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劉強東偃旗息鼓 電商大戰正降溫

http://companies.caixin.com/2012-08-22/100427203.html

　【財新網】（實習記者 賈楠）8月20日，率先發起「電商價格戰」的京東商城CEO劉強東在微博上停止了「口水戰」，刪除了先前發佈的有可能「全線促銷」的微博內容並開 始禁聲。京東和蘇寧易購的商品價格也正在悄然回調，向價格戰之前的價位回歸。這場曾被期待為「史上最慘烈電商大戰」迅速降溫，進入暫時休整階段。

　　劉強東8月17日所刪除的一條微博引起關注，該微博的內容是：「我們的股東高齡資本的老闆特意從美國打來電話，並建議價格戰引到全品類，週一推出。」然而，消費者並沒有等來京東商城在17日透露的將價格戰引到全品類的動作。對於此次爽約，京東方面尚未給予相關回應。

　　劉強東高調挑起價格戰的目的在於打壓蘇寧電器股價，阻止蘇寧電商產業的快速崛起。而就目前來看，京東發起價格戰的目的並未實現。

　　電商大戰雖暫告一段落，對於此次價格戰的質疑和討論仍舊不斷。價格戰開始後，消費者就不斷質疑此次活動是否只是商家的營銷手段，希望借此為銷售造勢而非真正降價。業界人士則認為劉強東本人表態反覆無常，前後矛盾，導致其誠信形象受到很大傷害。

　　家電行業觀察家劉步塵在接受財新記者採訪時則表示：「這場價格戰初步建構出中國電商「三足鼎立」格局，初步奠定了京東、蘇寧、國美三大企業的主導地位，同時讓那些未能成為大戰主角的電商企業市場地位進一步邊緣化。總體看，市場格局穩中有變。」

　　「當然，這場電商大戰也有輸家——供應商，因為電商隨意降價，導致供應商價格體系遭到很大衝擊，其銷售體系無法實現正常銷售，引發供應商不滿。」劉步塵表示，出於對價格戰的憂慮，海信、海爾、西門子等多家供應商正在逐步減少其線下經銷商與京東的合作。

　　劉步塵認為，電商格局的形成，需要綜合競爭優勢的建立，比如後台的物流、倉儲、配送、售後等配套建設，前端的網站建設與管理、人性化服務等等， 目前電商們做得並不完美，卻把噱頭放在了價格爭鬥上。「這是競爭觀念出了問題，企業競爭是系統競爭，不是某一個板塊的競爭。中國的電商們，應該集體研究亞 馬遜，看看它做了什麼，我們缺少什麼。」

　　關於價格戰未來的走向，劉步塵預測，這場衝動型價格大戰將暫時進入低潮期，未來兩週內不會有大的動作，但是不排除九月中旬之後電商企業再掀價格戰的可能性，新一輪價格戰將為迎接「十一」到來做準備，但預計不會像8月15日這場如此慘烈。■

劉強東和周鴻禕都說他們是低調的人

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-13/yMNDE5XzUyMTAyMA.html

互聯網界的大佬們不玩口水戰了，會在忙些什麼？近日，《創業家》「黑馬」大賽秋季總決賽在深圳舉辦，盒成動漫、伯夫秀服裝、歐姆尼克新能源科技等多個創業團隊在上百參戰者中摘走秋季賽三甲，緊隨其後動輒數百上千萬的風投手筆也相當壯觀。

不過，此番結果再壯觀也僅僅是餐前小點。南都記者在現場留意到，最吸引業內外視線的是一溜明星企業家的助陣，這包括了擔任主評委或演講嘉賓的京東商城創始 人劉強東、奇虎360創始人周鴻禕、A 8音樂集團創始人劉曉松、金蝶軟件創始人徐少春、快播科技C E O王欣、原愛多V C D創始人胡志標等企業家。在這份大佬名單中，不少人本身就是不折不扣的「黑馬」。

劉強東：低調無罪，現在為第三道檻戰鬥

和之前炮打蘇寧的高調截然不同，京東商城創始人、近期電商價格血戰的「始作俑者」劉強東在深圳一出場就以低調作為「掩護」。劉強東說：「我一直覺得我是非 常低調的人，在各種論壇、會議，除了極個別好的朋友請我才出場，不是自己覺得很牛，而是一直低調做事。但是外界看我總是非常的高調。」

不過，分享經驗似乎才是劉強東此番露臉的要義所在而非「娛樂」。他表示，每個創業者在創業的過程中基本上會遇到三道檻。第一道檻是你稍微做點創新，稍微做 得成功一點，國外的巨頭會花錢把你買了、把你收購了，你覺得價格合適、值可以完成這筆交易。中國的巨頭從來不想買一個創新、創意，想的就是模仿你、抄襲 你、拷貝你，你不做出來了嘛，他可以利用自己的資金優勢、研發的優勢快速地複製，做一個一模一樣的東西。

接下來就是「抹黑」，如果你一天有點名氣，你發現一夜之間謠言、口水都奔你而來。尤其是有了投資以後，就有了抹黑。他舉例說，像「京東商城早晚會在資金鏈 上斷裂」，謠言從2007年開始到現在鋪天蓋地的，幾乎每週都有一篇負面文章出來。有人說這日子怎麼過，你多難受啊，千萬不要難受，有什麼難受，應該覺得 很開心。「怎麼來解決？我想就是用戶體驗，只要你把用戶體驗做好了，所有抹黑的文章一點效果都達不到。」

劉強東認為，第三步就是斷糧，斷你後路。他坦言「自己現在是在為第三道檻戰鬥」。他舉例說，有的電商對其圍追堵截，不讓出版社賣書給京東，否則就下架。「最近又有一個商家說，如果你要參加京東商城的服裝鞋帽促銷，淘寶的雙十一你就別進來了。」

他用自己血淋淋的「三道檻」經驗告訴創業界，只要合作就會帶來價值，任何人的圍追堵截都是徒勞的。

周鴻禕：貴的變便宜，便宜的變免費，就是顛覆式創新

此前3Q大戰出盡風頭的奇虎360的創始人周鴻禕也在深圳自詡「低調」。

「當你老跟人打架，不斷被抹黑，大家聽多了就覺得周鴻禕肯定是壞人。」他向業界澄清，其實打仗都是被逼的。

當然，作為主評委，他的任務更多的是「導師」角色。南都記者在現場看到，在本次大賽中，互聯網軟件雙雙失聲，而排名靠前的選手團隊中，大多是商業模式型創 新企業。周鴻禕點評認為，中國很多領域由於技術積累不足，實際的技術領先程度並不能做到排他，反而在模式創新型企業中，由於用戶體驗更好更容易獲得投資人 的青睞。不過，技術創新型企業想要獲得更好的發展，也要創建更好的產品模式和營造更好的用戶體驗。

如何真正成為黑馬，要避免一個思維誤區。周鴻禕告誡，這個世界掙錢需要長時間，讓巨頭掙不到錢有時比較容易。商業史上最經典的教材，講創新者的窘境，講的 就是顛覆式創新，你會發現顛覆式創新沒有大家想得那麼神秘，不是揭竿而起，也不是聚眾鬧事，你把商業巨頭做的產品看一看，原來花錢的能讓它免費，貴的能讓 它便宜，使用麻煩的能讓他變得簡單，這就是顛覆的開始，所有的顛覆都是從不起眼的讓它更簡單、更便宜、更方便甚至更免費開始。

他坦言，希望在行業裡不斷打破行業既有的格局，「只有行業格局變得更加的錯綜複雜，變得更加的多樣性，各位創業者才有機會，否則客戶被壟斷、流量被把持，大家要成為黑馬不太容易。」在外界看來，這個表白顯然弦外有音。

論道「黑馬」

徐少春：創業者要做瘋子聾子傻子

其實我已經不是首次創業者，應該算是一個二次創業者，我現在做的工作是什麼呢？一個自認為正在「培養創業者」的深圳本土企業家、金蝶國際軟件集團創始人徐少春認為，無論是二次創業還是一次創業，必須要做瘋子、聾子和傻子。

「你看喬布斯，喬布斯有極強的現實扭曲，打破常規，不遵守規則，越是不可能的實行，他越是扭曲，讓他做到，他就是一個瘋子。包括深圳的任正非，企業很好的 時候就說冬天來了。」在徐少春看來，馬云、馬化騰、周鴻禕也都是「瘋子」，當然他本人也是半個「瘋子」。他理解的「瘋子」，第一是為夢想痴迷，二是打破常 規，三是樂在其中。他告誡現場創業者，如果不是瘋子你就別創新了，很有可能半途而廢。

而關於「聾子」的論斷，他舉出「青蛙爬鐵塔」的故事說，一群青蛙進行比賽，看誰能爬到塔頂，很多青蛙在圍觀，圍觀的在喊，你看看他這個德性，肯定爬不上 去，所以一個個青蛙從塔頂掉下，最後有一隻青蛙爬到塔頂。其他青蛙問他，你為什麼能爬到塔頂？他說，我聽不見。它是一個聾子。

最後創業要成功還要做一個傻子，什麼是傻子？傻子就是智力低下、不按常理待人處世的人。徐少春認為他本人也是半個「傻子」：20年來我做了一件事情，從事 企業管理軟件的研發和推廣。很多人講徐少春這個人很傻，創業的時候趕上中國股票市場發行股票，我們很多同學在那一次股市當中賺了很多的錢。他們說徐少春這 個人很傻，一直做自己的事情。

胡志標：實際上資金一點都不重要

爭議式人物似乎更是創業群體的靈丹妙藥。「我27歲做到27億的時候，成為一匹黑馬，比別人跑在前面的時候，因為1%沒有做好，遭到後面的打殺。雖然被打 殺，我從來沒被打敗過。」90年代名噪一時的愛多V C D創始人、央視標王、胡志標諮詢管理公司創始人胡志標向深圳企業界剖析他的心路歷程。

他提醒各界，必須要有一個心態，這個心態就是整合資源的心態。「這個天下是為我準備的，要有這樣的胸懷，整合資源的願望和能力，所以我通過整合資源，首先 整合腦袋，借用別人的機會，借用別人的腦袋來成就我的事業。當我們整合了很好的腦袋、很好的項目、很好營運的模式、很好的團隊時，資金其實不重要，表面上 看資金很重要，實際上資金一點都不重要，資金在中國來講已經是多餘的，項目是最重要、人是最重要的。」

被收購，被抹黑，被斷糧，是創業者基本上都會遇到的「三道檻」。

——— 劉強東

所有的顛覆都是從不起眼的讓它更簡單、更便宜、更方便甚至更免費開始。

——— 周鴻禕

槍王劉強東：富貴險中求

http://news.cyzone.cn/news/2012/10/30/234438.html

他是中國最彪悍的創業者，他是電商傳奇，他是打不死的小強;他血液裡淌著冒險家的賭性、策略家的精明;他槍槍致命拳拳到肉。你知道他是誰，但我們要告訴你不知道的：當你把視線刺入他背後的歷史，才會發現，在他身上正上演著他的古代老鄉——劉邦項羽挑戰秦皇的故事。請看商周重磅特寫。

不是鴻門宴，不是慶功宴，而是和老部下得例行聚餐。雖然發生在2012年最戲劇性的電商大戰的第三天，劉強東的這場聯歡卻絲毫不受干擾。 2012年8月17日晚上6點半，亞運村漁公漁婆餐廳，6張圓桌，每桌擺著一瓶宿遷出產的52°洋河藍色經典，以及一小堆果凍。劉強東宴請工作時間正好滿五年的員工。他穿著白色棉短衫、藍色長褲和黑色膠底鞋走進餐廳，和在座的80來名員工挨個握手、寒暄，清楚地叫出每名員工的所在部門和名字。就座之後，大家把果凍吃掉，留下盒子做酒杯，這是京東商城的傳統。

劉強東走到每位員工面前，和其碰杯。他對一位老員工說：「我們有兩年沒見面了吧?」對方回答：「三年了。」劉強東提起：「咱們都是三十好幾的人了，得注意身體。現在我每天跑三到五公里，哪怕晚上12點到家，也會跑步。」到酒宴尾聲，開始抽獎，總共10個iPad2、10個iPhone4S和1個 5萬元的現金大獎。配送部員工劉小明喝得略微高了，說：「我來五年了，還沒中過獎呢。」劉強東立即獎了他一個iPhone.劉小明激動地抱住了他。我在現場看著劉強東和員工打成一片，歡聲笑語，很難想像此前兩天，他剛剛發動了陣仗很大、爭議也很大的電商價格戰。

像薩拉熱窩的槍聲，劉強東一條「京東大家電比蘇寧、國美連鎖店便宜10%以上」的微博，挑起了這三家家電銷售商之間的世界大戰。8月14日上午，京東會議室內如眾星拱月，二十多名高管圍坐於劉強東兩旁。二十分鐘之後會議結束。京東分佈於全國18個城市的大家電倉庫開始緊鑼密鼓地補貨。當晚按照劉強東的要求，除了尚在美國的COO，其他高管均停止休假到崗。而劉強東開完股東電話會議，與大家電部門同事合影之後，10點多鐘就回家睡覺了。

15日上午9點，京東、蘇寧、國美之間的價格戰打響。16日下午兩點，北京北辰世紀中心京東辦公室，一間會議室玻璃牆上貼著「打蘇寧指揮部」。 「八年來，我們天天跟人打仗，沒有戰爭，團隊都要蔫了。」劉強東對《商業週刊/中文版》說。這位愛折騰的創業者面容嚴肅，頗有軍人氣質，2003年試水電商，短短八年將京東做成中國自主B2C老大。京東商城前副總裁徐雷透露，京東2011年銷售額為260億元(不算京東平台，但市場上對這一數據有很多種不同的猜測)。現在劉強東向在大家電行業耕耘二十餘年、年銷售額1900億元的蘇寧發起了衝擊。

劉強東辦公室約200平米，鋪著淺黃地毯，擺著棕紅屏風。零售業供應商最看重排場，它意味著實力。長約3米的老闆桌上擺著8張兒子的照片，以及 「WenXinTiShi：EnglishOnly」的告示。劉正在學英語，2012年春節期間在哈佛商學院上了40多天課。「三年前就知道一定會跟蘇寧打，只是什麼時候打，不知道。」劉強東說。他中氣十足，略帶鼻音。

……

秦始皇出巡時，項羽在路邊看到說：彼可取而代也。小時候，劉強東就喜歡把事情往大里想，跟這位古代老鄉有些相似。從蘇寧大本營南京出發，往北 200多公里就是西楚霸王項羽的故里——宿遷。1974年劉強東生於離宿遷城區東北20公里的來龍鎮光明村，村莊被綠油油的稻田包圍，通往村莊的水泥路兩旁是筆直的白楊。劉家是一幢兩層高的、帶院子的磚樓，院門門楣上貼著「家興財源旺」。據鄰居周老太說，這是16年前劉強東父親所建的。

劉家離京杭大運河不過十來公里。1983年，劉父花2000元買了一艘排水量9噸的船跑運輸，把煤炭從徐州運到揚州，又把瓷器從揚州運到徐州。隨著生意漸漸興旺，船從9噸變成20噸、80噸，直到100噸。劉強東上小學時，每年寒暑假會跟著父母跑船。他想，父母從小船換成大船，永遠只有一條船，為什麼不買更多的船，辦一個船行呢?他希望自己未來有上千條船，開進大海。他把這個想法告訴了父母，他們覺得這個孩子瘋了，一笑了之。1999年，即劉強東創業的第二年，劉父賣掉了船，再也不干了。「我的夢想一直沒有變，擁有自己的大公司。父母是有點錢，但靠別人給的錢創業，不是我想要的。我想在一清二白的基礎上，做出一個偉大的企業。」劉強東說。

在京東商城重要的投資方、今日資本總裁徐新的眼中，造就一家10億美元的公司需要三代人的努力，劉強東壓縮到短短幾年。這對他的意志力、管理能力、心胸是很大的考驗，「老劉的頭髮都白了。」

2003年「非典」，劉強東關閉了12個連鎖店，短短21天虧損800多萬。為尋找出路，員工建議在網上賣光盤，第一筆網上訂單金額為98元。 2005年中，劉強東關閉所有線下連鎖店，專注於電商。同年，國美新增280家連鎖店，總店數430家。蘇寧新增180家，總店數280家。

電子商務有三個問題需要解決：便宜、方便、正品。創辦於2003年的淘寶網將前兩個問題解決到極致，卻未解決第三個問題。京東希望讓用戶快速獲得低價的正品。「低價、快速」是劉強東十幾年的打法。1998年他做光磁產品批發，明碼標價，拒絕講價。客戶不滿意，出門轉一圈又回來，還是他的價格實在。劉強東說，「我們從創業第一天到今天，從沒有暴利的概念，細水長流、薄利多銷、規模為首」。

