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珀萊雅：一個國產化妝品怎麼做到４０億

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春節期間，湖南一個縣城的化妝品專營店，在縣委工作3年的王萍給自己買了珀萊雅新品水漾肌密早晚霜，大S代言，用S形狀區分早晚霜，放在海洋藍色的玻璃瓶子裡，店老闆還送了一堆小樣。

小縣城裡機關單位員工往往是最具消費實力的，200元上下的價格在王萍接受範圍內，而且這讓王萍覺得產品還夠檔次。

但是王萍在上海工作回家過年的小學同學小袁只在店裡看了看，什麼都沒有買，她目前用的品牌是歐萊雅。在上海，她接觸到的朋友裡面，大多數都使用外資品牌，也就是百貨商場裡面能看到的品牌。偶爾也有用國貨的，那就是網上瘋傳的所謂國貨精品帖裡面的某一件單品。

珀萊雅創始人兼總經理方玉友對這種情況不陌生。2012年，珀萊雅零售額達到40億，但是主要渠道仍然是專營店，珀萊雅全國
有3萬多個網點，其中百貨商場只有600多個網點。對於方玉友來說，進入標誌著中高端市場的百貨商場不僅僅是利潤率的問題，某種程度上也事關公司的生存。

化妝品專門店這個渠道是國產品牌開拓出來的，自然堂、丸美等國產品牌與珀萊雅在同一級別競爭， 與此同時，外資品牌開始渠道下沉，2009年歐萊雅將旗下「巴黎歐萊雅」品牌進駐專營店，一年後歐萊雅集團專門成立了商務發展部來負責專營店業務拓展。除巴黎歐萊雅外，美寶蓮紐約、卡尼爾、羽西等更多品牌加入專營店渠道，而寶潔則在2011年開始策劃化妝品專營店的銷售渠道。

3年創立的珀萊雅經過5年時間零售額達到20億，用方玉友自己的話說是一群普通話都說不清的浙江人全國撒網便構成了一個零售網絡。

方玉友創立珀萊雅完全是憑著溫州人慣有的財富慾望，但是7年的化妝品代理商經驗還是給方玉友提供了足夠的資源，包括資金、渠道、產品策略。

他一開始就選擇了日化專營店(主要是三四線城市)—外資品牌進入中國後都採取全渠道操作，對專營店並不重視，這給了國產品牌可乘之機。

他還從一個成功學講師那裡學會了借力，給公司命名珀萊雅，與當時國際化妝品巨頭之一歐萊雅和資生堂旗下的一個品牌歐珀萊都有些相似之處，他希望用一個似曾相識的名字讓消費者知道他們是做什麼的。

來自溫州老家的親友團包攬了全國31個省市的代理，他們的好處是忠誠度高，肯吃苦，因為利益相關，會全心全意地幫助廠家開拓市場。壞處是，他們都是一無所知，沒有任何本地資源，純粹是溫州經商家族式的聯合體。

3年之後，珀萊雅開始賺錢了。到2008年前後，珀萊雅零售額達到20億，專營店渠道的成功，讓珀萊雅迅速佔領三四線城市。做代理的親友團們都掙到錢了，「一年三五百萬是常態」。

珀萊雅目前40億的零售額在國內化妝品牌中處於前三的位置。按照代理商的說法，小日子過得挺滋潤，不過在方玉友看來，珀萊雅遇到了瓶頸。

一方面珀萊雅的渠道仍然比較單一。2011年AC尼爾森數據顯示珀萊雅在化妝品專營店銷售位居第一，但是化妝品專營店經過國產品牌多年培育之後，仍然只佔化妝品渠道30%的市場，商場超市才是主流市場。

另一方面，消費者品牌意識加強，即便在二三線和三四線城市，僅僅是價廉已經很難吸引消費者。

生意要增長，而且是可持續增長，珀萊雅一方面需要拓展渠道，一方面需要提升品牌。

方玉友發現原來那一套法則不再適用。做代理的經驗幫助方玉友在三四線城市能夠迅速建立起高效的專營店渠道，但是如果要向上走，把中高端品牌推進主流的商場渠道，方玉友也沒有經驗。在中高端化妝品銷售的主要渠道百貨商場，外資品牌佔據著90%的市場。

通常來說，商場經理們寧願貼錢也要把櫃檯留給國際大牌—他需要說服那些看不上珀萊雅這個國產品牌的傲慢的大商場經理們，珀萊雅的品質絕對不會拉低商場的身份—這是商場經理們最擔心的事情。

為了增加品牌的大牌氣質，2009年開始，珀萊雅每年年初按照計劃拿出資金來作為經營費，這部分資金被用於與知名國際公司合作，比如請葛瑞、BBDO塑造品牌，益普索負責作調研，尼爾森用來購買數據。

最大一筆大概是2012年年中與羅蘭貝格的合作。

用了12周時間，羅蘭貝格提交給珀萊雅一份關於企業發展的戰略報告。珀萊雅沒有透露具體費用，不過按照羅蘭貝格的行業收費標準，珀萊雅為此將支出5000萬。

請外援，珀萊雅是嘗到過甜頭的。2007年，方玉友曾找過資深營銷師葉茂中，當時葉茂中因「地球人都知道」等幾個廣告語被熱捧。葉茂中給珀萊雅一個產品策劃了一個廣告語「補水、鎖水、活水」。珀萊雅支付的策劃費用是400萬元，此外還有200萬元的廣告拍攝投入。

這在方玉友看來是挺值得的投入。當時化妝品補水概念不是第一次提出，但是活水概念的提出珀萊雅是市場上第一個，這款海洋水產品至今仍然是明星產品。

不過為了給自己增加一些國際大牌氣質，現在的珀萊雅傾向於選擇國際公司合作了。

珀萊雅常務副總經理曹良國認為請羅蘭貝格的重要目的是明確目標。「提升品牌形象，多渠道策略我們之前有初步想法，但是做不同渠道，會遇到不同困難，遇到難以解決的困難的時候，難免就會懷疑，是不是要繼續這麼做。」

羅蘭貝格給珀萊雅確立的行業標竿是歐萊雅和上海家化。歐萊雅是國際化妝品牌代表，而上海家化是國產品牌中為數不多能在商場有一席之地的代表。

12周時間內，羅蘭貝格與珀萊雅一塊做了很多基於調查和數據的工作。比如，市場調研、高層訪談、行業標竿調研、數據庫搜索等大量工作。

珀萊雅曾經在隨機抽取的200名員工中做過調查，讓員工說珀萊雅的品牌定位，用什麼詞語來形容這個品牌，大家各有見解，答案也五花八門，珀萊雅這才醒悟，需要重新定位。

羅蘭貝格提供了詳細的戰略報告。「這份規劃很詳細，覆蓋了中短期目標，包括是否應該推男士產品、護體產品、護手霜;是否可以做兒童霜;如何補充產品線能加分、如何做會減分，都一一列出來。」方玉友對《第一財經週刊》說。

根據這個戰略規劃，珀萊雅旗下5個品牌，從多品牌、多品類、多渠道、多模式進行全面完善：以相互區分的品牌覆蓋寬年齡段、寬收入區間、多層次的顧客群;覆蓋護膚、彩妝、精油各領域;覆蓋傳統日化渠道和現代商超渠道，成為「專櫃+貨架」模式的化妝品公司。

詳細說，珀萊雅在已有的渠道基礎上，未來將以商場為主，超市為輔;韓雅定位在商場和高端專賣店;優資萊以專營店和現代超市等為目標;悠雅進入個人護理店;歐萊萱走網絡渠道。同時考慮到資源有限，幾個品牌也分輕重緩急，優先發展主品牌。

羅蘭貝格主張的是量化指標，從知名度、美譽度、忠誠度逐步梳理下來，比如益普索的數據顯示，珀萊雅知曉度高達87%，只比歐萊雅89%低兩個點，但美譽度和忠誠度卻差距較大。那麼下一步不需要在知名度上投入過多，而要在好感度上下功夫，2013年營銷資源會偏向於增加好感度的落地活動，而不是單純打廣告。

雖然消費者對外資品牌的偏好已經存在，卻並不意味著國產品牌在百貨商場沒有機會。百貨商場在中國也分為精品百貨和大眾百貨，精品百貨完全以進口大牌為主，珀萊雅則要主攻大眾百貨。

在專營店渠道上的優勢也不能放棄。專營店將繼續細化，分為高端專營店和普通專營店，專營店渠道和百貨商場渠道的商品品類不同，高端專營店允許一定比例的商場商品。

珀萊雅旗下的幾個品牌分別建立市場團隊，針對定位更加年輕的優資萊，新的一批親友團再次上陣，成為優資萊的代理商，主攻專營店、超市貨架、現代渠道、KA市場。

確切地說，方玉友在號稱歐洲第一大戰略諮詢公司羅蘭貝格的規劃裡找到了一種印證。

其實之前珀萊雅已經嘗試多品牌多渠道，但因為遇到種種困難，大家都有些猶豫，羅蘭貝格則是幫助珀萊雅堅定了未來的目標。「以前我們自己還會討論，猶豫要不要這麼做，現在目標已經確定，不要太多討論，直接執行。」

不過，這些建議要實施起來並非易事。羅蘭貝格的報告裡面，現代商超正在成為越來越重要的渠道，而在不少代理商看來，做專營店渠道輕車熟路，賺的也不少，何苦自討苦吃。

擔心戰略不能順利實施，2012年底，珀萊雅第二次請來羅蘭貝格進行10周的戰略落地計劃，根據戰略，確定一個三年計劃，把計劃細分成十多個項目。一個品牌的開發就是一個項目，比如一個品牌開發一個新品類、研發、建立新渠道等。

為了確保每一個項目完成，公司專門成立了戰略推動部，方玉友親自負責，各部門領導參與，推動每一個項目完成，包括每個渠道的鋪貨率，都有明確數字指標。

珀萊雅算了賬，商場櫃檯要盈利，月銷售應該在10萬左右，而目前600個櫃檯，4億銷售額，平均才6萬左右。廣西南寧一個新加入的代理商，之前有高絲、薇姿的經驗，僅武漢廣場一個櫃檯，一月就賣了40萬。

方玉友承認，進入商場這類新渠道最快捷的辦法就是換代理商，公司完全可以直接找擁有現代商超渠道資源的代理商進行合作，尤其是有大牌代理權的代理商，進行捆綁代理，為珀萊雅順利進入商場鋪路。

但這不符合溫州人做生意的傳統。儘管方玉友意識到原來的代理商以前的做法已經落伍，但卻不能放棄這些最初的支持者。只能引入更多現代化的管理促使他們跟得上公司的長遠規劃。

其實從2009年計劃開拓百貨商場渠道以來，方玉友就給代理商們下了新舊渠道捆綁銷售的任務。不過對於這些習慣了原來經營模式的代理商，傳統專營店渠道的任務還是佔大部分。

「隨著公司對新渠道的重視，考核將更加嚴格。比如說百貨商場渠道的任務量比重會提高。」方玉友介紹。按照制度，代理商銷售任務完成低於80%的，一視同仁予以取消。有獎有罰。只要能進櫃檯，進店費公司負責，頭三個月，公司還負責櫃檯設計，派人配合促銷，贈品全都由公司負責。

