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網站設計：「瀑布流」比較好，還是「下一頁」比較好？

在設計資料量比較大的網站或是應用程式時，我們常常會遇到的問題是要採用分頁(Pagination)，還是移動捲軸(Scrolling)便自動載入、呈現資料。

Facebook 和Twitter 的頁面在載入新資訊的時候，都是採用移動捲軸自動載入的方式;Pinterest 開始流行之後，許多網站設計都採用這種被暱稱為「瀑布流」的設計。但是我們依然可以看到許多網站，例如搜索引擎巨擘Google、和照片分享平台Flickr，依舊還是使用分頁的方式呈現搜索結果。

該選用分頁、還是捲軸?

到底這兩種呈現資料的方式有什麼差別?哪一個又比較好呢?

答案應該是：「It depends……」。

在設計社交類型的網站的時候，所需要呈現的資料是非常即時的，使用者第一個想看到的應該都是最新發生的消息、朋友最新的狀態，然後才是逐次的慢慢閱讀到他還沒看過的訊息。

這種依照時間排序、變動性質非常大的資料，如果採用分頁的方式呈現，每一個頁碼所代表的內容改變性很大，若採用分頁可能是比較不好的方法。想像一下，你每次打開一本書、翻到第38頁的時候，看到的都是不同的內容，應該是很困擾的一件事。

相對的，Google 和Flickr 所呈現出來的資料是搜索結果，和好友動態訊息比起來相對變化性低。

使用者在每次翻頁的時候都會留下使用印象。當使用者在第三頁找到資料，而下次又需要這筆資料的時候，他會透過頁碼大概記得這筆資料的正確位置，而不用使用滾輪來上下捲動來尋找他所需要的資料。

能把兩者結合嗎?

若資料的類型是可以被索引(index)的，例如導演的名單可以透過姓氏的字首索引、電影名稱可以透過字數索引，那麼把索引製作成分頁也是一種不錯的方法。使用者可以快速的從「J」這個分頁中快速的找到魔戒的導演Peter Jackson。

也有許多應用程序更進一步的結合了兩種呈現方式，在iOS 的「聯絡資訊」軟體上，所呈現的就是採用移動捲動的方式呈現你的通訊錄;但是在畫面的右手邊加上了筆劃與英文字母，除了可以快速的透過手指滑動手機屏幕尋找資料，也可以透過這種查找索引的方式快速找到需要的資料。

如果網站或應用程序所呈現出來的資料可以選擇或編輯，若採用分頁的方式，假設使用者在畫面上點選了三個選項，然後點選下一頁，這時候使用者可能會對於前一頁的三個選項是否還在勾選中感到有點困惑。此時採用捲軸呈現資料也許是比較方便的作法。

資料型態，才是設計呈現方式的本質

捲軸式的呈現時，使用者往往會多看個幾頁，得到的資訊相對比較多;但想想，若設計的是有一、兩萬筆資料的網站，要讓使用者在這一、兩萬筆資料中滾來滾去找到他想要的東西，可能就有點難度了。

其實資料才是呈現的本質，分頁和移動捲軸兩者的設計各有優點與缺點。當然，無論是採用哪種，都得根據資料的形態來呈現，才能找到最適合的方法。

下一站海參崴：俄羅斯下注西伯利亞鐵路擴建計劃

巴菲特鍾愛的鐵路投資現在了一個意料之外的擁躉：俄羅斯。

據智庫Stratfor，俄羅斯正計劃投資升級連接歐洲和太平洋的鐵路大動脈「西伯利亞鐵路。」

莫斯科的理由很簡單：亞歐間鐵路運輸費率遠遠低於海運，而目前歐洲和亞洲國家有龐大的貿易往來，此外普京借鐵路拉動基礎設施投資能緩解經濟面臨的壓力。

西伯利亞大鐵路每年貨運能力為1.2億噸，目前有歐亞之間13%的集裝箱運輸使用這條運輸線。

俄羅斯總統普通最近批准投資170億美元擴建9300公里鐵路，這意味著在2018年之前西伯利亞大鐵路貨運量將再增加5500萬噸相當於增長46%運能。

伴隨著鐵路擴建的還有其他基礎設施投資。俄羅斯準備在2020年前把在太平洋海岸的鐵路-碼頭運輸能力翻3倍。聖彼得堡港吞吐量將增長44%。俄羅斯與德國西門子簽下了32億美元的合同，德國企業將為俄羅斯製造675節電氣貨運車頭。

克林姆林宮擴建西伯利亞鐵路有兩個目的：

第一，俄國希望以此促進其大宗商品出口規模。俄國現在是全球頂級原油生產和出口國，每天通過鐵路運往亞洲的石油約為25萬桶。擴建西伯利亞鐵路能加大俄國對亞洲的原油出口，而煤炭出口也將受益。

第二，更為重要的是，升級鐵路將令俄國在歐亞貿易中扮演更重要的角色。目前通過貨物通過西伯利亞鐵路從亞洲運抵歐洲需要約10天，而從日本或者韓國海運抵達德國要28天，到聖彼得堡需要40天。俄羅斯希望通過擴建讓西伯利亞鐵路相比海運具備更大的優勢。

百度的下一張牌：硬件？

這一個多月來，移動互聯網領域熱鬧非凡，BAT已經各自出招，先是百度買91拿船票，然後騰訊微信5.0打飛機，還有阿里的微博淘寶合體。接下來一年一度的百度世界大會，百度還有什麼牌打?據接近百度的人士透露，這次很可能是硬件。這事兒靠譜嗎?如果做，會是什麼硬件?

巨頭們的移動生態

一直以來，百度的核心優勢都是搜索，是提供云端的入口服務。在向移動互聯網轉型的時候，卻忽的被很多人評論反應慢。其實對百度來說確實不容易，一是APP應用模式下，原來優勢的網頁搜索需求減少，二是百度原來沒有強勢的客戶端，沒法平滑過渡帶流量。

不過經歷了這一年的奮起直追和一系列眼花繚亂的收購，已然無人敢輕視百度在移動互聯網的佈局。上個月二季度財報的解讀中，李彥宏提到了百度的四個戰略領域，移動搜索、應用分發、地理位置服務(LBS)以及移動視頻。然而在移動生態中，還有一個非常關鍵的環節，那就是終端控制，無論是操作系統層面，還是硬件層面，Google、蘋果、微軟等巨頭都有深度涉獵。

所以要做齊移動生態，百度確實可能會涉足硬件佈局。

為什麼巨頭熱衷硬件?

其實自從進入移動互聯網時代，互聯網巨頭殺入硬件領域的新聞就不絕於耳。國外的，Google、蘋果不說了，微軟也有Surface、XBOX，國內的，阿里有盒子，360有隨身Wifi也出過定製360手機，樂視出了盒子和彩電，騰訊一度也傳出和小米的曖昧。為什麼巨頭們有意無意的想進入硬件市場?我想可能有三個原因：

一、硬件是最高層次的入口之爭。iphone、ipad的應用被牢牢的控制在蘋果手裡，之前有評論說微信5.0為了通過APP Store審核，很多功能不得不閹割。因此，用高性價比的硬件去圈用戶，再用硬件端內置的應用留住客戶和變現價值，這是絕大部分做硬件的互聯網公司的商業路線。

二、以穿戴類為代表的消費電子智能終端市場的未來不可限量。與PC、手機等模式不同，消費電子終端越來越強調提供軟硬結合的一體化產品，客戶不用瞭解太多，就可以使用，就可以和云端應用結合，比如智能手環，比如機頂盒，比如雲電視。而這個市場現在只是剛剛開始，它的未來不可限量，任何一家巨頭都不會坐視不管。

三、硬件是一個好的變現方式。傳統互聯網應用通常都是免費的，很難賣個好價錢，但結合了好的應用的硬件，客戶卻願意付錢來買，畢竟是實體化的東西。比如在智能手機中的計步應用是很難收錢的，但是做成計步器卻能賣不少錢。即便是蘋果，雖然在APP Store中分成的獲利不小，但和iphone、ipad的收益相比簡直不值得一提。

因此，無論是抓住移動互聯網入口，還是面向未來做儲備，還是直接可以變現應用，巨頭們都需要做一些儲備，雖然硬件本身未必是一條康莊大道。

會是什麼硬件?