選擇IT產品做電商切入口的京東，擁有很大優勢。投資者以股價一路飆升的亞馬遜為榜樣，尋找中國的亞馬遜。徐新和劉強東在北京香格里拉酒店聊到凌晨兩點，她覺得劉「誠信、讓人放心」，「有抱負，只有第一，沒有第二」。2007年，拿到今日資本1000萬美元的京東開始走上擴大品類、高速發展之路。那兩年，資本密集投資電商，例如凡客誠品、夢芭莎、鑽石小鳥、北斗手機網和紅孩子等都在這段時間融資成功。

2008年金融危機時，今日資本又投了800萬美元給京東。這一輪融資，京東共獲2100萬美元。徐新認為劉強東的不安全感很強烈，為了融資，兩天睡不著覺。

那之後，京東以每年200%以上的增速發展，趕上了中國電商的好年景。但2011年下半年，因赴美上市的電商企業表現不佳，投資者對這種以虧損換規模的企業抱有疑慮，兼之歐債危機、資本市場疲軟、VC向電商關閉，2012年6月湧入電商的新用戶增速放緩。當有利因素消失時，為爭奪生存空間，電商競爭必然加劇。

在IPO前，京東必須維持高成長性，這是投資者最看重的因素。2012年，京東的銷售目標是450億元(不含京東平台)，這個數字的壓力比較大，它需要尋找新的增長點。IT與數碼通訊是其主業，佔40%的銷售額，已經到了極致;圖書本身市場規模較小;百貨客單價低;平台業務雖在發力，但得和天貓競爭，並且只有扣點計入營收。單價高的大家電成為它必然的選擇，2011年大家電銷售額僅佔京東整體銷售額的8%.家電渠道商巨頭蘇寧、國美必成它的攔路石。戰爭的邏輯就此成立。

2009年，京東排列競爭對手，第一是亞馬遜中國，耐力好，能跑10年;第二是淘寶;第三就是蘇寧、國美。

劉強東並不否認8·15價格戰是一場進攻性防守。蘇寧、國美通過線下大家電銷售的利潤補貼他們線上IT、數碼通訊產品的虧損，以低於京東的價格銷售，這至少已經持續半年以上，京東在IT發燒友中的口碑已經受損。

從1999年到2001年，劉強東做光磁產品批發大概賺了1000萬元。他從中吸取的經驗是：第一要專注;第二要形成規模，有一定行業控制力才行。如果你的銷售只佔全國市場2%，那你永遠沒有話語權。

原先京東采銷部員工需要上門拜訪供應商，或把供應商請到公司參觀，打開PPT講京東是做什麼的，未來會做到多大，講得口乾舌燥。2011年，員工只需坐在辦公室裡打電話或者網絡溝通，直接談價格和數量即可。劉強東表示他還是強調規模效益，沒有規模，什麼都沒有。不願意合作，不著急，量翻兩倍再談。如果還是不行，沒關係，再翻兩倍。「當我的量佔到10%的時候，你不想談也得談」。

現「殺價幫」創始人、前清華同方消費產品事業部總經理彭林說，2006年京東找同方合作，大概一個月僅出一兩百台的量，他想：這還用得著合作嗎?到2010年他離職創業時，同方已經組建8個人的團隊專門支持京東。

京東與供應商的關係，跟國美、蘇寧與供應商的關係差不多。彭林說：「京東一開始說得很好，『幫你賣東西，你不用受國美蘇寧兩個老大欺負了。慢慢地，東西都賣出去了，我能虧你錢嗎?我們每月銷量翻番，關係這麼好，就支持一下兄弟唄。』」於是賬期從15天變成30天、45天。再後來，這個月京東預計賣1000台，供應商得備1200台的貨。如果能賣1200台，供應商必須馬上供得上。如只賣1000台，200台庫存損失由供應商承擔。不過三四年時間，地位便發生逆轉。

如果廠商給噹噹的貨賣2800元，給京東的貨賣2850元，京東就把廠商銷售員叫過去批一頓。為了應付強勢的渠道商們，廠商採取細分型號的策略。比如手機，給京東帶讀卡器的、給噹噹帶藍牙的、給蘇寧易購不帶讀卡器的……產品標準化，小細節差異化，不影響廠商成本。用戶、渠道商都沒法比較價格。在價格戰中，遇到熱銷產品就做不同型號細分，掛低價，一天只賣兩台，誰能知道呢?

對於8·15價格戰期間的比價，彭林說：「你沒法看到一個客觀、公正、全面的比價報告。」劉強東則在微博中說：「一天的戰爭是不可能分出勝負的，三年之後勝負自分。」

從另一個老鄉劉邦身上，劉強東看上去也繼承了些殺伐決斷和慷慨豪邁的氣質。傳說中的劉邦故里徐州緊鄰宿遷。2010年，京東商城銷售額達到 102億元，劉強東回到了老家。一是租了上千畝地種有機大米，一是建京東商城宿遷科技園。京東在宿遷投資45億元修建的科技園，一期建築面積約6萬平方米，於2012年3月16日動工。9月份我去看的時候，兩幢五層高的圓柱形建築已經封頂，正在進行玻璃幕牆的安裝，預計年底投入使用。

2009年下半年，因訂單上漲過快，京東呼叫中心接通率只有25%，行業標準是75%以上。劉強東乾脆把上海北京廣州的呼叫中心一併搬至宿遷。目前因為場地緊張，只有400多名員工在位於宿豫區經濟開發區大樓的呼叫中心本部工作。其餘1500多名員工，租用了開發區雁蕩山路一家玩具公司的廠房辦公。

電商競爭最重要的是信息流、物流背後的後台系統。在京東歷史上，劉強東有兩次最重大的決策：2007年決定從3C轉為全品類，以及2008年自建物流。

從3C轉為全品類戰略，是他遇到阻力最大的戰略決策。所有投資人都反對。不但如此，管理層投票，共11票，6人讚成，5人反對。劉強東只以微弱多數取勝。京東先IT產品，後數碼通訊，再小家電、大家電、百貨、圖書，在品類擴張上的節奏把握比較好。

劉強東小批量上百貨，高管們反對：3C還沒做好呢，你看只做3C的新蛋網不是很好嗎?劉強東安排自己的助理、現B2C男裝品牌NOP創始人劉爽去韓國考察，劉爽回來寫了一份報告：百貨是比3C更大的市場。劉強東將報告發給所有高管和投資者，2009年6月京東大規模上百貨。這一年百貨賣了1億元，2010年則是7億元，2011年是30億元，增長速度超過400%，高於京東整體增長速度。

劉強東認為，在戰略和用戶體驗上，要絕對獨裁。你要確保公司所有的人按照既定戰略目標的路徑走，確保所有的人不能糊弄用戶體驗，這是紅線不能碰。在經營層面，遇到分歧時，就由高管內部投票表決，「這肯定是少數服從多數，我的一票也只是一票而已」。2011年，劉強東想種大米放到京東賣，再擴充到黃豆、綠豆等。但大多數高管認為這種做法成功率很低，投票表決，劉強東的提議被否了。

2011年3月11日下午兩點，劉強東穿著全套紅色配送工作服準時走進辦公室，對我說：「不好意思，我剛送貨回來。」當時京東配送員用兩輪摩托車，後座放一個包裹，左右兩邊再各掛一個。劉強東送貨上樓，需背著一個，左手拎一個，右手拎一個，負重四五十斤。他每年都要做一天配送員。「我當配送員，一是為體驗配送流程、裝備質量的好壞，二是希望能瞭解配送員工作，不要忘記一線員工的辛苦。」

京東配送部北京東區經理高行獻記得，2008年起劉強東就下站點和配送員一塊吃飯。2008年，公司沒有配備棉鞋、雨靴、頭盔，現在全由公司發放。

劉強東每週在京東上下訂單。京東推出「211限時送達」之後，他經常在上午10點58分下訂單以檢驗效果。一次，他週末在家收貨，站在陽台上清楚地看到配送員抱著一個包裹上樓，另外兩個留在車上，回頭他就安排京東配送一律配備帶鎖的箱子。此前，北京市京東配送每年被盜5-8起，配鎖後，這一數字降低為3起。

2009年12月31日，張立民加入京東商城任負責配送的副總裁。當時京東快遞覆蓋20個城市，共897名員工。現在京東在318個城市共設置近 850個站點，近13000名員工。京東總公司的配送部門共75名員工，管理著這13000人，日均發貨50多萬單(不含大件的實物訂單)，京東自有發貨佔京東發貨量的80%.

2008年，劉強東親自帶隊，負責物流和客服的副總陪同，邀請了20名核心用戶參觀位於豐台區的倉庫。劉強東問，如何花大價錢改善京東用戶體驗?有用戶說，沒必要這麼奢侈，花這麼多錢在服務器上，後台架構沒搭好，解決這個問題就能省錢。劉強東立即安排技術部門聯繫。創新工場投資經理曹飛當時目睹劉強東在倉庫拍板：「今天來的用戶買筆記本，8折。」用戶們當場下單。一台賣4000元的筆記本打8折，京東就要損失800元。他深感劉強東是一個在公司內部說一不二的老闆。

徐新覺得現在劉強東的時間是瓶頸，可能有一萬件事等著他做。徐新告訴他，其他事都可以放權，但他對用戶的感覺一定要保持住，你看，馬化騰花了很多時間在用戶體驗上。

2010年10月，在圖書業務上線之前，相關的運營、配送、倉儲、IT、財務等部門的橫向支持存在一些問題。京東負責圖書的副總裁石濤找到劉強東，召集相關部門召開一個上線前的決策會。全國各分部都參加了這次視頻會議，共幾百人。劉強東一兩分鐘解決一個問題，在兩小時內解決了三四十個問題。在京東，劉強東參與第一線的經營管理，跑各大分公司倉庫，對細節和流程密切關注，熟悉公司架構和系統。「他抓戰略決策與細節這兩頭，中間歸管理層以及員工。」 石濤說。

劉強東決策極快，過程授權，只問結果。張立民跟劉強東匯報，不談成績，不迴避問題。基本上劉強東在10分鐘內做出決策解決問題，超過10分鐘的很少。「印象最深的是他對戰略的敏感，這應該是天生的，」張立民說，「雖然存在蘿蔔快了不洗泥答問題，但在一個全新的陌生的快速發展的領域，誰也不能說百分百沒錯。我們允許犯錯，不實踐怎麼知道對還是錯呢?在特定情況下，快速決策比決策的正確與否更重要。歷史潮流不允許我們猶豫，事實也證明，我們絕大部分決策是對的。」

對於存在問題的決策，劉強東也會公開承認錯誤。2009年劉強東不喜歡廣告聯盟，不想市場部在這方面花錢。劉爽覺得這是意氣用事，想說服他。劉強東是一個很難被說服的人，坦白自己就是不喜歡，說：你不要再和我爭了。劉爽繼續力爭，最後劉強東說，你做一個數據分析吧。市場部暫停了一個月的廣告聯盟，競爭對手漲了一大塊。徐雷和劉爽再找到劉強東，劉強東認可了這份報告。「很多人覺得老劉不聽意見，不完全是這樣。你得讓他瞧得起你，還必須說得有道理。」劉爽說。

劉強東對高管要求嚴格，管理層壓力很大。京東高級副總裁李大學說：「2008年的劉強東，還是容易生氣的人，在會上嚴厲批評人，發火的時候還會摔杯子。現在，他學會控制情緒，會給人改進的機會。」電商分析師李成東說，「劉強東的優點是對人真誠，值得信任，執行力很強。但他太強勢了，京東企業文化相對封閉，只有一個出口。」

我問劉強東，你覺得下屬對你是什麼感覺啊?他說：「我覺得是因為尊重而產生的害怕。」

在戰略和鐵腕管理方面，劉強東像很多中國企業家一樣，有著濃重的毛式風格。

1999年，劉強東租用北大資源集團22平米的辦公室，招了6名員工。2012年，他已經擁有2.7萬名員工(截至2012年9月)，其中倉儲 6000人，配送13000人。京東越滾越大，這幾年的膨脹速度令人瞠目結舌。公司的銷售額也從2007年的3.2億元，變成2011年的260億元(不算京東平台)。

2003年京東線下連鎖店銷售額是六七千萬元，試水電商。這一年麥德龍分析15年後全球零售狀況，結論是電商將衝擊零售業，當時麥德龍在全球銷售額折合人民幣約6000億元。這觸動了1996年就加入麥德龍、時任中國北方區總經理的張守川。

2009年12月，在京東辦公室，張守川見劉強東，兩人達成一致。京東辦公室裡「只爭第一、不做第二」和「戰鬥!戰鬥!戰鬥!」的標語，給張守川留下深刻印象：「劉強東有雄心，他的期望值很高。」這一年，京東已成中國自主經營B2C老大，銷售額38億元。而此時年銷售額已為7000億元(折合人民幣)的麥德龍，在張守川眼裡是「一個等著被超越的公司」。我採訪張守川時，他還在流鼻血。他每天7點多鐘到公司，睡眠極少。

「我們的8小時和別人的8小時不一樣。」劉爽說。2009年3月到2011年3月，他是劉強東助理，每次到吸煙室抽煙，都和同事談工作。京東商城前副總裁、現優購網上鞋城CMO徐雷在京東的時候，每天早晨7點50分到，晚上10點離開。

劉強東創業14年，只要他在北京，每天8點半的晨會，他必定出席。前幾年劉強東常請基層員工吃飯喝酒，每次不管喝到多晚、喝了多少——他往往是喝得最多的人，第二天早晨必然準時出現在公司開晨會，已到公司的前10名員工必然有他。這是無形的壓力，一位老員工說：「我喝多了難受、想賴床，一想到老闆比我喝得還多，我就會堅持不遲到。」
這種性格也是不斷磨礪出來的。1992年，劉強東懷揣500元來到中國人民大學讀書，決定不再向父母要一分錢。當時國家每月發97元生活費，他做家教，推銷圖書，賣電腦，一個月能賺幾百元，食堂的伙食一頓大概是1.5元。1996年春節期間，從臘月二十八到大年初一，他身上只剩1.4元。大年初一那天，他冒著大雪去朋友處解決肚子問題，從人民大學步行七八公里到北京體育大學，吃了兩頓飯後又步行回去。「我可以向父母要錢，但我沒有。已經決定的事不可以改變。隨隨便便屈服，就會不斷給自己找理由」。

京東最早的IT系統是由劉強東自己開發的，到2008年已經頂不住了。京東高級副總裁李大學帶著十幾個年輕人連打3個月的地鋪，每天只睡三四個小時，重做系統。這套系統設計容量是日均10萬單，當時京東日均訂單不過5000單。10萬單在他們眼裡是一個了不得的數字。2008年11月1日，新系統上線，日均訂單量馬上衝到1萬單。2011年的峰值是50萬單，超出了這套系統的設計量。李大學再次做架構調整，按既定計劃將在2012年春節完成。但是，2011年11月1日圖書限時3小時促銷，很多用戶事先將要買的書放進購物車，一到活動時間就提交訂單。如開閘洩洪，瞬間流量沖高，達到一秒10萬單，系統分辨不出圖書庫存情況，下不了訂單的用戶不斷刷庫存，系統癱瘓了。劉強東在辦公桌上擺了兩把刀、兩杯茶，請負責IT前端的李大學、負責IT後端的副總裁姜海東喝茶。負主要責任的李大學在外出差，躲過一劫。回到北京後，他到劉強東處領罪。2012年6月，姜海東離職。

「我們對業務有快速發展的慾望，但技術是瓶頸，」李大學說，「我相當於在給一輛高速奔馳的賽車換輪胎，這是我最大的挑戰。」2012年4月底，新系統上線，設計容量是1000萬單，李大學估計3年內沒有問題。2008年他去京東時，IT部門只有20多人，現在已有1800多人，到年底將擴張至 2800人。2012年京東在IT研發、服務器等上的費用是10億元。

截至目前，2012年京東日均PV(頁面瀏覽量)1.5億，訂單峰值150萬單。6·18店慶及8·15價格戰，UV(獨立訪客數)超2000 萬，PV破2億。2009年12月，在京東辦升級系統，日均訂單設計量公室，張守川見劉強東，兩為10萬單。促銷活動導致人達成一致。京東辦公室裡訂單爆倉，關閉下訂單功「只爭第一、不做第二」和能，這堅定了劉強東自建物流的決心年初一，他身上只剩1.4元。大年初一那天，他冒著大雪去朋友處解決肚子問題，從人民大學步行七八公里到北京體育大學，吃了兩頓飯後又步行回去。「我可以向父母要錢，但我沒有。已經決定的事不可以改變。隨隨便便屈服，就會不斷給自己找。

2010年5月，前亞馬遜中國分管圖書的副總裁石濤加入京東，啟動京東圖書業務。到8月，圖書採購團隊8個人，已與500家供應商簽約。 2006年到2007年，亞馬遜中國簽了200多家圖書供應商，當時石濤認為是奇蹟。2010年11月1日，京東圖書上線。該年，噹噹圖書銷售20億元，亞馬遜中國15億元，整個中國線上圖書銷售規模不超過60億元。2011年京東圖書銷售額是5.4億元。

2011年初，京東挑起圖書價格戰。噹噹圖書一天訂貨量是12萬至14萬單，京東不過3000至5000單。噹噹CEO李國慶是性情中人，公司內部很多聲音說要和京東打個你死我活。淘寶商城(天貓的前身)首任總經理、時任噹噹COO的黃若不同意正面衝突，他讓噹噹員工挑選京東銷售最好的50款 3C產品，無條件比對方便宜100元。「兩軍對壘，你派小分隊到我主力後方燒一把火。我就讓火這麼燒著，派小分隊到你主力後方燒一把火。看誰燒得過誰。一本書20元，你便宜5%，不過1元錢。一台筆記本電腦我便宜100元，看誰賠得起?京東三天就撤了。」黃若認為價格戰的原則就是，「不要拿自己的主力部隊與對方小分隊作戰，圖書不是京東主業，打價格戰對方不痛不癢，要打就要打他命根子，直刺心窩。」

京東和蘇寧、國美的大戰如出一轍。京東目標直指蘇寧、國美的線下大家電業務，蘇寧、國美則強調線上價格比京東便宜，並且把價格戰的範圍擴大到 IT、數碼通訊業務。大家電業務佔蘇寧電器[7.15 -0.42% 股吧 研報]的60%，卻只佔京東的百分之十幾;相反，IT業務佔京東的40%.

