來源：i黑馬
口述：張瑞敏(海爾集團董事局主席、首席執行官)
整理：王根旺
[i黑馬導讀】「你要麼是破壞性創新，要麼你被別人破壞。」這是海爾CEO張瑞敏在2013年海爾商業模式創新全球論壇上援引「創新之父」克里斯坦森的一句話。面對洶湧而來的互聯網大潮，曾自言「如履薄冰」的張更是如臨深淵，而年逾六十耳順的他毅然開始了在管理和組織上的自我顛覆。張瑞敏為什麼要顛覆海爾？怎麼顛覆？傳統企業又怎麼擁抱互聯網？對創業企業又有何借鑑意義？請看張瑞敏口述。
上篇·為什麼顛覆？
傳統的組織管理應該說是它的企業管理理論的基礎，就是亞當斯密的《國富論》所提出提出的分工理論。亞當斯密是在1776年寫出的《國富論》，到現在為止過去230多年，也就是統治企業管理的基礎理論已經有200多年。
分工理論也衍生了兩個方面，第一個就是流水線。這個是科學管理之父泰勒提出來，他一個非常著名的就是時間動作研究，每一個工序、每一個動作都進行研究。他親自做了一個很有名的案例，火車司爐往裡填煤的時候，這一鍁應該是多麼重。直到今天我們的流水線，我們的工藝基本上還是這一套。
另一個就是組織上的科層制，這一理論是德國的組織理論之父馬克斯·韋伯所提出的，當然也叫做官僚制。一個組織像一個金字塔形狀的，他當時提的大體應該是三層。第一個就是上面的塔尖是高層管理者，中間是中層管理者，下面是基層員工。當然大的企業組織可能不是三層了，可能要十幾層。
到現在為止，這個分工理論受到了互聯網的挑戰。你看美國的企業史學家錢德勒把現代工業資本主義的原動力歸結為規模和範圍，它有很有名的一本書《規模經濟與範圍經濟》。所謂規模經濟簡單來說就是做大，所謂範圍是指我不光做這個行業，相關的都來做，也就是做廣做強。現在有個口號叫「做大做強」，其實差不多就是在這個原動力下，你把規模做到最大，把範圍做到最強。這個做到了之後，等於你把門檻設得很高，我再想進很難再進去。
但是在信息技術時代，「平台」變成了原動力。換句話說，規模和範圍把分工理論推到了極致，那個規模越大的企業它的分工越細，但是平台顛覆了這個分工理論。為什麼呢?一個平台上面是雙邊的和多邊的交易市場。舉個例子來說，像淘寶、京東這樣的電商發展地非常快，因為它們沒有了過去的那種分工理論下的複雜，傳遞速度非常快，在平台上可以使很多的交易非常快地完成。
而這一切都是源於互聯網時代的用戶主導了企業。其實，企業和用戶之間信息永遠是不對稱的，但是傳統企業時代信息不對稱的主導權掌握在企業手裡頭。在傳統經濟時代，信息主動權在企業手裡，哪個企業發聲大就可以得到用戶多，誰的廣告厲害，誰就可以得到更多的用戶。所以，那個時候誰是中央電視台的標王就可以獲得更多的用戶資源。
但是在互聯網時代變過來了，現在是用戶可以知道所有企業的信息，而企業很難知道所有用戶的信息，比如我要買一張機票，我可以知道所有航空公司機票的價格，但是航空公司難以知道到我心裡想的是什麼。如管理大師德魯克所說的，「互聯網消除了距離，這是它最大的影響。」所以，今天企業的商業模式都要變革，因為今天所有企業的商業模式都建立在分工理論上，但是在零距離的時代，你原來那種商業模式都不好用了。
中篇·怎麼顛覆？
海爾對商業模式的探索主要兩方面：戰略和組織架構。戰略上，我們變成了「人單合一雙贏」的模式。所「人」就是員工，「單」就是員工的用戶，「雙贏」就是這個員工為用戶創造的價值以及他所應該得到的價值。在這個理論下，海爾現在的8萬多員工一下子變成了2000多個自主經營體，一般最小的自主經營體只有7個人，把原來的金字塔模式給壓扁了。
同時，組織也改變了，我們叫做平台組織下的自主經營體並聯平台。首先一個平台組織，我們不再是一個正三角式的組織，而是變成了一個可以有很多的群體在上面進行交易，變成一個並聯的了。過去企業的流程是串聯的，先是設計，設計出來之後是製造，製造出來之後是銷售，銷售出來之後是售後服務，它是一個串聯的流程。現在變成一個並聯的，也就是所有的相關人員在每一個環節都是在一起的。比如設計環節，用戶就要在裡面，供應方在裡面，在設計階段已經決定了這個產品能不能賣出去。