如果百度做硬件，那會是什麼呢?百度移動戰略還是以抓入口為主，技術以搜索和平台為核心，變現模式仍然是以廣告為主，這些特徵都和Google基本類似，因此如果參照Google，那麼至少有手機和眼鏡兩個方向。

手機已經不是一個好的選擇，目前智能手機已經一片紅海，除非收購否則進入時機已過，OS格局已定，機會也不大，所以不太可能。

智能眼鏡倒是個好的方向，技術含量高，沒幾家能做，這倒是更匹配百度這種技術型公司的風格。智能眼鏡只是一個窗口，其最大的技術難度在於後端，語音識別，圖像識別，語義理解，位置服務，信息搜索，這些百度已經有相當技術儲備的，靠譜程度比較高。而要在未來移動領域繼續保持優勢，保持與Google的競爭能力，百度也需要攻破這樣的產品。

除了這些，其實還有很多硬件的可能，比如智能手錶，目前還是一片藍海之地，智能手錶的輸入屏幕小，對語音識別、搜索的需求很大;再比如穿戴類的手環，之前已經傳出百度也和咕咚手環合作，主要利用的是百度的云平台，存儲個人大數據;另外，還有越來越多的各種盒子，百度已經有了愛奇藝和PPS，以其慣常的入口戰略看，也不是沒有可能。

如同Google和蘋果的大會上往往硬件是最讓人期待的，這次百度世界大會是否真如消息人士透露的那樣，我們將拭目以待。

美即被歐萊雅收購之後，下一站凋零？

根據公開資料顯示，收購方歐萊雅集團是一家來自歐洲擁有106年歷史的化妝品，其旗下擁有蘭蔻，喬治阿瑪尼，碧歐泉，巴黎歐萊雅，卡尼爾，美寶蓮，薇姿，理膚泉，美奇絲等多個大名鼎鼎的化妝品品牌，涵蓋護膚，彩妝，化妝品多個領域，年銷售額超過，其2012年實現銷售額224.6億歐元銷售額，營業利潤達37.1億歐元，較上年分別增長了5.5%和12.3%。2012年歐萊雅集團營業利潤增長12.3%，佔銷售額的16.5%;淨現金流增長26.4%，達25.8億歐元，都創歷史新高。在中國市場實現107億銷售額，首次實現了中國市場百億銷售大關，風頭正勁，

而被收購方美即面膜與歐萊雅相比顯然只是灰姑娘，無論是利潤銷售額都不是一個體量，但卻無礙美即中國的面膜之王的稱號。美即控股旗下最重要的產品美即面膜是中國面膜在2012年單品實現銷售額12.2349億元，可以說是面膜領域當之無愧的王者，其較上一年度增長29%.而其所處的面膜領域依然持續的以百分之20-百分之30的速度高速增長。

美即控股隨後在收購發佈之後發公告稱：加入歐萊雅集團將有助於『美即』借助其全球的研發優勢和國際化戰略平台，為『美即』品牌的進一步發展和提升提供長期有效的支持。

而歐萊雅也認為美即所處的領域是中國化妝品增長最快的領域，十分看好這個領域的未來。這也表明了這一場「婚姻「是一場郎有情妾有意的收購，雙方各取所需，但是事實會像公告裡面說的這麼完美嗎?

歐萊雅收購目的大解析

對於快消品領域的收購，尤其是國外品牌對本土品牌的收購，一般會源於以下幾個收購目的：

 1  收產品 。任何世界頂級的製造商都不可能覆蓋全產品線。目前歐萊雅已經覆蓋了香水，美發，彩妝，身體護理，藥妝，高檔消費品等多條產品線，但是在相對低端的面膜產品領域基本空白，它急需進入這一自身空白，但卻具備高成長的領域，直接收購成為最好的手段，與其花大量的精力重新打造品牌，不如花錢直接進入，這也是公認的歐萊雅收購美即的重要目的之一。

2收品牌。 對於中國本土發展良好的品牌，外資巨頭近些年來都像切韭菜一般收割他們。樂百氏，小護士，美加淨，樂購等這些曾經令人自豪的民族品牌先後失守，落入外資巨頭們手中，而巨頭借助他們的品牌影響力曲線殺入中國市場。但從歐萊雅本身擁有在中高端市場享譽中國市場的多個組合品牌，收購美即的品牌價值意義不大，所以，非主要目的。

3收購團隊。美即做為中國市場土生土長的品牌，擁有一支強大的本土化的渠道開拓團隊，同時也擁有在面膜領域比較領先的技術研發團隊。但國外大品牌如雅詩蘭黛等恰恰是在技術研發團隊上強大，而歐萊雅的技術能力顯然不會弱於國內技術產品團隊，所以，收購美即技術團隊動力並不足，但美即在三四線城市的渠道開拓團隊非常強大，對於近年來立志於渠道下沉的歐萊雅這些品牌一定程度上具有吸引力。

 4收購渠道。對於中國本土品牌而言，在渠道談判之中並不具有太多強勢的地位，美即主要涉足的渠道是屈臣氏這樣的化妝品零售店。而歐萊雅的三條腿之中化妝品零售店，商超，專櫃全部處於談判的強勢地位，所以，對於大眾而言的美即渠道的收購意義不太大，但是對於三四線下沉的渠道有一定的意義。

5收購用戶。美即單片面膜維持在7.7-25元之間，是處於一個低端的用戶群價格，其與歐萊雅的用戶群之間重合度較低，用戶需求上並不太一致，品牌理念和訴求差異很大，所以，收購用戶的需求並不是太明顯。

6在資本市場上還有一種情況就是直接銷售額與利潤。從美即去年的銷售額來看，其全年銷售額在12億左右，按照毛利百分之76，淨利潤百分之14.4來計算。而每年還有百分之20-30的高增長，美即去年就增長了百分之29，下一年讀銷售額按照這個推算可以達到15億左右，而歐萊雅在中國市場銷售額約為107億銷售額，這一筆收購將直接推動歐萊雅百分之15左右的業績增長，這讓這一筆銷售無疑不管是在業務層面還是資本層面都多了更多的遐想，而並不太低的利潤和銷售額將推動歐萊雅繼續持續增長。這顯然才是歐萊雅此次收購的重要目的。

7外資品牌近年來陸續收割國內細分領域的頂級品牌，還有戰略考慮。外資品牌往往沒法在某些細分領域與國產品牌抗衡，但是卻可以利用國產品牌缺乏國際化的能力做為誘餌吸引國產品牌投入自己的懷抱，之後再利用「雪藏「等手段一舉消滅競爭對手。雖然對於此條，這些洋品牌並不認可，但從近年來被收購之後的國產品牌沒有一個能夠再如當初收購之後的銳氣不得不說，外資對國產品牌非但沒有如想像之中給予技術品牌支持，反而讓國產品牌得不償失。這種當年娃哈哈拚命也要從達能手中贖身可見一斑。

美即賣身緣由猜想

從以上各個收購目的可以知道歐萊雅收購美即的目的顯然在於優化產品佈局和增加收益，從而擴大自身在中國化妝品市場的優勢，那麼對於美即而言，又因何要賣身呢?其實原因無非是下列幾個：