2013年，珀萊雅旗下一個針對商場渠道的彩妝品牌即將上市，珀萊雅選擇了意大利瑩特麗公司(INTERCOS)進行合作，這是全球最大的彩妝OEM公司，同時給香奈兒、阿瑪尼等品牌作代工，珀萊雅是它的第一個中國客戶，儘管這比自己生產的成本高出幾乎五六倍。

「這筆錢不能省。」方玉友一直這麼去說服其他股東。化妝品很大部分都是代工生產這在行內並不是秘密，而知名的那幾個給大品牌做代工的公司也意味著品質。

目前全國大眾百貨1500家左右，珀萊雅進入了600家，珀萊雅將在已有的日化專營店渠道基礎上，未來以商場為主，超市內場為輔。

如果要爭取到更多小袁這樣的消費者，在接下來的幾年中珀萊雅和它的諮詢公司仍然充滿挑戰。雖然在商場渠道的銷售額從2011年的1億增長到了2012年的4億，也很難說這家公司已經找到了正確的方法。

京東有沒有假化妝品

http://www.yicai.com/news/2013/06/2814524.html

百合凱露：一家四線城市化妝品店如何做到年入2000萬？

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【導讀】在山東東明縣這個人口只有7萬人、人均可支配收入14791元的魯西南小縣城，百合凱露這家土生土長的化妝品門店年銷售額達到近2000萬元，擁有全縣城人口數量半數的會員，壟斷了縣城的整個化妝品市場。這一切是如何實現的？

2011年，東明城鎮居民人均可支配收入14791元，從資源、人口、經濟上都是極為普通的中國北方小縣城。2013年5月，《商界》記者走進東明時，入眼的是騎著三輪車沿街叫賣的小販，路旁隨處可見的小吃攤，模仿麥當勞的「洋快餐」店，街道上型號不一的出租車……中國小城市特有的生活氣息，流過風霜斑駁的街道撲面而來，真實而親切。

當最普通的商業形態遇到最普通的中國三四級市場，百合凱露的成功便有了更多「人間煙火」氣的普遍意義。

如果把市場比做一個金字塔，處於金字塔結構底端的與東明類似的縣城市場，多少有著一些自己「反常規」的商業公式。

商業公式1：當地知名品牌>全國性知名品牌

百合解析：「三四級市場上的消費者對品牌並沒有很高的認知度，因此選擇一些國內知名品牌固然重要，但更重要的是，要通過經銷商自己的二次包裝，把它做成當地的知名品牌。」

1997年10月，柏豔華的人生意外地走到了與她生活了幾十年的東明縣商業發展的交叉點。

因為單位的重組，柏豔華下崗了。她東挪西借湊出一萬多元錢，在縣城的步行街上盤下一個不足40平方米的門面，那就是「百合洗化」在東明留下的最初印記。

和當時縣城裡其他化妝品店一樣，最初柏豔華也是到四十公里外的菏澤市區去進貨，批發市場上有什麼就進什麼，小店苦苦支撐，每天的銷售額僅有三四百元。

在一次進貨過程中，她發現了一個台灣品牌的洗髮水。雖然價格高於同類產品，但靠著「台灣品牌」和「植物洗髮」的賣點，銷量居然大好。這讓柏豔華認識到，縣城的消費者同樣需要「有牌子有特色」的產品。於是她開始把進貨的重點從大眾市場上的流通產品，轉到品牌產品的方向。

沒有任何品牌推廣經驗，最初柏豔華對賣點的提煉單純地來自使用體驗。比如引進的一款美的牌護膚乳液，含有精華素，滋潤的使用感覺很適合北方乾燥季節。當顧客走進小店，她就打開試用裝，在顧客的手背拍拍打打進行試用，看到滋潤效果後再向顧客介紹。

當時其他的護膚品沒有「精華素」成分，憑藉這個差異化賣點，美的乳液的銷售額最高時達到每天7000餘元，成為當地最流行的護膚品，也盤活了小店。2000年，柏豔華在對面租下兩間門面，店舖面積擴大到100平方米。

自此，柏豔華肯定了自己的思路：通過一個與眾不同的亮點來決定引進品牌，再去挖掘、放大它可銷售的概念，這種概念營銷在品牌意識相對薄弱，卻對流行時尚有著更多渴求的小縣城往往比在大城市具有更大效用。

用這樣的推廣方式，十幾年的時間裡，柏豔華先後引進並打造了「玉石成分的護膚品詩婉」、「有修復功效的中華蘆薈」、「含珍珠粉的歐詩漫」、「美容大王大S推薦的珀萊雅」……這些在全國市場上並不是一線品牌的產品，但每一個都是一段時間內幾乎人手一支的「東明名牌」，縣城的護膚時尚潮流一直掌握在柏豔華的手中，店裡的營業額就靠這些「明星」單品來拉動。

商業公式2：百合凱露=流行時尚

百合解析：「經銷商不但要打造當地名牌，還要讓消費者把這些品牌看作是自己獨有的。經銷商要把自己打造成當地時尚的代名詞，就有了專屬於自己的品牌影響力。」

2005年，「百合洗化」年銷售額達到300萬元，此時，這家土生土長的小店也悄然走到了一個市場發展的節點。

當時，柏豔華希望把國際知名品牌資生堂引入東明。對方表示，柏豔華的店不夠大。頂著每年僅房租便高達24萬元的壓力，柏豔華接手了一個近600平方米的門面。

百合之前的店舖面積不過100平方米，銷售的單品總計不過四五百種，怎樣將這近600平方米的空間填滿，沒有任何的樣本可參考。那是柏豔華創業過程中壓力最大的一段日子，她在原有的基礎上增補洗髮水、沐浴露等個人日用品的品種，增加男士、兒童洗護用品品類，填補當地市場上的空白。從規模上說，這絕對是東明第一的時尚賣場。

而柏豔華「包裝」百合的計劃還不止於此，之前籌備新店的過程中，她便簽下了資生堂、夢妝、歐萊雅、妮維雅等一批東明市場上從未有過的國內知名品牌，卻沒有把這些產品放在原來的店舖裡銷售。

直到新店開業當天，這些當地人以前只在電視上看到過的品牌，用隆重的促銷活動，與全新的「百合凱露」一起，完成了華麗「首秀」。加上柏豔華用二次包裝打造地方名牌的市場推廣方式——品牌是廠家的，賣點是自己的，百合與大品牌始終緊密聯繫在一起。

從「東明流行某個品牌」到「百合就是流行」，柏豔華尋找著各種方法來加固百合的品牌形象。外地流行的促銷形式被她不停地搬回東明：夏日夜晚搭起舞台進行納涼演出，兒童節組織孩子和家長一起參加親子遊戲，七夕節舉辦相親大會，甚至單車、跑酷等流行的運動，東明人都能在百合的門店前看到。2011年，柏豔華在廣州考察了屈臣氏後，模仿屈臣氏從品類結構、產品陳列上在店裡進行調整，就連屈臣氏的DM畫冊，也被她帶回了縣城。從2012年起，近半數的市民都能定期收到百合直投的DM。

這些在大城市已經司空見慣的銷售手段，在相對滯後的三四線市場為柏豔華所用，幫助百合建立起自己的品牌影響力。

商業公式3：縣城生意=與廠家的關係+與顧客的關係

百合解析：「在縣城這樣人際關係緊密的特殊市場上，生意的本質其實是人情營銷，口碑營銷，用質量博取顧客的信任，再從信任向顧客推薦利潤高、支持力度又好的產品，從而形成良性的循環。」

除了「拿來主義」，小縣城獨有的人情營銷、關係營銷就屬柏豔華自己的心得了。當年她賣過一款銀杏洗髮水，當地一位領導的司機購買後推薦給了領導，一句「局長都在用」在全縣掀起了一股搶購潮。正是從那時她開始意識到，小城市裡的流行產品，本質上不過就是身邊的人都在用的東西。於是在向顧客推薦產品時，她會有意無意地說：「某某也在用這個」，或者某單位的哪個人用了這款產品有什麼評價。在7萬人的縣城裡，「某某」中總會有顧客熟悉的名字。

每當縣裡搞活動，柏豔華就與主辦方合作，提供產品作為紀念品，於是全城人都能從電視等媒體上看到縣城的「知名人士」在用百合的產品;逢年過節，她會聯繫一些企事業單位，以較優惠的價格向對方提供團購，作為給職工的福利，不但增加了銷量，也無意中向市民傳遞著「好單位都發百合的產品」的信息，提升著百合在東明人心中的品牌形象。

為了「照顧」老顧客保留非熱銷的品牌，恐怕也算縣城生意的一個插曲。美的已經不再是熱銷品牌，但之前積累起的一批老顧客請柏豔華把這一品牌保留下來，於是現在整個菏澤地區，只有柏豔華的店裡還能看到這一品牌，換來的是，只買這個牌子的老顧客，總會帶新顧客來購買其他產品。

不過2009年前後，百合年銷售額達到600萬元後，似乎就走到了一個瓶頸期。柏豔華發現，無論再怎樣引進新的品牌，再怎麼做促銷活動，對店裡營業額始終都沒能再有太大的拉動。多方考察後，她發現了問題所在：東明縣城人少，目標顧客有限，市場容量和利潤空間有限。唯一可以提升的空間就在於客單價。而這背後的功夫，同樣是處好與顧客、廠家的關係。

首先，柏豔華選送員工參加全國美容導師培訓與考核，由她們在店裡開設諮詢台。在銷售中店員不推銷產品，而是詢問顧客需要解決哪些皮膚問題，並提供解決方案。在解決皮膚問題的過程中，店員和顧客成為了熟人。熟人生意的本質是，自己與顧客之間因為熟悉而建立起高度的信任，因此推薦的稍高價的產品也能為顧客接受。

為了在市民當中建立這種「熟人」意識，柏豔華在店裡開展了一系列的活動，教師節憑教師證領禮品，情人節針對情侶有好禮相送，高考上線考生500元免單，期末成績在90分以上的兒童會員有獎，店裡可以免費稱體重，會員每年可以憑積分兌換禮品或代金券……幾乎所有的東明人，都可以找到百合和自己生活的連接點。百合不是某個人的熟人，而是所有東明人的熟人。

除了和顧客做「熟人」生意，和廠家也是「熟人」間的買賣。

柏豔華記得自己曾經參加一個品牌訂貨會，看到廠家經理因為訂貨量不理想失落地一個人坐在台階上，出於不忍心她訂了一萬元的貨，後來在籌備旗艦店那段最艱難的日子裡，這位經理特別向廠家申請讓她欠款拿了數萬元的產品;

和廠家夠不夠「熟」，直接影響到對方的支撐政策和力度，最後影響到銷量。小縣城的顧客非常習慣產品搭配贈品的銷售方式。百合作為雅麗潔第一批直供客戶，在其面膜新品上市時，一次性得到廠家提供的1萬片贈品。充足的贈品不但讓這一品牌的面膜熱銷，還極大地帶動了其他產品的銷量。而當初市場上比較高端夢妝和高詩初進百合時，因為是名品，廠家基本沒有給什麼政策上的支持，反而銷售不理想。