2011年6月，黃若離開噹噹。當時，噹噹股價19美元，毛利率20%，費用率17.5%，淨利率2.5%.之後噹噹不顧一切做規模，與京東打價格戰，毛利率降為14%，費用率升至24.2%，股價跌至5美元。黃若說：「我很佩服劉強東，他就是一個勇敢的戰士，敢沖敢打。」

如果沒有「非典」，劉強東一直設想的模式是線下開連鎖店，計劃到2010年開上三四百家連鎖店，像今天的宏圖三胞。「是偶然才有了京東商城。要不就是京東和宏圖三胞打，而不是京東和噹噹打。」他說這話是2011年3月。一年半後，他的高管石濤說：「現在，再跟噹噹打沒有意義了。圖書業務在完成公司毛利指標的情況下保持價格最優就可以了。」

維珍集團董事長理查德·布蘭森有句名言：你必須豁出去，利用你自己，把自己當傻子去出醜，否則就無法生存。玩另類，搏出位，也是劉強東的長項。 8·15價格戰攪得電商江湖腥風血雨。在性格方，他和老鄉劉邦也有幾分像，說話氣壯如牛，三分說成十分，但真正面對現實，玩起狡詐無賴，絕不硬扛吃眼前虧。

我與劉強東三次接觸，覺得他性格溫和樸實。我去宿遷探訪，他的鄰居周老太說，劉強東父親會掙錢，也會處事，在村裡從不和人發生矛盾。她幾乎沒見過少年劉強東和夥伴吵過架。這與他囂張的形象有鮮明反差。是不是京東一路瘋狂增長，讓他有一點自我膨脹，而惡劣的生存環境也讓他變得偏執、急躁起來?

8·15價格戰備受矚目，卻草草收場。蘇寧電器副董事長孫為民告訴我：「這是名不副實的價格戰。價格戰是永恆的戰爭，不該當兒戲。」蘇寧易購團隊平均年齡23歲，被京東挑起怒火，恨不得拎著板磚上，「我們已經很克制了」。2005年蘇寧與國美在南京進行價格戰，單店單日銷售額6000萬元。戰時更長、覆蓋人口更多的8·15價格戰，蘇寧易購當天銷售額不過3億元。派代網總裁邢孔育說：「淘寶是電商體量最大的，佔70%-80%份額。為什麼大家都認為京東是敵人呢?這是個問題，這也許跟劉強東的個性、跟京東的團隊有關。這對京東沒有什麼好處。」

2007年，京東采銷部一天的工作流程是，早晨8點開始，打電話談貨源;中午小代理商把貨拉到位於北京蘇州街的銀豐大廈樓底(京東原辦公場所)，采銷部員工負責收貨;晚上處理回覆客戶評論等雜事，一直工作至10點。比他們工作到更晚的劉強東經常請這些員工吃飯。在飯桌上，劉強東很少說話，總是在聽。往往事後員工們發現自己抱怨的問題很快解決了。員工如此理解京東的酒文化：首先是敢不敢的問題，哪怕只有一杯啤酒的量也得敢端起白酒。京東的人得有血性，不顧忌後果地做事，先實現目的，再處理後續問題。其次，在工作中有摩擦，喝酒的時候你打我兩下，我捶你兩下就過去了。酒文化的精髓在於溝通。

劉強東和基層員工喝酒，從不讓高管跟著。「他體恤基層心情，基層幹活也賣力。支撐公司的是基層，基層不亂，上面幾個管理者調整又怎樣呢?」劉爽說。

對於觸怒自己的事，劉強東不留情面。如果他發現經理做錯了，會當著這位經理的下屬，批評對方。對於觸犯價值觀的事，更是零容忍。為避免行賄受賄，京東採取采銷分離的模式，採購和銷售分別有單獨的考核指標，互相監督。採購價格高了，銷售賣不出去，影響業績，就會去壓採購。在IT采銷部門，發生過兩次吃回扣而開除員工的事件，這是斷然不能踩的紅線。家電采銷部門也曾經被發現過，整個部門開掉了十多個人。後來，全公司的人，包括供應商都簽訂反腐協議。2012年深圳某家供應商向京東監察部門舉報，另一家供應商請京東某個負責大家電採購的管理人員吃飯。按照京東規定，員工接受供應商宴請前，必須向上級請示、在行政部門備案。這位被舉報的員工沒有按流程做。雖然他吃的只是大排檔，但照樣開除。另外，舉報人員獲得5萬元的獎勵。

劉強東不能容忍公司內部出現小團體。如果出現小團體，劉強東就要根據情況進行處罰。他不允許京東有別的山頭，京東只能有一個大山頭，就是他自己。

對員工，劉強東是權威型領導;對投資人，他也是強勢的創業者。2008年，賽富亞洲創始合夥人閻焱和劉強東見面，閻焱希望不和別的基金合投，再融資時不能稀釋他們的股份，他們必須跟投，還要兩個董事席位。如果這樣，劉強東就只有兩個席位。兩人未達成合作。

2007年至2011年京東共完成3輪融資，共獲得15億美元資金。但劉強東在京東董事會的9個席位中擁有5個，投資者擁有4個。他融資的第一條就是，要保證他對公司絕對控制權。「戰略上的問題，要麼你說服我，要麼我說服你。如不行，就按照遊戲規則，投票表決。」劉強東說。

從2008年開始，劉強東每年都要進行長達十多天的沙漠穿越，釋放壓力，把心靜下來思考。在這期間，他接不到來自高管的電話。「公司有清晰的授權模式，只要他們有足夠的人事權和財務權就能全權處理業務。」

藍天，黃沙，這個沒有互聯網、沒有手機信號的清靜世界，讓劉強東覺得「人在沙漠，就跟一粒沙一樣」。他在內蒙古科爾沁沙漠，汽車輪子陷入沙裡。五六個人花了兩個多小時，硬生生把車輪從沙裡挖出來。如果沒有互助精神，在極端環境裡寸步難行。「這強化了我對團隊的認識。」2012年8月14日晨會，定下8·15價格戰的方向後，劉強東發現沒有人來找他，各個部門各自為戰爭做準備。無聊之餘，他一天發了二三十條微博。

徐雷說：「京東的生與死，只和劉強東有關，京東能否掙到錢、掙多少錢，和其他人有關係，和競爭對手有關係。」

宿遷往南五百多公里，即是杭州。2012年9月8日，阿里巴巴主辦第九屆中國網商大會，以4195萬元拿下2011年淘寶網「雙十一」男裝銷量冠軍的GXG負責人李淑君拿著話筒大聲說：電商的精英們，早上好!早上好!早上好!台下的兩三百人高呼「好!好!好!」聲音震耳欲聾。

下午6點，杭州東方電子商務園熱鬧非凡。這裡聚集兩百多家從事電商的中小企業，「淘寶網」三個字隨處可見。各幢樓下堆積著打包好的貨物，白色的圓通、深藍色的德邦、黃色的申通、黑色的順豐正忙著收貨。

在北京北辰世紀中心京東總部一樓，韓都衣舍的大幅牆面廣告格外顯眼。2011年它在淘寶銷售額3億元，是淘寶最大女裝品牌之一，現入駐京東平台。2010年年底，由京東商城副總裁張守川負責的、向第三方賣家開放的京東平台正式上線。亞馬遜在2000年推出電商平台，現在全球有超200萬個第三方賣家，平台銷量佔整體銷量40%.2011年亞馬遜480億美元營收裡，約9%-12%來自平台。

對於B2C自營業務來說，採購、倉儲是有天花板的，像百貨類，非標準化產品太多、品牌太雜，組建團隊自採自銷，進展太慢。如開放平台給第三方賣家，能快速增加品類做大規模。平台單位銷售成本低、淨利高，這將是利潤來源。以低價銷售的自營業務吸引人流與資金流，然後通過物流、技術、Kindle電子書等服務賺錢，這是亞馬遜的模式，也是京東想做的。劉強東希望未來平台銷售額能佔京東總銷售額的50%.

這動了淘寶的奶酪，尤其在天貓獨立之後。一位既在淘寶又在京東開店的第三方賣家向我抱怨，比起淘寶多達80多種營銷工具，京東平台還處於蠻荒時代，就像百貨商場一樣提供一個店面給你，缺乏運營的概念。京東平台的銷售門檻更高，質檢更嚴，在每次發貨之前，賣家都要人工檢查一遍。抱怨歸抱怨，這位賣家準備在京東投入更多，因為京東平台的毛利率更高，如果做大了收入就很可觀。

第三方賣家入駐京東一是擴張本能驅使，二是淘寶這樣強勢的平台讓大家有危機感，不可把所有雞蛋放在一個籃子裡。某位為淘寶賣家提供後台服務的創業者說：「賣家對淘寶就四個字：又愛又怕。很多賣家80%以上營業額來自淘寶，他們愛它;但淘寶在規則制定上既是運動員又是裁判，這讓他們怕它。」

作為兩種形態不一的電商，淘寶的優勢在於銷售前端，對用戶的運營能力，在短期內，淘寶有最豐富的商品，對市場把握最敏感。京東的優勢在於後端，貨源的組織、供應鏈的管理等，效率更高。五季諮詢合夥人洪波說：「電商最終必然是平台級的競爭，比拚的是配送效率、對供應商的議價能力等服務。但現在還沒到這個想將遭遇戰打成持久戰。」價格戰不可持久，不可能無休止地燒錢下去。這十年電商的高速發展和中國相似，機會主義者得到機會就能稱王。不過，草莽時代已經進入了尾聲，需要精耕細作。「黃若說。

蘇寧易購和蘇寧的實體店左右互搏怎麼辦?孫為民說：「就是要搏，搏到後來就不搏了，搏到後來就融合了，不搏就融合不了。」他認為當法制環境、資本市場趨於理性的時候，傳統企業切入電商正是最好時機。9月3日蘇寧宣佈「去電器化」戰略轉型，孫為民預計2015年完成轉型。

劉強東背後始終有一隻眼睛在盯著。2008年，阿里巴巴第五屆十大網商評選，京東入選。一位阿里巴巴前員工告訴我，會後，馬云問：「聽說京東現在是獨立B2C的老大?」他的部下回答：「對、對、對。」

劉強東與資本的戰爭

http://www.21cbh.com/HTML/2012-11-8/xMNDE5XzU1ODQxMA.html

劉強東為保持對公司的控制權，也在竭力與投資者博弈。比如，B輪融資後，他認為今日資本所持股權比例過高，在C輪融資時就說服今日資本讓出部分股權。而為了不讓老虎基金持股比例過高，他試圖將C輪融資分成C1和C2，以安排其他投資者投資C2部分。據傳，這個計劃並沒有實現。同時，在公司章程和投資協議中，他設置了不同權力等級的投票權限，並強調無論他的持股比例為多少，都將擁有多數董事會席位，以確保他及團隊對公司的控制權不旁落。

針對外界的疑問，2011年4月2日，劉強東在微博上回應稱：「很多朋友和媒體都關心京東的控制權問題，大家放心!我對京東擁有絕對的控制權，投資人超過8家，都是經過精挑細選的，每家股份都不多。關鍵這些投資人歷史上從未有過控制權之爭行為!我擁有董事會一半以上席位，且沒有我的同意，董事會結構無法更改!京東會穩定發展!」

劉強東把創業者與投資人的關係定義為兩種狀況：兩情相愉，分手了還讓對方常常思念；反目成仇，被對方搞得身敗名裂。他在微博中稱：「我只是努力避免第二種結局而已。」

據傳有京東的投資者已通過向後來者轉手獲利，比如C輪融資採取的辦法就是前輪投資者轉讓老股和增發新股，其中今日資本就轉讓了老股，而老虎基金則接盤老股並獲得增發新股。

再融資不易

劉強東曾表示，京東商城想要錢，隨時可以有，投資人排著隊要給錢。但現實恐怕並沒有他所說的那樣樂觀。

電子商務觀察專家魯振旺說：「現在京東商城不管採用什麼方式，融資難度都在加大。如果IPO的話，估值肯定非常不理想，跟京東商城原來的估值會有很大的差距。京東商城的利潤率沒有隨著規模增長而得到改善的跡象，依然不樂觀，沒辦法在短期內看到較大盈利的可能。」

2012年8月，劉強東在與蘇寧進行價格戰時公開稱京東商城有87億元現金，並未找私募談融資。魯振旺說，這87億元應包括應付賬款。有人認為，87億元約折合13.6億美元，這超過其此前融資額。另據京東商城向投行透露的數據，2011年虧損1.8億美元，2012年預虧至3.16億美元。劉強東曾說，2012年物流投資將達36億元。

在京東商城依然看不到止虧的情況下，除了延長供應商的賬期外，顯然京東商城需要進一步融資來支撐其發展。

魯振旺告誡說：「京東商城一定不要走凡客的老路，假如融不到資，又不剎車，則跟凡客面臨的情況沒有什麼區別，砍物流、砍業務板塊、減少廣告，這叫硬著陸。我感覺到明年2季度，京東商城如果融不到資，現金流會出現大問題。」

上市縈夢

京東商城上市的傳聞不斷。

2011年9月，傳聞稱京東商城將赴美IPO，擬融資50億美元。此前，劉強東曾透露，京東商城只能選擇境外上市，有望2011年登陸納斯達克或香港資本市場。

後又傳聞，京東商城2012年3月後將重啟上市進程。2012年5月，京東商城在香港舉行分析師會議，並公佈了2011年財務數據，其銷售額為212億元，低於預期的309億元，毛利率為5.5%。業內人士推測，京東商城最早9月IPO，但直至現在依然不見上市。

針對不斷出現的上市傳聞，京東商城統一口徑稱：2013年前不會考慮上市。但京東商城首席運營官沈皓瑜突然離職，外界解讀為他迫於上市擱淺壓力而辭職。同時，京東商城又聘請前美銀美林投資銀行董事蕢鶯春出任副總裁，外界普遍認為，這是劉強東在為上市做準備。

上市擱淺後，外界又傳京東商城資金鏈吃緊，開始尋求D輪融資。2012年3月22日，噹噹網CEO李國慶就曝出京東商城現金不足，融資或上市是其出路。

2012年4月，劉強東在微博上回應稱，京東商城僅部分賬戶就有超過60億人民幣現金。6月他又聲稱，公司有足夠的現金流，可以維持到2015年，現在並不急於上市。京東商城方面還稱，2012年通過對在線旅遊、汽車等領域及開放平台的業務佈局，銷售額增長迅速，不急於尋找新的融資。

估值是道傷

可以說，上市是京東商城的不二選擇，只是時間和時機問題。由於京東商城一直處於虧損狀態，且體量又不斷放大，因此估值就成為其繞不過的一道檻，而且內外估值常常相差懸殊。

中國電子商務研究中心證券分析師馮林認為，對京東商城2009年營收進行1~1.5倍估值，其價值約為40~60億人民幣。京東商城的銷售毛利率5%，綜合費用率6.7%，呈現虧損的財務比值，而美國新蛋分別為10.9%和8.4%。因此，京東商城方面聲稱「隨時可盈利」近乎是豪言壯語。

