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祝寶良：所有人受益的改革結束了，剩下的都是硬骨頭

近日，《人民日報》首次用“金社評”署名發表評論文章《全面深化改革三年了》。評論指出，全面深化改革這三年，在“為什麽改”問題上，改革理念認識更加深刻；在“往哪兒改”問題上，改革目標更加明確；在“為誰改”問題上，改革指向更加鮮明；在“怎麽改”問題上，改革方法更加科學；在“如何改到位”問題上，改革態度更加堅決。

評論認為，過去的改革往往是“帕累托改進”，絕大多數人能從改革中受益，現在的改革很可能是“卡爾多改進”，利益增進和利益調整並存。全面深化改革必須以促進社會公平正義、增進人民福祉為出發點和落腳點，讓人民群眾有更多獲得感。

帕累托改進和卡爾多改進之間有何區別？如何從帕累托改進走向卡爾多改進？三年來改革依然面臨著哪些問題？如何提高民眾對改革的獲得感？從頂層設計到具體實踐如何促進改革的落實？帶著這些問題，第一財經記者專訪了國家信息中心經濟預測部主任、首席經濟師祝寶良。

改革要讓總的受益要大於總的受損

第一財經：《人民日報》評論中的帕累托改進和卡爾多改進之間的區別是什麽？

祝寶良：帕累托改進，是指一個改革政策的出臺，沒有人從中受損，但有人從中受益，這種政策就比較容易推行。卡爾多改進，是指一項改革政策的出臺，既有人受益，也有人受損，但總的受益要大於總的受損，對總體經濟和社會發展有益。這樣的政策應該推進，也可以推行，但是需要根據具體情況對受損者進行必要的補償，在政策設計上要考慮補償機制。否則可能就會產生較大的阻力，甚至無法執行。

目前，符合帕累托改進的改革機會已經很少了，所有人都受益的改革已經結束了。剩下的改革都涉及利益的調整，必然會有人受益，也有人受損，都是難啃的硬骨頭。但國家需要進步、經濟需要發展、人民群眾的利益需要維護，這時候的改革就需要對利益受損者進行必要的補償。

第一財經：你能舉例具體說明目前哪些改革是卡爾多改進嗎？

祝寶良：比如目前正在推行的供給側結構性改革過程中，通過改革去產能就是卡爾多改進的一個例子。鋼鐵、煤炭行業化解過剩產能可以釋放生產要素、提高企業效益、完善市場競爭秩序、調整供求關系，但是企業的關停必然會帶來員工安置、債務處置等問題，可能會有大量員工轉崗甚至失業，部分金融機構出現損失。所以中央財政拿出資金來補貼那些關停的企業就是一種補償。去產能後，鋼鐵、煤炭價格上升，企業效益改善，整個行業也受益了，同時，部分資金、勞動力轉移到效益更高的行業或領域，國民經濟總體受益量一定超過受損量。這正是改革的目的所在，屬於卡爾多改進。

目前符合帕累托改進的改革已經很少了，但還有。如像行政管理體制改革，通過推行放松管制、放管結合、優化服務就可以使大眾收益，而除了部分官員尋租以外，公開透明地看，幾乎沒有人受損。類似上海自貿區試點改革也是如此，設立自貿區的地方可以受益，但是不設自貿區的地方也不會受損，所以這是一種帕累托改進的改革。

補償機制使利益受損者同意推動改革

第一財經：全面深化改革三年了，你覺得目前改革還面臨著哪些問題呢?