隨著與顧客、廠家關係的深耕，同時品牌結構的完善和銷售模式的成熟，從2011年起，百合客單價大幅上升，營業額一舉突破1500萬元，成為魯西南第一大店。

如果把市場比做一個金字塔，處於金字塔結構底端的與東明類似的縣城市場，多少有著一些自己「反常規」的商業公式。於是有了小品牌逼退名牌的「神話」，也有靠贈品多取勝的草莽招數，還有自成一套的靠人情維繫的銷售方式……卻在無形中形成了這些市場化程度偏低的戰場的壁壘，也成就了柏豔華們的騰挪空間——如今的百合已經向東明更大的市場擴張，年營業額突破2000萬元。

【小敗局】草根化妝品創業者自我反思：我把所有能犯的錯誤都犯了

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起步：做什麼都能賺錢

我是92年開始創業的。也不能叫創業，只能叫打工。那個時候因為家裡窮，農村的孩子，早早的讀完一個高一就跟著一個親戚出來站做化妝品店，就是站櫃檯，差不多做了一兩年，還是掙不到太多錢，所以，我決定自己出來開一個化妝品店。

當時開一個化妝品店的成本需要兩三萬，我沒有那麼大的本金，所以找親戚借了點錢，然後去找了幾個櫃檯，又到外面去賒銷了一點貨物，我的化妝品店就在湖北的小縣城開張了。那個時候其實都沒想什麼商業模式管理團隊這些，那個時候在鄉鎮縣城根本就沒有這樣化妝品店，所以我很輕鬆的就積累了一筆資金，每年收入幾十萬。

這樣陸續的我就做到了02年，那個時候當你做到賺了錢的時候，你就很自然的想要去賺更多錢，所以，我自己陸續的到02年開了三家店面的時候，我就決定開始拓展加盟店擴大自己的規模。

我的生意從這個時候開始有突破的，也是從這個時候開始走向一個錯誤的方向的。當時我的心態就是想要賺塊錢。所以，當我自己的店的口碑做到很好的時候。我決心放開了去做加盟，而沒有想著要去做直營店，所以我當時一口氣就做了40多家加盟店，擴張速度非常快。

我的想法很簡單：多開店就能多賺錢。然後我做的加盟模式也非常清晰，所有的加盟店都用我的門店招牌，然後，所有加盟店的貨物都從我這裡供貨，我不要他們加盟費，我主要依靠跟他們供貨而賺錢，我當時覺得這個模式一切看起來都沒錯。

在開始做加盟的第一年效果還是非常好的，我那年的銷售額做到了1000多萬，這個時候，我覺得自己已經做的不錯了，所以，我又花精力去做了很多其他的事情。

我的興趣點可以說十分的廣泛，陸陸續續的我在經營著這些化妝品店的生意的時候，我又自己開了一個寬帶公司，電腦維修公司，都是和化妝品項目一起做的，結果這讓我分散了很大的精力，等到了07年我回過頭再來看我的化妝品生意的時候，突然發現自己的這個生意沒法再做下去了。

我去我的加盟店去看，我不由得大吃一驚，這些所謂的我的加盟店早就已經不再賣我所供的產品了，而且對我的供貨也不再信任了，我的加盟店其實已經死了，只是我當時沒有察覺，我從當時一年還能賺錢，到最後發現，我不但賺的錢沒有了，而且早年自己開單店的數百萬元現金都給賠上去了，我失敗了。

反思：能犯的錯誤都犯了

那段時間，有一兩個月，我沒有出家門，也什麼事情都沒做，只是呆在家裡面反思自己。我突然發覺，我把一個人在創業的過程之中能范的錯誤都犯了，我要是不失敗都很難。

仔細的反思自己，自己的生意之所以從當初很紅火的一年能賺100多萬，到最終所有加盟店不再要我供貨，我的所謂加盟形同虛設，我至少了犯了以下幾個致命錯誤：

第一：商業模式或者說經營方向一開始就錯了。我自己這麼多年化妝品經營的經驗本來已經證明了我是可以做好化妝品這個生意的，但是，最終我卻沒能做成，就是因為一開始就不該做所謂加盟，因為我對加盟不懂，根本沒法控制這些所謂的打著我的品牌旗號的店面，我以為可以靠供掙錢，沒收加盟費，結果，所謂的這個加盟模式根本就走不通，我到現在後悔當初應該做直營。

第二：低估了人性。我那個時候很輕易的相信人，哪些我的大大小小的幾十家加盟店的老闆，我太容易對它們信任了，沒想到他們會背叛我，偷偷地去賣別人家的貨物，結果我的競爭對手偷偷地用一個更低的折扣讓他們賣貨，很快他們就背叛了我的體系。

第三：步子邁的太快，導致管理混亂。我們當時用很快的速度做加盟，一下子開到了43家店，但是相應的配套的這些東西沒有做到位，根本就沒有團隊管理的這些概念，只知道快點賺錢往前衝，忽視了做團隊管理與建設，身邊後來提拔的管理者或者財務這些都是從我下麵店面上來的，但是他們已經不能在經營思路上給我以建議了。

第四點：我自己的問題，興趣太廣泛了，我現在能領悟得到一次只做一件事情這句話了。我那個時候在做我的化妝品生意的時候，還陸續的做了很多其他項目，不只佔用了我的資金，而且極大分散我的精力去做我的化妝品生意。

第五點：不太懂供應鏈和貨物管理。當時下面的加盟店的需求我理解的不清楚，搞不清楚自己需要備多少貨物，結果導致了我大量的庫存，這也成為我生意失敗的核心點之一。

第六點：一直都是單干，沒有好的合夥人。也跟我們那個時候沒有所謂的合夥人這個概念有關，那個時候就知道自己要賺錢，不知道需要做團隊這些，雖然早在9幾年我就自己掏錢去讀了MBA。

第七點：也是我認為的最重要的一點，那個時候自己創業做事情，還是憑著小聰明在做事。覺得用戶像傻子。舉個例子，那個時候我們帶著促銷隊去幫下面的產品做促銷的時候，我們當時有兩個選擇給客戶推薦的話，比如一個國際知名的玉蘭油，它的利潤會低一點，另外一個不知名的品牌價格低一點，但是利潤也會高很多，我們就不會想著跟用戶去推薦玉蘭油這個好產品，所以那個時候根本就不想著有回頭客用戶體驗這些，結果這樣子做下來，這些店一個個回頭客都沒有了。還有就是誠信這個東西，真的以前是沒有領悟到，覺得這個東西就是一個大道理，沒什麼。就覺得人人都能領悟，但是沒有幾個人可以真正的做到這點的。再舉一個例子，比如，薄利多銷這個例子很多人都懂，但是有多少能堅持。