京東商城第三輪融資時，被估值70億元。而據傳2012年5月銀行對京東商城的估值為50億元，出現大幅縮水。

根據2011年銷售額，京東商城方面自估其企業價值為約350億美元。劉強東曾說，電子商務行業並沒有一個特別成熟的估值，只是一個市場默認的估值，一般都是銷售額的兩倍到十倍。但香港的分析師對京東商城的估值為60億美元左右，因為其毛利率偏低。

對京東商城的估值，京東商城本身不滿意，遠低於其預期，而投資機構同樣感到不滿意。

有報導稱，可大量線下分銷來自京東商城的商品。京東商城回應稱，公司從未設線下分銷渠道，但不排除第三方經銷商趁京東商城降價促銷時低價購買商品後對外銷售。

業內人士認為，將線下銷售額納入電商網站，以此「虛增」網上銷售額，提升公司估值，是電商行業的潛規則。

魯振旺認為，在國內的電商企業淨利潤為負時，投資方一般通過銷售增長率對其進行估價，如果估值沒有達到預期，電商就會通過包括線下分銷等手段來加以修飾，因此電商進行線下分銷並非新鮮事。

京東商城被稱為「一個披著電子商務外衣的傳統渠道商」。電商市場研究人士胡爭輝認為，京東商城發展隱秘的線下銷售網絡，與其盈利模式密切相關，其包銷模式產生了倒逼作用。京東商城在一定程度上複製國美、蘇寧模式，通過規模化包銷方式獲取商品的相對優勢價位，完成銷售任務後再向供應商獲取返點收益。「因此，線下分銷變成了京東不得不去做的事。」

上市環境不容樂觀

2011年11月，美國調研機構渾水公司連續發佈報告質疑在美國納斯達克上市的中國公司分眾傳媒，使分眾傳媒股價下跌近40%。一時間，中國概念股在美國遭創。

對此，劉強東曾說：「最近圈子裡都在談論一家叫渾水的公司，個人感覺這是一家了不起的公司！如果你的企業沒有問題，即使短期股價受到擠壓，但是早晚會回來的；如果你有任何不誠信行為，渾水可以讓你付出慘重代價，甚至倒閉！非常好，歡迎渾水多對中概股開炮！」

京東商城說2013年前不會上市。但魯振旺說：「我認為它是上不了市，並不是它不想上，因為現在的環境比幾個月前又惡劣了很多。當時估值太低了，融資太少，它覺得沒必要上市。」

馮林也認為，從現在來講，京東商城最可惜的是沒有趕上去年4月份之前的那撥上市機會，錯過了那個時機，後來中國概念股遭受攻擊，在這種情況下，沒辦法盈利的京東商城上市就變得越來越不樂觀。

《財富》中文版 2012年度中國商人——劉強東

http://xueqiu.com/3533335030/22802514

   在中國的企業家中，$京東商城(JINGDONG)$ CEO劉強東算得上是一位節儉的人，這點你可以從他的穿著上看出來。但是，劉強東說自己有兩個奢侈的地方，其一是他的辦公室要足夠大。

   在寸土寸金的北京，劉強東100多平米的辦公室算得上闊綽。每天，他都要在辦公室裡不斷地走來走去，這是當他遇到棘手的問題時思考對策的方法。「我希望在寬敞的空間不斷地走動，這是多年的習慣。要是十幾平米小房間的話，那會讓我很難受。」

   樸素的黃色落地窗簾遮住了陽光，劉強東無心觀賞外邊的風景。這一年，讓他撓頭的事情也不少。凡是和用戶體驗相關的問題，事無鉅細，都在他過問之列。

   東北的一場暴雪讓劉強東坐立不安。大雪導致高速公路被封閉，「整車的貨就停在那兒。」幹線運輸的停滯必然導致支線運輸的延遲，訂單推遲1~2天交貨已成定局。但是，作為京東商城的CEO，劉強東要考慮的問題不止這些。

   「這麼冷的天對員工怎麼保護？佳木斯的雪最厚的地方有1米深，對配送人員的安全是個挑戰，而且雪中送貨容易滑倒。」京東現在有3萬名員工，其中庫房、物流和呼叫中心的客服佔80%。剩下的20%當中，一半以上是研發人員。相比之下，亞馬遜去年的員工人數是5.6萬人。

   東北的暴雪是不可抗拒的天災。年關將至，有些城市還出現搶劫京東送貨員的事情，這要算是人禍了。類似這樣的事情，全國6個大區的高管們在每天的例會上逐一通報。從創業到現在，每天早上8點半，劉強東都要和管理層開例會，風雨無阻。不過，今天的例會，劉強東意外地缺席了。應微軟的邀請，他去見了微軟全球的CMO。回來之後，他立刻看了會議紀要。

   紀要上讓劉強東擔憂的內容不止這些。前一天晚上9點到12點的3個小時之內，京東的訪問速度比平時慢了很多，事故的原因還沒有弄清楚。每年，京東的網站都或多或少會出現一些故障，「中國修路修得太厲害了，每年大部分事故都是因為光纖被挖斷了。」

   例會上的另一個重要決定，讓劉強東有點興奮。「年終加薪的方案和原則都有了，通知全國所有的經理，（漲幅）超過10%。」這個數字相比過去幾年連續20%的漲幅並不算高，但卻是整個市場漲幅的兩倍，「員工應該很開心了」。

   這是劉強東將近一個上午的工作。每天，他要看6個大區前一天的數字：全國生產的訂單總數，每個區域的病單數量（病單是指在生產過程中無法完成的訂單，比如貨無法找到），配送積壓的訂單數量，全國20多個大家電生產庫房是否出現積壓等異常，售後方面是否有超過7天沒有處理的單子，等等。

   按照劉強東的定義，生產是指從出庫、掃瞄、打包、分揀、發貨、配送到收款的一系列過程。「生產過程是用戶體驗非常重要的一塊，下完訂單之後，主要是看你訂單的生產速度、配送速度、發貨速度和到貨速度。」這也是為什麼劉強東格外關注這個過程，並不斷投入巨額資金。京東目前擁有倉儲總面積100多萬平米，在全國360個城市有近850個配送站和300個自提點。

   $沃爾瑪(WMT)$ 用了27年才實現300億美元的銷售額，而亞馬遜只用了16年。來自中國的劉強東在拚命追趕，但是他的步伐遠遠落後。2012年，在京東成立的第8個年頭，公司的交易額達到了100億美元，年收入超過400億元。雖然年收入比去年的212億元增長了一倍，但是這個數字僅僅相當於去年一季度亞馬遜132億美元銷售額的一半。

至於盈利情況，劉強東不願意披露更詳細的財務數字，不過，2011年京東披露的淨利潤率是-5%，而同年$亞馬遜(AMZN)$ 的淨利潤率是1.3%。 亞馬遜成立於1995年，比京東整整早了9年，目前的市值超過千億美元，營收大約為600億美元。

   「在過去的5年中，中國的B2C市場每年都幾乎保持翻倍增長的速度。其中有一個很主要的原因是因為中國的線下零售行業還不是很發達，並且非常分散。」摩根士丹利董事總經理季衛東說。根據他的研究，排名前20位的線下零售商僅佔據中國整個零售行業不到10%的市場份額，而在歐洲和美國，這個數字接近50%。

   「整個行業正在發生一些轉換，」中金公司研究部董事總經理金宇說。「增長的重心正在從C2C轉換到B2C，後者越來越成為主流。」根據他的分析，今年中國網絡購物的規模將達到1.5萬億元，「和美國的規模不相上下，明年，中國超過美國已經是一個大概率事件了。」

   波士頓諮詢公司的一份報告表示，到2015年，中國的網絡零售額將超過3,600億美元，有可能成為全世界最大的網絡零售市場。目前中國的1.93億網絡購物人數已經超過美國的1.7億人。

   2011年中旬，劉強東去美國參觀了亞馬遜Zappos的物流中心。Zappos是全美最大的鞋業零售商之一，2009年被亞馬遜以12億美元收購。在物流中心，劉強東看到了前所未見的場景，「就像洗衣店一樣，一個大的轉盤不停地轉，把要取的鞋自動轉到撿貨人員面前。」劉強東說：「物動人不動。這個思路之前我們沒有想過。」

   參觀亞馬遜的物流中心，顯然是在為正在建設中的亞洲一號尋找範本。去年12月20號，15萬平米的上海亞洲一號設備進場安裝調試。

   雖然一直沒有機會參觀亞馬遜的超大型物流中心，但是劉強東對裡面的情況瞭解得一清二楚。「根據我們的評估，那裡依然還是有60%多的動作靠人來實現。」相比之下，京東的亞洲一號項目，初期的自動化程度在30%以上，「和亞馬遜不相上下」。

   亞馬遜銷售超過3,000萬種商品，全世界僅有亞馬遜一家建成了存放上百萬種產品的倉庫。京東位於上海的亞洲一號項目投產之後，將成為全世界第二個做到在一個物流中心裡面實現數百萬種商品擺放在一起的零售商。這是劉強東追趕亞馬遜的重要一步。京東目前銷售超過580萬種商品，其中在庫商品200多萬種。劉強東預計，到2014年，京東銷售的產品也會達到幾千萬種的量級。

   「池塘的大小決定了你能夠創造什麼樣規模的財富，得到什麼樣的回報。」季衛東說。從財富創造角度來講，零售行業創造出多位國家首富，比如美國的沃爾瑪、歐洲的ZARA和日本的優衣庫。這也是為什麼人們如此關注劉強東的上市時間表。到去年年底，中國零售行業的規模超過18萬億元。

   在劉強東看來，上市並不是一件迫在眉睫的事情，對他來說，最大的挑戰是亞洲一號能否在5月份順利投入使用。在亞洲一號沒有建成之前，劉強東迫不得已在北京、上海等城市租用大量的庫房，比如，在北京就租用了近10個幾萬平米的小庫房。「亞洲一號的建設進度直接影響到我們的成本能不能繼續下降。只有把200萬產品放到一起，成本才能降下來，用戶體驗才能進一步提升。」京東在廣州、武漢和瀋陽的三個亞洲一號已經開工。

   亞洲一號的自動化揀選設備會帶來成本下降等諸多好處，但是，它的問題是無法應付突然暴漲的訂單，一旦遇到大規模的促銷活動就會出現瓶頸。「設備是死的，它的速度有極限。」劉強東說：「自動化水平太高的庫房也就意味著它的適應性很差，一旦出現訂單暴漲的時候必然出現大量積壓。」在去年的感恩節期間，為了應付暴漲的訂單，亞馬遜聘用了5萬名臨時工。

   從2004年開始，劉強東將從客戶下訂單到收貨付款這個鏈條梳理成34個節點。現在，這34個節點中，只有一個節點是劉強東控制不了的：從京東的物流中心到城市配送站，除了6大區城市之外，這一段是外包的。以北京為例，除了在庫生產的30多分鐘之外，包裹從物流中心到達用戶手中的時間是5個小時。

   當用戶從快遞員的手中接過包裹、讚歎京東送貨之快的時候，在商業上這意味著京東的收款帳期為1~2天。但是對上游的供應商，一般而言，零售商至少可以拖3個月之後付款。這一快一慢意味著，儘管在會計準則上京東是虧損的，但是其現金流是正的。

   僅去年一年，京東在物流方面的投資高達36億元，很多人被劉強東在物流方面的揮金如土所迷惑，把他看成一個傳統的零售業人士。比如，中國資深互聯網分析人士謝文認為，亞馬遜和京東最大的差別：「前者是個互聯網公司在做賣東西的生意，後者是賣東西的生意在利用互聯網。」

   他的觀點可以從亞馬遜和京東的兩位創始人的背景得到印證，亞馬遜的創始人傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）沒有任何銷售經驗，甚至曾經被人譏笑「沒有賣過一本書的人怎麼能在網上賣書」，而劉強東則是靠代理光碟起家，對中國IT業的渠道和銷售有著充分的理解。在亞馬遜，大多數工程師把70%的工作時間花在管理數據庫這樣的任務上。傑夫·貝佐斯之所以將總部設在西雅圖，其中一個原因就是因為這裡聚集著大量軟件工程師。而京東，3年前只有100多人的研發隊伍，這支隊伍一直苦於應付爆炸式增長的訂單，應付產能的擴張和應用系統的擴張。但是謝文也承認劉強東「是個很好的生意人」。

   京東的低價戰略一直受到外界的普遍質疑，但金宇卻認為過去那種「買賣東西就應該賺差價」的商業邏輯應該淘汰了。「如果我們只是把電子商務看成一個渠道的延伸，其實忽略了電子商務的破壞性，也就是創新性。」金宇說：「電子商務不是人們理解的零售渠道變遷那麼簡單的事情，它實際上用互聯網的模式改變了商業運作的邏輯，改變了原來整個商業所遵從的定價體系。」

   對於外界的種種質疑，劉強東並不迴避。在他看來，物流的成敗決定用戶體驗的優劣，並且，「用戶體驗裡面，技術佔了大頭。」他舉例子說：「沒有一個強大的信息系統你不可能做到平均每個訂單（從客戶下單到貨物打包出庫）只有30分鐘左右。」

   2011年初，劉強東去美國硅谷，在谷歌總部見到了後來出任雅虎CEO的瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer）。瑪麗莎當時負責谷歌Chrome操作系統，而劉強東也正在醞釀京東的移動互聯網戰略。

去年年中，中國手機上網人數第一次超過了PC上網人數。「這是中國互聯網行業一個主要的分水嶺。」季衛東說：「誰能夠佔領移動互聯網市場誰就有未來。誰如果在這方面落後了一步，將來的日子會非常艱苦，甚至會被邊緣化。」去年，淘寶通過手機下的訂單大約500億元，平均每小時手機淘寶上完成8萬單生意。

   「之前我們不是很重視，」劉強東說：「去了之後，我們覺得早晚有一天中國消費者的購物偏好也會轉移。」據劉強東的觀察，雖然京東上來自移動終端的訪問流量很大，但大多是比較產品價格、查看訂單的狀態等等，直接從移動端下訂單的情況並不多見。「很多人還是認為下訂單是很嚴肅的事情，要跑到PC上去看很多很多信息再做決定。」但劉強東認為再過3年左右的時間，京東將有一半的訂單來自移動客戶端。

   2012年讓劉強東頗為高興的一件事是6月份京東商城女性註冊用戶的數量佔到了52%，第一次超過男性。「這是一個好的現象。」劉強東說：「按照這樣的速度我相信2~3年的時間，京東商城男女用戶的比例將趨於合理。」在京東的8,000萬註冊用戶數當中，男性佔了60%以上。

   「老實說，我相信絕大部分的零售平台，男性用戶超過50%永遠是要虧錢的，只有女性用戶超過一半你才有機會賺錢。」劉強東說。秘密在於，男人買的東西都是毛利率「超低」的產品，而女人買的東西全部是高毛利的產品，比如服裝、鞋帽、家居和化妝品等等。「我們希望做的是一個大型綜合購物平台。如果這麼一個平台只有男人，沒有女人，這個平台是有缺陷的。」

   除了男性和女性註冊用戶數這樣的數字，每個消費者的消費金額也是劉強東每年都要分析的。從2004年成立到今天，京東根據同一年註冊的用戶數和同一年下的訂單數量進行連續比較，「我們每年關注這個數字，不下降就可以啦。」在過去的兩年中，京東的註冊用戶數從1,500萬飆升至8,000萬，新增的註冊用戶消費額偏低，拉低了整體消費金額，「無所謂啦」，劉強東說：「也是正常的。」一般而言，消費用戶數佔註冊用戶數的一半。

   從3C產品迅速擴展到全品類，這樣的思路是否會影響3C業務的擴張，在京東內部也有過爭論，有人擔心產品太多會稀釋消費者對3C產品的關注度。「其實不是這樣的。」劉強東說：「反而促進了我們3C產品的銷售。」

   2012年，京東的3C產品仍然保持了將近100%的增速，達到了400億元的銷售額，大約佔全國3C零售規模的4%。其中，僅筆記本電腦的銷售額就超過100億元。「從數字來看，看不出放鬆的跡象。」劉強東認為，在國內家電銷售並不火爆的時下，京東的3C業務依然保持強勁的增長，其中一個原因是因為增加了音像書籍和日用百貨等品類之後，消費者訪問的次數增多，而且大量的評論增加了網站的粘性。