此外，因為一個很小的自主經營體都要去創造一個市場，所以它要建立一個生態圈，也就是說它不一定用集團內部原來的資源，它可以去整合外部的資源。
這就像錢德勒所說的，戰略和組織實際上是一個從屬關係，戰略決定組織結構，組織結構從屬於戰略。打一個比方說，戰略就像人的腦袋一樣，組織結構就相當於這個人的身體。一個人如果現在要向右轉，腦袋向右看了，但是身體沒轉過來，那你不可能向右走過去。所以說，這個戰略和組織結構一定是匹配的。
「人單合一」
探索的第一點就是將大單解構為每一個員工負責的單。企業擁有很多的資產，但是你怎麼樣分解到員工身上其實很難，或者根本做不到。這裡講的主要是三塊：資產、用戶和損益表。
第一個資產，企業都有資產負債表，但是這個資產的優劣與員工沒有什麼關係，它很難量化到每個人一起增值。所以西方財務報表有很重要的兩個原則：實現原則和配比原則。所謂實現原則呢，就是權責發生制，也就是說我這個企業的物權轉移了就算結束了。比如，我把一件貨賣給一個商店，商店給我開了發票了，在報表上就實現銷售了，但是實際上錢並沒有回來，我是記到了應收賬款。誰對這個負責呢?沒有人負責。配比原則，簡單來說就是費用攤銷。這裡面產生了多少費用，攤到每一台產品上面就算了。
人單合一的基礎，就是要把這工無償佔有的資產變成有償的負債，這樣他才有增值的驅動力。比如，以前100萬的產品給了商店，商店我這裡記著銷售了，那就沒事了。現在我們這100萬是誰賣的就記到誰身上，這是你的負債，你一定要保證這個產品最後不是賣出去的問題，不是收回錢的問題，而是一定要知道這100萬的產品到底是誰買了去的，我要的是用戶資源，你一定要把用戶資源給我拿回來。所以他如果沒有做到這一點，不他就是對企業是負債的。所以，每個人都驅動起來了，都要對自己的資產負責。
傳統報表是費用攤銷，我們現在推行的是掙夠自己的市場費用，比如我出差，我可以住什麼樣的賓館，我可以報銷多少錢，這些都是和你的損益掛起來。你沒有掙出這個錢就是你的虧損，所以每個人都非常重視投入產出，而不是規定我可以花的錢，我就非常坦然地去花。
在這個前提下就是用戶了，過去企業的用戶由企業創造，這是肯定的。所以，德魯克有一句話說，「每個企業要問自己三個問題，首先是我的用戶是誰，我給用戶創造的價值是什麼，我給用戶創造價值之後我得到的價值是什麼。」很多企業都回答不出來這個問題。我們就要把這一問題變成全員契約，每個人都要有自己的用戶，而不是企業要有用戶。
比如，我們一個銷售最基層的自主經營體一般那是7個人，他們管著一個縣，這一個縣所有的用戶由你來創造，所以我們叫，「我的用戶我創造，我的增值我分享」。就是這一個縣100萬人口應該創造30萬的海爾用戶，所以我的用戶我創造。我的增值我分享，創造出來的增值部分由我來分享。所以，它完全變成自主經營的了，而不是每次來請示。他在市場前沿有三個權，現場決策權、用人權和分配權。而這和一般的獨立公司沒有什麼區別。
最後落腳點就落到損益表上。傳統的損益表很簡單，就是我知道損益是多少，就是「是什麼」，但是他不知道「為什麼」。你說為什麼虧損了呢?可能銷售價格低了，或者成本高了，但是為什麼高了或者低了不知道。
我們搞了一個戰略損益表，戰略損益表就是從創造交互用戶切入，然後創建可持續增值的生態圈，也就是說我的用戶是交互用戶，這個增值變成一個生態圈，而不是原來的層級結構。
具體講一下這個戰略損益表。傳統損益表就是收入減去費用、成本等於利潤。而戰略損益表就變成了四個象限，叫做「宙斯模型」——每個像限的第一個英文字母拿出來變成一個「ZEUS」這個單詞。這四個象限分別是：交互用戶、人力資源、預實零差和閉環優化。