1 雖然在這個細分領域增長迅速，但是整體市場規模小，使得單品增長空間有限。以美即的現有銷售額，即使保持持續的增長，美即還是難以達到理想中的銷售額，相對於歐萊雅全球數百億歐元的銷售額，其規模還處於很小的階段，所以，想要繼續做大，除非擴充品類，但這顯然需要更多生產線資金的支持，並非易事，遭遇成長困境的美即賣身不失為一個好的選擇

2 第二個原因恐怕是眾多國產品牌的心聲之談，想要實現品牌進一步國季化。由於國內化妝品中高端品牌幾乎都是洋品牌，所以國產化妝品基本集中於低端市場，品牌形象和利潤鏈處於低端，要想實現國際化擴張和品牌升級延伸十分困難，所以，嫁入豪門，依賴外資企業全球化的渠道，資本，人才，技術，助力企業擺脫困境是國產品牌的核心觀點，當年匯源希望賣給可口可樂也是因為看中外資大品牌這些優勢。

3 另外創始人的套現衝動也不能忽視。這次美即賣給歐萊雅能讓創業者獲得一個相對理想的回報，也是創業者賣身的因素之一。

不看好收購的六大因素

這一婚姻，從任何角度來看，都似乎是一樁美滿的婚姻，一個需要合適的「小妾「對象，一個希望嫁入豪門提升檔次，從而步入上流社會，怎麼看都該是一筆好生意。但是從洋品牌這些年收購本土品牌失敗的案例來看，這一」婚姻「難言美好，美即嫁入豪門之後將會遭遇真正的挑戰，而它前面有羽西和小護士這兩個嫁入歐萊雅，而如今只能在「冷宮」枯坐的「中國式不幸」的案例。在一片叫好之中黑馬哥想要潑一潑冷水，原因如下：

不看好原因一：前事不忘後事之師，歐萊雅收購本土品牌整合失敗已有先例。小護士當年在被歐萊雅收購之前是市場上前三的護膚品，僅次於國際大牌玉蘭油和本土民族品牌大寶，在消費者心中認知度極高，但是時至今天，小護士在市場上幾乎消失，而另一品牌羽西在消費者中幾乎難覓蹤影，這雖然無法證明外資品牌有意「雪藏「本土品牌，但至少證明了歐萊雅雖然在中國市場如魚得水，但卻並不能很好整合收購的本土品牌，而達能收購樂百氏，莊臣收購美加淨之後，這幾個大名鼎鼎的國產品牌隨後幾乎銷聲匿跡，這也讓人不禁懷疑美即這一本土面膜之王會步他們後塵嗎?

不看好因素二：團隊文化衝突如何彌合?前車之鑑證明文化差異和公司基因難以彌合。在外資巨頭進軍中國市場失敗因素之中很重要的一條因素就是外資團隊與中國本土團隊文化的差異之上，本土團隊更靈活激進，而外資團隊往往保守。而剛剛傳出將tesco樂購賣給華潤的就是很好的案例，團隊中的兩種文化衝突，往往會造成原來的管理團隊流失，美即創始人有多大可能留在原有體系之中往往畫上一個巨大問號。還是以小護士為例，在小護士被收購之後，小護士經銷商大量流失，關鍵在於原管理團隊與經銷商良好的關係在歐萊雅易主之後再利潤分成上存在巨大分歧，而外資公司所有事物制度化，需要層層上報，這樣與以前快速反應形成巨大反差，最終小護士經銷商流失大半，不得不黯然收場。這種文化衝突在美即被收購之後依然會存在，歐萊雅又該如何彌合這種文化差異?

不看好因素三：美即是否真的擁有很重要的戰略地位，被邊緣化可能性更大。美即在沒「賣身「之前一切都是自己做主，但是「賣身「之後，只是品牌眾多的子品牌中的一個，能夠得到多大的資源傾斜，令人生疑，在講究資源分配的時代，有多少營銷資源會投入到美即之上，又會有多少精力投入到美即的產品研發?一個品牌如果在半年或者一年沒有新品推出，基本就會在消費者心中失去影響力，而品牌線眾多的歐萊雅的重心顯然不是美即，所以，美即營銷投入成疑的情況之下，這也成為懸在美即頭上的陰影。

不看好因素之四：可能遭遇外資品牌抽血式「借力「，血的教訓已經證明。外資洋品牌往往會利用已有的內資品牌的影響力壯大自己已有品牌，然後再將國產低端品牌打入冷宮。而最新的血淋淋的案例則是被科蒂集團收購的丁家宜，在丁家宜被收購之後，科蒂利用丁家宜渠道大局發展自有品牌，結果其旗下品牌阿迪達斯的銷售額增長了將近一倍，而丁家宜銷售額卻下降了50%。雖然這被歐萊雅等企業否認，但這些案例卻不得不懷疑國產品牌是否會再次遭遇此種困境

不看好因素之五：能有多大程度上的協同效應?用戶群和用戶氣質不匹配。歐萊雅產品偏重於中高端，美即認為自己嫁入豪門之後可以提升自身品牌價值，但是美即已經在消費者心中建立了國產=低端的心智，並不能扭轉消費者心中國產低端的形象，所以，對於美即品牌升級的夢想而言並不現實。而歐萊雅借收購美即就能夠實現自己進軍中低端市場產品的價值嗎?在前面已經分析進軍中低端市場的歐萊雅並不缺乏渠道，也不缺乏產品，收購在財務意義和建立護城河上意義更大，至於所謂協同效應，缺乏共同的用戶群的結合，貌似只能貌合神離。

不看好因素之六：收購目獲取現金牛目的更大，所以是否持續投入打造美即品牌成疑問。從歐萊雅近年來在中國市場增長實際趨緩，歐萊雅急需一隻現金牛來幫助增長，所以，從收購目的而言並沒有動力想要花大價錢去持續投入打造美即。而獲得不了真正想要的美即在這種環境下還能持續生長麼?畢竟中國消費品市場依然還是依靠營銷驅動，而美即這類快消品需要高額的營銷費用，歐萊雅能為一個乾兒子繼續投入麼?

在每一個童話的最後，都是王子和灰姑娘幸福的生活在了一起，但在每個現實黑童話背後，王子都和灰姑娘因為文化差異而遭遇婚姻困境。美即和歐萊雅會遭遇這樣的困境和悲劇嗎?拭目以待。

從Jackson Hole窺探美聯儲的下一步動作

因為伯南克和其他關鍵人物的缺席，今年Jackson Hole學術研討會的廣泛關注點都已經單獨落在了美國西北大學教授Arvind Krishnamurthy和他的論文「非常規貨幣政策的傳導」身上。原因是，正如該論文副標題上寫道的「大規模資產購買的來龍去脈」，該論文嘗試回答一個問題——怎麼最好地管理退出，特別是什麼證券將要被購買，什麼證券不應該被購買。

以下是Arvind支持的「最優」退出順序：

1.停止購買美國國債；

2.出售美國國債投資組合；

3.出售較舊的MBS證券；

4.停止新的MBS證券購買

接著是兩個子問題：

技術細節：哪種資產價格將受到最大的影響？出售和停止購買在概念上不一樣嗎？

預期：公佈退出QE將怎麼樣影響資產價格的走勢？

在論文中，作者呼籲以下三步「退出」方案：

第一步：停止購買美國國債，甚至開始出售部分過去四年囤積的政府債券。Krishnamurthy和Vissing-Jorgensen認為，美聯儲現在每月購買450億美元的美國國債，但並沒有對實體經濟形成很大的影響。

第二步，開始出售最舊的MBS證券。他們表示，美聯儲現在每月購買400億美元的MBS證券，希望支持房地產市場。但出售日期較舊的證券將只會對現在的抵押利率造成很小的影響。