   到今年3月份，京東推出非3C業務整整3年，交易額從最初的23億元一路飛速攀升到現在的200億元。「從各項數字來說，我還是比較滿意的，因為3C業務已經保持了強勁的增長，非3C的增長速度更是保持了200~300%的增長。」去年，京東POP平台的交易額超過100億元。中國知名天使投資人薛蠻子也表示：「這麼短的時間取得這麼令人瞠目結舌的成績，很不容易。」

   兩倍以上的增長並不是從天而降的餡餅，秘密武器就是你在購物的時候經常看到的關聯推薦：購買此商品的顧客也購買過……一個家喻戶曉的關聯推薦是：亞馬遜曾經把一本英國登山家寫的《觸及巔峰》（Touching the Void）列在同類新書的關聯推薦之列，結果這本十年前出版的書籍一夜走紅，不僅登上《紐約時報》的圖書暢銷榜，還被改編成紀錄片。

   《財富》雜誌曾詳細報導過亞馬遜如何將推薦系統的觸角深度整合到購物流程的方方面面，從商品發掘到結賬付款，幾乎無處不在。在亞馬遜銷售業績大幅攀升的背後，增長的引擎正是其自己研發的推薦系統。在劉強東看來，京東僅僅在關聯推薦這一個指標上跟亞馬遜有比較大的差距，在其他方面「我們都絕對不低於它。」

   京東在關聯推薦上的落後，緣於前幾年忙於應付急速擴張而無暇顧及。另一個技術上的考慮是，做數據挖掘，只有數據量足夠大，分析的結果才足夠精準。2010年京東銷售額突破100億元之後，劉強東認為不能再拖延了。他從2011年開始組建數據挖掘小組，200多人的技術團隊每天加班加點地工作。目前京東的用戶數據庫裡，數據量已經超過1TB。

   按照京東的分析，2004年的註冊用戶，到2009年有不到一半的用戶開始購買3C之外的產品；去年，這個數字增加到了接近70%。劉強東對這個數字並不滿意，「轉變消費者對我們的認知，需要很長時間。」

   衡量關聯推薦的指標是推薦的轉化率。劉強東透露，亞馬遜每百個訂單裡超過30%來自關聯推薦。（亞馬遜在接受《財富》雜誌採訪時不肯透露其推薦系統的效率。）轉化率如此之高，一個原因是亞馬遜的首頁是個性化的，比如，熱衷時尚數碼產品的年輕人會發現亞馬遜的首頁上滿是新潮電子產品；而新晉媽媽登錄亞馬遜的時候，在相同的位置看到的卻是嬰幼兒產品。而京東還無法做到如此定製化的瀏覽體驗。如果僅以每個產品頁的關聯推薦來做比較，亞馬遜的推薦轉化率為12%，京東僅為6%。

   劉強東很大方地承認京東在關聯推薦方面的滯後，但是他也同樣大方地讚美京東的銷售預測。「幾年前，我們就能預測每個產品第二天能賣多少，7天之內能賣多少，未來一個月能賣多少。我們預測的準確率超過90%。」預測的準確率保證了最短的庫存週期。從2007年的銷售3萬多種產品，到現在超過200萬種，京東的庫存週期依然只有30天多一點。

「零售是細節的藝術（Retail is all about detail）。」季衛東說，而庫存週期是衡量一家零售企業最重要的指標。30天的庫存週期在他看來「相當快」，線下的零售行業「每年能周轉2~3次就很不容易了。」

   如此精確的銷售預測來自京東自己的預測模型。一般來講，預點擊和銷量之間有一定的關聯度。京東的研究發現，對於購買電子產品的客戶來說，平均需要花4.2天的時間做出最終的購買決定。也就是說，如果今天iPhone 4S的點擊率暴漲，京東就可以據此預測出4天之後它的銷量，「有一定的線性關係。」2012年，京東申請到的專利有100多件。

   劉強東預計京東2013年的交易額將超過1,000億元，這對他來說至少意味著一件事情，他終於可以做他一直想做的「供應鏈金融」了。「我們掌控了物流，手裡有這麼多貨物，有貨物就是抵押品。」劉強東的打算是：把庫房和在途的貨金融化之後，幫助供應商和買家盤活資金，自己從中可以獲得一定的利潤。如果按照30天庫存週期，一年周轉10次來計算的話，京東將給供應商解決幾百億的貸款。「這東西利潤很低，要靠額度很大才行。」到去年年底京東發放的貸款額度已經超過10億元。

   京東的云存儲已經對外開放，今年云計算會正式上線。但是，劉強東並不認為京東的云計算會像亞馬遜那樣火爆，至少還需要3年的培育期。他的理由是：「現在市場上還很難找到客戶相信你，願意買你的云計算服務。」而亞馬遜的云服務已經發展成一項年收入15億美元的業務，使用亞馬遜云服務的用戶已有數十萬家。

   「亞馬遜虧了7年開始盈利，我們還沒有虧到7年。」劉強東難得地露出了笑容。京東從2007年第一次融資1,000萬美元之後出現虧損，如果按照亞馬遜7年的虧損期作為參照，京東扭虧為盈的時間點應該就在明後兩年。在訪談過程中，劉強東一直強調：「我們不認為我們現在急著去實現盈利、減少自己的投資是一個聰明的選擇。」（參見《低價、燒錢和長跑》）在拍照的間隙，劉強東進一步向我們透露，京東商城2014年會實現盈利，因為那時大規模投資已經結束。

   薛蠻子雖然和劉強東接觸不多，但是對劉強東頗為讚賞，他認為劉強東是位「很好的創業者，很有個人魅力。你看他的微博就知道，他是個霸氣十足的人。」他還特地強調，劉強東身上有一種「艱苦奮鬥」的精神。

   「世界上偉大的零售公司，比如沃爾瑪，成本控制得特別好，總是在同類產品中給予你多一點的折扣。這是沃爾瑪把其他競爭對手打敗的原因。」季衛東說：「線上企業的競爭優勢很大程度上在於成本優勢。」比如，水電費一般佔到線下零售企業營業額的2%，但是對於電子商務企業來說，這筆費用幾乎可以忽略不計。「要知道世界上最了不起的零售企業也不過2~3個點的淨利潤。如果水電費一項，就可以把淨利潤省出來，這就使得很多線上的零售商能夠把價格壓的比較低，還能賺一點點錢，但是線下的競爭對手就沒機會賺錢了。」

   波士頓諮詢公司董事經理周園也認為電子商務對傳統零售業的衝擊「非常致命」，已經到了「與其被別人吃掉，不如自我蠶食」的地步。

   「本土的電子商務企業應該更多地思考到底什麼是創新，」周園說：「中國消費者的忠誠度本來就很低，如果你不能給消費者一個額外的增值來建立忠誠度，只是靠大規模的促銷來吸引消費者，這樣會導致成本居高不下，沒有可持續性。」

   圖換季的時候衣服便宜，劉強東在自己的網站上買了五件幾十塊錢一件的長袖T恤衫。在生活方面，他的原則是「能節儉就節儉」。除了辦公室要大一點之外，劉強東的另一個奢侈就是他穿越沙漠的越野車。

   劉強東要穿越的沙漠並非愉快的冒險。有人盼著他倒下，有人想阻擋他的征程，也有人擔心他的能否堅持到最後。從一個職工到今天帶領3萬人的隊伍，從幾千萬元銷售額到今天的100億美元，劉強東始終像他承諾的那樣，在保證質量的同時提供最低的價格，在今天的中國，能做到和樂於這樣做的企業家鳳毛麟角。這也是劉強東當選《財富》（中文版）年度商人這一殊榮的原因。

親，你不知道的京東

·今年3月份京東將把域名改為jd.com；

·僅有書籍音像和大家電這兩個品類虧損，其他都實現了微利；

·筆記本電腦是銷售量最高的單一產品，一年的銷售額超過100億元；

·從客戶提交訂單到包裹打包，平均時間為30分鐘左右；

·京東自己的支付系統3月份將正式上線；

·超過1萬台、分佈在全國5個城市的服務器；

·76%的流量來自於直接輸入，20%多來自搜索引擎和其他渠道；

·京東的采銷部門有一個針對信息系統的接口人，他會蒐集采銷部門的需求，並轉化成信息系統的需求，和信息系統的產品經理接口，每天進行溝通，實現了業務和信息部門的無縫對接；

·在京東的股權結構中，劉強東擁有超級投票權，即一股擁有15股的投票權。理論上，劉強東只需要持有9%的股權，就擁有超過一半的投票權；

·每年劉強東都會送一次快遞，體驗配送人員的艱辛；

·京東的成都研究院負責研發麵向未來5~10年的產品，比如虛擬試穿、房間的虛擬佈景、人臉識別、圖片識別等等；

·京東的英文版上線之後，一天最多接到700多個訂單。

無限額信任與重罰機制

信任與重罰，這是劉氏管理風格中的「胡蘿蔔加大棒」。

   劉強東：京東是一個充分授權的體系，我選擇的是充分地相信。用他就相信他。在充分授權的體系下，集中反映到我這裡來的問題其實很少很少。

   我主要管公司的三件事：第一戰略，第二用戶體驗，第三企業文化。業務方面的事情很少到我這裡來。舉個例子，IT數碼部門去年的銷售額大概是200億元，也就意味著它有200億元的採購額，要支付200億元的資金出去。但是，一年下來沒有一筆需要我簽字的，最多到VP（副總裁）那層就可以了。保證我們增長很核心的因素，就是每位員工的自主精神都能調動起來。

   我們公司的幾位VP，他們簽字的額度都是無限額。比如說iPhone 5手機的銷售。僅在2012年12月14號這一天，我們就要支付兩個多億。我只知道這個事情，但是不需要我同意，也不需要我簽字。

   我覺得你還是選好人，他的價值觀符合團隊的價值觀。

   充分授權並不代表沒有管控，任何管理體系都會有問題。你充分授權會有貪腐的發生，你不充分授權也有貪腐的發生，貪腐和充分授權沒有任何關係。我覺得關鍵是團隊是否接受了這種文化。我們的團隊早就接受了這種團隊文化。

   老實說，在中國這種社會環境下，特別是像我們這樣的公司，一年沒有一名員工發生貪腐，不太可能。我們有3萬名員工，幾百億元的支出，包括行政採購、基建、貨款。明年可能有過千億元的支出。我們會有另一套制約機制。

   舉個簡單的例子，所有和京東商城合作的供貨商，都要簽一個反腐協議。如果他向我們的員工行賄，供貨商必須承擔10倍或者當年交易額30%以上的懲罰。在這樣的重罰之下，供貨商大部分會掂量掂量，只要被發現了，他的損失非常非常慘。而且，我永遠不和這家供貨商合作。我們叫零容忍，不給他第二次機會。

   我們的合規部門每年有大量的供貨商走訪。他們到供貨商辦公室，給供貨商講解我們的內部舉報流程。如果我們的員工試圖去索賄，供貨商舉報之後，我們獎勵供貨商10萬塊錢現金。比如說，我是你的供貨商，你給我寫封郵件或者發個短信，有索賄的意圖。只要把這個郵件轉到我們的合規部門，立馬兒獎勵你10萬塊錢現金。去年，在我們采銷體系沒有發生一例這樣的行為。

   2007年之前，我們的供貨商大都比較小，不太規範，內部的貪污行為還是比較多的。每年都發生好幾個案例。後來，我們內部也不斷地商討，其實也沒什麼好的辦法，整個中國社會就是這個樣子。有的員工來我們這裡之前，常年收賄。2010年左右，我們大家電部門發現這種行為，我們做的比較絕，開除了幾名員工，我們覺得只有這樣才能在行業裡面樹立風氣。

http://www.fortunechina.com/rankings/c/2013-01/11/content_137955.htm

投資人為什麼看好京東？

文/ 《財富》（中文版）代執行總編 周展宏

眾所周知，$阿里巴巴集團(ALIBABA)$ 是中國的電子商務之王。在過去十年裡，很多有實力的競爭對手都想進入阿里巴巴的地盤分一杯羹。雖然我們不能將這些競爭對手的努力都歸結為鎩羽而歸，但確實成效很有限。時至今日，阿里仍然佔據了中國電子商務市場約八成的交易額。不過，最近兩年快速崛起的京東商場似乎有望改變這種狀況。

京東商城的崛起離不開資本的支持，在2011年該公司曾經完成中國有史以來最大的一筆私募融資，據傳高達15億美元，比許多公司公開上市募集的資金還多。問題是，投資人為什麼如此看好一家尚未實現盈利的公司？何況這家公司所定位的市場已經有一家處於主導地位的強大競爭對手。

答案首先在於差異化。京東商城與阿里巴巴集團提供的電子商務服務具有明顯的差異。創始人劉強東認為「京東是一家以技術驅動的供應鏈服務公司，而阿里巴巴旗下的淘寶是信息交易平台，兩者存在質的不同」。京東大規模自建物流，提供「當日達」服務是這種差異化的一個外在表現。當初，京東的這兩項舉動受到業界廣泛批評，我相信劉強東也承受了不小的壓力，即使到今天，京東巨額的物流投資仍然經常被人拿出來批評。批評者的論點是物流不應當是互聯網公司干的活，應當交給專業的人去做。批評者的觀點看似有些許道理，但問題是，他們也許該調查一下，中國市場上究竟有沒有能夠提供劉強東所期望的服務的物流公司再下結論。從劉強東的角度看，電子商務如不能提供「當日達」的服務，與傳統的商業競爭就永遠有一個明顯的缺陷，這也是他下決心推出該服務的原因。

投資人看好京東第二個原因，很可能是劉強東本人的能力。劉強東是一位非常勤奮的人，他相信只有比別人付出更多，才能收穫更多。劉強東的能力體現在對行業的深刻認識和快速學習，本刊上一次採訪他時我感覺他對亞馬遜的研究還不多，但本次採訪時發現他已經對亞馬遜進行了深入研究；他的能力也體現在員工高速增長的情況下仍然能夠保證公司非常強的執行力，而且他本人更是保持著對一線員工的密切關注。正是劉強東的這種個性，使得他能夠帶領京東去做一些其他人不願幹、也無力幹的一些髒活、累活和苦活，最終也成就了京東飛速的增長——從2007年首次獲得風險投資開始，京東每年的增長率都超過了100%，2012年交易額有望達到100億美元。

投資人看好京東的第三個原因在於零售業是一個規模巨大的行業，也是一個創造巨額財富的行業。《財富》雜誌曾經報導過美國最富有家族——沃爾頓，其財富來源就由山姆·沃爾頓創建的全球最大的零售企業沃爾瑪。俗話說，有多大的池塘養多大的魚，對於資本而言，零售業無疑是個養大魚的池塘。與此同時，零售業又是一個極其辛苦的行業，毛利率很低，淨利往往只有一兩個百分點，這個行業的最終勝出者總是那些在成本控制、運營效率和客戶體驗比競爭對手做得更好的公司。劉強東的個性也許給投資人增添了不少信心。

對京東的投資人而言，最後一個好消息是，中國網民的購物習慣正在從C2C這種服務比較粗放的模式向B2C這種服務更好的模式升級，而且他們願意為服務的提升支付溢價。

最後，讓我們祝賀當選本刊年度中國商人的劉強東，鑑於他在電子商務市場種種顛覆性的舉措和令人炫目的業績，他當之無愧。

http://app.fortunechina.com/blog/zhouzhanhong/archives/676

對話劉強東：低價、燒錢和長跑

文 / 史穎波

《財富》（中文版）：京東店慶當天的銷售額是10億元，這個數字同天貓「雙十一」191億元的銷售額相比，有很大的差距，您怎麼看待這個差距？

   劉強東：在零售業，你拿一天的數字去比較，幾乎沒有什麼價值，（因為）零售業需要幾十年的長跑。平台的好處是初期會有一個爆炸性的增長，而我們自營（的模式）是一個緩慢的過程，需要大量的投資，在專注用戶體驗上需要多年細化的運營管理。天貓相當於萬達廣場，京東商城相當於國美蘇寧，一個是信息服務平台，一個是供應鏈服務公司，比較二者之間一天的銷售額沒有任何意義。但是從增速來講，從2008年開始我們就超過了淘寶和天貓，我們的增速是他們的兩倍以上。

   京東以3C起家，消費者以男性居多。但是現在，京東推出迷你挑、奢侈品，服裝等產品，開始覆蓋女性消費者。從男性消費者轉型到女性消費者兼顧男性，這其中是有風險的，因為女性和男性的購物習慣有著天然的不同，您怎麼看？

   是的。我們網站不斷在改，這個月我們還會推出幾款針對女性的產品，比如「一起逛」。有的女孩子喜歡找幾個朋友一塊兒挑產品，希望在整個購物過程中，幾個人看到的畫面是一樣的。大家還可以一邊討論一邊挑。