交互用戶是我們的戰略，過去我們對用戶完全是諮詢式的，我們可以發很多的問卷問用戶，你到底喜歡什麼樣的產品，對我們產品有什麼樣的意見，這是作為我們開發的一個基礎。但是現在完全是在網上和用戶進行交互，當然我們現在正在推，對傳統企業來講這個推起來很難。為什麼呢?因為他習慣於去諮詢用戶，而不是讓用戶在這個平台上變成幾個群體來自動交互，再自我增值。如果沒有這個東西，你很難融入互聯網時代。
人力資源就是交互用戶的一個承接，承接這個資源。也就是說有了這個目標之後，你再由誰來承接他，就是這個人力資源。這就是剛才所說的變成了一個生態圈。落地，現在目標有了，承接資源也有了，說這個目標很好，這個人也說我保證完成，也有能力完成，但是每天是不是完成了，我們有個日清體系，每天要保證落地，每天要到人到日。
「三個零原則」
「零」冗員。人單合一就不應該有多餘的人。
「零」庫存。原來，我們是為倉庫製造產品而不是為用戶製造產品。我製造出來的產品到底誰要呢?我不知道，我先放在庫裡再去促銷。我們的零庫存在幾年前受到了一線銷售人員非常強烈的抵制，就是說現在產品不要說零庫存，就是把貨擺在這也不一定能賣出去。
那現在零庫存怎麼做呢?其實，零庫存是讓整個體系都圍著市場轉，都要圍著自己的用戶轉，最後變成不是賣貨的。我這個產品在最後總裝線上走的時候我已經定了，這個產品是給誰的，但是我現在沒有做到這一點，我現在在生產線上只能達到20%可以保證這個產品就是給誰的，直接發到那個地方去，但是還有一些沒有做到，這是正在推的一件事。
「零」簽字。現代企業裡頭簽字是很厲害的，特別大的事要高級領導簽字。你看那個簽字表很多人都簽字，但是沒人負責，真正出了事所有的人都不會負責，因為簽字人看到前面有人簽字了，我怕什麼呢?上面的領導一看你底下人簽字了，你負責吧，都互相推諉，其實真出了事誰都找不著，而且他們希望簽字人越多越好。
零簽字要的是什麼呢?不是說無序的誰都不管，而是一定要事先的預案，就是說全面的預算體系，這個事先一定要做到。另外，一定要有自主經營體，沒有自主經營體的落地保證，你這個零簽字根本也做不到。
「全員契約」
過去，企業組織形式是正三角，內部員工之間的關係就是層級關係，和合作方之間是博弈關係，和用戶之間主導被主導的關係。現在，這個正三角式的結構在互聯網時代肯定是行不通了。
所以，我們探索的就是把它壓扁了，把正三角倒過來變成一個倒三角，再往前走了一步就變成了一個扁平化的網狀組織。這個網狀組織最主要的就是把原來企業的這些部門之間變成一個協同的關係，合作方變成一個合作的關係，用戶也參與我們的設計，這上面變成一個真正的以海爾自經體為基本細胞的並聯平台的生態圈。所謂生態圈是指這個組織不是固定的，人員也不是固定的，是根據需求隨時來改變的。
員工。把員工從原來的一個指令人和執行人，變成一個接口人，也就是說不是要你把這件事做好，而是要你去整合相關的人把這個事做好。舉個例子，過去做尼日利亞市場，可能是10個人來做，現在就變成了1個人，我們俗稱光桿司令。這一個人怎麼樣呢?我把這個項目目標定下來以後整合全球的資源，甚至他們做一個項目的時候，包括思科、微軟他們也參與。他們在這方面非常有能力，但是他不知道那個項目到底是要什麼，所以一下子把它整合到一塊，那就完了。非要自己人去做，沒有這個必要，所以首先把它變成一個接口人。
我們希望員工變成一個創業者，讓他在海爾平台上創業。有一個員工他自己掏錢註冊了一個公司，當然他是在海爾這個平台上，海爾給他提供平台資源，他的盈虧全是他自己負責，招聘員工他自己負責，現在他已經發展得非常快非常好。我覺得這是一個方向，我們希望將來把海爾做成一個風投一樣，我可以給很多員工提供創業的機會。
用戶。過去我們把客戶的評價由企業歸納之後再到員工，往往最後是你是85分，他是86分，都是差不太多，現在直截了當，你聽的指令是用戶的，那你現在接受的考核也是由用戶進行。比方物流，我們實行這個限時送，如果超時免單。對用戶來講，也就是說如果超過時間給你送到，送給你的這些貨全部不要錢，這個比企業考核的力度大得多，因為用戶希望你乾脆給我送晚5分鐘吧，這2塊錢的貨我不要拿錢。我們現在賠了不少，賠的這些錢從體系來講，誰的責任誰來負責，其實本質上並不是讓他掏錢，而是讓整個體系圍著用戶快速轉起來。