祝寶良：改革面臨的問題還是剛才講的，卡爾多改進一定會使部分群體的利益受損，這是改革的阻力所在。如果沒有相應的補償機制一定會遭到反對。當然，有些改革受損的人很少，就可以通過強大的執政能力來推行。比如個人所得稅，高收入者多納稅，是可以推得動的。如果改革過程中，受損的人較多，則推動就很難，如房地產稅改革，可能需要考慮補償機制，使利益受損者也能同意推動改革。

第一財經：《人民日報》評論稱，全面深化改革必須以促進社會公平正義、增進人民福祉為出發點和落腳點，讓人民群眾有更多獲得感。那你認為，如何提高民眾的獲得感？

祝寶良：獲得感一方面是來自於老百姓實實在在的利益，另一方面是無法用貨幣度量的人民群眾的感受，比如自然環境與社會環境的改善、社會服務的提升、社會風氣的好轉，甚至控制汙染帶來的藍天白雲都可以提升民眾的獲得感。卡爾多改進雖然會損害部分群體的利益，但是改革會給整個社會帶來整體的紅利。

提高群眾的獲得感需要改革的落實。對於卡爾多改進，政策設計完成後需要強有力地推行，比如個稅、房地產稅等。還有像企業降成本，在降低企業成本的同時可能把另一部分人的收益也降了，比如降電價也把電力企業的收益降了，所以要有補償。

到處都是恐婚單身狗，婚慶行業還能出現獨角獸嘛？

峰瑞資本 2016-11-30 10:13

本文系微信公眾號峰瑞資本（ID: freesvc）授權i黑馬發布。

黃海，峰瑞資本副總裁。加入峰瑞資本前，他在 IDG 資本擔任早期項目投資負責人。黃海側重於電商、共享經濟，O2O 等領域的投資，他主導和參與投資的項目包括：友道財富、順順留學、快服務、百場匯，V. Photos 等等。

本文選自黃海在 2016 中國婚嫁行業 “+互聯網” 創新大會的演講

在座各位都是婚嫁領域資深的從業者和專家，我們作為投資人只能從外圍觀察這個行業。從外圍看有利有弊，弊端在於我們缺乏對行業運作細節的深入了解，優勢在於我們能夠從一些更加宏觀的角度，發現更加趨勢性、結構性的問題。

我想就中低頻服務業消費升級的投資邏輯分享我們的看法。婚嫁行業屬於 O2O 領域聚焦用戶中低頻需求的服務業。和婚嫁行業處於類似賽道的，還有攝影行業、教育行業。雖然不同行業面臨的具體的情況不太一樣，但是可以分析和把握其中的很多共性。

/ 01 /

催生創業機會的 4 種宏觀驅動力

從宏觀的角度來看，大致有 4 類驅動力催生著創業機會：科技創新、模式創新，產業效率提升，還有隨著社會發展所帶來的觀念升級。

我們逐一來看，科技創新很容易理解，互聯網、搜索、移動互聯網都屬於科技的創新。模式創新也無須贅述，像滴滴出行、團購，都是基於科技發展衍生出的模式創新。產業效率方面，我們會看到包括 “找鋼網” 在內的很多 B2B 平臺都在幫助提升特定行業的效率。

消費升級是峰瑞資本重點布局的賽道。我們認為，消費升級是由第 4 類驅動力催生的，因為人們的收入和生活水平有了提升，所以大家會追求更好的服務。

相比而言，模式創新是裂變的形態，能夠快速成長，比如滴滴出行可能用 4 年就能做到很大的體量，美團可能也就 5-6 年。

但是我們回看消費升級，它是漸變式的發展，需要和時間做朋友。人們消費能力的升級不能一蹴而就，昨天你還在買 100 塊錢的東西，不可能今天就能買 1 萬塊錢的東西。所以在投資消費升級的過程中，我們需要有充分的耐心，紮紮實實地看到項目對行業本身的改造，等待事情慢慢發展出成果。現在不可能像三四年前移動互聯網剛剛發展的時候，能有那麽大的紅利，去快速推動一些項目估值翻倍。

基於這樣的一個認識，我們會有第二個認識：消費升級覆蓋的人群不可能像當初的互聯網創業項目那麽廣泛。這個很好理解，任何一個項目的商業價值構成其實很簡單，就等於兩個數乘在一起：一是用戶數量，二是每個用戶貢獻的價值。所有的項目都是這樣。