   我們按照不同的品類來設置我們的頁面。帶電類的產品，頁面比較簡單，以冷色調藍色為主基調，因為這部分訪問者大部分還是男性。但是服裝鞋帽、家具、化妝品，女性訪問者居多，頁面會做得時尚一點、感性一點，增加女孩子喜歡的功能。這樣滿足不同性別用戶的偏好。

  《財富》（中文版）： 從掌控幾十人的公司到現在的3萬人，您自己如何適應這個過程？

   創始人的成長速度決定企業的成長速度。企業發生瓶頸絕不是市場或者用戶需求變化了，都不是，任何企業發生瓶頸都是創始人有了瓶頸。對我來講，還是每天努力學習，只有拚命地學習才能跟得上公司的發展。

   我看書非常雜，上次去美國，來回飛機上20多個小時，把柳井正的書看完了。優衣庫的發展過程和京東非常類似，也是不斷地試錯，不斷地調整。一開始，柳井正是私家裁縫，做西服正裝。從小店舖到一個龐大的服裝零售集團，前前後後我數了一下，至少調整了9次。柳井正的追求和京東是一樣的，成本和效率。他希望在保證品質不下降的情況下提供最低的價格給用戶，由此來降低自己的成本，提升自己的運營效率。優衣庫的庫存周轉率很快，在同樣的質量下，價格也比別人低。京東也是這麼追求的，一模一樣的東西我賣的就比別人便宜些，服務要比別人好一些。怎麼辦？唯有降低我的成本才能做到這一點，而不是說損失自己的利潤。

   《財富》（中文版）：如果您不是京東商城的創始人，您認為真的有必要當日達嗎？

   非常有必要。從某種角度說，你只有做到當日達才真正有實力去跟線下的連鎖業競爭。你去店裡買東西其實就相當於當日達嘛！我今天去沃爾瑪買東西，今天拿到東西就走了。當日達了嘛！但是，如果說網上購物做不到當日達，從某種角度來講，你永遠存在一個缺陷。真正能夠將實體店面替代掉，一定要推出當日達服務。你推不出當日達服務，實體店的存在就是有價值的。我們認為只有這麼做，才能讓實體店徹底失去存在的價值。

   2008年我們推出這個服務的時候，所有人都認為這麼快的速度你的成本一定非常高，有一天你會承受不了的，都覺得不可能的。我們做了4年。他們發現不行了，紛紛跟進。亞馬遜在舊金山這樣人口密度大的城市也開始了當日達服務，他的當日達就跟我們限日達一樣的性質。

   《財富》（中文版）：京東一直以低價戰略贏得市場，你怎麼能保證你的價格優勢？

   我們永遠持續下去。我們的低價並不是外界理解那樣通過降低自己的利潤來實現。我們的低價是建立在我們低成本的基礎上。我們的成本做到了比任何競爭對手，包括亞馬遜公開的財務報表，包括唯品會、噹噹、國美、蘇寧和家樂福，所有這些零售企業的財報，我們的數字是最低的。早晚有一天，我們公佈這個數字。早晚有一天，你會看到這個數字。

   《財富》（中文版）：您怎麼做到比別人更低的成本？

   整個京東公司除了保潔員不上信息系統，其他人都要上，包括我。揀貨和配送人員手裡的PDA其實就是計算機終端，每個指令都是我們信息系統發佈出去的。每一位揀貨人員永遠按照PDA給他發的指令，到哪排貨架、第幾個格子裡面，拿什麼產品，拿幾個，拿完之後掃瞄，放到籃子裡去，然後再去執行第二條指令。這樣能夠讓我們3萬人的龐大隊伍時時刻刻按照信息系統工作，大家不需要等待的時間，這樣我們每個人的效率就非常高。

   北京的每名配送人員一天送120件包裹，在行業內首屈一指。配送人員沒有等待時間，揀貨人員、打包人員每個生產線上的員工都沒有等待時間。我們的信息系統把每一個崗位的時間調配到了最好。而在傳統的組織方式中，揀貨人員拚命地跑，掃瞄要是跟不上，揀貨人員就要停下來等著，因為貨積壓在掃瞄台上了。各個生產班組的生產效率老是波浪式的，一會兒忙一會兒閒，這樣他的效率提升不了。

   《財富》（中文版）：2013年上市，這個時間還有懸念嗎？

   五年前我就說過，2013年之前不考慮上市。2013年，我們考慮但是不代表我們2013年上市，也可能2013，也可能2014，甚至2015。哪一年我們內部沒有任何明確的計劃。

   《財富》（中文版）：有人說你們的方向不是藍海，你怎麼看？

   我覺得京東不是一個要不斷尋找藍海的公司。在我們眼中，沒有紅海和藍海之分。真的，在我的觀念裡，只要你保持努力往下拼的話，紅海藍海都有機會，而且藍海和紅海之間也會轉換的。今天你進的是藍海，三天之後可能變成了紅海。難道一位企業家今天找到一個藍海明天變成紅海，然後一輩子帶著團隊整天去找藍海？我更希望一家公司集中在一個領域，集中自己的資源和精力，把一件事情做成極致。不斷地優化優化，沒完沒了地優化。（那樣的話，）不管這個行業是紅海還是藍海，你永遠是一個成功者。

   《財富》（中文版）：有人說你這種「燒錢」的模式不會走很遠，你怎麼看？

   燒錢有兩種燒法：一種是把錢扔到水裡去，那是對投資人不負責任的行為。京東的燒錢是建了大量的物流中心和信息系統，不是把錢扔到水裡去，而是實實在在轉化成了公司未來的核心競爭力，轉化成了用戶體驗的不斷提升，我們燒錢都燒到這兒了。為用戶體驗燒錢，我覺得值得。

   如果想盈利的話，我們時時刻刻都可以（盈利）。只要京東想賺錢，明天我們就可以賺錢，但是對於我們來講，我們不認為現在急著去實現盈利、減少自己的投資是一個聰明的選擇。我們需要為京東五年之後的增長持續的投資。我們所有的投資都是面向京東3~5年之後的，不是只為了今天。

   《財富》（中文版）：有人說你是個毀滅者，因為你並沒有創造出增量市場，你怎麼看？

   我更希望我是一個創造者，你創造的東西有可能帶來所謂的毀滅，這是正反兩方面。我們倒沒有這種想法：把國美蘇寧都幹掉之後一家獨大賺很多錢。我們不這麼認為。我們所有的投資都是確保我們未來的核心競爭力不會變化。京東今天在市場上已經取得了自營B2C領域絕對的第一名，但是我們還會在3~5年裡持續性投資，確保3~5年之後我們取得更多的市場份額，確保我們的市場地位不會被別人取代。如果我們只為了今年的600多億元、明年的1,000多億元交易額根本不需要花這麼多錢，我們早就可以實現盈利了。那3年之後怎麼辦？5年之後怎麼辦？我們這個行業都是熬出來的，都是20年、30年才能熬出來一家好的零售企業。沃爾瑪熬了60多年了，國美蘇寧熬了快30年了，亞馬遜也是熬了快20年啊！

消息稱劉強東香港密會投行 京東阿里搶先IPO？

http://www.chuangyejia.com/archives/26426.html

阿里巴巴被傳2013年上市，這讓京東商城CEO劉強東坐不住了。

一名美林證券人士對《第一財經日報》透露，劉強東近日到訪香港，拜會投行及證券基金，探討京東上市的最佳時間點，還去打聽阿里巴巴最有可能的上市時機。

不過，上述消息人士表示，劉強東此行並沒有正式性地介紹最新的京東商城財務數據，從整個行程來看，劉強東此行更貼近於一次非正式的消息探底。

知情人士透露，美林曾於2012年擔任過京東商城的IPO承銷商，但鑑於當時市場大環境原因，以及美林與京東在發行價、市值上的理解偏差，最終美林放棄了該項目。

京東方面並未對上述事件表態。不過，本報曾於2012年8月就京東IPO問題採訪過劉強東。劉強東當時表示，隨著京東商城的發展壯大，京東每年都會有兩次去香港拜會投行基金的行程安排，分別是每年的年初和年中。

此外，劉強東強調，京東在2013年底前不會上市。其理由是，京東的規模和利潤情況不會在2013年調整至上市的最佳狀態，在上市前，京東會持續地戰略性投入，而此舉必然會帶來財務指標上的犧牲。

但市場的變化瞬息萬變。有投資人士指出，阿里巴巴於2013年上市的消息由彭博社爆出後，很可能引起了京東商城的關注。如果阿里巴巴選擇在2013年上市，市值將在600億~800億美元區間，勢必會吸引眾多基金的重倉投入。而京東在阿里之後上市，可能會失去重點基金的興趣。

此外，美國IPO市場已在2012年四季度開始回暖。博時基金經理鄧曉峰表示，2013年中國的經濟也將處於弱復甦狀態。這都會給中國公司在2013年的上市帶來利好消息。

一名京東商城內部人士對本報記者稱，劉強東已在今年年初提到了京東提高利潤率的問題，並在內部講話中多次提到了業務的盈利性，此舉與一年前乃至更久以前有很大不同。

這可能是京東迎合資本市場的信號。2012年底，京東獲得加拿大養老基金安大略教育基金和老虎基金的3億美元融資。除老虎基金為京東老股東外，此前投資者都未跟投。有分析認為，京東對於此輪融資的回報週期不會太長，而最有可能的回報是IPO市場。

不過，阿里巴巴的上市消息很快被阿里巴巴官方否認。

目前，阿里巴巴正在面臨一場分拆後的內部整合，阿里巴巴也宣佈了總價值高達1000億的未來數年物流投入計劃，此外，阿里集團新CEO人選將於2013年5月宣佈，也影響著阿里巴巴IPO的時間點。

助力劉強東上市？優購網CMO徐雷離職重返京東

http://www.chuangyejia.com/archives/27348.html

投資界1月31日獨家消息，據知情人士透露，優購網CMO徐雷將於2月1日離職，重新返回「老東家」京東商城。傳徐雷表示，此次選擇「吃回頭草」返回京東商城皆因在京東仍有「未完成之事」。外界第一猜想是助力京東商城上市。

出身於聯想品牌推廣部的徐雷在商場上可謂身經百戰，徐雷與2009年1月正式加入京東商城，負責市場推廣工作，此前為京東商城市場顧問。其曾就職於聯想集團任網絡廣告主管，好耶廣告網絡任北方區總經理。

但在2011年年初，正當京東轉型綜合平台之時，徐雷宣佈因個人原因離職。京東商城前總裁助理、現任NOP創始人劉爽在接受媒體採訪時曾表示，京東商城前副總裁、現優購網上鞋城CMO徐雷在京東的時候，每天早晨7點50分到，晚上10點離開。可見徐雷將精力全部傾注與京東商城。

徐雷重返京東 「回頭草」吃起來鮮嫩可口?

曾對京東6.18單日成交10億 放言「打死也不信」

俗語雖稱商場如戰場，但商場最大特點便是商戰沒有永遠的敵人和朋友只有永遠的利益。正如優酷土豆「化敵為友」，徐雷與劉強東的分分合合也同樣充滿商業利益的懸念。

此次徐雷選擇「吃回頭草」重返京東，業內人士猜測，在京東頻頻爆出上市傳聞的風口浪尖徐雷的回歸都與京東和自身的利益捆綁在一起。。否則，這「回頭草」吃起來並非都那麼鮮嫩可口。

在離開京東商城的日子裡，徐雷加入了優購，雖然沒有正面短兵相接過，但同在電子商務行業難免會有些競爭。就在去年京東6?18價格戰宣稱單日成交10億元後，當時，作為優購網CMO的徐雷對「老東家」這一數據還曾放言稱：「打死也不信。」要知道，當時對京東銷售額的質疑之聲此起彼伏，而徐雷這句「打死也不信」多少也會對京東產生負面影響。

另外，2011年年初，徐雷突然離職京東。消息傳來時，外界便有很多疑問，因為在當時，噹噹網的上市掀起了電商新一輪發展熱潮，京東也趁熱轉型綜合性電商平台，這種背景下，作為營銷副總裁的徐雷選擇離開京東未免令人不解，但最終的離職原因目前依然不得而知。

如今，是什麼令徐雷重返京東吃這一口「回頭草」，答案或許會不久後即見分曉。

京東召回徐雷挖來索尼副總裁李曦背後

健全人事體系靠規模數據拼上市

與京東此次召回老部下徐雷相比，京東在人事上的動作早已開始。2012年9月京東商城主要負責公關工作、副總裁吳聲正式離職，2013年1月15日，在索尼中國任職近20年的副總裁李曦正式加盟京東商城，擔任公關部高級副總裁，並直接向藍燁匯報工作。將在索尼中國工作長達20年的李曦挖到京東這麼大手筆的舉動著實令人關注。

對此，外界早有京東正加快上市步伐的猜測，而在企業上市前後又恰是企業避免負面新聞的敏感期，公關部門的角色在此時顯得尤為重要。

截止2012年，京東商城已成立8年。從市場規模看，2012年4月，艾瑞諮詢發佈的市場數據顯示，在B2C市場，2011年京東商城市場佔有率為36.8%，到2012年第一季度提升至50.1%。

2012年5月，京東在香港的推介會上曾披露過核心數據。數據顯示，2011年京東收入為212億元(流水含平台269億元)，毛利率為5.5%。在不久前京東內部年會上，劉強東則披露了2012年的最新數據：平台交易額突破600億元。

目前，京東商城已被譽為規模僅次於阿里巴巴的在線商城。據悉，目前，京東僅有書籍音像和大家電這兩個品類虧損，其他都已實現微利。在如此數據支持下，京東商城上市似乎心裡有些「底氣」。

京東商城六輪融資已燒完?

劉強東2013釋放上市信號

新年伊始，有關京東商城CEO劉強東的新聞不斷傳出，其中值得注意的是新浪科技報導的劉強東低調在香港約見基金，希望瞭解資本市場對待京東IPO的態度。而在過去一段時間裡，京東商城上市的傳聞也從未間斷過。

此前，有消息傳出阿里巴巴可能在今年第四季度IPO，有分析認為，劉強東此番「探口風」是要與阿里巴巴搶奪上市先機。

截至2012年，京東商城成立已經是第八個年頭，回顧八年間的成長歷程，京東商城的策略一直在努力做規模搶佔市場份額並爭做用戶體驗，這期間的所有花費著實不菲，尤其是物流體系的建設和各種「狠命」的價格戰。

之所以能夠如此「大著膽子」拼規模，打價格戰，其背後起決定作用的因素便是京東的幾輪關鍵性融資。據公開資料顯示，京東商城已經完成6輪融資，最後一輪融資於去年10月份傳出消息，融資金額為3億美元，由安大略教師退休基金領投、京東商城第三輪投資方老虎基金跟投，其中前者投資2.5億美元，後者5000萬美元。

京東商城融資規模之大，數額之多，可謂所向披靡，無人能敵。此前，筆者曾同一位外資VC女性高級合夥人談論京東時，這位合夥人表示，類似於京東這樣的電商企業，其背後的投資方也是在「賭博」。按照「二八定律」，很多投資者都會將自己看成是賺錢的那百分之二十，但現實是，很有可能大部分都會血本無歸。事實上，投資過京東商城的老虎基金在中國也投資了多家其他公司例如2012年上市的YY，當時作為個人投資者的雷軍賬面回報約為113倍，而老虎基金則巨虧。

面對目前電商盈利難題，京東商城也多次遭到燒錢質疑，而其老競爭對手噹噹網CEO李國慶就曾在去年11月份「放炮」稱：「京東商城最新的3億美元的融資遠不足以維持其收支平衡，預計最多能燒到明年3月。

那麼，如此多輪次融資的京東，未來之路到底會會走向哪裡?電商燒錢遊戲何時走到盡頭?對京東的命運，外界十分好奇。

事實上，從劉強東不斷擴大規模，在宣傳和融資方面下力度的發展策略上看，上市是京東一直追逐的夢想。而劉強東對上市問題也曾表示稱：「2013年開始考慮上市事宜。為了未來的IPO，京東在此期間犧牲一部分利益，做大規模，擴大市場份額，是明智之舉。」

京東上市若未果不排除被出售

2012年，唯品會首先打破沉寂赴美上市，但過程並不輕鬆。外界將其評論為「流血上市」，時隔一年，唯品會股價上揚、表現不俗。而在當時看來，唯品會選擇上市也實屬無奈，資金幾近斷裂，上市成了「破釜沉舟」「最後一搏」。

那麼，對比如今的京東商城，是否也是最後一搏?不得而知。但阿里整體上市的消息以及從2013年各家企業都在排隊海外IPO看，京東商城尋求上市的可能性可能已有一定把握。但上市能否成功目前依然無法下定論，有分析人士表示，京東商城上市若不成功，也不排除不被出售的可能。(周玉梅)