這麼多的反思滯後我深刻的領悟到信義這兩個字才是真正創業和生意之本。

題後記：我問余濤，失敗一次之後會痛苦嗎?他淡定的說，傳統行業生意就是要有抗擊打能力，那次失敗之後他又嘗試做一個垂直行業網站有功網，他說他不是一個輕易就放棄的人。

【案例】百合凱露：一家化妝品店如何在小縣城一年做到2000萬

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1219/57251.html

在整個山東化妝品銷售領域，百合凱露是一個頗具話題性的企業：在山東東明縣這個人口只有7萬人的魯西南小縣城，這家土生土長的化妝品門店年銷售額達到近2000萬元，擁有全縣城人口數量半數的會員，壟斷了縣城的整個化妝品市場。i黑馬此前一直認為，基於中國的人口紅利，以及即將到來的城鎮化浪潮，中國零售與消費市場處在品牌爆發的前夜。而這個來自於山東一個不到7萬人的縣城，居然一家店能夠做到如此規模足可以印證這一點。2011年，東明城鎮居民人均可支配收入14791元，從資源、人口、經濟上都是極為普通的中國北方小縣城。2013年5月，《商界》記者走進東明時，入眼的是騎著三輪車沿街叫賣的小販，路旁隨處可見的小吃攤，模仿麥當勞的“洋快餐”店，街道上型號不一的出租車……中國小城市特有的生活氣息，流過風霜斑駁的街道撲面而來，真實而親切。當最普通的商業形態遇到最普通的中國三四級市場，百合凱露的成功便有了更多“人間煙火”氣的普遍意義。商業公式一當地知名品牌>全國性知名品牌1997年10月，柏艷華的人生意外地走到了與她生活了幾十年的東明縣商業發展的交叉點。因為單位的重組，柏艷華下崗了。她東挪西借湊出一萬多元錢，在縣城的步行街上盤下一個不足40平方米的門面，那就是“百合洗化”在東明留下的最初印記。和當時縣城里其他化妝品店一樣，最初柏艷華也是到四十公里外的菏澤市區去進貨，批發市場上有什麽就進什麽，小店苦苦支撐，每天的銷售額僅有三四百元。在一次進貨過程中，她發現了一個臺灣品牌的洗發水。雖然價格高於同類產品，但靠著“臺灣品牌”和“植物洗發”的賣點，銷量居然大好。這讓柏艷華認識到，縣城的消費者同樣需要“有牌子有特色”的產品。於是她開始把進貨的重點從大眾市場上的流通產品，轉到品牌產品的方向。沒有任何品牌推廣經驗，最初柏艷華對賣點的提煉單純地來自使用體驗。比如引進的一款美的牌護膚乳液，含有精華素，滋潤的使用感覺很適合北方幹燥季節。當顧客走進小店，她就打開試用裝，在顧客的手背拍拍打打進行試用，看到滋潤效果後再向顧客介紹。當時其他的護膚品沒有“精華素”成分，憑借這個差異化賣點，美的乳液的銷售額最高時達到每天7000余元，成為當地最流行的護膚品，也盤活了小店。2000年，柏艷華在對面租下兩間門面，店鋪面積擴大到100平方米。自此，柏艷華肯定了自己的思路：通過一個與眾不同的亮點來決定引進品牌，再去挖掘、放大它可銷售的概念，這種概念營銷在品牌意識相對薄弱，卻對流行時尚有著更多渴求的小縣城往往比在大城市具有更大效用。用這樣的推廣方式，十幾年的時間里，柏艷華先後引進並打造了“玉石成分的護膚品詩婉”、“有修複功效的中華蘆薈”、“含珍珠粉的歐詩漫”、“美容大王大s推薦的珀萊雅”……這些在全國市場上並不是一線品牌的產品，但每一個都是一段時間內幾乎人手一支的“東明名牌”，縣城的護膚時尚潮流一直掌握在柏艷華的手中，店里的營業額就靠這些“明星”單品來拉動。商業公式二百合凱露=流行時尚2005年，“百合洗化”年銷售額達到300萬元，此時，這家土生土長的小店也悄然走到了一個市場發展的節點。當時，柏艷華希望把國際知名品牌資生堂引入東明。對方表示，柏艷華的店不夠大。頂著每年僅房租便高達24萬元的壓力，柏艷華接手了一個近600平方米的門面。百合之前的店鋪面積不過100平方米，銷售的單品總計不過四五百種，怎樣將這近600平方米的空間填滿，沒有任何的樣本可參考。那是柏艷華創業過程中壓力最大的一段日子，她在原有的基礎上增補洗發水、沐浴露等個人日用品的品種，增加男士、兒童洗護用品品類，填補當地市場上的空白。從規模上說。這絕對是東明第一的時尚賣場。而柏艷華“包裝”百合的計劃還不止於此，之前籌備新店的過程中，她便簽下了資生堂、夢妝、歐萊雅、妮維雅等一批東明市場上從未有過的國內知名品牌，卻沒有把這些產品放在原來的店鋪里銷售。直到新店開業當天，這些當地人以前只在電視上看到過的品牌，用隆重的促銷活動，與全新的“百合凱露”一起，完成了華麗“首秀”。加上柏艷華用二次包裝打造地方名牌的市場推廣方式一品牌是廠家的，賣點是自己的，百合與大品牌始終緊密聯系在一起。從“東明流行某個品牌”到“百合就是流行”，柏艷華尋找著各種方法來加固百合的品牌形象。外地流行的促銷形式被她不停地搬回東明：夏日夜晚搭起舞臺進行納涼演出，兒童節組織孩子和家長一起參加親子遊戲，七夕節舉辦相親大會，甚至單車、跑醋等流行的運動，東明人都能在百合的門店前看到。2011年，柏艷華在廣州考察了屈臣氏後，模仿屈臣氏從品類結構、產品陳列上在店里進行調整，就連屈臣氏的DM畫冊，也被她帶回了縣城。從2012年起，近半數的市民都能定期收到百合直投的DM。這些在大城市已經司空見慣的銷售手段，在相對滯後的三四線市場為柏艷華所用，幫助百合建立起自己的品牌影響力。商業公式三縣城生意=與廠家的關系+與顧客的關系除了“拿來主義”，小縣城獨有的人情營銷、關系營銷就屬柏艷華自己的心得了。當年她賣過一款銀杏洗發水。當地一位領導的司機購買後推薦給了領導，一句“局長都在用”在全縣掀起了一股搶購潮。正是從那時她開始意識到，小城市里的流行產品，本質上不過就是身邊的人都在用的東西。於是在向顧客推薦產品時，她會有意無意地說：“某某也在用這個”，或者某單位的哪個人用了這款產品有什麽評價。在7萬人的縣城里，“某某”中總會有顧客熟悉的名字。每當縣里搞活動，柏艷華就與主辦方合作，提供產品作為紀念品，於是全城人都能從電視等媒體上看到縣城的“知名人士”在用百合的產品;逢年過節，她會聯系一些企事業單位，以較優惠的價格向對方提供團購，作為給職工的福利，不但增加了銷量，也無意中向市民傳遞著“好單位都發百合的產品”的信息，提升著百合在東明人心中的品牌形象。為了“照顧”老顧客保留非熱銷的品牌，恐怕也算縣城生意的一個插曲。美的已經不再是熱銷品牌，但之前積累起的一批老顧客請柏艷華把這一品牌保留下來，於是現在整個菏澤地區，只有柏艷華的店里還能看到這一品牌，換來的是，只買這個牌子的老顧客，總會帶新顧客來購買其他產品。不過2009年前後，百合年銷售額達到600萬元後，似乎就走到了一個瓶頸期。柏艷華發現，無論再怎樣引進新的品牌，再怎麽做促銷活動，對店里營業額始終都沒能再有太大的拉動。多方考察後，她發現了問題所在：東明縣城人少，目標顧客有限，市場容量和利潤空間有限。唯一可以提升的空間就在於客單價。而這背後的功夫，同樣是處好與顧客、廠家的關系。首先，柏艷華選送員工參加全國美容導師培訓與考核，由她們在店里開設咨詢臺。在銷售中店員不推銷產品，而是詢問顧客需要解決哪些皮膚問題，並提供解決方案。在解決皮膚問題的過程中，店員和顧客成為了熟人。熟人生意的本質是，自己與顧客之間因為熟悉而建立起高度的信任，因此推薦的稍高價的產品也能為顧客接受。為了在市民當中建立這種“熟人”意識，柏艷華在店里開展了一系列的活動，教師節憑教師證領禮品，情人節針對情侶有好禮相送，高考上線考生500元免單，期末成績在90分以上的兒童會員有獎，店里可以免費稱體重，會員每年可以憑積分兌換禮品或代金券……幾乎所有的東明人，都可以找到百合和自己生活的連接點。百合不是某個人的熟人，而是所有東明人的熟人。除了和顧客做“熟人”生意，和廠家也是“熟人”間的買賣。柏艷華記得自己曾經參加一個品牌訂貨會，看到廠家經理因為訂貨量不理想失落地一個人坐在臺階上。出於不忍心她訂了一萬元的貨，後來在籌備旗艦店那段最艱難的日子里，這位經理特別向廠家申請讓她欠款拿了數萬元的產品;和廠家夠不夠“熟”，直接影響到對方的支撐政策和力度，最後影響到銷量。小縣城的顧客非常習慣產品搭配贈品的銷售方式。百合作為雅麗潔第一批直供客戶，在其面膜新品上市時，一次性得到廠家提供的1萬片贈品。充足的贈品不但讓這一品牌的面膜熱銷，還極大地帶動了其他產品的銷量。而當初市場上比較高端夢妝和高詩初進百合時，因為是名品，廠家基本沒有給什麽政策上的支持，反而銷售不理想。隨著與顧客、廠家關系的深耕，同時品牌結構的完善和銷售模式的成熟，從2011年起，百合客單價大幅上升，營業額一舉突破1500萬元，成為魯西南第一大店。如果把市場比做一個金字塔，處於金字塔結構底端的與東明類似的縣城市場，多少有著一些自己“反常規”的商業公式。於是有了小品牌逼退名牌的“神話”，也有靠贈品多取勝的草莽招數，還有自成一套的靠人情維系的銷售方式……卻在無形中形成了這些市場化程度偏低的戰場的壁壘，也成就了柏艷華們的騰挪空間――如今的百合已經向東明更大的市場擴張，年營業額突破2000萬元。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：商界 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

《行銷聖經》服飾、化妝品、手機掀搶購風 書上學不到 台灣品牌必看的韓式行銷

2014-05-12  TWM

兩岸三地瘋《來自星星的你》，也帶動劇中出現的產品熱賣，文化立國二十年，韓國的文化創意產業，已發展出一套成功的行銷手法，結合劇本巧妙置入商品，觀眾在耳濡目染下，想要不買單都難。 撰文‧賴若函 「現在網上很時髦的一個韓劇，叫什麼星星？」這是今年三月中國兩會時，中國中央政治局常委王岐山突地給底下官員出了考題，結果一票文化官員你看我、我看你，面面相覷，還是年輕官員偷打暗號，「是《來自星星的你》」。 這個場景真實在中國兩會上演，王岐山冷不防地小測驗，立刻反映出文化產業官員的敏感度。打從去年底《星》劇在韓國上映以來，魅力橫掃亞洲，不只在韓國當地創下二八．一％的收視率，大陸四大視頻網站上的下載流量也高達四十六億人次。 「星星熱」的風潮，超乎想像。《星》劇裡無所不在的置入性行銷，造成戲播完了，裡頭的商品也跟著大賣，從服飾、家電、化妝品到三星手機，無一不熱賣，三星手機貫穿全劇，《星》劇更成了台灣品牌宏碁、華碩等執行長最該學習的一堂課。 其中，劇中貫穿男主角「都敏俊」心境的繪本《愛德華的神奇旅行》，播出兩週內，銷量暴增五倍；女主角「千頌伊」一句台詞「下雪了，怎能沒有啤酒和炸雞？」就造成觀眾在臉書上跟著瘋傳「啤酒加炸雞」的照片。 洗版式行銷 LINE成功敲開中國市場大門創造感動，再把商品帶到消費者面前，是韓劇一貫成功的手法。「韓國置入性行銷的手法不著痕跡，會和劇情結合。」曾留學韓國、研究韓國文化創意產業政策多年的政大韓文系教授郭秋雯說，韓劇總能讓商品適度凸顯，但不顯得突兀。 拿劇中曝光度最高的通訊軟體LINE來說，「千頌伊」與「都敏俊」藉著LINE的對話視窗搞曖昧、傳情意，「千頌伊」家中更擺放著LINE吉祥物「熊大」與「兔兔」的抱枕、馬克杯，成功地在觀眾面前展示了LINE的商品。 其實，在韓國用量最大的即時通訊軟體不是LINE，而是KaKaoTalk，就連在中國最紅的，也是微信，但在《星》劇播出後，刻意置入的LINE商品，讓不得其門而入的LINE，成功敲開市場大門。無所不在的行銷攻勢，讓LINE在中國和韓國的用戶數暴增十倍，全球用戶也從三億四千萬，一舉突破四億大關。 「編劇從一開始寫劇本，就把劇本寫得很詳細，例如走到某場所，女主角會拿一個ＬＶ的包包，盆栽的旁邊，又放著某牌的家電。」政大科管所教授蕭瑞麟說，在韓國，名編劇的背後會有一個團隊，研究如何結合劇情與置入商品，但他們也不是全盤照收。 早在二○○○年，美國學者Campbell & Kirmani就研究指出，當置入產品與劇情協調，呈現方式越自然，就越容易達到說服目的。韓劇行銷的成功，不是沒有道理。 《星》劇中，有一幕「都敏俊」到珠寶店買戒指的畫面，他在店中拿不定主意，其實是在為珠寶品牌行銷，畫面配合男主角的心境轉折，卻一點也不突兀。 郭秋雯舉例，韓國曾有一部犯罪偵查劇《幽靈》，就透過一幕卡車追逐戰，安排男主角把手機拿出來使用連拍功能，記錄犯人所在的卡車資訊，巧妙達到手機性能的宣傳效果。 相較於韓國，台灣手法顯得粗糙。郭秋雯指出，台灣曾有偶像劇，為宣傳某品牌手機，安排女主角把手機掉到水裡，透過旁人對白，來解釋手機的功能，方法拙劣，反而引起觀眾反感。 其次，是培養跨領域的行銷人才。「韓國政府很早就把科技業管理引進來，跨領域人才非常厲害。」蕭瑞麟說，以往娛樂產業的管理能力不佳，募資常是最大難題，但一九九八年後，政府居中牽線，讓大企業投入娛樂產業，帶來企管人才，所以投資、研發和行銷方面，都有了更完善的考量、科學化管理。 蕭瑞麟說：「現在的韓劇作法，是從提案就開始做行銷，把廣告商拉進來。」這也是為什麼《星》劇中，「千頌伊」可以在一集內換十三套造形的原因。越晚加入贊助的廠商，可安插空間越少，價碼也就越貴。 版權的洽談與販售，也是早早起步。蕭瑞麟說，如同此次《星》劇和中國優酷網簽約授權，基本上在開播前，就會確認版權、肖像權、後續廣告代言價碼，連金秀賢來台舉辦的粉絲見面會，也是戲劇開拍早期就規畫好，最後成功達到八百萬元的淨利。 放寬的法規 創造文創娛樂與產業的雙贏韓國影視的置入式行銷成了各大品牌爭相學習的手法，然而，韓國也不是一下子造就今日的局面。早年，因應韓國放送通信委員會的規範，商品在電視節目的限制重重，全面禁止置入性廣告，直到一○年，相關法規全面放寬。 香港中文大學全球研究課程講師鍾樂偉曾為文分析，透過置入商品，伴隨韓流影響力，把韓國品牌行銷至海外，韓劇中置入的商品幾乎百分百是韓國製造。 法規的鬆綁，帶給電視台強大收益。根據韓國的媒體監察團體統計，一集六十分鐘的韓劇，平均約有十項置入產品。近三年，韓國三大電視台（ＫＢＳ、ＭＢＣ與ＳＢＳ）的相關收入已超過十億元，足見其收益，也連帶牽動戲劇製作成本及質感的提高。 今日的韓劇不只是戲劇，也像一集六十分鐘的廣告。行銷手法成功，搭上創新題材、優質內容和人才，賺到高收視率的同時，也創造驚人周邊效益。 《星》商品正夯 —— 相關網拍周邊產品激增45萬項LINE敲開中國市場 男女主角使用LINE通訊軟體聊天、傳情，帶動中、韓用戶下載量暴增十倍。 啤酒+炸雞當紅 「下雪了，怎麼能沒有炸雞和啤酒？」「千頌伊」的這句台詞，掀起各地排隊吃炸雞、喝啤酒熱潮。 千頌伊口紅賣到斷貨 為了和「都敏俊」約會，「千頌伊」特別挑選Laneige LED 超誘光精萃唇膏，吸引消費者搶購。 格紋大衣這樣穿 第一集「千頌伊」出場所穿，為CÈLINE2013年秋冬款式，劇中款式已銷售一空。 無所不在的三星手機 三星Galaxy Note 3在劇中強力放送，其中「千頌伊」使用的粉紅色款更造成搶購。 背包銷售增8成 「都敏俊」在劇中的背包Samsonite RED，在戲劇推出後，銷售額較去年成長80％。 都教授的慢跑鞋 「都敏俊」於劇中腳踩運動鞋，也引起觀眾跟風，其中又以NIKE Air Max最熱門。