我們發現，過去十多年中，中國的互聯網創業項目一直在優化第一個參數。我們一直在關註產品的用戶數量以及用戶的活躍度。第一，因為流量紅利衰竭，很多項目不可能短期內獲得太多的用戶。第二，從消費升級的本質特征來看，需要先聚攏垂直細分的群體。比如海外婚禮的用戶，就是一類非常垂直、快速增長的群體，但起初它的用戶量不會特別大。所以，看一個消費升級項目，我們看的是它能否通過一個細分的點切入，把服務和口碑做好，從而優化提升每位用戶貢獻的價值。

這些特征在婚慶行業都體現得很明顯，因為它的客單價比較高，可能達到 5-10 萬。優化用戶數量參數的年代已經過去了，我們要想辦法在商業模式當中，從每一單的交易中獲得更多的利潤。無論投資還是創業，大家都可以從這個方向思考，因為已經不可能再在短時間內獲得大規模的用戶了。

/ 02 /

中低頻 O2O 服務的 4 大切入點

具體而言，包括婚慶行業在內的中低頻 O2O 行業大體上存在 4 類切入模式。我們也在不斷地思考，哪種模式機會更大。

▌第一種模式是流量分發，做類似媒體的角色，進行廣告展示。

這類項目其實比較適合大公司，因為大公司沈澱的流量比較多，時間也比較長。像大眾點評和百度這樣的大型互聯網公司切入婚慶領域之後，已經有比較可觀的盈利。所以創業公司要從流量角度切入需要相對謹慎。

這種方式主要是以廣告為主的商業模式運作，並沒有改造服務行業本身。我們進一步看會發現，隨著對行業服務本身切入的增加，服務參與的深度和改造會不一樣。

▌第二種模式是服務撮合平臺，連接供給方和用戶。

平臺可以在這當中做內容、社區、工具方面的嘗試。婚慶行業比較容易做內容社區，這點不用多說。通過服務撮合平臺這種方式把婚慶行業當中的，或者各個中低頻 O2O 行業中的服務者和消費者連接在一起。是否能形成交易閉環，則視每個行業的具體特點而定。

這種商業模式抽取的費用可能不僅僅是以撮合為基礎的廣告費，如果能做到有交易閉環的話，還會有交易傭金，對整個服務鏈條的切入也會更加深入。

▲ 打車軟件是典型的服務撮合型平臺。

▌第三種模式是通過互聯網來提升行業效率，直接做服務商，這也是最深入的一種切入方式。

就像我們投過的很多家教 O2O 或者留學 O2O 公司，其實有很多自營老師或顧問，是能夠直接為用戶服務的。

婚慶行業也是同樣的邏輯。比如公司本身能夠提供攝影師。這種公司對服務的改造和升級是更加徹底的，能夠從整個服務收費中抽取的費用也是更高的。所以我們會傾向於從抽成比例這個角度去分析每一種商業模式。

另外一個角度是從可擴張性和發展速度來看，做平臺是最輕也是最快的，做服務可能是最重的。大概是這樣一個分析框架。

▌第四種模式是 To B 模式，就是為傳統公司搭建 SaaS 系統。

這類模式在美國比較常見，因為美國的服務業比較發達，可以升級改造的空間沒有那麽多。以婚慶行業為例，在美國基本上看不到以第二種模式或者第三種模式為主的創業公司拿到融資，或者說做到比較大的體量，倒是有不少公司從第四類模式出發，做 To B 服務。

下面重點分析一下第二類和第三類模式當中有哪些值得我們註意的點。

我們先來看第二類服務撮合平臺這個模式。在做服務撮合平臺的過程中，我們覺得是否能滿足以下幾個方面，某種程度上決定了這個行業或者這個項目是否能夠做起來以及做起來的難度高低。

