的劉冠伶,不確定自己能在工藝界闖出什麼名堂,便先到策展公司上班;當時的同事知道她會金工,纏著要她教做飾品,為了滿足同事,她硬著頭皮當老師,還編寫了許多教案。

這一教,教出了興趣,劉冠伶索性辭職,在陽明山山腳下租了一間六坪大的工作室,準備教金工來謀生,「我那時想得簡單,要是一年內沒賺錢,就回去上班吧!」沒想到,以陽明山舊名命名的「草山金工」,就這樣從二○○六年一路走到一六年。十年間,這家小小的個人工作室,先是被誠品看上,邀請進駐誠品松菸店開設體驗工房,繼而打開知名度,在京站百貨、ATT 4 FUN陸續設點;一五年,劉冠伶更租下二二八公園旁的獨棟三層樓老厝,改建成餐飲、金工教室與工作室的複合店,成為來台背包客的私房體驗景點;如今,公司整體年營收已逾千萬元。

去年吸引逾萬人 體驗金工草山金工光是去年一整年,就吸引了一萬多人在店裡敲敲打打,鑄造一只屬於自己的戒指。想起辛苦創業的前幾年,劉冠伶不禁感嘆:「早期好幾次,我都以為撐不下去了,因為金工是一門非常小眾、幾乎是師徒關在房間裡默默學習的工藝。」進駐百貨後,這扇窄門瞬間變寬了,劉冠伶甚至能自豪地說:「台北市也許是世界上最多人接觸過金工的城市。

」原本只是要養活自己,卻意外成了推動產業的推手;其實這就是草山金工「品牌化」的歷程。

一三年誠品松菸店開幕,大舉邀集了金工、陶瓷、皮革等台灣在地品牌進駐。店長陳儀芳說,草山金工不僅是最早進駐的,業績更排名在十家體驗教室的前三名,「金工的創作常有誤差,但不完美的戒指更有溫度,誠品也有很多同事到草山金工做訂婚戒,我覺得這是他們受歡迎的原因。」在提供台灣在地體驗的訂位平台「Niceday」上,草山金工更是手做類店家業績的第一名,Niceday商務企畫賴沁琰說,每逢節慶,草山金工的課程銷售一定「秒殺」。

為了應付龐大的體驗課程需求,劉冠伶也開始培訓自己的種子教師,之後一路「做中學」,建立服務品質與教學流程的SOP(標準作業程序),在百貨店只教入門的銀戒體驗課,三小時就能完成一件作品。如果想學進階的金工、蠟雕、琺瑯等工藝,自然會到天母本店或二二八公園店報到。

劉冠伶自己退下第一線教學現場,放手讓老師們發揮,「我以前課後都會問學生學到什麼、沒學到什麼,藉此調整;現在則是注重每一份顧客意見表,百貨店人流多,意見表也多,草山金工就能不斷進步。」比如「旅人印記」,就是在意見表中誕生的新服務。目前草山金工進駐的百貨店,除了有大量過路客,還有為數不少的觀光客,這群客人的特性是有錢、但沒時間,於是劉冠伶讓商品部做出銀戒體驗課的半成品,過路客若喜歡,只要挑選有紀念意義的英文字或日期數字,做最後一步的「鋼印敲花」,當場就能帶走戒指。

草山金工總店長卓昱辰透露,「旅人印記」大幅拉升了商品部的營業額,原本銷售飾品與課程教學的營收比重約三比七,現在已有四比六,讓工藝成為旅人能帶走的回憶。

透過教學 奠定品牌基礎

教授技藝,在注重開放、手做、體驗的現代成了顯學,教學奠定了草山金工的品牌基礎,一些原僅販售工藝品與飾品的同業,開始仿效草山金工的作法,開設小型體驗教室;但對劉冠伶來說,將金工藝品「商品化」,反而是新的挑戰。