劉強東：可以不做中國首富 但絕不放棄京東控制權

http://www.iheima.com/archives/47037.html

騰訊科技訊（樂天）8月5日消息，京東已成B2C行業巨頭之一，正在上市道路上狂奔。京東CEO劉強東近日在內部一次培訓會上表示，從來不求做中國首富，或擁有多大財富、多大股份，但要控制權，有一天退休時依然要控制京東，不讓別人來染指。

劉強東指出，這並非是因為貪念京東的職位，而是要承擔一種社會責任。當前京東擁有超過2萬員工，其中很大一部分都是物流配送人員，來自農村。很多工作滿5年的員工，通過在京東奮鬥買了車子，在當地縣城買房子，實現了人生夢想。京東要一直堅持下去，幫助更多配送員兄弟實現夢想。

「能讓我們這麼多配送員在縣城買房子，讓他爸他媽不再去種地，讓他孩子去上小學。我雖然出來了，但我是個例，我太幸福了。」劉強東感嘆說，這樣的員工不能折騰，幾個月一折騰不好好工作，一年基本錢就花光了。「為什麼剛滿5年就能買房子，就能買車，因為他穩定，工資從來一分錢不花。」

劉強東稱，這也是自己做京東的一種社會責任。京東從來沒拖欠過員工任何一天的錢，員工只要穩定，踏踏實實在京東干，給客戶服務好，只要不被公司開掉，夠5年就能在老家買一個房子，能讓他的孩子享受城裡人的教育，能讓他孩子接受到公平的教育。

「任何在京東干滿10年的，不管你做倉庫打包，不用升職加薪，不可能10年買不起房子，不可能。」劉強東說，管理層的生命能力比配送員工強，可選擇的多，但京東不能失敗，一定要做成功，給每個人尊嚴的工作，改變家庭命運的機會，讓員工相信社會有溫暖，相信社會有關愛，相信孩子可翻身。將京東做好是管理層的核心責任。

「老實說你們大部分離開京東公司，工資一定會漲，你們接到無數的電話，哪個不是翻倍的，IBM公司失敗，IBM的員工受到傷害嗎？瘋搶，因為有很好的團隊，所以你們很好找工作，但是不要忘了，如果有一天京東做失敗了，會有很多員工會失業，他們沒有你們這樣的條件找到好的工作，我希望我們高管一定會拚死把公司做成功。」

劉強東說，這麼多配送員兄弟們找工作不容易，老配送拿7000，8000元一個月，但工作非常艱苦。京東內部經常討論，颳風了，下雨了配送員兄弟們怎麼辦，下大雪了東北兄弟們怎麼辦，南方下暴雨了倉儲的兄弟們怎麼辦。

「我們把這家公司做成功，讓我有一天離開事業的時候不會後悔，這個生命歷程是充滿著驕傲，離開這個世界，而不是充滿遺憾和後悔。有一天讓我們孩子為我們感到驕傲，知道我們的父親，母親是正直的，善良的，合法的，從來沒有坑蒙拐騙過，每天都在努力的工作，為家庭，為社會創造價值。」

劉強東還對京東管培生提出要求，要求管陪生不貪錢，不貪物，京東的許諾是，保證大家活得越來越尊嚴，通過合法途徑讓員工變得富有。劉強東說，只要大家合法經營，不要貪污，公司會有很好的報酬。「京東現在每年發的股票，真的比我多，我願意拿出我的股票跟大家分享。我希望大家跟著自己一起一心一意的戰鬥。」

劉強東：因為創業，女朋友父母認為我是恥辱

http://www.iheima.com/archives/47833.html

有人說他強悍、偏執、激進，視他為「要速度規模不要命」的草莽之徒。

過去10年，他的商業帝國跨界擴張，多半是以挑戰巨頭的方式完成：2010年與噹噹網、2012年與蘇寧先後挑起的價格大戰，讓電子商務領域硝煙瀰漫。

也有很多人說他直率、誠信、謹慎、保守。

每年，他至少有一天穿上工作服去做送貨員，他說，這樣才可以更好地瞭解配送人員的艱辛，掌握配送當中不好解決的問題。

他是京東CEO劉強東。

2012年，《財富》發佈40歲以下商界精英，劉強東名列榜單第26位。《財富》雜誌這樣評價他：「劉強東把中國的電子商務帶到了一個令人目眩的高度。目前，京東商城規模僅次於阿里巴巴的在線商城，排在中國的第二位。」

在外界看來，他儼然已經逐漸成為新生代的商業領袖。

新京報記者 劉夏

7月29日，京東CEO劉強東在京東首屆開放平台合作夥伴大會上露面，大談「反壟斷」。雖未直接點破所指對象，卻已明確在向行業老大天貓發起挑戰。他熟悉而久違的「殺氣」成了那次會議的高潮。

近一年裡，劉強東悄悄收斂了張狂、高調的姿態，人們極少見到他親自出席公眾場合、於微博上隔空「開炮」。

當他再度流露出敢為人先的個性，傳達出的信息是：不論從前被喚作的「小劉」，還是如今的「老劉」，創業夢一直沒有改變。「作為創業者，必須要有遠大的夢想，只做第一，即使一輩子做不到。」劉強東說。

開飯店

員工好酒好菜負債20萬

1992年，劉強東考入中國人民大學社會學系，大一時接了三分錢抄一個信封的活，月收入兩千元；大二，他又抱著2.5折進價的精裝書去寫字樓推銷。最主要的資金來源是計算機編程，這項自學的技能為他賺取了十幾萬元。

大四那年，學校附近的一個餐廳恰巧要轉手，劉強東從親戚手裡湊了些錢，加上自己的積蓄——24萬元換來了一段艱辛的創業歷程。

這個飯館的店員以前薪水很低，住地下室，平時老闆只給他們吃快要變質或者客人剩下的菜，老闆親自採購和收銀。劉強東接手後，把所有店員的薪水上調一倍，改善住宿條件，每頓飯都是兩葷兩素新鮮食材做的菜，由店員採購和收銀。因為要上課，每週只去店裡兩次。誰知，接手之前盈利的飯店，不到一年時間，不只賠光了他賺來的第一桶金，還搭上了借來的錢。劉強東這才發現，員工平時吃飯，不光吃好菜，還要喝好酒；採購員為了賺錢，報賬時多報；收銀員為了自己賺錢，瞞報營業額。

「餐廳倒閉時，我欠了20多萬元的債，可以被評為負債最多的大學畢業生了。」劉強東後來回憶說，「20多萬元對於一個學生來說簡直是天文數字。」

背負20多萬元的債，劉強東不得不將創業夢想暫時擱置。

畢業之後，他選擇進入一家外資企業，並有意識地在輪崗過程中將公司電腦信息化、物流、採購上上下下摸了個遍。兩年之後，外債還清了。1998年，劉強東離開外資企業再次創業。他給自己的公司起了一個時尚的名字「京東多媒體」，實際是在中關村站櫃檯賣電腦配件。

當小販

免費培訓知識吸引客戶

最初，劉強東既是老闆又是員工，愛面子的他一直瞞著父母，說自己還在外企上班。直到2001年，母親感覺不對勁，突然有一天打兒子電話，說自己已經到了北京西站，要他過來接，劉強東創業的事情才露了餡。

看到劉強東創業，母親很自責，認為自己沒有教育好他。在她看來，一個人大的畢業生沒有選擇公務員、出國深造，也沒有在外企內部向管理層攀升，反而成為一個賣光磁產品的「小販」，是走下坡路，是在做錯誤的事情。母親的態度讓劉強東很痛苦，而這種痛苦不僅來自母親，還來自劉強東的女友。

劉強東曾回憶，創業時女朋友很看不起他，當時正在讀研的女朋友去櫃檯看他，時常問他三個問題：難道你一輩子就要這麼生活下去嗎？為什麼我們不能一塊出國呢？你為什麼不能考研呢？女朋友的父母也堅決反對，認為劉強東沒出息、「只認錢」，創業更是很恥辱，堅決反對女兒和劉強東來往，不能跟這麼沒有出息的人一起生活。

在他看來，作為一個外地人來北京創業，沒有資金、沒有技術，也沒有任何可以依賴的人，任何苦與累都不算什麼，最痛苦的莫過於周圍的人不理解。

那時候，電腦知識並不普及，很多客戶購買了京東的商品卻不懂得使用。劉強東多次提及的一個例子是：一位山西大同的客戶，花了三天時間才學會在移動鼠標光標的時候不把鼠標凌空拿起來。於是，他從中發掘了吸引購買的門道——為客戶免費培訓電腦知識。

彼時，在劉強東腦海裡，已經勾畫出了「全國IT連鎖」的藍圖。他曾對下屬表示，「京東要像國美一樣，在全國開1000家IT Small Shop。」公司的發展也按部就班，2003年，全國連鎖店達到12家時，「非典」來了。

做電商

用戶投訴對我是種煎熬

「非典」讓中關村洶湧的人流消退，劉強東不得不關店歇業，利用互聯網方式處理存貨。

京東網站上的小論壇成為根據地，公司沒錢給論壇請管理員，劉強東就親自上陣當版主。他每隔一個小時會回覆一些客戶評論。員工私下都說，老劉不睡覺啊。後來才發現，那個時候他就在辦公室地板上將就一下。

當「非典」得到控制，京東線下業務恢復正常的時候，劉強東卻被線上業務發展的速度深深擊中。2004年1月1日，京東正式來到線上。當時，公司只有3個人，產品共98種。

彼時，劉強東每天必做的事情，是看網上的客戶留言。那幾年，隨著業務量的增大，最讓他鬧心的是物流。「每次看到用戶投訴，對我都是種煎熬。」京東三次融資近2億美元，起碼有一半用來改善物流、客服、售後的服務能力。

對京東內部的成本，劉強東則控制得很嚴，大到物流配送，小到辦公用紙，都有明確要求。例如，經過精心計算，每個配送員每天負責46—70件貨物能實現最優配送成本，紙張雙面打印能節省50%的辦公用紙等。就連劉強東的辦公室裡，燈具也是節能的，空調是低氟環保的。

每年，劉強東至少有一天穿上工作服去做送貨員，「這樣我才可以更好地瞭解配送人員的艱辛，同時也能知道配送當中不好解決的問題。」

過去10年，京東的跨界擴張多半是以挑戰巨頭的方式完成。2010年11月，京東圖書產品首度上架，殺入噹噹網腹地；2012年8月15日，京東又挑起了「史上最大規模電商價格戰」，矛頭直指蘇寧。「京東實際上是現在所有家電廠商去平衡國美、蘇寧的唯一力量。」劉強東說。

這樣的表態與其針對天貓的「反壟斷」論調相似——戰書專挑「王者」而下。

■ 同題問答

1、25年前你在做什麼？那時候你的夢想是什麼？

還在讀初中，那時家裡只有一條小船，父母很辛苦。所以希望自己能有幾百條、上千條船。

2、作為一個成功者，你人生最大的失敗是什麼？

只要勇於嘗試，為社會創造價值，就無所謂失敗。如果不敢夢想，還沒開始就已失敗了。

3、有什麼話是你深信不疑並且最想教給孩子的？有什麼話是你曾經深信不疑如今不以為然的？

誠實，一輩子最恨坑蒙拐騙的人。因此，京東也從來不做水貨、不賣假冒偽劣產品，要干乾淨淨賺錢。

4、是否有過放棄或不思進取的時候？如何度過那段艱難時光讓自己繼續前行？

沒有。京東這條船上，承載了太多的人。我們不願意讓他們重新去找工作，去尋找生活的尊嚴。

有時我也會強迫自己脫離公司，去認識世界。

劉強東在美國

http://read.bbwc.cn/zquh2n.html

好久不見，他就像變了一個人。明顯黑了，瘦了，笑容滿面，精神勃勃。但他一開口，還是熟悉的蘇北口音普通話，還是電商平台的野心。他似乎在跟玩退休的馬云暗地裡較勁，證明當他不在公司的日子，他的掌控力決勝於千里之外，電商格局也仍將因為他運籌帷幄而改變。

京東董事長劉強東「消失」快一年了。自去年8·15電商大戰之後，他沒怎麼露面，今年6·18店慶他也沒現場參與。近一年來，劉強東在美國遊學，公司業務放權給高管。2012年春節，劉強東在哈佛商學院學習四十多天；今年上半年在哥倫比亞大學學習，8月中旬繼續赴美深造，但尚未定下去哪所大學。

最近兩年，有不少中國企業家去美國讀書，王石在哈佛進修了兩年半，王功權在哥倫比亞大學做客座研究，個人生活都發生了一些變化。

但與王石的「紅燒肉八卦」、王功權的「私奔風波」不同，劉強東主要的變化還是表現在商業境界和管理風格上。以前強勢、個人化、粗暴式管理的劉強東，變得平靜、收斂、組織化和系統化。他成了管理大師彼得·德魯克的信徒。

今年6月8日，劉強東回國，在公司會議室坐在一旁全程觀摩，看京東CFO、CMO、CHO、COO等部下盤點30多位VP的素質和潛能。大多數VP是他親自帶出來，他心裡再清楚不過了。有好幾次，他話到嘴邊，趕緊喝一口水把話嚥下去。長達六小時的盤點，劉強東保持沉默，直至最後才以觀摩人的身份發言總結。

7月29日，京東開放平台合作夥伴大會，劉強東穿著淺藍襯衣、米色休閒褲亮相。他告訴這些選擇京東的賣家們，不要相信任何壟斷者，要把握自己的命運。之後一個月內，京東連續出殺招：停止與阿里入股的新浪微博的合作；與騰訊財付通停止合作；禁止員工使用除網易和中國電信新推出的易信之外的移動通訊，封殺微信。

這些戰火紛飛的時候，劉強東遠在大洋彼岸。從4月到8月，劉強東僅有五個星期在國內；8月18日又再次動身去美國，直至明年6月才回國。他跟高管們開玩笑說，你們要利用好我在公司這一個多月的現場辦公時間。

京東持續十年高速增長，成為一家電商龐然大物：員工3萬多名，配送站遍佈全國1214個區縣，2013年交易總額預計達到1000億元。這意味著，劉強東僅憑個人英雄主義難以將公司再次攀上一個台階，他必須依靠組織的力量、系統的嚴密來管理京東。

劉強東去美國不知是真讀書（據他說「美國的大學讀起來很辛苦」），還是準備京東IPO，或者是做國際化佈局。無論如何，他在京東籌建新的商業生態體系的同時，對自己和公司也發起了一場管理革命。 據接近劉強東的高管透露，他在美國拜訪了很多企業家，發現對管理的討論是相通的。有人問及阿里要上市或蘇寧做電商，劉強東回答說：「老實說，半年沒看江湖之事。」

看似不在江湖，江湖仍有他的傳說，劉強東第一個重大改變就是放權。他告訴高管們：「如果管理了十年，還不能放手，這是我的嚴重失敗。」

放權最好的方式是離開公司。劉強東也需要學習，他承認這幾年做電商狂飆突進，在管理上逐漸感覺到有所欠缺。他是中歐國際工商學院EMBA 2009級學員，讀了兩年學了很多東西。

事無鉅細的劉強東之所以能放手離開，一個重要前提是他完成了京東的CXO層面的人才佈局，能從細節管理中抽身出來。6月8日那次京東CXO們給VP們評分，按他過去的風格，如果意見不一，他會馬上說出來，但現在，他要忍住。

他也放權給高管們做一些重要決策，雖然他以前事必躬親形成了京東很強的執行力。京東每年6·18店慶活動，他都是親自盯著，看流量，看訂單量。今年他完全沒有過問，只在5月回國後，在會上順嘴問了一句：今年6·18準備得怎麼樣了？負責市場的高級副總裁徐雷簡短地做了15分鐘匯報，劉強東提了一個建議：增加一個抽獎活動吧。為了這句話，京東市場營銷團隊搞了「iPhone4 1999、iPad2 1999」的抽獎活動，開支增加幾千萬元。徐雷說，6月的營銷費用本身就很高了，這是只有老劉能提的建議。一句話值幾千萬元，足見京東體量已經變得多麼龐大。

劉強東很早就有授權的意識。2008年1月王笑松從深圳沃爾瑪辭職來到京東，當時京東還在蘇州街銀豐大廈辦公，能見到的供應商都是二三級代理商，這些代理商還不樂意把貨送到京東倉庫，直接拉到銀豐大廈樓下。有一次，王笑松與某個小家電廠家談合作，需要支付500萬元預付款。他忐忑不安，拿著付款單請示劉強東。劉說：「我有告訴你，你的簽字權限是多少嗎？」「沒有。」劉說：「行了，你可以走了。」王一時沒反應過來，站在那裡發呆。劉不耐煩地說：「你簽字財務就給錢，不用問我了。」出門那一刻，王想起一句話：士為知己者死。