第三步，繼續購買較新的MBS證券。他們認為，這是美聯儲最有力的工具和「刺激經濟最有益的原動力」，同時應該QE計劃最後終結的一部分。

根據紐約聯儲早前對一級交易商的調查結果顯示，它們普遍預期美聯儲將在9月開始縮減QE，首次將縮減150億美元/月的規模（其中100億為美國國債，50億為MBS證券，這與Krishnamurthy的觀點非常接近），直到明年6月縮減到零。

另外，今天的論文值得注意的還有，Krishnamurthy的確討論了「稀缺性渠道」——進一步證明了，美聯儲正在認識到QE的擠出效應。關於美聯儲是否感到這種稀缺性不再是良性的，而且在正在損害私營部門內源性的流動性，我們將在下個月知道——到時伯南克是否會公佈縮減QE規模。

誰是下一位「金融教皇」？

誠品下一步

仲夏8月，最新一家誠品書店「誠品生活松菸店」在台北松山文化園區開幕。在三樓書店的落地玻璃外，是大片綠意和一個美麗優雅的小湖。乘手扶電梯到二樓的商場，第一眼看到的店是「農學市集」，後面站的店員是農學市集創辦人、農運參與者楊儒門。這裡的確是和過去所有誠品商場乃至全台商場都不一樣：是集合一家家工藝、手作、農產的小店舖。這是台灣現在正流行的「生活風格」。而三樓以上的大部份樓層，是誠品首次經營的旅館。

同一時間，在香港銅鑼灣的誠品書店依然人潮熙攘。一年前，誠品來到香港，引起了兩岸三地巨大關注。過去20多年，誠品改變了台灣書店文化與閱讀文化，影響了台灣的精神面貌，他們在香港也有同樣影響嗎？而2014年誠品即將在蘇州開中國的第一家店，2015年要開上海店。這一年的香港實驗可以為他們進軍中國帶來什麼啟示呢？

近年來，全球大型連鎖實體書店都遭遇電子商務、電子書衝擊。美國最大的邦諾（Barnes & Noble）書店，在截至7月27日的年度第1季淨損8700萬美元，高於一年前淨損3980萬美元一倍多。美國第二大的Borders書店更早於2011年申請破產保護。

遠在太平洋彼岸的中國、台灣情況也好不到哪去。上海書城淮海店在2012年2月結束營業，其他如光合作用書店、上海季風書店也都經營不善。在台灣，多數書店也都慘淡經營，台北巿重慶南路書店一家接一家關店，從全盛時期的100多家只剩不到20家。

一片哀鴻遍野中，唯獨誠品書店例外，不僅營收、獲利屢創新高，甚至走出台灣。其中，誠品香港店顧客人數一年估計有1650萬人次，高於誠品信義店的1200萬人次，創造出2億港元營收，每坪銷售額也追上誠品敦南店。

攤開誠品生活的財務報表，2011年營收93.21億元新台幣（下同）、稅後獲利2.19億元、EPS 4.86元；2012年營收105.97億元、稅後獲利2.82億元、EPS 6.26元；康和證券研究報告更預估，誠品2013年、2014年獲利各為2.9億元、3.6億元，EPS則分別為6.44及7.98。

相較邦諾積極發展Nook電子書未果，及多數書店發展電子商務，誠品卻走不同的路，轉型文創商場，整個空間散發濃濃人文氛圍。「誠品核心始終沒變，一直定位安頓讀者心靈的場所，而非只是賣書。本質上的創新，更為重要，這是一種信念、一種價值理念的創新，」現年63歲、白色短髮、黑框眼鏡、習慣穿著黑色休閒套裝的誠品創辦人吳清友近年在許多演講場合都說，之後才是形式創新，包括營運模式、競爭策略創新。「誠品最重要的就是場所精神，」吳清友女兒、誠品生活總經理吳旻潔告訴《彭博商業周刊／中文版》，誠品不光只有書、只有商品，也有空間、活動、服務、人，有很多的面向，讓人心靈安頓。

書店不再只是書店了。走進松菸店三樓書店區，深褐色書架、地板依舊，但規劃卻顛覆許多人的印象。北面入口處，有個旅行台灣專區，除了書籍，也擺上帳蓬、單車、背包、明信片等相關商品，提供顧客一次一購足的便利性，更營造一種旅行氛圍。

創新不單這樣。一旁，生活專區擺放台灣各地美食書籍，架上同樣就有書上介紹的食品，例如茶葉、茶點、醬油、辣椒油、沙茶醬、杏仁茶、眷村菜、棗泥膏等。另一旁則是一家一家不同茶店，讓你逛累了，就可以進來坐著泡茶、喝茶，偷得浮生半日閒。

商場也不再只是商場了。「鏘、鏘、鏘……」二樓草山金工櫃位角落，幾對情侶在現場師傅指導下，正拿著鎚子敲敲打打，製作自己專屬的飾品，在戒指圈內刻下自己的名字，然後交由師傅用裝紗紙棒的吊鑽，把內圈稜角磨圓，完成後續工作。

隔壁，五行創藝設計公司更把高溫超過1000度、專業窯爐設備搬進商場，四周全被落地玻璃窗圍住。工作人員燒製玻璃、陶器的過程，全都一步一步展示在現場觀眾面前。客人可在現場製作自己的手拉胚，然後送進燒製。這是首次在台灣商業空間中成立第一個專業的創作工房。

「實現工藝之夢，從誠品松菸開始，」短髮、個頭壯碩的五行創藝設計總監鞏文宜很興奮地說，原本以為只是單純設櫃，但他了解到誠品松菸想要重現工廠實際運作情況，提出這個構想，誠品馬上答應，但從空間的結構、消防、空調、機電、排水，並重新設計窯爐、設備，都必須一一符合法規和安全標準，花了很多功夫克服難題。

「跨界、實演，是誠品松菸的定位。不只賣產品，還把整個創作過程搬到現場，賦予每個產品熱騰騰的生命，」留著妹妹頭、講話帶有名模林志玲式娃娃音的吳旻潔告訴《彭博商業周刊／中文版》，松菸地理位置介於東區及信義商圈，原本就不是人潮聚集地，籌備四年過程中，一直思考如何讓這裡有特色，因為松菸曾是工廠，就從工廠的概念發想，而有今天的樣貌。

誠品求新求變，改變許多既有想像。「從書店到商場，從商場再到體驗工廠，誠品一直跨界，滿足顧客不被滿足的需求，但重視美學及氛圍的核心價值不變，」被譽為台灣流通業教父、前統一超商董事長、現為商業研究院董事長徐重仁觀察，台灣的零售業還有很大一塊空間未被開發。

硬件、商業模式的模仿容易，但誠品最難可貴之處，還在於軟實力，用心款待書、款待人。「誠品，是幫城巿人驅走寂寞的魔法師。每個人都能找到安靜角落安頓下來，享受自己與書籍獨處的時光，」香港知名劇場導演、憑《紅玫瑰白玫瑰》成為金馬獎最佳改編劇本得主的林奕華，1993年為金馬獎國際影展策劃首次的「同志影展」單元來到台灣；他住在台北火車站的希爾頓酒店（現為凱撒酒店），特別搭的士慕名前往誠品敦南店，馬上被吸引住，從此每到台灣，必定光臨誠品，「不單是我，也是多數香港人來到台北的一個儀式。」

誠品已是一個品牌。許多人現在前往誠品，已非單純購物、購書，而是變成一種時尚、一種炫耀。「15分鐘掃貨！敗書症又發作了，」每次，東方線上銷售副總監李釧如前往誠品書店，都會盛裝打扮，買了書之後，又會拍攝她敗了哪些書，更新她的Facebook近況。這次，她一共買了《富足》、《大數據》、《反脆弱》、《行為的藝術》、《誰說人是誠實的》等書。她坦言，去到誠品有很多原因，其中之一其實是為了顯示自己和別人的不一樣。「奢侈品多數人都能買，但逛誠品卻不是每人都會去做的事。」