「對藝術家來說,每一件工藝作品都是獨一無二,在製作過程中不需要精密計算,也難量產。」劉冠伶解釋,草山金工秉持百分之百手做自製,但在稍具規模後,商品必須要能小量生產,「我希望顧客能以買飾品的錢買到工藝品。」於是,量產過程須不斷實驗且記錄各項數值,「工藝品很難商品化,但我們要接訂單,就得知道多久能做出一件,如果要拿來教學,更要確保三小時或六小時就一定能成功。」舉例來說,木目金是將九層銀、九層銅輪流鎔合,而銀的鎔點比銅低,在銀稍微軟化時就要馬上與銅鎔接,其溫度須反覆練習至精準,劉冠伶說:「現在我們八小時內可以做出三對木目金戒指,每次開發新商品都是一場試驗。」對大多數人來說,草山金工或許只是剛躥起的品牌,但在金屬工藝這條路上,劉冠伶卻敲打出與前人不同的高度,甚至已有政府機關找她,希望能傳承工藝品牌化經驗,讓台灣的竹編、藺草、藍染等傳統技藝,能重新站到世人眼前。

撰文 / 鄧 寧

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戴姆勒去年凈利潤超89億歐元 5年營收增長50%

來源: http://www.yicai.com/news/2016/02/4748114.html

戴姆勒去年凈利潤超89億歐元 5年營收增長50%

一財網 孫銘訓 2016-02-04 17:29:00

2月4日,戴姆勒股份發布了2015財年報告,報告顯示,上一財年公司共實現營收1495億歐元,同比增長15%。在過去5年,戴姆勒營收增長了50%。

戴姆勒戰略初見成效,盈利水平不斷增長,過去5年,戴姆勒營收增長50%。

2月4日,戴姆勒股份(PINK:DDAIF)發布了2015財年報告,報告顯示,上一財年公司共實現營收1495億歐元,同比增長15%。其中稅前利潤為138億歐元,同比增長36.63%;凈利潤為89億歐元,平均每股盈余提升至8.08歐元,2014年為6.51歐元。

“對戴姆勒而言,2015年是成功的。”戴姆勒集團董事長蔡澈表示:“以往的經歷告訴我們,登頂難,守峰更難。戴姆勒要在可持續發展的基礎上保持領先,這是戴姆勒的野心。”

銷售數據顯示,2015年,戴姆勒公司共完成290萬輛汽車的銷售,同比增長12%。其中乘用車銷量突破200萬輛,同比增長16%;戴姆勒卡車銷量為50.25萬輛,微增1%;戴姆勒輕型商務車銷量為32.10萬輛,同比增長9%。

從營收占比考慮,乘用車總收入為838億歐元,同比增長14%,占總營收的56.05%。金融服務訂單大幅增長21%,新合同總額達579億歐元,該業務的稅前利潤高達16.19億歐元,同比增長17%。

“戴姆勒集團在過去幾年的盈利發展情況表明,我們的戰略切實有效,實現了盈利的不斷增長。”戴姆勒股份公司首席財務官雲波表示:“實際上,與2010年相比,我們的收益近乎翻倍,在過去5年中,營業額增長超過50%。”

截至2015年底戴姆勒集團的流動資金增長至186億歐元(2014年為170億歐元)。

“一切表明,2016年對戴姆勒而言將是另一個豐收年。”蔡澈表示:“但要想獲得成功,我們必須不斷地努力。”

根據預測,2016年全球汽車市場將在2015年的基礎上增長3%~4%,在傳統市場,例如美國和西歐的增長率會大大低於近些年的連續增幅,但中國市場還將顯著增長,對全球增長作出最大貢獻。

根據介紹,2015年戴姆勒在華銷售新車38.74萬輛,同比增長高達41%,是2008年在華銷量的8倍。其中梅賽德斯-奔馳轎車與Smart在華總銷量為37.35萬輛,同比增長32.6%。