現在，王笑松是京東通訊采銷事業部總經理，負責手機及相關產品采銷，年銷售額200億元以上。

當年在銀豐大廈，劉強東每天在辦公室巡場，看看大家工作狀態，問問銷售數據，每個采銷戰術的制訂他都參與。但自從京東搬到北辰世紀中心之後，高管感覺到，跟他見面溝通的時間越來越少了。在CXO逐一到位之後，他幾乎不過問具體業務了。但是慣性強大，他有時候又會自然而然地插手具體業務。他還在糾結，如何把握放權的度。京東負責家電的副總裁閆小兵說：「他曾經事無鉅細地管過，忽然有意識地控制自己不管，需要勇氣和魄力。

京東在推動ABC管理體系，分為人權ABC、財權ABC、事權ABC以及問責權ABC。這是京東原來就存在的，現在統一成同一種管理語言。京東也像華為那樣推崇「聽得見炮火聲的前線人員應該有相應的決策權」。大象跳舞是很難的，對下屬充分授權，每一部門正常運轉，整體又能協同，劉強東在壓抑自己也在提升自己。

京東依舊強敵環伺。照過去的慣例，是劉強東衝上第一線，發起戰鬥。但他現在隱身幕後，遙控指揮。

遠在美國時，他仍然和京東近在咫尺。依靠京東的信息系統，劉強東在世界任何地方可通過手機、iPad看到京東所有的數據，倉庫在哪一環節有積壓。他還可以通過內部的監控系統，瞭解微博、論壇用戶對京東的評價。「你必須在他沒有發現問題之前把問題給解決了，他打電話、發郵件過來就完蛋了，可能一把刀就擺在桌子上。」京東技術高級副總裁李大學說。劉強東在美國保持了他關注用戶體驗的習慣，時不時在京東網站上下訂單送禮物給他在國內各地的朋友。很多產品在發佈之前的關鍵節點，劉強東也會使用體驗。他有一次把移動部副總裁熊宇紅叫到辦公室，指出京東音樂客戶端購買流程不順的問題，讓他們重新設計、修改、匯報。

他也在調整思考方式：不要沉湎於個案的細枝末節中，而是順藤摸瓜挖掘問題在系統中的根源。有位成都消費者直接給劉強東寫信，投訴糟糕的購物體驗。劉強東把郵件轉給了高管，要求盡快處理。一天之後，成都大區相關人員回覆郵件告知劉強東，他們如何找到消費者，高效地辦理了退款換貨的事。本來指望得到劉強東的表揚，卻遭到更嚴厲的批評：「系統地、有規模地把問題根源處理掉，讓所有消費者不要再遇上這種問題，而不是出一次問題就解決一次。你們純粹是糊弄我，而不是為了改善用戶體驗。」

從2008年到2013年，京東從兩三百人擴張至三萬多人。聯想管理學院常務副院長高強說：「這在中國企業界是罕見的管理學案例，是管理學難題。聯想集團發展到3萬多名員工，用了28年。」

業務與組織的膨脹，讓劉強東必須建立起一個嚴密運轉的系統來管理公司。2013年第二季度開始，京東第一次使用KPI來結算績效獎金。2007年，徐雷以京東顧問的身份第一次接觸劉強東，那時候京東只有兩百來人，劉強東對VC不怎麼瞭解，如飢似渴地汲取知識和經驗。2009年，徐雷加入京東。從2009年到2010年他覺得是無拘無束奔跑的年代，年初把任務安排下來，大家撒丫子跑，玩命跑到年底，能幹成什麼樣就是什麼樣，沒有被業績考核天天頂在腦門上，累是累，但主動性很強。當時徐雷的KPI 65%是銷售額，35%是務虛的文化考核。現在組織績效加了很多關聯性指標，更嚴密了。

2010年，京東主要看毛利率和銷售額，2012年開始注重毛利率、供應商管理、庫存周轉等指標。這與京東自身戰略變化有關：京東戰略從3C采銷往全品類采銷轉化，從轉銷模式往平台模式轉化，從自營市場向大市場概念轉化，從運營只支撐公司自身增長往為第三方商家服務、為社會需求服務轉化。這些都給京東運營效率提出了更高要求。

現在，京東流程的嚴密性更高了。這有矛盾，如果沒有規範流程，公司容易被意志品質薄弱的人鑽漏洞，流程嚴密又會降低溝通和執行效果。徐雷說，以前這事就這麼定了，大家就開始干。現在，超過一定範圍內的權限就要申報。

行業趨勢也在逼著京東的管理工具不斷更新。2009年的京東幾乎沒人使用PPT和Excel表格，直接口頭匯報。2013年，很多人能做漂亮的PPT和Excel。這家從中關村賣場起家的草根公司，越來越有大公司的范兒。2013年，京東更名，從「京東商城」變成「京東」，定位為一家提供供應鏈服務的技術公司，未來十年的方向是成為電商平台、金融平台、物流平台和技術平台，這四個平台不能割裂。閆小兵說：「電商的邊界遠遠不是今天的淘寶或者京東，這需要公司的領導人有高遠的視野，看電商的未來方向。」

劉強東在重讀德魯克。他以前讀過德魯克等管理大師的書，不認同很多觀點。現在，他讀得很細，頗受啟發。

德魯克說過，公司大了不能再依賴一個人來管理，需要有高管團隊。15年來，劉強東都是早上7點抵達公司，主持8點的晨會。但在2013年晨會上難覓他的身影，換為COO沈皓瑜主持晨會。若沈皓瑜不在，則改為CMO藍燁主持。

在很長時間裡，京東的管理重擔大部分壓在劉強東肩上。2007年，京東才有第一個VP嚴曉青，2008年引入第二個VP李大學，2009年引入第三個VP徐雷。2011年沈皓瑜是京東引入的第一位O級高管。這代表著劉強東開始按照現代公司CEO的行為方式管理公司，強調流程和授權，花更多時間在思考戰略上。沈皓瑜說：「劉強東幾乎沒有給人打過工，很早就開始創業，他更多地在思考成熟公司的CEO在不丟失創始人特色的前提下應該怎麼做。」京東先後引入COO沈皓瑜、CMO藍燁、CTO王亞卿、CHO隆雨。王亞卿入職未滿一年又離開京東。

按照京東體系，VP向CXO做常務匯報。劉強東直接安排負責圖書音像以及國際業務的副總裁石濤引進國際品牌，石濤做了規劃匯報，劉強東和他面談之後表示報告不再需要直接跟他匯報。「他不希望在授權上造成反覆，不能給團隊帶來錯誤的認知。」石濤說。

京東的高速增長掩蓋了很多問題，比如人才缺口。京東在國內1214個區縣設置配送站，每個站必須配備一名站長。在人員與業績高速增長的時候，公司需要足夠的基層幹部支撐起這個組織。隆雨加入京東之後，開始大規模地梳理人才戰略，從CXO到VP到總監到經理，一層一層地看人才儲備是否能夠支撐京東長期發展，每一層管理者有無足夠的合格繼任者。京東現在的情況是VP和總監一級比較成熟，總監以下有缺口，如何快速佈局好這一級人才，在總監輪崗或者升職的時候頂上來，是巨大的挑戰。

劉強東嘗到了當年節省人才培養成本的苦果。2007年第一次融資成功，京東招聘第一屆管培生，由於管培生成本高，他花錢謹慎，只招了兩個。第二年才招了八個。這導致了京東高速擴張的時候沒有足夠的中堅力量，中層70%是招聘的，30%是內部提拔的。劉強東要求未來70%內部提拔。他也不能容忍100%是全部內部培養，同質化的團隊很可怕。

今年7月回國，劉強東對自己離開期間的公司運營相當滿意部門協調存在問題，決策效率低下；另外滋生幫派。他認為京東開始有「大公司病」的苗頭，感到企業文化稀釋的危險。京東過去結果導向、快速反應的作風減弱，過多的部門互相扯皮，審批層次越來越繁瑣，導致戰略決策不能迅速傳達到基層。他這次回來，就是要強化企業文化，向全員普及戰略思想，進行組織結構調整，打通管理流程，讓跨體系協作更有效率。

2012年隆雨加入京東任職CHO之後，第一件事就是梳理企業文化。京東請來制訂《華為基本法》的華夏基石諮詢公司對京東進行基本的文化梳理和員工調研。2012年冬天，京東全體高管在北京郊區連開幾天會，討論企業文化稀釋問題。最後，京東將企業文化定為「一個中心、四個基本點」：客戶為先；誠信、團隊、創新、激情。

2013年3月底，劉強東在內部開始進行企業文化宣講，面向總監級別以上。之後，總監級別以及以上的人均要站在台上講一遍，只有講出來的才會融入自己的血液裡。8月底，企業文化宣講覆蓋全部員工。每個部門都有企業文化價值觀準則的細化，呼叫中心「讓客戶聽得見你的微笑」，在每個人面前放上小鏡子，觀察自己說話時有無微笑。石濤所在部門總監、高級經理一級可以馬上回答出企業文化內容，普通員工熟知50%-60%。「這個改變已經相當大了。」石濤說。

劉強東對企業文化的憂慮，恰好在總監、高級經理的中間層。高管都是他面試的，靠文化驅動；基層的配送、物流、倉儲員工有老員工傳幫帶，劉強東也經常去基層探訪，去年冬天最冷的時候他開車去了黑龍江配送站。但中層不是他面試的，過去關注也很少。京東總監將近200人，很多他不熟悉，他們也不熟悉他。

今年京東對人才盤點，花了三四個月，從CXO到VP到總監到高級經理，做能力、潛力、價值觀等360度考核，「重點在於選拔，選出高潛質的人才，針對性地制訂培養計劃，繼續跟蹤、盤點，最終選出公司的精英。」隆雨說。

2014年，京東定調是「揚帆」，國際化已是明確的戰略。現在京東國際部門有30多人，負責京東海外銷售，他們至少是英語八級以上，有國際視野。這是京東未來海外擴張的骨幹力量。劉強東在美國讀書頻頻接觸留學生，2014年京東將第一次招聘國際管培生。

劉強東終有一天會不做京東CEO，即使在他退位之後，五年內業務出現問題也是他的責任。是他沒有選好接班人，沒有配備好一個強大團隊。

他繼續尋找高管，他在美國實在抽不開身的時候，邀請人到美國面試。每每找到一位O級高管，他會面試至少10個人，甚至40多人。劉強東問問題很細，例如你在上一家公司工作八年，你希望帶得力下屬過來嗎？假若面試的高管回答希望帶來老下屬，這樣的高管劉強東就不會考慮。

劉強東需要的高管是有領導力的，能有自己的魅力和方法整合新團隊。他對高管們的要求是，要麼融入京東文化，要麼走人。他認為，京東有可能失敗於兩點：一是戰略失誤，必敗無疑；二是文化融合，不能真正執行到位，只要這兩點不出大問題，以現在的市場容量和京東建立的核心優勢，不會有大問題。

2013年幾大電商平台戰爭依舊火熱，但劉強東遠離戰壕。他的角色需要從親臨戰場的前方主帥向全局性首腦轉換。京東去哪兒是劉強東想得最多的問題。過去10年，京東就做成了一件事：電子商務。現在，京東有龐大消費群體、海量數據、物流、IT研發，劉強東覺得必須進行商業模式的創新。他推崇雷軍的小米是一種創新，而國際化、商業模式的創新，是未來10年擺在他面前最重要的兩件事。劉強東告訴高管們：「如果做好這兩件事，京東在10年、20年都能有好的發展。如果不做好，再過10年京東會存在很大危機。」

京東的管理難度比別的互聯網公司要高，它是中國城鄉二元對立的縮影：集團總部及區域總部1萬人坐在寫字樓裡，吹空調，用電腦，學歷大專以上；2萬多名倉儲配送環節員工，初高中學歷為主，日曬雨淋。他們的收入結構、接觸的世界都不一樣。在2011年之前，劉強東對二元對立感覺比較明顯，員工之間有隔閡：兩種工種、兩個陣營，彼此不願意交流，社會地位不一樣。之後起了變化，核心因素是人口紅利消失，配送員有的一個月能拿到六七千元。

隆雨認為劉強東直率、簡單、純粹，現在她越來越覺得「他是個有溫度的人」。劉強東告訴高管們，京東有責任讓兄弟們活得有尊嚴，過好日子。高管找工作很容易，被其他公司用高薪挖。但基層員工要找到按時發工資、宿舍裝空調的公司不容易。

企業文化在任何公司都是一把手工程，有鮮明的個人色彩。劉強東說他憎恨腐敗，這源於他少年時代的經歷：村長窗戶一年到頭掛滿了肉，普通村民只能聞肉味；朝鮮戰爭老兵每月5元撫卹費都被剋扣。若有腐敗問題，京東一定會失敗。這家3萬多人的公司，一個都不腐敗不可能，但只要腐敗了，遲早會被發現。任何腐敗的人在京東待不上兩年，腐敗的人整天琢磨回扣，業績肯定有問題，在數據上會有反映。京東也有內控合規部，負責監督，直接向劉強東匯報。同時，京東建立輪崗制度，核心崗位任期不超過兩年。

完善流程、體制建設、監督機制這都是皮肉，真正的骨架是文化建設。劉強東認為，京東一是要樹立合法致富的共同價值觀；二是要建立和員工分享財富的機制。在京東五年，員工回老家在縣城能買到房子，五年以上的，可以貸款買房；三，人為的權力或多或少會產生腐敗，讓系統、技術來解決問題：例如排名、榜單等。不要讓員工變成裁判員，員工是撿球的服務員。最重要的是，上樑不正下樑歪，管理層要以身作則，潔身自好。王笑松外出和供應商吃飯都要簽字。

京東本質是家零售公司，講究組織鏈條嚴絲合縫，帶半軍事化色彩，令行禁止。好處是執行力強，保證了十年快速增長；弊端是創新力、開放程度相對不高。劉強東主動在企業文化創新子目錄下增加了一條「包容失敗」。他說以前京東小，創新失敗對公司是毀滅性打擊，現在公司大了，京東創新能力的確不夠，需要包容失敗。

去了美國之後，高管們感覺到劉強東的變化很明顯。他的心態越來越平和，他想不起這半年來讓他特別激動、高興或者生氣的事，哪怕公司的重大事件也激不起他內心太大波瀾。他和高管們交流時說：「倒不是說我對事業不重視，不想幹活了，這些細節和個案在企業發展過程中更多是必然的。從文化、系統、流程中解決，關注個案沒有意義。」

8月初，在九寨溝召開的京東半年經營會上，隆雨發現劉強東一直等到大家說完，他才表達。以前，他總是會很快地說出自己的觀點。徐雷覺得劉強東說話更溫和了，以前他是軍人作風，不好聽的話直接放在桌子上，回頭喝個酒就過去了。現在他用含蓄的語言表達鮮明的觀點。李大學也有同感：「他原來比較偏激，現在更寬容了。」

中國式教育讓劉強東從小養成二元思維方式：黑與白、對與錯。美國教育給劉強東最大的觸動是，教授講了很多案例，提了很多問題，90%沒有標準答案、沒有唯一答案，而是啟發學生的不同思維和視角。他意識到，「人和人之間要更多寬容，沒有對和錯，要有包容心。遊歷很有好處」。

劉強東變了很多，但他說少年時代帶著船隊出海的夢想還沒有磨滅。他有個樸實的想法，歐美日韓公司開遍全球，將財富源源不斷帶回自己國家。中國缺乏很多全球性的企業，不斷拿家裡錢買別人東西，這也許是中國人很拚命、卻越來越苦的原因。他敬佩聯想、華為，為它們驕傲自豪，靠自己努力將業務發展到全球各地。如果有更多中國企業走出去，中國經濟會好很多。

在一次私下場合，劉強東感慨說，「我從小有個偉大的夢想，將來創業要做一家偉大的公司。」這包括幾方面：一是最值得消費者信賴的公司，這是京東的核心要點；二是成功服務非常多的消費者，服務大眾群體；三，公司很成功，讓員工越來越有尊嚴，從高管到基層員工有安全感，家庭穩定，保證孩子有好的教育；四，有能力整合不同的文化、民族，在全球做生意，而不只是在中國。「我們在中國很快就能帶來盈利，但在中國最多只能算是一家牛B的公司，很賺錢，100億、200億、500億、800億，但不是偉大的公司。」

在美國，很多留學生問劉強東，你什麼時候到這裡開公司？劉強東相信，未來京東和亞馬遜、沃爾瑪必有一戰。撰文/李志剛 編輯/丁偉