這正是別人最難複製誠品之處。美國哈佛大學心理系博士候選人、現為DJ和作家的劉軒比較，誠品不只賣書，還賣一種人文氛圍，也開設誠品講堂、藝廊，致力提升台灣人的文化水平，即使虧損，仍堅持下去，形塑獨特品牌價值。但美國邦諾、Borders開始就定位大型書店，賣的就是書籍，「如果邦諾學習誠品轉型文創商場，問題是，顧客認同嗎？」新匯流基金會董事長、誠品講堂課程主策劃、文學評論家楊照也分析，如同雲門舞集想要提升台灣的藝術水平，誠品從創立開始，就立志提升台灣的閱讀文化，有著一股使命感，拉高整個格局，即使虧損多年也沒放棄，才漸漸取得今日顧客的認同。

誠品從1989年創立開始，就不停留在傳統書店賣書賺錢的經營概念，而是城市人的集體創作，打造一個人文氣場。硬件上，本身對建築很有興趣的吳清友，不惜重金打造誠品，書店建築本身就是藝術。台中中友店的設計，從書店是跨越時間、空間的旅行概念出發，善用挑高8米的高度，以層層展開的環型書區、各式幾何線條，營造書是人類數千年智慧累積的輝煌大氣；高雄遠百店則從港口意象出發，定位誠品是知識的港口，大片落地玻璃窗延伸閱讀的視野，也讓讀者舉目便能遠眺雄偉的高雄港。在室內設計上，寬敞空間、挑高大廳、原木書櫃，配上柔和燈光、溫馨音樂，誠品一改書店傳統設計。

軟件上，誠品專業的選書品味，更是成功關鍵。2010年，前時報出版副總編輯葉美瑤自行創業成立新經典文化，是一家小出版社，但發行第一本書《單身》（A Single Man）被選為「誠品選書」，擺在很好的位置，也針對這本書做成書堆展示，銷售優於預期，給了葉美瑤很大的信心。「這個鼓勵，讓我相信小出版社只要出好書，還是會有巿場的，」她說。誠品書店採購人員每月都會推薦8至10本好書。《單身》作者是英國知名作家伊薛伍德（Christopher Isherwood），小說背景定在1962年的美國洛杉磯，男主角喬治是位大學教授，也是位同志。故事發生於一天之中，開始於他哀悼他另一半的過世，而這天也可能是喬治一生中的最後一天。《單身》也被Gucci前設計總監湯姆福特（Tom Ford）拍成電影，男主角則由奧斯卡影帝哥連卓夫（Colin Firth）主演。

「誠品，是台灣第一個理解書的書店，」前學學文創副董事長、現為文化評論員詹偉雄舉例，誠品書籍分類方式，考慮到人的需求，和一般書店不同。以大眾文學為例，多數書店都是按出版社排列，但誠品卻按作者姓氏筆劃區分，方便找尋。而且，書籍排列方式也非只擺在書架上，而是會把書籍本身當作一個設計、當成一個雕塑品，平放在書桌上，或堆砌成不同樣子的書堆，或擺成不同的形狀，搭配很有文學意涵的文案，讓人賞書悅目。

誠品致力營造一個良好的閱讀環境。只要不影響其他人，你都可以直接席地而坐，想坐多久就坐多久，誠品從不趕人；部份書籍及雜誌如果被包覆起來，誠品至少打開一本，免費提供讀者閱讀；為了全天候服務讀者，誠品從1999年起，24小時營業。

誠品也引進各式活動，讓整個空間活了起來。2012年共計4000場左右的藝文活動，在誠品台港42家門市舉辦，平均每天超過10場文化活動不間斷上演，吸引近500萬人次參與。其中，九成以上都是免費參與。「活動，就是書店的靈魂，可以日日新，」吳旻潔分析，商品還會過季，但活動因為人、講師、參與者不同，就算是同一活動，每天有不同感受。

誠品長期耕耘，也帶動了台灣生活風格書系的成長。24年前，誠品就開始鼓吹生活美學的重要，透過誠品空間、活動、演講、書籍，培養閱讀者的美學素養；之後，相關書籍如雨後春筍萌芽，「現已成為台灣一支重要書系，」社會觀察家、台北巿文化局長劉維公觀察，這次誠品松菸店絕大多數的書也都和生活風格有關，再結合實體茶店，形成一股氛圍。

這樣的定位、這樣的投資，誠品前15年其實都是虧損經營。「誠品不斷投資軟硬件，但卻沒有書籍的定價權，無法漲價，而且書店空間有限，能賣的書也有限，加上書本利潤原本就很微薄，」楊照分析，相較之下，奢侈品專賣店裝潢越好，可將成本反映到產品售價上。

但誠品幾乎從不裁員，即使2003年沙士前後一度因為財務吃緊，也只是讓員工放無薪假。多年前，誠品創辦《好讀》雜誌，雖然做了八年停刊，但團隊並未因此離開，而是思考如何轉型，之後又創辦《誠品·學》，最終再次停刊，但編輯團隊也沒被誠品遣散，而且根據每人專長，轉到其他部門。

在誠品，大家都叫吳清友作吳先生，而非吳董事長、吳創辦人；也不叫吳旻潔吳總經理，而叫她Mercy；同樣，大家都是互相稱呼對方的英文名字，或中文名字，而非頭銜。

身為老闆的吳清友當然清楚財務問題，但他說，他是一個無可救藥的樂觀主義者。每當他被財務壓力壓到喘不過氣來，他會獨自一人坐在誠品敦南店二樓的咖啡廳，看著買書的人的滿足愉悅表情，心情也跟著快樂起來。他說，「這裡是我的幸福加油站。」

創立誠品之前，吳清友是個成功商人。他，1950年10月生，台南人。1972年從台北工專機械科畢業後，當過高級職業學校老師，也在工廠工作過，最後進入誠建公司當業務員，專賣飯店餐廚設備。31歲那年，老闆移民，他接下誠建，隨著台灣經濟起飛，業務蒸蒸日上。1984年，麥當勞進入台灣，廚房設備主要就是來自誠建。之後，他也投資房地產、證券巿場，身家水漲船高。

看似一帆風順的日子，卻在1988年、他38歲時，因為先天性心血管疾病，動了一場手術，差點與死神相遇。養病期間，他重新思考自己人生的意義，閱讀大量哲學書籍。大病之後，他做了一個重大決定，順著他的心意去做有意義的事，創立誠品書店。原本，吳清友還有代理一些奢侈品牌進口，例如Prada、Salvatore Ferragamo，但他認為，品牌代理人人會做，書店卻少人經營，他因此結束品牌代理，專心經營誠品書店。「誠品，是我生命中的偶然，現是生命中的最愛，經營誠品就是經營一個生命，將價值觀通過書店經營出來，」吳清友有感而發地說。

吳清友撐得辛苦，但他不改其志，感動了許多人，支持他一路往下走。華碩電腦創辦人童子賢、宏碁集團創辦人施振榮夫婦、前台灣高鐵董事長殷琪都是誠品的大股東。童子賢更不時告訴吳清友，「店盡量開，賠錢不要緊。」楊照觀察，如同雲門舞集，當誠品開到第10年後，他就確定誠品不會倒閉了，因為這已涉及台灣人的面子問題。

但一味依賴別人投資，並非長遠之計，誠品不停思索解決之道。吳旻潔透露，原本誠品也想往網絡書店發展，但因電子商務比的是價格、速度、品項齊全度，如果誠品投資網絡，還要投入物流，「等於背離了吳（清友）先生創造誠品的初衷。」（吳旻潔從2004年進入誠品工作後，就叫吳清友為吳先生，就連回家也叫吳先生，不叫他爸爸）。楊照也透露，當時他和吳清友提案許多關於網絡書店的想法時，反應都不大，吳清友最愛的還是建築、空間，有著相當的敏銳度。