神州租車的IPO化妝術 陳欣

http://xueqiu.com/8635721061/29506812
從前後兩份招股說明書中，不難看出神州租車粉飾報表的高超手段：利用二手車處置業務誇大營業收入，低估短租車隊規模以抬高車隊利用率等關鍵指標，通過增加停運車輛將大量費用作為一次性支出單列，以加大其對投資者的吸引力。

陳欣/文

(本文的修改版已在證券市場週刊2014年第39期刊發）

全國最大的租車公司神州租車於5月22日向香港聯交所提交了上市申請，這也是公司自2012年放棄在美國上市後第二次提交IPO申請。2012年4月，受美國市場對中概股的信任危機影響，中國公司估值低迷。當時神州租車的發行價區間被估計為10.5美元至12.5美元，對應最高融資1.58億美元，僅為原計劃最高融資額3億美元的一半。以中間值計算，市場對神州租車的估值僅為8.47億美元，導致其中途撤回了在納斯達克上市的申請。

隨後，神州租車選擇了從私募機構及產業資本獲得資金來維持其高速擴張。公司在2012年7月獲得了華平投資2億美元的投資，在2013年4月又引入了國際租車巨頭赫茲公司2.36億美元的戰略投資，並收購整合了赫茲在華的租車業務。

據神州租車最新的招股說明書，截至2014年一季度末，公司擁有車輛55403台，在全國69大城市擁有751家直營門店，車隊規模超過行業第二至第十大租車公司的總和，是行業第二名的4倍以上，直營租車服務網點的數目是行業第二名的3倍左右。公司計劃進一步大規模增加租賃車輛規模，此次上市的成功對於其增長策略的維繫至關重要，公司的控股股東神州租車控股甚至在IPO前的4月份豁免了公司所欠17.8億元借款。

表1顯示了神州租車先後兩次招股說明書中披露的損益表數據。公司在2011年至2013年間總營業收入從8.19億元迅速增長至27.02億元，年複合增長率高達81.6%；公司在2013年度雖虧損2.23億元，但在2014年第一季度轉為淨盈利9813萬元。以此靚麗業績，神州租車似乎可以反駁此前市場對其重資產、大投入業務模式的質疑。由於兩次披露均涉及2011年的數據，可以看出兩份招股書中披露的2011年租賃收入、融資成本及淨利潤非常接近，但損益表細節中有些科目還是有較大差距。比如2011年租賃服務的直接經營開支在2012年招股書中為2.91億元，大幅高於2014年招股書中的2.68億元；而2012年招股書中披露的銷售及分銷開支和行政開支則均小於2014年的招股書數據。這些細節的差異可能部分體現了美國與香港地區運用會計準則的差異，也部分體現了兩次上市時機有異帶來會計判斷的不同。但深入分析神州租車兩次招股書披露的詳細數據，可以為準確理解其業績提供幫助。

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利用二手車處置誇大營業收入

2014年招股書的一個重大變化是神州租車將二手車的處置列入了營業收入，並在損益表中將其與租賃收入分項報告明細。公司強調已經建立了完善的車隊更新機制和二手車處置體系，順利完成了從買車、租車到二手車處理的完整商業循環。據披露，神州租車主要車型的一般持有期約為30個月，而其他車型的一般持有期約為36個月。公司在租賃車輛達到其持有期限時，將車輛從營運車隊中轉入庫存，並通過自有招標及拍賣系統、第三方拍賣公司及其他線下銷售向終端用戶、經銷商及特許加盟商出售二手車輛。神州租車宣稱其已成為中國最大的二手車銷售平台之一，公司在2013年度和2014年第一季度處理的二手車數量分別為9986台和4977台；其二手車銷售收入佔總營業收入的比重，從2011年的5.3%，增長到2013年的18.3%，在2014年一季度的比重也達到了14.4%。

而2012年招股書中關於對二手車的處置並未在損益表中作為經營業務單獨進行披露，而是作為資產處置在附註中提及。

將租賃車輛處置收入作為營業收入的會計處理方式在筆者看來頗有爭議，要知道自身使用的租賃車輛處置從本質上不會增加公司的利潤。首先，公司二手車的銷售成本是租賃車輛購置成本減去累計折舊的淨賬面價值。因此租賃期間公司計提的折舊越高，其剩餘的淨賬面價值越低。在租賃車輛作為二手車銷售時，公司如果盈利，就意味著之前計提的折舊較高，會降低車輛租賃期間的營業利潤。其次，公司還披露其折舊政策會定期檢討及調整以反映最新市況，也就是說自家二手車出售注定不會掙取大額利潤。因此，除非神州租車的二手車業務是經營外購的二手車買賣，否則將其作為營業收入進行披露沒有實質經濟含義，完全可以把該業務計入其他收入。

再來看神州租車大股東之一赫茲公司的相應會計處理方式，赫茲也未將二手車的處理納入營業收入。赫茲公司在2011-2013年間出售租賃二手車輛的現金流入分別為78.5億、71.3億和72.6億美元，而公司同期報告的營業收入分別為83.0億、90.3億和107.7億美元。如果將二手車處置列入營業收入，公司的營業收入可以較報告數額分別高估94.6%、79.0%和67.4%。

與赫茲出售租賃二手車輛的收入呈下降趨勢不同，神州租車在2011年開始大幅增加租賃車輛購入，導致2013年二手車輛處置的收入增加迅速。這可能也恰恰是神州租車選擇將其作為營業收入披露的重要原因。計算可知，公司對二手車處置的會計判斷導致其營業收入在2011-2013年間分別被高估了5.6%、3.3%和22.4%，在2014年一季度也被高估16.8%。此外，國內二手車交易行業正在迅猛發展，神州租車可能希望借此項業務的單獨披露，讓市場對其估值時能高看一線。

租賃車輛購置納入經營性現金流

從表2中可以看出，2012年招股書中神州租車的投資性現金流往往為大幅淨流出，而在2014年招股書中則表現為經營性現金流的高額負數。這些差異主要是由於在兩次招股書中公司對租賃車輛購置及處置產生的現金流進行了不同的會計處理。在2014年招股書中，購置租賃車輛的現金支出和處置租賃車輛的現金收入均被納入了經營性現金流，而在2012年招股書中這兩項金額均屬於投資性現金流。神州租車的最新做法也與赫茲公司的會計判斷不同。赫茲在近年報表中購置租賃車輛及設備的現金支出高達近100億美元，處置租賃車輛及設備的現金支出也在70億美元之上，但赫茲將這些經營性設備的購入支出以及處置收入均歸入了投資性現金流。

再來細看2011年的現金流明細數據，可以看出兩次招股書中披露的數據大相逕庭。2012年招股書中2011年經營性現金流淨額為2.89億元，而2014年招股書中該數據為-14.85億元；2011年公司的投資性現金流在2012年招股書中為淨流出19.65億元，而2014年招股書中僅為淨流出1.03億元。然而，兩次招股書中租賃車輛購置及處置的現金流的歸類方法不一致並不能完全解釋這些差異。 2011年購置租賃車輛的現金流出及二手車處置的現金流入在2012年招股書中分別為19.38億元和0.79億元，超出2014年招股書中的金額達1.63億元和0.3億元。此外，2012年招股書中披露2011年神州租車的融資性現金流淨額為22.32億元，較2014年招股書中披露的數值高出0.87億元。

如果說表1中先後兩次披露的2011年收入和成本存在差異還可以歸因於美國和香港地區的會計準則不同或兩次的會計判斷不一，表2中這三項現金流的差異就很難用正常商業邏輯來解釋。此外頗為異常的是，2013年神州租車出售租賃車輛的現金流入為8.06億元，遠超出當年二手車銷售收入4.95億元，也高於公司成立以來二手車銷售的所有收入。而且，每次神州租車披露招股說明書時，公司最近一期的經營性現金流都發生了大幅好轉。

車隊規模之迷

2012年神州租車IPO未成功的部分原因是其2011年的車隊利用率僅為56.7%，大幅低於公司前兩年的水平，在同行業中也屬偏低。2014年招股書中披露，公司的車隊利用率在2011年達到低點後呈現上升趨勢，尤其在2014年一季度，達到60.9%的近期最高水平（見表3）。同時，神州租車的平均日租金在2011年創下197元的歷史最低後開始逐年回升，在2014年一季度已達到281元，較其2011年的水平要高出近一半。許多投資者對這些數據反應相當正面。

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神州租車此次披露的總車隊規模是其持有的所有車輛，包括未在運營狀態的車輛，比如已滿折舊年限作為二手車準備出售的車輛和未通過年檢而暫停出租的車輛。該定義與此前2012年招股書中期末車隊規模的定義不同，當時披露的車隊規模包括處於運營中的車輛，不包括退役等待出售的車輛以及公司擁有但未處於運營狀態的車輛。但有意思的是，2014年招股書中披露的2011年總車隊規模與2012年招股書中的2011年期末車隊規模數值均為25845台，難道說2011年神州租車完全沒有待出售二手車和處於停運狀態的車輛？

此外，在2014年招股書中，公司將短租車隊定義為運營中的短租車輛，包括因維修或保養而暫時不能供客戶使用的車輛以及運送途中的車輛，惟不包括因客戶違反交通規則導致未能通過兩年一次的強制年檢而暫停出租的車輛。該定義下的短租車隊規模正是公司用來計算車隊利用率及平均日租金等關鍵指標的數據。然而從表3可以看出，神州租車的總車隊規模與運營車隊規模的差額在2012年末就有近4千輛，自2013年末起更是大幅增加至1萬輛以上，導致其計算車隊利用率及平均日租金等關鍵指標的基數較低。那麼，公司未通過年檢及待處置二手車的水平及變化是否合理呢？