我跟婚嫁同窗班長鄭榮翔交流過，發現從兩三年前開始到現在，婚慶行業沒有特別大的改變，在過去一年當中也沒有發生太多特別的事。給我的啟發是，其實每個行業都有自己的特點，它的速度不可能像別的行業一樣快。

第一點，如果服務撮合平臺所針對的行業是分散供給對應分散需求的話，能做起來的可能性會比較大。我舉個反面的例子，票務 O2O 的創業項目很難做起來，就是因為它的供給端電影院不是分散的。可能整個北京只有幾百家電影院，大公司比較容易獲取這些資源，即使小公司先獲取，也很容易被競爭對手超越或者顛覆。但如果是出租車這種全國有幾十萬、上百萬分散的供給端的情況，就比較容易做起來。

第二點，要滿足用戶動態的變化需求。一個需求動態變化的平臺會比一個需求穩定的平臺要更加容易做起來。道理也非常簡單，比如就家政 O2O 來說，家政阿姨如果表現好我會一直用，我就不需要用平臺再叫新的阿姨了。從這個角度來看，家政類的 O2O 最近一兩年過得不太好，也跟用戶需求相對穩定這個因素有關。

▲ Airbnb 提供的服務差異化明顯。

第三點，服務要存在差異，並且最好能夠用互聯網把這種差異很好地表達出來。服務行業當中典型能夠體現差異化的就是利用評分、口碑，展示不同服務商提供服務的能力。比如 Airbnb，它是中低頻服務撮合平臺的標桿，它在商業模式上優於 Uber，直接用圖片就能把不同房子的區別展示得一清二楚，服務上非常具有差異性，用戶願意為更好的服務付更多的錢。

最後一點，需要看管理供給方的難度。這一點也是婚慶行業接下來需要解決的一個問題。前三點在婚慶行業中問題不算太大，但第四點可能是影響婚慶行業發展速度的主要原因，它上遊的供給相對分散。整個婚慶服務流程的鏈條比較複雜，包括策劃、攝影、婚紗、花藝、舞臺搭建等環節在內，需要由不同人去滿足這個服務流程。所以在做供給端管理的時候是需要更多的難度和心思的，也是制約行業發展速度比較主要的因素。

從以上這幾個角度來看，我們發現婚慶的行業市場很大，供給端也足夠分散，用戶的需求點也比較多。這種 “分散” 既是婚慶行業的機會，也加大了我們改造它的難度。

如果拿教育類的 O2O 項目做比較，它只需要關註老師和學生這兩端，老師提供服務的過程就是他自己去傳授知識的過程，這個過程是相對簡單的。但是婚慶不可能由一個人提供所有的服務，必須要牽扯到這個鏈條當中各種相關的資源方，這是我們要解決的一個核心的問題。

/ 03 /

改造婚慶這樣的中低頻服務業，互聯網能做什麽？

再來分享我們對通過互聯網的方式做服務商這種模式的看法，也就是不做撮合平臺，而是提供自營的服務。對這樣的項目我們會思考的一個核心問題是：線下行業如何能夠被互聯網升級？線下已經存在很多相關的競爭對手了，如果一個新型服務商跟以往的線下服務商沒有太多服務上的區別，投資人為什麽要投一個這樣的項目？

我覺得答案是：IT 系統或者說互聯網能在多大程度上提升服務行業的效率，促進效率提升的點又在什麽地方？

首先，互聯網可以提升獲客效率。我們可以通過在線精準投放廣告的方式，也可以做內容營銷，或者用線上社群積累品牌口碑，從而降低獲客成本。

其次，互聯網以及 IT 系統能夠提升服務能力。比如在婚慶行業，現場搭建會牽扯到很多方面的供應商，很多公司是用 Excel 表格來管理供應商的。Excel 表格的一個核心問題在於不能實時更新，就是說不能及時確定婚禮主持人今天是否有空，某個物資在倉庫里有沒有剩余。這種原始的管理方式就會影響協調的效率，如果有一個很好的內部管理系統的話，就能夠把效率提升上去。