誠品漸漸走向複合式經營。1995年10月以後，誠品敦南店從舊址仁愛圓環搬到現址，因為空間變大，誠品陸續引進視聽室、誠品講堂，加上輕食、餐廳、珠寶、服裝品牌等。「誠品不是有先見之明，只是一開始因為興趣作書店，卻不斷賠錢，又很想做，只好比別人更早面臨生存問題，」吳旻潔認真地說，誠品絕對不會因為電子書、數位時代的衝擊而轉型。

誠品轉型早，避開了電子商務的衝擊。2009年，統一超商轉投資的博客來網絡書店，圖書銷售高達1000萬冊，正式超越誠品書店的800萬冊，成為台灣最大的圖書銷售通路。

現在，誠品已陸續開設信義旗艦店、西門店、新板店、誠品116、武昌店、勤美誠品綠園道店、台中金典店等綜合性文創商場。誠品非書部份已是整個誠品集團的重要支柱，營收佔比70％，是主要獲利來源，書店只佔30％。其中，商場的餐飲佔比20％到25％，其他包括設計、配件、家具等。吳旻潔分析，近年其他百貨公司都從餐飲著手，製造區隔，吸引更多顧客上門，但誠品書店本身就是個主題，不一定需要用餐飲吸引客人，餐飲只會維持一定比例，不會再擴充。

「轉型商場不是為了賺錢而已，這樣太可憐了，」吳旻潔繼續告訴《彭博商業周刊／中文版》，誠品沒有其他書店進不了的書，如果書店、商場沒有特色，就會被各個擊破；誠品因此並非經營一般商場，招商的內容都跟文化創意有關，結合書店議題、展演活動，場所精神整體性一致，一步步調整而有今天成績。「沒有商業，誠品是活不下去的；但沒有文化和創意，誠品是不想活的，」吳清友也不只一次對外表示。

在吳清友的心裡，誠品商場其實是生活的劇場，而非賣場。漫步在誠品松菸店一樓，每個櫃位各有各的設計，不再是一成不變的大小及裝潢，每個店員也都不穿制服，而是各有各的打扮。走進雲門舞集創辦人林懷民最愛的家飾品牌JIA（家的發音），上方是用原木雕塑成的屋頂，充滿家的感覺，這是打開聯合文化工作室主持人劉國滄的作品。JIA產品經理林柏君告訴記者，誠品只在一開始告知松菸的定位，之後店面如何設計，誠品全都尊重他們想法。

誠品商場聚焦文創相關領域，吸引到的客群也很不一樣。在誠品信義店、松菸店都有設櫃的福福（FouFou）好創意創辦人洪佳吟印象深刻。FouFou主要販售文創相關產品，例如很有設計感的T恤、衣服、背包、耳機等。洪佳吟和她的妹妹一開始先從西門紅樓的創意巿集擺攤開始，之後她們同時在新光三越站前店、SOGO百貨復興館、誠品116、誠品信義店設臨時櫃，結果誠品信義店的銷售情形最穩定，顧客也不殺價。「誠品獨特的定位已篩選過客人了，淡旺季不明顯，加上誠品的會員都很熱愛誠品，」洪佳吟分析，相較之下，百貨公司的客人都集中在周年慶，或有活動時才上門，而且習慣折扣購買。

五年前，她們因此設櫃在誠品信義店四樓，但第一年還是撐得很辛苦，蝕了100多萬新台幣（下同），直到第二年起，業績才慢慢起來，現在每位客人平均消費800多元，高於過去的250元。洪佳吟至今都很感謝誠品在她們第一年財務最吃緊時，並沒因為業績不好，而趕走FouFou，否則就不會有今天的成績了。（在台灣多數百貨公司，櫃位常因業績不好而被趕走，已是業界不成文的潛規則。）

「誠品有種使命感，包括扶植中小型的文創業者，」中華民國百貨零售企業協會秘書長林孟儀比較，傳統百貨公司很重視每坪銷售額，櫃位業績越好，抽得越多，其中化妝品、鞋子都是最重要的獲利來源，但誠品卻不以這些櫃位為主，而是開創出自己的藍海。

誠品商場辦的展演也很尊重專業。「誠品戲劇節女主角全裸演出，」2005年10月台灣《蘋果日報》斗大標題報道，林奕華受誠品之邀來到台灣，從德國作家班雅明《巴黎拱廊街研究計劃》發想的《情場如商場，班雅明做愛計劃》一劇，因為部份演出，女主角全裸，而遭到廣泛注意。林奕華一早8點多就接到朋友電話，警察也秘密派員前往現場搜證，但林奕華和誠品工作人員討論後，還是維持全裸。他說，該劇是以文學角度呈現裸體，不是為裸而裸，而誠品也很支持他的想法，並沒因此而有退卻。因為有了這次愉快的合作經驗，他之後也和誠品保持密切的關係，例如2007年改編法國小說家福樓拜的經典作品《包法利夫人》。

只是，誠品轉型文創商場過程，卻引來內部不同聲音。有人認為，誠品書店才是核心，商場應是配角；也有人認為，誠品太過功利導向，走了樣。甚至，從2007年底開始，老誠品人陸續離職，包括執行副總經理廖美立、複合書店總店前區協理羅玫玲、自製商品處總監林文琪等人。

楊照觀察，離職的老誠品人心中認為，商場應該是以誠品書店為「核心」的商場，但吳旻潔則主張，商場應該是以誠品書店為「特色」的商場，後者展店速度較快。兩者沒有誰對誰錯，只看如何選擇，最終後者作為誠品發展主軸。

事實上，很多誠品書店的理想，無法抵擋現實的考驗。例如，誠品信義旗艦店曾經為了成為亞洲最大的書店，從二樓到四樓都賣書，開設日文館、販售大量的簡體書，很多書又重複擺，但事後證明，顧客並不需要，「誠品就是個美美的書店，但沒有業績啊，」吳旻潔解釋，現已改為商場及餐廳。

吳旻潔對於老誠品人的離開，心中當然備感惋惜、遺憾，但她也坦言，吳（清友）先生從不讓人擔心，獨自承受很多財務壓力，誠品團隊一直都是很幸福的，在一個好好的空間暢談文化創意，「但我們不能一直虧下去，未來永續經營，面對的人不是他們。」

鴻海集團旗下三創數位承攬台北資訊園區BOT案，最近就延攬廖美立擔任執行長，打造以科技為核心的生活想像基地，預計明年下半年開幕。

吳旻潔正式接下誠品二當家的位置。1978年出生的吳旻潔，2004年進入誠品，從擔任吳清友特助做起。

「吳（清友）先生從沒希望我接班，回家也從不談誠品的事，我根本不知經營誠品有這麼難，我是自投羅網，」吳旻潔表示，她剛到誠品時，大家對她沒有戒心，告訴她很多問題，當時心想這真是一家百病叢生的公司，後來她發現她的角色就是聽，成為一個橋樑，現在很多專案的執行都是她和同仁討論出來的；「我和吳先生一定不同的，因為他是神啊、他就是創辦人、他就是偶像，他對很多事的判斷都是對的，例如開設誠品信義旗艦店，因為這是台北巿一個重要的商業區，誠品不能缺席。」但她的表現，深得吳清友的稱許，「她的浪漫比我浪漫，她的務實比我務實，她是我最好的禮物。」