合作方。原來合作方的上游就是供應商，下游是零售商，原來上下游之間是博弈的，主要是價格的博弈，現在就是我們說的並聯平台。合作方、交互用戶和企業是以自主經營體為創新單元結合在一起的。然後，從個性化的模塊化設計到模塊化供貨，到智能製造，再到最後營銷線上線下的交互都在一起，都是這些一塊共同來完成。
我們在互聯網時代的追求就是全員契約，每個人都是一個創業者。德魯克有一句話叫「在明日的信息型組織，人們絕大部分必須自我控制。」這是他在90歲的時候寫的書，他預測到信息時代必須是這樣做的。另外就是在信息化時代，企業應該讓每個人都是自己的CEO，所以，這是我們企業的一個目標，讓每個人成為自己的CEO，自主經營體就是他自主經營，自己來做。
下篇·小心你會是下一個被顛覆的
我們建立互聯網時代的企業文化，一個觀念就是「沒有成功的企業，只有時代的企業。」為什麼這麼說呢?所有的企業都不能自認為自己是成功的，因為企業所謂的成功只不過是因為你踏上了時代的節拍。一旦踏準時代的節拍可能表現出來就是成功。但是哪個企業也不可能永遠踏準時代得節拍，因為我們都是人，不是神。時代的發展很難預測，所以一旦踏錯，你就是萬劫不復。
手機發展就是這樣，摩托羅拉先是老大，後來被諾基亞替代，諾基亞還沒有坐穩老大的位置被蘋果替代。為什麼呢?摩托摩拉代表的是模擬時代的技術，諾基亞代表的是數碼時代的技術，取代了摩托摩拉，但是蘋果不是一個通訊工具，而是云計算的終端。這裡說的「小心你會是下一個」也是這個意思。蘋果要麼你是自我戰勝做得更好，要麼你被別人破壞。像美國的「創新之父」克萊頓·克里斯坦森所說的，「你要麼是破壞性創新，要麼你被別人破壞。」
還有一個案例，我們兼併日本三洋的白電，兼併之後的八個月後，它就止虧了。為什麼能做到這一點?我覺得主要是文化的融合。其實我們推到日本去的就是人單合一的文化。其實日本文化我覺得是東亞文化，它裡頭有四個字就是「唯尊是從」，一切聽從領導的，領導說了以後我堅決做到。改革開放初期我們都是學的日本企業的管理，我覺得到今天為止中國的企業從執行上比日本企業差得還遠，日本企業的執行力度非常強，你給他一個任務，他可以晚上不睡覺幹出來，而且幹得非常精細，沒話可說。
但是問題在於你唯尊是從，但用戶到底要的是什麼，換句話說上級的命令是不是符合用戶的要求呢?不一定，上級不一定知道用戶的需求，特別是互聯網時代。所以我們把它改過來一個字，不是唯尊是從，而是唯用戶是從。我們在和日本員工談的時候很難，他原來簽的合同我在這個企業工作就行了，只要聽從領導做到了，我每年除了12個月的工資再加4個月的獎金，所以每個家庭的生活按照這16個月規劃。我們按照人單合一，你可以給用戶做得更好就不是4個月的獎金，可能是8個月、12個月甚至更多，但是做的不好可能是回到連4個月都拿不到，所以他們有很多的顧慮。最後他們還是接受了，做起來了，很快他們的能量就發揮出來。
有個教授問我，國際上80%的併購可能是失敗了，失敗的原因最主要的就是跨文化融合，這個可能非常難。其實我說跨文化融合在某個意義上說應該是個偽命題，為什麼呢?就是說你看到的只是各種文化的不同的表象，但是人的本質都是一樣的，所以就是康德所說的：「人是目的，不是工具。」所以康德所說的不論任何時候任何人，都不能把自己和他人當做工具，而應該當作目的，因為每個人自身就是目的。如果你把他當成目的，而不是工具，這個問題也可以迎刃而解。
最後，用狄更斯在《雙城記》裡的一句話作為結尾，就是「這是最好的時代，這也是最壞的時代。」如果你能適應和駕馭互聯網，現在的時代就是最好的時代;如果你背離它，那麼互聯網對你來說就是災難。