神州租車2013年末車隊總規模為53022輛，較2012年末的41043輛增加了12000輛左右，且公司當年共處置9986輛二手車，可以推算 2013年神州租車花費18.9億元共購置了近22000台租賃車輛（見表4）。公司的運營車輛在2013年僅增加了4200台，而未通過年檢及待處置二手車數量增加了近7800台。同時，公司存貨中待出售二手車輛賬面價值從2012年末的2178萬元上升至2013年末的3.03億元。2012年神州租車出售車輛平均成本為5.34萬元，2013年出售車輛平均成本為5.23萬元。假設存貨中二手車平均賬面價值為5萬元，可以估算出2012年末公司已轉入存貨的待出售二手車輛數目約為400輛，2013年末待出售二手車輛數目約為6000輛。

公司未提及2012年是否存在停運車輛，但並未對當年調整停運車隊相關成本，說明因年檢導致停運車輛為0。2012年運營車隊與總車隊規模的差額3919輛均為待處置及不可供客戶使用的二手車，扣除400來輛待出售二手車，意味著在2012年末有約3500台租賃車輛因其它未知原因不可供客戶使用，因而未計入運營車隊中。神州租車並未披露2012年存在任何異常原因導致大量車輛無法投入運營。

同理可以推斷，在2013年末神州租車有近11700台車輛未計入運營車隊，其中有6000台左右已轉入存貨，約5700台為因未通過年檢或其它原因不可供客戶使用的車輛。據招股書披露，由於大量客戶違反交通規則導致神州租車在2013年每月平均存在7624台未能通過強制年檢的車輛。因此，在2013年末被轉入存貨的車輛可能包括部分在上半年未能通過年檢的車輛。

神州租車披露在2014年一季度加大力度（包括分配更多員工及資源以協調客戶）抵銷其車輛的扣分記錄，導致期間月平均停運車隊規模減少至2928輛。假設一季度停運車隊規模逐月遞減， 3月底停運規模為2000輛，那麼一季度停運車隊規模的減少可以釋放出3700台車投入運營。然而，公司在2014年一季度末運營車隊與總車隊規模的差額仍有10536輛，較2013年末僅下降了1000輛左右。唯一可能的解釋是待處置及不可供客戶使用的二手車大量增加。然而，公司存貨中待出售二手車輛賬面價值從2013年末的3.03億元下降為2.81億元。根據該季度二手車銷售成本為1.13億元，銷售量為4977台，可以計算平均銷售成本僅為2.3萬元，頗為異常。如果一季度新轉入存貨的車輛平均賬面價值高於2.3萬元，存貨中的二手車輛數目實際應減少。這意味著神州租車因未可知原因不可供客戶使用的車輛數目再一次大幅增加。

根據以上分析可以看出，停運車隊的轉入及釋放似乎難以解釋神州租車總車隊規模與運營車隊規模的差異。神州租車可能低估了其運營車隊規模，導致公司車隊利用率及平均日租金等關鍵指標被高估。

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利用停運車輛操縱調整後淨利潤

神州租車在宣佈2014年一季度扭虧的同時，還強調其調整一次性支出後在2013年已盈利1.43億元，在2014年一季度的調整後淨利潤更是高達1.63億元。調整後淨利潤大幅增加是因為將以股份為基礎的薪酬、與企業重組有關的外匯收益或虧損、停運車隊相關成本以及重組相關開支從淨利潤的計算中扣除。其中，停運車隊相關成本的計算中假設停運車隊並不產生收益，包括了累計折舊及其按比例分佔的直接經營開支、行政開支及財務成本的總額。從表5中可以看出神州租車2013年中最大的調整項即為近3億元的停運車隊相關成本。

按照神州租車一季度3100萬元的停運成本和2928輛平均停運車隊規模，可以估算每輛停運車輛每月的平均成本大致為3530元。公司在2013年一季度的停運成本不到2600萬元，意味著月平均停運車隊規模為2750輛左右。結合上文的分析，可以推斷神州租車的停運車輛規模在2013年下半年急劇增加。

神州租車的解釋是：由於客戶違章駕駛承擔了交通違章處罰，而公司無法讓客戶於檢查日期前就大部分車輛繳清交通違章罰款，導致有關車輛不能通過兩年一次的強制年檢及被禁止上路或受處置。而利好消息是，中國公安部及國家質量監督檢驗檢疫總局近期規定，自2014年9月1日起，於2010年9月1日或之後獲取登記牌照的私人車輛於登記後首六年將獲豁免檢驗；且中國政府正著手以豁免汽車租賃公司的車輛因客戶違反交通規則而被扣分。似乎公司的2013年巨額虧損主要是由於舊的年檢交通法規所導致，而此項虧損由於相關新規則的制定並不會持續。

筆者認為神州租車可能有意在2013年末大量增加因違章無法年檢而導致停運的租賃車輛，從而降低運營中短租車隊的規模基數，得以計算出較高的車隊利用率及平均日租金等關鍵指標。這點可以從一季度公司大量釋放停運車隊得到驗證，說明其有能力在短期內將停運車輛通過年檢。從實務中我們也知道，車管所附近無數黃牛干的就是這個活。如果神州租車有意向在2013年底解決此問題，公司會有很多辦法來避免營運中的租賃車輛被停運。此外，大幅增加2013年底的停運車輛還可以將大量折舊費用、直接經營開支及期間費用均以一次性支出的方式單列，有利於神州租車報告較高的持續經營盈利能力。這是合理利用規則進行IPO前報表粉飾的神來之筆。在此，筆者不得不佩服神州租車此次保薦人摩根斯坦利和瑞信的深厚功底。

神州租車的IPO化妝術 陳欣

http://xueqiu.com/8635721061/29506812
從前後兩份招股說明書中，不難看出神州租車粉飾報表的高超手段：利用二手車處置業務誇大營業收入，低估短租車隊規模以抬高車隊利用率等關鍵指標，通過增加停運車輛將大量費用作為一次性支出單列，以加大其對投資者的吸引力。

陳欣/文

(本文的修改版已在證券市場週刊2014年第39期刊發）

全國最大的租車公司神州租車於5月22日向香港聯交所提交了上市申請，這也是公司自2012年放棄在美國上市後第二次提交IPO申請。2012年4月，受美國市場對中概股的信任危機影響，中國公司估值低迷。當時神州租車的發行價區間被估計為10.5美元至12.5美元，對應最高融資1.58億美元，僅為原計劃最高融資額3億美元的一半。以中間值計算，市場對神州租車的估值僅為8.47億美元，導致其中途撤回了在納斯達克上市的申請。

隨後，神州租車選擇了從私募機構及產業資本獲得資金來維持其高速擴張。公司在2012年7月獲得了華平投資2億美元的投資，在2013年4月又引入了國際租車巨頭赫茲公司2.36億美元的戰略投資，並收購整合了赫茲在華的租車業務。

據神州租車最新的招股說明書，截至2014年一季度末，公司擁有車輛55403台，在全國69大城市擁有751家直營門店，車隊規模超過行業第二至第十大租車公司的總和，是行業第二名的4倍以上，直營租車服務網點的數目是行業第二名的3倍左右。公司計劃進一步大規模增加租賃車輛規模，此次上市的成功對於其增長策略的維繫至關重要，公司的控股股東神州租車控股甚至在IPO前的4月份豁免了公司所欠17.8億元借款。

表1顯示了神州租車先後兩次招股說明書中披露的損益表數據。公司在2011年至2013年間總營業收入從8.19億元迅速增長至27.02億元，年複合增長率高達81.6%；公司在2013年度雖虧損2.23億元，但在2014年第一季度轉為淨盈利9813萬元。以此靚麗業績，神州租車似乎可以反駁此前市場對其重資產、大投入業務模式的質疑。由於兩次披露均涉及2011年的數據，可以看出兩份招股書中披露的2011年租賃收入、融資成本及淨利潤非常接近，但損益表細節中有些科目還是有較大差距。比如2011年租賃服務的直接經營開支在2012年招股書中為2.91億元，大幅高於2014年招股書中的2.68億元；而2012年招股書中披露的銷售及分銷開支和行政開支則均小於2014年的招股書數據。這些細節的差異可能部分體現了美國與香港地區運用會計準則的差異，也部分體現了兩次上市時機有異帶來會計判斷的不同。但深入分析神州租車兩次招股書披露的詳細數據，可以為準確理解其業績提供幫助。

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利用二手車處置誇大營業收入

2014年招股書的一個重大變化是神州租車將二手車的處置列入了營業收入，並在損益表中將其與租賃收入分項報告明細。公司強調已經建立了完善的車隊更新機制和二手車處置體系，順利完成了從買車、租車到二手車處理的完整商業循環。據披露，神州租車主要車型的一般持有期約為30個月，而其他車型的一般持有期約為36個月。公司在租賃車輛達到其持有期限時，將車輛從營運車隊中轉入庫存，並通過自有招標及拍賣系統、第三方拍賣公司及其他線下銷售向終端用戶、經銷商及特許加盟商出售二手車輛。神州租車宣稱其已成為中國最大的二手車銷售平台之一，公司在2013年度和2014年第一季度處理的二手車數量分別為9986台和4977台；其二手車銷售收入佔總營業收入的比重，從2011年的5.3%，增長到2013年的18.3%，在2014年一季度的比重也達到了14.4%。

而2012年招股書中關於對二手車的處置並未在損益表中作為經營業務單獨進行披露，而是作為資產處置在附註中提及。

將租賃車輛處置收入作為營業收入的會計處理方式在筆者看來頗有爭議，要知道自身使用的租賃車輛處置從本質上不會增加公司的利潤。首先，公司二手車的銷售成本是租賃車輛購置成本減去累計折舊的淨賬面價值。因此租賃期間公司計提的折舊越高，其剩餘的淨賬面價值越低。在租賃車輛作為二手車銷售時，公司如果盈利，就意味著之前計提的折舊較高，會降低車輛租賃期間的營業利潤。其次，公司還披露其折舊政策會定期檢討及調整以反映最新市況，也就是說自家二手車出售注定不會掙取大額利潤。因此，除非神州租車的二手車業務是經營外購的二手車買賣，否則將其作為營業收入進行披露沒有實質經濟含義，完全可以把該業務計入其他收入。

再來看神州租車大股東之一赫茲公司的相應會計處理方式，赫茲也未將二手車的處理納入營業收入。赫茲公司在2011-2013年間出售租賃二手車輛的現金流入分別為78.5億、71.3億和72.6億美元，而公司同期報告的營業收入分別為83.0億、90.3億和107.7億美元。如果將二手車處置列入營業收入，公司的營業收入可以較報告數額分別高估94.6%、79.0%和67.4%。