吳旻潔的務實，使得誠品書店2008年開始實施寄售制，卻引起出版社的極大反彈。過去，出版社和誠品採月結制，出版社放多少書在誠品，每月結算一次，誠品付錢給出版社買斷，日後誠品賣不出去，後果誠品自行負擔，壓力落在誠品這方；但改為寄售制後，書賣多少本出去，誠品才需付費給出版社，壓力轉為落在出版社這方。大塊文化董事長郝明義就很擔心地說，誠品寄售制全面實施，很可能帶動其他有實力的書店跟著，嚴重擠壓小出版社和小書店的生存空間。

但吳旻潔很清楚必須這麼做的原因。她告訴《彭博商業周刊／中文版》，早在誠品實施寄售制之前，就有很多書店都這樣做了，今天如果誠品不做，等於用誠品付給出版社的錢，去養大誠品的競爭者，而且對出版社而言，是以書養書，不斷出新書，先拿到貨款，但這些書是否真的賣得出去，出版社並不關心，對整個出版巿場不見得是好事。她也坦言寄售制可能會對小出版社不利，但現階段誠品如何做到更細緻處理這些問題，還有很大努力空間，目前誠品能做到的，就是幫這些作品特別陳列，增加他們銷售量。至於經典作品，不管有沒有業績，誠品則是絕對不會少的，例如《紅樓夢》、《浮士德》。

在吳旻潔的帶領下，誠品取得商業上的成功，尤其去年8月進軍香港巿場。從硬件到軟件，誠品都為香港帶來一家不一樣的書店。康和投顧研究報告分析，誠品香港銅鑼灣店今年第一季貢獻獲利170萬元新台幣，第二季表現又優於第一季。「誠品在華人圈已是一個品牌，香港也不例外，」東方線上李釧如觀察，手裡提著誠品的袋子，就是顯得與眾不同。

因為香港已有許多百貨商場，銅鑼灣店的貨品類型上，營業面積80％是書籍、20％非書籍，書種超過10萬；中文、外文書銷售比例4：1；社科、人文、表演藝術書籍銷售高於誠品原先預期；其中，台灣出版、香港出版比例則為5：1。而引進的書店以外的店舖都很有台灣味，例如阿原肥皂、王德傳茶葉、天仁喫茶趣。

誠品銅鑼灣店也為香港書店帶來競爭。例如，三聯書店元朗分店現在也賣咖啡。而香港最大的商務印書館書店在香港島的業績也受到影響，增長明顯低於九龍及新界地區。

不過，誠品在香港仍遭到許多質疑與挑戰。2013年香港書展年度作家陳冠中就批評，「書店應該反映城市面貌，但誠品香港銅鑼灣店的書籍不夠在地化，」誠品書籍種類、舉辦的活動都有很大的改善空間，如果再不改善，他將帶頭杯葛誠品。例如，在誠品香港店買不到香港出版社出版的金庸及倪匡小說，也買不到牛津大學出版社的書。

問題出在，誠品在香港的做法延襲類似台灣的寄售制，但香港多數書店和出版商還是維持月結制，加上誠品在香港也非最大書店通路，商務印書館、三聯書店、Page one都比誠品規模還大。「誠品的條件太過嚴苛，例如遲交書要罰錢、書店書籍被竊也由出版社承擔，」一位香港出版業者透露。

商務印書館（香港）有限公司總經理葉佩珠也告訴《彭博商業周刊／中文版》，商務書店為了和出版社維持共生共贏的夥伴關係，並沒採行寄售制，而是維持固定期間，通常45天、60天、90天結帳一次的方式，如果出版社出的書品質不佳，商務書店就進少一點的量。

誠品香港店回覆，誠品選擇合作廠商會多方考慮各種因素，合作廠商遍集全球，不會刻意區分出版地。如果有人說誠品賣的多是台灣書，那是因為生產量上的差異。台灣年平均出版量是4萬本書，而香港只有9000本。這個比例令香港本地出版的書看起來比台灣少，實質誠品與香港絕大多數出版供應商都有往來。誠品也相信上游供應商與下游通路齊心服務顧客的需求，不管內容或價格，都要一起面對。從價值鏈來看，僅靠任何一個角色提供顧客價值容易產業失衡，因此從上游生產端提出好產品與價格、透過通路精緻的演繹與服務，顧客才能實質受惠。

其次，誠品香港銅鑼灣店也避開政治敏感的議題，被批評為沒站在多數民意這邊。今年七一大遊行，在商務及三聯書店，都可找到相關書區，但誠品香港店卻沒有。誠品香港店對此回應，沒有收到顧客反映買不到政治書籍，從銷售數字看到賣出相關的書籍，因此這個說法應該不成立。

其三，誠品香港店的文化活動也不夠本地化。「誠品就像千金小姐，和香港在地文化有隔閡，」香港知名文人、誠品香港銅鑼灣店前副店長鄧小樺批評，不少講座都邀請台灣文化人，而且活動都和大型藝文團體合作，過於錦上添花。

誠品香港店對此回應，從開幕至今企劃過近200場活動，當中70％是香港團體或個人的發聲，只要是有好的內容都可能合作，而非依團體規模大小或成立時間長久來決定。今年8月合作的兩個團體，就有已成立10多年的「好戲量劇團」，及成立不久的「趁還有墟」。誠品扮演的是平台，是讓本來就在這個地方發生的人事物，多一個發聲管道。

關鍵或許在於，誠品在台灣已經不只是一家書店，而是承擔著某種文化使命——不論是自命的，或者是社會賦予的。但是到了香港，誠品就只是一家書店，目的就是營利。當然，未來到了中國大陸也是。「這是誠品在海外發展的最大挑戰，如何承擔當地的文化使命？ 」台北巿文化局局長劉維公分析。

事實上，吳清友的誠品理想藍圖絕不僅止於此。在誠品松菸店裡，除了書店、商舖之外，還開設了三間戲院，專門放映藝術電影，更設置了一個可以容納三四百人的誠品表演廳，一張椅子的維修費用，一年就要5萬元新台幣。楊照分析，誠品的企圖心很大，但表演廳運作卻是一個艱難的任務，不僅表演場次是否夠多，或觀眾是否受落，都充滿很大挑戰，是他這次對於松菸最為擔心，也最為關心之處。

誠品也計劃今年第四季松菸店開設誠品行旅。吳清友親自監督整個酒店規劃設計，定位小而精緻路線，只有104個房間，大廳設有圖書館，而使用的器皿將以英國Wedgewood瓷器，配襯台灣的漆器和陶器。然後，再結合誠品松菸店的體驗，創造出誠品行旅獨特之處。吳旻潔也說，誠品行旅可以直接購買松菸店舖的產品，而店舖不只做B2C，也可以B2B，賣給企業。

松菸店是誠品的一個新里程碑。吳旻潔表示，2014年預計開幕的誠品蘇州店，將會結合誠品松菸店及信義旗艦店的模式，呈現整個誠品精神，不僅有商場、書店，也有表演廳、戲院。「誠品蘇州店成功，往後誠品就可以快速展店，」詹偉雄分析。

台灣出版巿場也有一股新的趨勢，有利實體書店發展。近年來，經過電子商務、網絡閱讀衝擊，書籍越來越包裝精緻化，出現很多精裝本暢銷書。楊照觀察，精裝書的好，不易在網絡書店顯示，但在書店卻很容易展現，尤其是設計、生活風格類別的書，更有優勢。

看待網絡發展，吳旻潔也有自己的意見。她說，未來三年，誠品還是專注實體店面的通路拓展；網絡則被視作重要的溝通管道，服務讀者，但怎麼做，是個考驗，必須善用數碼化，及時回饋讀者意見，至於網絡當作銷售管道，目前還不是誠品的重點。

「從2004年到現在，我已比較篤定誠品要怎麼走，」吳旻潔自信地說，從當初不懂財務報表、不懂行銷，市場也一直在變，到慢慢了解誠品的優勢，「我心中有一種信心，是誠品這個場所希望能讓人幸福，世界有這種需要，我們就會做到最好，與時俱進。」