盡管雲波表達了對中國市場的信心,戴姆集團對中國市場的發展還是給出了謹慎樂觀的態度。一位戴姆勒集團董事在接受《第一財經日報》記者采訪時表示:盡管中國已經成為奔馳最大的市場,且與其他市場的差距在不斷加大,但隨著奔馳在華銷售數字的不斷擴大,增長速度也將逐步放緩,特別是在整個宏觀經濟發展相對緩慢的今天,奔馳認為其在華增長速度肯定要低於2015年,但仍將高於整體市場水平。

根據中國汽車行業協會預測,2015年中國汽車市場的平均增速約為6%,其中乘用車市場的增速將高於商用車,維持約7.8%的增長,商用車市場將繼續保持5%左右的下滑。

編輯:吳狄

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光線傳媒發布財報:2015年營收15.2億,電影業務占比達86%

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0413/155166.shtml

導讀 : 光線傳媒於11日發布2015年財報。

i黑馬訊 光線傳媒於11日發布2015年財報,全年實現營收15.23億元,同比增長25.1%;電影收入13.11億元,占總營收86.1%,同比增長102.7%。

電影收入占總營收86.1%

據報告顯示,其電影和電視劇業務強勁增長,遊戲和節目制作業務收入逐漸下降和淡化。其中電影業務占收比大幅增長至86.1%,節目制作業務占收比顯著下降至5.9%。銷售費用同比增長28.5%,財務費用同比下降3.4%,管理費用同比顯著增加61.6%,主要由新並入的公司人工費用增加所致。

具體情況如下:

電影:公司2015年電影收入13.11億元,同比增長102.7%。毛利率為41.7%,比去年同期下降近14.6%,主要原因是電影投資成本較高。投資加發行或聯合發行了《鐘馗伏魔》、《左耳》、《橫沖直撞好萊塢》、《港囧》、《尋龍訣》、《惡棍天使》等15部電影,累計電影票房約55.76億元,超出市場預計的50億,電影票房分賬收入大幅增加。

電視劇:2015年收入達6687.8萬,同比增長92.45%。公司2015年度確認了《少年四大名捕》、《我的寶貝》、《少年神探狄仁傑》等電視劇和《盜墓筆記》網絡劇的發行收入。由於結轉了到期的電視劇庫存項目,電視劇毛利同比顯著下滑。

動漫遊戲:收入同比減少5.92%,由於杭州熱鋒網絡科技有限公司未完成對賭業績。

節目制作與廣告:收入同比減少81.3%,原因是公司主動調整業務架構,僅制作了《音樂風雲榜》、《夢想星搭檔》、《網絡春晚》、《音樂風雲榜頒獎盛典》、《國劇盛典》等節目。

 同時,財報預計2016-17年凈利分別為5.46億和7.52億,同比增長35.8%和37.7%,對應2016年市盈率為68倍。

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他為了娶妻買房 拚出年營收四億早餐店 蕃茄村甩紅海 李俊雄靠九宮格煎台 切入差異化商機

2016-05-16  TWM

李俊雄存結婚基金,毅然決定創業,善用標準作業流程, 滾出人生第一桶金…來自純樸農家的李俊雄,二十年前為「成家立業」苦惱之際,意外找到創業「驅動力」。一九九六年在台中西屯開起早餐店「蕃茄村」,不但讓他快速賺到第一桶金,還娶得美嬌娘。現在他擁有四億元的餐飲王國,旗下有三個品牌、超過兩百家店,同時跨足中國市場,未來將強攻東南亞。

開店黑暗期

前八個月完全沒收入

二十年前的李俊雄曾待過廣告業,並在大立機器做了三年品管,但月薪只有兩萬五千元,當時有女友想成家的他,卻苦惱:「台中買一棟房子,光憑我一人的薪水,不吃不喝也要花二十年……,要怎麼養家?」加盟便利商店動輒二、三百萬,聽人家說,開早餐店成本只要五十萬,門檻較低,存款只有十五萬的他,便找同事辦互助會,湊足五十萬元創業基金。但第一家店開張,才是挑戰的開始。「對一個男人來說,穿著圍裙、拿起鍋鏟,真的很難熬!」李俊雄坦承,當時怕碰到熟人,總是頭低低地煎蛋餅,一直到店裡開始賺錢,才說服自己是在做正當的生意。