與赫茲出售租賃二手車輛的收入呈下降趨勢不同，神州租車在2011年開始大幅增加租賃車輛購入，導致2013年二手車輛處置的收入增加迅速。這可能也恰恰是神州租車選擇將其作為營業收入披露的重要原因。計算可知，公司對二手車處置的會計判斷導致其營業收入在2011-2013年間分別被高估了5.6%、3.3%和22.4%，在2014年一季度也被高估16.8%。此外，國內二手車交易行業正在迅猛發展，神州租車可能希望借此項業務的單獨披露，讓市場對其估值時能高看一線。

租賃車輛購置納入經營性現金流

從表2中可以看出，2012年招股書中神州租車的投資性現金流往往為大幅淨流出，而在2014年招股書中則表現為經營性現金流的高額負數。這些差異主要是由於在兩次招股書中公司對租賃車輛購置及處置產生的現金流進行了不同的會計處理。在2014年招股書中，購置租賃車輛的現金支出和處置租賃車輛的現金收入均被納入了經營性現金流，而在2012年招股書中這兩項金額均屬於投資性現金流。神州租車的最新做法也與赫茲公司的會計判斷不同。赫茲在近年報表中購置租賃車輛及設備的現金支出高達近100億美元，處置租賃車輛及設備的現金支出也在70億美元之上，但赫茲將這些經營性設備的購入支出以及處置收入均歸入了投資性現金流。

再來細看2011年的現金流明細數據，可以看出兩次招股書中披露的數據大相逕庭。2012年招股書中2011年經營性現金流淨額為2.89億元，而2014年招股書中該數據為-14.85億元；2011年公司的投資性現金流在2012年招股書中為淨流出19.65億元，而2014年招股書中僅為淨流出1.03億元。然而，兩次招股書中租賃車輛購置及處置的現金流的歸類方法不一致並不能完全解釋這些差異。 2011年購置租賃車輛的現金流出及二手車處置的現金流入在2012年招股書中分別為19.38億元和0.79億元，超出2014年招股書中的金額達1.63億元和0.3億元。此外，2012年招股書中披露2011年神州租車的融資性現金流淨額為22.32億元，較2014年招股書中披露的數值高出0.87億元。

如果說表1中先後兩次披露的2011年收入和成本存在差異還可以歸因於美國和香港地區的會計準則不同或兩次的會計判斷不一，表2中這三項現金流的差異就很難用正常商業邏輯來解釋。此外頗為異常的是，2013年神州租車出售租賃車輛的現金流入為8.06億元，遠超出當年二手車銷售收入4.95億元，也高於公司成立以來二手車銷售的所有收入。而且，每次神州租車披露招股說明書時，公司最近一期的經營性現金流都發生了大幅好轉。

車隊規模之迷

2012年神州租車IPO未成功的部分原因是其2011年的車隊利用率僅為56.7%，大幅低於公司前兩年的水平，在同行業中也屬偏低。2014年招股書中披露，公司的車隊利用率在2011年達到低點後呈現上升趨勢，尤其在2014年一季度，達到60.9%的近期最高水平（見表3）。同時，神州租車的平均日租金在2011年創下197元的歷史最低後開始逐年回升，在2014年一季度已達到281元，較其2011年的水平要高出近一半。許多投資者對這些數據反應相當正面。

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神州租車此次披露的總車隊規模是其持有的所有車輛，包括未在運營狀態的車輛，比如已滿折舊年限作為二手車準備出售的車輛和未通過年檢而暫停出租的車輛。該定義與此前2012年招股書中期末車隊規模的定義不同，當時披露的車隊規模包括處於運營中的車輛，不包括退役等待出售的車輛以及公司擁有但未處於運營狀態的車輛。但有意思的是，2014年招股書中披露的2011年總車隊規模與2012年招股書中的2011年期末車隊規模數值均為25845台，難道說2011年神州租車完全沒有待出售二手車和處於停運狀態的車輛？

此外，在2014年招股書中，公司將短租車隊定義為運營中的短租車輛，包括因維修或保養而暫時不能供客戶使用的車輛以及運送途中的車輛，惟不包括因客戶違反交通規則導致未能通過兩年一次的強制年檢而暫停出租的車輛。該定義下的短租車隊規模正是公司用來計算車隊利用率及平均日租金等關鍵指標的數據。然而從表3可以看出，神州租車的總車隊規模與運營車隊規模的差額在2012年末就有近4千輛，自2013年末起更是大幅增加至1萬輛以上，導致其計算車隊利用率及平均日租金等關鍵指標的基數較低。那麼，公司未通過年檢及待處置二手車的水平及變化是否合理呢？

神州租車2013年末車隊總規模為53022輛，較2012年末的41043輛增加了12000輛左右，且公司當年共處置9986輛二手車，可以推算 2013年神州租車花費18.9億元共購置了近22000台租賃車輛（見表4）。公司的運營車輛在2013年僅增加了4200台，而未通過年檢及待處置二手車數量增加了近7800台。同時，公司存貨中待出售二手車輛賬面價值從2012年末的2178萬元上升至2013年末的3.03億元。2012年神州租車出售車輛平均成本為5.34萬元，2013年出售車輛平均成本為5.23萬元。假設存貨中二手車平均賬面價值為5萬元，可以估算出2012年末公司已轉入存貨的待出售二手車輛數目約為400輛，2013年末待出售二手車輛數目約為6000輛。

公司未提及2012年是否存在停運車輛，但並未對當年調整停運車隊相關成本，說明因年檢導致停運車輛為0。2012年運營車隊與總車隊規模的差額3919輛均為待處置及不可供客戶使用的二手車，扣除400來輛待出售二手車，意味著在2012年末有約3500台租賃車輛因其它未知原因不可供客戶使用，因而未計入運營車隊中。神州租車並未披露2012年存在任何異常原因導致大量車輛無法投入運營。

同理可以推斷，在2013年末神州租車有近11700台車輛未計入運營車隊，其中有6000台左右已轉入存貨，約5700台為因未通過年檢或其它原因不可供客戶使用的車輛。據招股書披露，由於大量客戶違反交通規則導致神州租車在2013年每月平均存在7624台未能通過強制年檢的車輛。因此，在2013年末被轉入存貨的車輛可能包括部分在上半年未能通過年檢的車輛。

神州租車披露在2014年一季度加大力度（包括分配更多員工及資源以協調客戶）抵銷其車輛的扣分記錄，導致期間月平均停運車隊規模減少至2928輛。假設一季度停運車隊規模逐月遞減， 3月底停運規模為2000輛，那麼一季度停運車隊規模的減少可以釋放出3700台車投入運營。然而，公司在2014年一季度末運營車隊與總車隊規模的差額仍有10536輛，較2013年末僅下降了1000輛左右。唯一可能的解釋是待處置及不可供客戶使用的二手車大量增加。然而，公司存貨中待出售二手車輛賬面價值從2013年末的3.03億元下降為2.81億元。根據該季度二手車銷售成本為1.13億元，銷售量為4977台，可以計算平均銷售成本僅為2.3萬元，頗為異常。如果一季度新轉入存貨的車輛平均賬面價值高於2.3萬元，存貨中的二手車輛數目實際應減少。這意味著神州租車因未可知原因不可供客戶使用的車輛數目再一次大幅增加。

根據以上分析可以看出，停運車隊的轉入及釋放似乎難以解釋神州租車總車隊規模與運營車隊規模的差異。神州租車可能低估了其運營車隊規模，導致公司車隊利用率及平均日租金等關鍵指標被高估。

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利用停運車輛操縱調整後淨利潤

神州租車在宣佈2014年一季度扭虧的同時，還強調其調整一次性支出後在2013年已盈利1.43億元，在2014年一季度的調整後淨利潤更是高達1.63億元。調整後淨利潤大幅增加是因為將以股份為基礎的薪酬、與企業重組有關的外匯收益或虧損、停運車隊相關成本以及重組相關開支從淨利潤的計算中扣除。其中，停運車隊相關成本的計算中假設停運車隊並不產生收益，包括了累計折舊及其按比例分佔的直接經營開支、行政開支及財務成本的總額。從表5中可以看出神州租車2013年中最大的調整項即為近3億元的停運車隊相關成本。

按照神州租車一季度3100萬元的停運成本和2928輛平均停運車隊規模，可以估算每輛停運車輛每月的平均成本大致為3530元。公司在2013年一季度的停運成本不到2600萬元，意味著月平均停運車隊規模為2750輛左右。結合上文的分析，可以推斷神州租車的停運車輛規模在2013年下半年急劇增加。

神州租車的解釋是：由於客戶違章駕駛承擔了交通違章處罰，而公司無法讓客戶於檢查日期前就大部分車輛繳清交通違章罰款，導致有關車輛不能通過兩年一次的強制年檢及被禁止上路或受處置。而利好消息是，中國公安部及國家質量監督檢驗檢疫總局近期規定，自2014年9月1日起，於2010年9月1日或之後獲取登記牌照的私人車輛於登記後首六年將獲豁免檢驗；且中國政府正著手以豁免汽車租賃公司的車輛因客戶違反交通規則而被扣分。似乎公司的2013年巨額虧損主要是由於舊的年檢交通法規所導致，而此項虧損由於相關新規則的制定並不會持續。

筆者認為神州租車可能有意在2013年末大量增加因違章無法年檢而導致停運的租賃車輛，從而降低運營中短租車隊的規模基數，得以計算出較高的車隊利用率及平均日租金等關鍵指標。這點可以從一季度公司大量釋放停運車隊得到驗證，說明其有能力在短期內將停運車輛通過年檢。從實務中我們也知道，車管所附近無數黃牛干的就是這個活。如果神州租車有意向在2013年底解決此問題，公司會有很多辦法來避免營運中的租賃車輛被停運。此外，大幅增加2013年底的停運車輛還可以將大量折舊費用、直接經營開支及期間費用均以一次性支出的方式單列，有利於神州租車報告較高的持續經營盈利能力。這是合理利用規則進行IPO前報表粉飾的神來之筆。在此，筆者不得不佩服神州租車此次保薦人摩根斯坦利和瑞信的深厚功底。

一支進口的化妝品究竟要交哪些稅呢？ 李妍

http://xueqiu.com/8689584849/30364035
據業內人士介紹，進口化妝品有幾大主要稅目：進口關稅、消費稅和增值稅。進口關稅會根據不同產品而有所不同，大概在10%左右；增值稅是17%；而比重較大的則是只針對進口品牌的30%消費稅。

不過，並不是所有進口化妝品都需要交30%的消費稅。據悉，從2006年4月1日起，國家對高檔護膚類化妝品按30%徵收消費稅，但直到今日，國家對於「高檔護膚類化妝品」的具體劃分標準還在調研中，目前只有彩妝和香水需要交納30%的消費稅，而護膚品並沒有交納此稅目。「也就是說，對於進口的香水或彩妝如口紅來說，其累積的稅目就超過其進口價格的50%。」

　　這些稅無疑給進口化妝品設立了價格門檻，香港莎莎在內地市場的遭遇似乎最能說明問題。莎莎在香港推行的「低價策略」使其成為化妝品零售界的傳奇，然而，因為內地化妝品進口所需要支付的進口關稅、消費稅約為產品價格的50%，其中每種產品引入還需花費一年的時間通過衛生檢疫，並支付2萬元的檢疫費用，這些因素導致目前內地莎莎的價格比香港莎莎貴了20%～30%。莎莎也坦言，全球採購優勢和低價優勢在內地市場的魔法有些失靈了，內地高檔化妝品無法實現和香港同樣的低價。也正由於這樣的市場情況，「水土不服」讓莎莎在內地的業績表現一直不是很如意。