的確，誠品可能會是華人世界最後一家超級書店，並且可能為書店找到一個出路：就是不只是書店。撰文/范榮靖、陳曼儂 編輯/張鐵志

王金平下一步　用服貿逼馬就範

400億美元現金或促使巴菲特謀劃下一筆大交易

巴菲特花錢收購公司的速度，仍趕不上伯克希爾哈撒韋公司現金迅速累積的速度。

截止6月底伯克希爾哈撒韋的現金規模為357億美元，而巴菲特的目標是把現金壓縮到200億美元。

投行巴克萊預期，三季度伯克希爾哈撒韋將報告43億美元利潤。此外Mars公司將向巴菲特歸還2008年借入的44億美元，當時Mars從巴菲特處借入資金收購Wm. Wrigley Jr. 公司。

這意味著巴克希爾哈撒韋持有的現金規模將超過400億美元。

野村分析師Cliff Gallant認為：

「這是一個非常嚴重的問題。今年還沒有結束，如果看到巴菲特再次重拳出擊收購，人們並不會感到驚奇」。

今年巴菲特已經敲定了其公司史上最大的幾筆交易。他花費了123億美元收購亨氏食品。他還承諾花費56億美元，買入內華達州的電力公司，並通過其附屬公司進行了一系列規模更小的交易。

巴菲特在金融危機期間投資陶氏化學，高盛集團和通用電氣帶來豐厚的回報。成功的投資保證了巴菲特現在有充足的資金進行新的收購。

截止3月31日，伯克希爾哈撒韋的現金攀升到491億美元。二季度收購亨氏之後現金規模有所減少。

10月份巴菲特告訴CNBC，目前他公司擁有約400億美元現金，不過他沒有評論如何使用這些資金。

5月份巴菲特對彭博表示：

「很多時候我們的現金超過200億美元，但是這並不意味著僅僅因為有這些錢，我們就必須花掉它」。

但過於充足的流動性是有成本的。伯克希爾把絕大多數的現金投資美債，美聯儲低利率政策導致利息收入極低。

巴菲特在2010年致投資者信中指出：

「我們目前持有的200億美元以上現金等價資產，只能帶來微薄的回報」。

巴克萊預計，伯克希爾哈撒韋在截止9月30日的三季度中，利潤將同比增長約9%。其擁有的Northern Santa Fe 鐵路公司，以及其擁有的保險公司利潤將增長。巴菲特可能最快在週五公佈業績。

阿里巴巴上巿的下一步

到哪去？

阿里巴巴因為獨特的合夥人制度，不符合港交所現行規定，受阻後可能前往美國掛牌上巿。在合夥人制度下，即使未來阿里巴巴上巿後，創辦人馬雲及合夥人（按照阿里巴巴內規選出，不一定具有多數股份），仍將負責提名多數董事，再交由股東表決。但在傳統股東制度下，通常是股東投票選出董事，再從中選出董事長，而且誰的股份多，誰就有較大的實力。在目前情況不明下，根據阿里與雅虎之前簽訂的股票回購協議，阿里巴巴未來整體上市的地點為香港或美國，或特定情況下在中國大陸上市，因此而有以下幾種可能性：

a. 在美國

對科網股認受度較高，市盈率可達到30至60倍，估值相對較高。

美國上市條例准許公司通過AB股制度（又稱雙層股權），馬雲及管理團隊（合夥人）可保有上市公司控制權。

審計底稿可能被調閱。中國證監會與美國PCAOB已於今年5月簽署中美監管執法合作諒解備忘錄，允許美國監管機構有條件的調閱中概股公司審計底稿。中概股的造假傳統及阿里巴巴特有的網店稅務風險，使得前述監管協議對其非常不利。

知識產權風險。淘寶上充斥著盜版、仿冒產品，可能引起美國政府部門及投資者關注，而且美國法律機制有利於投資者發起集體訴訟。

上市可能性：★★★ 選擇當地上市意願：★★ *最高三顆星

b. 在中國大陸

旗下三大業務淘寶、天貓和支付寶均主要在內地營運，有利於擴大客戶基礎。

內地對於公司營運與管制、信息披露、關聯交易等監管相對寬鬆，維持上市地位的成本較低。

估值方式保守，內地監管機構對於高市盈率發行有額外的非市場化管治手段，導致籌資額低。

對於上市公司再融資仍有發行價格、發行時間窗口等方面限制；IPO市場仍未放開。即使開啟IPO，從選聘中介機構開始進場到掛牌，過程需要3至5年。

上市可能性：★ 選擇當地上市意願：★

c. 在香港

香港科網股市場今年蓬勃發展，最終估值甚至可能超越美國。騰訊目前股價超過400港元，市盈率已逾40倍。

上市審批手續簡單，效率高，財務成本低，材料準備齊全的企業最快僅需要一個月便可通過上市聆訊。

法律規定同股同權，沒有AB股制度的基礎。修改法律需要公眾諮詢、投票等程序，短期內無法完成；即使是「合夥人制度」，也需要修改香港《證券及期貨條例》以至公司條例，非簡單的上市規則部份條文豁免，證監會和港交所都不具有此權利。

上市可能性：★★ 選擇當地上市意願：★★★

阿里上市2.0版：後續在香港上市的可能性？

是否有可能分拆上市？
答：可能性幾乎為零

1. 為籌資額及融資成本考慮，部份上市並不划算，不能滿足阿里巴巴集團的需求。整體上市才是其戰略目標。
2. 部份上市不符合現時市場趨勢。
3. 部份上市很可能產生關聯交易和同業競爭，尤其阿里巴巴集團內，各業務關聯性比較高。分拆上市多發生在各業務分部營運有差異，市場估值水平也不同的情況下。

在不改變合夥人制度前提下，港交所可能放行？
答：存在一定的可能性

2013年9月27日，港交所與香港證監會宣佈經修訂的有關海外公司上市的聯合政策聲明。 新規定第68條內容指，容許海外公司使用不同方法遵守《上市規則》及《收購守則》，包括承諾設立股東保障措施，或證明已採納效果相同的內部合規措施。對比舊規定，新規定給予企業的自由度大大增強。阿里巴巴宣稱希望達到的合夥人制度與通常意義上的合夥制企業不同，只是在公司框架下引入了合夥人制的管理方式。

阿里巴巴再次上市爭議多

2011 年5月10日 雅虎提交給美國證監會的文件中指出，阿里巴巴集團在未獲董事會批准的情況下，將支付寶所有權轉讓給馬雲控股的一家公司，隨後引發阿
裡與大股東軟銀、雅虎之間的紛爭

2012年5月21 日 阿里巴巴與雅虎達成股票回購協議。根據協議，阿里巴巴未來整體上市的地點為香港證交所或美國證交所，或在特定情況下，在中國內地上市

2013年7月9日 阿里巴巴行政總裁陸兆禧公開表示阿里巴巴已經做好上市準備

2013年8月23日 香港《經濟日報》報導阿里巴巴向港交所提交帶有合夥人制度的上市計劃書，建議合夥人可以提名公司董事會大多數董事，但仍需經過股東大會投票通過才能獲得委任

2013年9月10日 馬雲以內部郵件形式向公司員工介紹合夥人制度，並表達對這一制度的堅持

2013年9月25日 港交所行政總裁李小加發表《投資者保障雜談》博文，暗示了港交所對於通過合夥人制度無能為力

2013年9月26日 阿里巴巴副董事長蔡崇信稱公司仍希望可以在港上市，「沒有期望香港監管機構為了阿里巴巴一家公司做出改變，但我們確信香港應該認真探
討適合未來發展趨勢的創新監管環境。」

2013年9月27日 美國雅虎和日本軟銀同時發表聲明，指支持阿里巴巴的合夥人制度