但試煉並未結束,開店沒多久,便遇上長達六個月的修路黑暗期,「頭八個月,扣掉成本費用,一毛收入也沒有!」小倆口每天只能靠早餐店剩餘食材度日。做過品管的李俊雄相信,好的品質就是最好的行銷,日子再苦,仍然堅持用新鮮番茄,而不用成本較低的番茄醬;烤焦的蛋、肉,一定當著客人的面丟掉重煎,「有時連老婆都氣我太浪費!」李俊雄的堅持,獲得了回報,一年後每月進帳十萬元,第二年年中賺進第一桶金。他說:「生意上軌道不能停下來!連老婆都忙到早餐賣到一半,跑去醫院生孩子!」台灣早餐市場眾強鼎立,龍頭麥味登店數破千、弘爺店數破七百家,連○二年才成立的拉亞也有五百店,成立二十年的蕃茄村,全台卻只開出不到兩百家分店,李俊雄解釋:「我是白手起家,必須一步一步慢慢來!」成立四年,詢問加盟的聲音絡繹不絕,李俊雄決定先成立總部。

「生意要做好,其實沒有撇步!」李俊雄除了重視品質、服務,還研發一套選點規則:學校、辦公大樓、社區,至少具備兩項才能開店。出餐速度也有規範,結帳要在三十秒內、現做的餐飲須在五分鐘內出餐。在工廠習得的SOP,融入他的創業思惟。連「煎台」每個區塊要炒什麼,都嚴格規定。

去年加盟的新北中和大仁店店長張惠玲表示,自己都遵照「九宮格煎台哲學」。李俊雄獨創將煎台分作九格,上層可同時煎三張蛋餅皮、中層三塊肉,下層三塊蘿蔔糕。不僅充分利用空間,也讓出餐更有效率。

多角化經營

跨足早午餐、下午茶市場

○五年,李俊雄手上的六家直營店家家賺錢,他決定開始加盟,把手上的三家店讓資深員工經營,另外三家店當作自己摸索「成功方程式」,凡有新的產品或行銷企畫,就先在這三家店做測試。站穩了中部地區,直到五年前,才逐步拓點北部市場。

「我們常開玩笑說,加盟蕃茄村就是想被管,他們每個月都會有督導來店裡查訪。」新北新莊昌平店店長羅雪華是北部首批加盟業者之一,原本只把蕃茄村當成新興品牌,卻意外被嚴謹管理制度打動。一一年,蕃茄村漢堡的加盟店數近百家,李俊雄為了突破只做「六十元的早餐產品」,他花三年籌備,在一四年推出午晚餐的「八樂那」,以及下午茶「蕃茄與青鳥」。

先行的八樂那兩家直營店,僅二十六到四十個座位數,李俊雄先在「試驗店」摸索經營模式,他說,「調整廚房動線、測試新產品,光是裝潢就改了兩次。」每季推出的新產品,必須淘汰最後幾名,惟有熱門商品才能成為加盟店的菜單。

李俊雄找出「西式餐點」的成功方程式,才能在之後兩年時間,一口氣開出十五家加盟店。

「蕃茄與青鳥」也採同樣模式,被中國公司相中,讓李俊雄的餐飲王國走出台灣,在遼寧瀋陽開出第一家海外加盟店。李俊雄表示,目前「八樂那」和「蕃茄村」分別有馬來西亞、新加坡的廠商來談授權。他希望在「穩紮穩打」的堅持下,集團營業額能在三年後再成長一億元!

回想創業初期的艱辛,差點被沒收入的日子擊垮。所幸李俊雄並未放棄初衷,「堅持,說起來很簡單,做起來卻很難!」他為自己二十年的創業,下了最好的注解。

撰文 / 黃家慧


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