　　除了莎莎外，絲芙蘭、康是美、屈臣氏及萬寧，也都因為產品進口關稅等多種因素，無法在內地完全還原其在香港、台灣市場及國外市場豐富的產品面貌和相同的價格。「可以說，化妝品關稅問題是擺在化妝品專營店，尤其是以進口品牌為主的專營店面前一道不可忽視的門檻。」

微博致富神話還在繼續：90後理工男賣化妝品年入過億

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0918/145866.html

i黑馬註：WIS品牌創立於2011年，在2013年銷售額突破1億元，2014年他們的目標是突破2億，沖刺3億。面對BAT大公司的競爭對手時，產品測試給了創始人黎文翔堅持的信心。運用明星代言，情感營銷，免費模式，一個90後為主的團隊借助微博平臺創造了化妝品領域一個小米式的奇跡。
 

就在大家都喊微博營銷不那麽奏效了時，微博營銷致富的神話卻還在繼續。以祛痘產品起家的WIS品牌創立於2011年，在2013年銷售額突破1億元，2014年他們的目標是突破2億，沖刺3億。這樣一個90後為主的團隊借助微博平臺創造了化妝品領域的一個小米式的奇跡，盡管他們沒有華麗的出身，沒有驕傲的名校背景。

與創始人黎文祥的對話近三個小時，沒有一分鐘被浪費，沒有一句廢話，他平實地向我們講述了一個草根理工男在微博上創業年入過億的故事，還可真勵誌。

創業路上的微博情緣

作為一次創業者專訪，我努力地去探求創業者成長中的關鍵點。可以說，黎文祥的創業人生與微博緊密相連。

2011年，黎文祥和他的小夥伴們離開了校園，那正是微博火遍大江南北的時代。此時他們看到了微博平臺上很多草根大號成功的案例，覺得微博是一個好平臺，但是他們認為自己已錯過了做草根大號的最好時機，於是，連接客戶和大號的微博營銷中介平臺——微啟創成為了黎文祥團隊另辟蹊徑的嘗試。

憑借獨到的眼光和大學期間做項目的經驗積累，黎文祥抓住了這次機會，他們幫助團購網站客戶、微博大號和第三方開發者等建立了營銷合作，並從中賺取中介的利潤。隨之而來的電商企業大規模湧入微博平臺，電商的微博營銷也為他們的項目帶來了相對穩定和可觀的營收，在獲得資金積累的同時也為後來WIS品牌的孵化提供了獨一無二的經驗。

在微啟創的發展過程中，黎文祥和他的團隊可以說也站在了風口，黎文祥很快感受到了壓力。作為中介平臺，他們要面對出身BAT大公司的競爭對手，這些家夥們比他的草根團隊更容易拿到好的客戶資源和Case。因而盡管好的時候一個月能收入兩三百萬，但是，自身體量的局限讓微啟創在格局上無法突圍出去。此時，偶然的機會讓黎文祥從一位有20年化妝品經驗的朋友那里獲得了祛痘產品配方，有過痘痘經歷的黎文祥非常敏銳地感覺到：機會可能來了。

通過進行了小規模人群測試後，黎文祥果斷地組建化妝品團隊，並推出了WIS品牌。跨行業、跨領域，這其實對一個初創年輕團隊是不小的挑戰，但黎文祥堅定地推動WIS的發展，盡管在WIS的第一年里基本上是虧損狀態的，盡管團隊在用微啟創盈利的資金來養WIS這個可能的未來之星。

黎文祥的堅持和信心來自於對產品測試後的信心，來自於自己一個創業者的方向感和決策力，更來自於他對微博上可以催熟一個品牌的認可和執著。

微博塑造品牌的“非凡之路”

作為理工男為主的團隊， WIS的營銷需要黎文祥動一番腦筋了，一個新品牌如何快速在市場上打出聲量、塑造品牌，這幫小夥子們會怎麽幹呢?

怎樣的平臺能夠快速傳播打出品牌?無疑是在微博的社會化平臺。

把營銷手段用到極致，而不是淺嘗輒止。黎文祥選定了這樣一條營銷準則。

首先要迅速吸引粉絲、樹立起品牌，找明星無疑是一個最為常態的手段。黎文祥認為與其把資源投入在某個明星價格不菲的廣告代言上，不如集中投入在一群明星的微博轉發上。於是，湖南衛視快樂家族的明星團們成為了最初的體驗者。WIS借助明星微博轉發是廣播模式，這讓WIS完成了品牌傳播中的曝光，而後一直采用該模式，完善了在用戶從認知到強化的過程，使得品牌的知名度越來越高。

以李維嘉試用WIS的圖文微博為例，累計閱讀數超過2.4億，討論量超過15萬，其中韓庚、謝娜、何炅、李湘等明星們都對WIS的祛痘效果發微博互動，這些明星的轉發帶來了各自粉絲群體的關註，無形中為WIS帶來了二次的傳播效果。李維嘉的微博發布短短3天，就給WIS就帶來了1萬多粉絲的增長。值得一提的是，這條2013年底發布的微博，到筆者近日撰稿時仍然有粉絲在互動。

“一箭雙雕”這個詞兒雖然略顯刻薄，但確實起到了意想不到的效果，為WIS迅速積累到粉絲用戶，強化了品牌辨識度，打通了進入這個市場的門檻。

其次，黎文祥深知起步階段積累粉絲的意義，他開始不斷地嘗試微博商業產品給WIS引入流量。WIS是微博粉絲通2013年一季度推出後的第一批用戶，2013年每天在粉絲通投入1-3萬元，帶來的是日增興趣關註粉絲超過2000。如果細化這個數據，15元左右的獲取成本比起一般電商動輒上百元的成本無疑更為高效，要知道通過粉絲通帶來的不是強制關註的粉絲，絕大多數是感興趣才會關註，是真實粉絲，具備強烈的購買傾向。

3年時間，粉絲從0到350萬，WIS前期的積累可以說是一段“非凡之路”，既有足夠大膽的諸如粉絲通千萬元級別的大投入，又有充分利用微博平臺特有的開放性和互動轉發，通過明星做最符合品牌的引爆式傳播。

迅猛與細膩結合，極致與靈活共存，WIS的品牌之路由此發酵。

情感營銷撬動微博運營杠桿

品牌微博如何運營?在有了體量粉絲積累後，WIS的官微需要“與時俱進”。

在完成品牌的傳播和強化之後，WIS開始 由“廣播模式”努力向“密切的交談”轉變，具有擬人化色彩的官微則是這個角色的推動者，情感營銷的階段來了。

黎文祥很詳細地介紹了WIS品牌的微博運營擬人化。通過“小希”這個角色的引入讓官方微博生動了起來，加上專屬的粉絲團賬號運營，WIS的官微矩陣是以親切的小希形象和大家交朋友的。小希情感細膩真實，她會撒嬌、會鬧、會開心，通過小希大學堂、小希愛八卦等個性化欄目的運營，WIS官微不像很多品牌那樣硬邦邦，而是情感豐富的好朋友。

WIS粉絲團微博運營同樣很有特點，粉絲團團長的外部形象大大咧咧、愛開玩笑、愛八卦，團長和小希都以擬人化地方式去運營，這帶來了良好的粉絲回饋。粉絲們在WIS官微的評論里和小希、團長形成了良好的互動，並且不斷加深情感和信賴，這樣的效果令過去傳統所謂大牌們官微無法企及。所以從這個層面上，WIS是真正意義上屬於年輕人的化妝品品牌。

過去的品牌說明全靠說明書，而WIS的產品說明卻有自己的百萬粉絲通道和口碑傳播，細節的反饋和互動也由小希和團長來幫助用戶解答，如果說傳統品牌與用戶之間隔著N層界限，那麽WIS則發揮自己微博社會化運營的優勢，直接和消費者做朋友。

“我們需要在10分鐘內回複粉絲，而這就是運營內部的一個硬性規定“如果說對於企業內部這是硬性標準的話，那麽對於粉絲來說那絕對是”甜蜜的愛“。以至於有的員工開玩笑”吐槽“說，我們老板更愛他的粉絲，而不是自己的員工。

微博上免費送，品牌力的社交體驗

外媒曾報道歐美很多年輕人不願意用寶潔旗下的化妝品，她們認為這是他們媽媽才用的品牌;觀察時下國內的90後乃至00後，要吸引他們對你的品牌產生興趣駐足，的確需要在產品體驗上做足文章。

和前文提到的“極致營銷思維“一樣，在體驗營銷上WIS的微博運營還有自己的一套邏輯：追求引爆點，不怕多花錢，專註社交體驗。

比如拿出10萬支零售產品在微博上免費回饋給粉絲。

10萬支零售產品意味著什麽?接近80元的市場零售價，這就是800萬，如果算上物流的成本，再算上活動的線上運營成本，恐怕要超過1000萬。那麽免費送給WIS帶來了什麽?一次免費送帶來20多萬的粉絲增長是顯性的數據，而基於這場活動背後給品牌帶來的美譽度就不是數據能夠呈現的了;通過免費送帶來的粉絲忠誠度、粉絲互動率乃至粉絲回購率這些元素在拉動銷售的同時，進一步幫助WIS完善產品、完善營銷運營、完善自己的粉絲通道;同時，這樣大規模的活動也是對WIS團隊能否繼續高速增長的一次壓力測試。

以免費模式來引爆活動、提高市場效率，這是品牌力的一次完美社交體驗。在產品過硬的基礎上，通過微博的社交性和傳播力迅速觸達粉絲，拉動潛在粉絲的增長，社交對於品牌的價值得到了充分的驗證;與此同時，在粉絲的潛意識里，勢必會形成這樣一個邏輯：WIS的免費送，獨一無二，絕對是“業界良心“。

毋庸置疑的是，WIS雖然已經實現盈利，銷售額過億，但依然在路上，而WIS與微博的情緣也將繼續演繹。

“微博是唯一能將品牌力鬧起來的平臺，微博能鬧，能火，大家知道火;其他平臺雖然很多人知道，但是卻無法集中、高效去引爆一個品牌。”大力發展微博業務的同時，談到讓人趨之若鶩的微信營銷，黎文祥反倒表現出冷靜：“微信里面有火的東西嗎?好像也有，但是說不出那麽多。”

對新興品牌來說，營銷推廣已不受方式所困，效率才是關鍵;如今市場的飽和程度和競爭的激烈程度，使推廣效率對他們來說更為急迫。所以，微博仍舊是WIS未來社會化營銷的主陣地。

看完黎文祥和WIS的故事，是否發現WIS和小米很相似，都看中並崛起於微博的營銷，都看中年輕人的品牌定位，都是行業的後起之秀。不過也許還有一些不同，黎文祥比雷軍更年輕，雷軍的小米是高富帥的創業，黎文祥的WIS是草根的逆襲。

一個88年的草根男帶領一群90後的小夥伴，用3年時間做到年營收1個億，沒有任何外部投資，依托微博打造出一個年輕人的化妝品品牌，這絕對是一段草根逆襲的創富奇跡。