▲ IT 系統幫助企業提升服務效率。

最後一點，也是我們一直在思考的問題：服務行業的擴張性是怎樣的？我們發現很少出現全國連鎖性的婚慶機構，我們需要明確，到底未來會出現新的轉機，還是說行業本質決定它不會出現大規模的連鎖機構？

我們再拿教育行業做類比，在好未來和學而思成立之前，中國沒有全國性的教育培訓機構。某個行業一旦突破了擴張的門檻之後，在中國這麽大的一個市場容量當中，規模就會變得非常可觀。

今天的婚慶行業會不會像十年前的教育行業一樣，能夠迎來一撥連鎖化或者品牌化的發展，這是我們一直在思考的問題。我相信互聯網在這個過程當中也肯定會充當一個比較重要的作用，比如降低管理溝通以及跨地域協作的成本。

以上是我們對於做互聯網服務提供商或者基於 IT 系統去做服務這類模式的思考。

/ 04 /

案例分析——V. Photos

我們認為，從中長期來看，在大部分中低頻行業當中，服務撮合平臺和互聯網服務提供商這兩類模式最後會趨同。很多行業的現狀都在印證這一點，自營或者邀請第三方加盟，在公司發展到中後期階段都是會並存的。因為做平臺能夠提升公司的發展速度，而做自營能夠提升服務質量和毛利率。

最後，我簡單地介紹一個我們在婚慶相關行業里面投資過的案例，來講明白我們怎麽思考這個行業的問題。

V.Photos，他們屬於攝影類的 O2O 項目，是婚慶服務當中的一個分支。他們攝影師手里拿的相機里有智能硬件，拍攝的照片能夠同步上傳到雲端，大家關註公眾號就能即時獲得現場活動的照片，分享到朋友圈。婚宴現場人非常多、比較混亂，來參加婚宴的親朋好友比較難在現場就獲得高質量的照片。這個服務就是從用戶的角度出發，幫助參加婚禮的用戶把這些美好時刻記錄下來，並且及時分享出去。

從投資分析的角度來看，為什麽我們覺得 V.Photos 是有亮點的項目？首先，婚慶、公關、垂直行業活動的拍攝需求是非常分散的。在供給端方面，因為他們能夠提供專業的攝影師以及攝影設備，可以很好地做供應端管理。在客戶體驗差異化方面，活動現場的每位參與者都能第一時間拿到照片並把照片分享出去。

以上是我們長期總結下來的投資決策框架以及具體的案例分析，感謝各位的傾聽。

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日本不都是安倍，還有“藤野先生”

特朗普當選美國總統後，宣布把退出“跨太平洋夥伴關系協定”（TPP）列為上任後的“頭等大事”，引發軒然大波，甚至有評論解讀為這是對中國的利好。是否利好尚未可知，但有一個對於中國而言利好的自貿協定，十幾年過去尚未談妥——中日韓自由貿易區。

中日韓關系無論從經濟、文化和地緣政治方面看，重要性都無可比擬。地緣一衣帶水，文化交流上溯兩千年;而在經濟方面，中日韓作為東亞地區三個大國，GDP總量占全球20%，已超過歐盟，但三國之間的貿易量占三國對外貿易總量之比卻不足20%。中日韓自由貿易區之所以未能實質性推進，一定程度上與當前三國關系，尤其是中日官方的關系頗為微妙有關。

中日關系如何，先看高層與官方的公開表態。中國國家主席習近平去年在雅加達應約會見日本首相安倍晉三時表態，歷史問題是事關中日關系政治基礎的重大原則問題，希望日方認真對待亞洲鄰國的關切，對外發出正視歷史的積極信息。中國國務院總理李克強在2015年底的東亞合作領導人系列會議間隙與安倍晉三交談表示，中日關系近來有所改善，這符合兩國人民的利益，但這種改善勢頭仍然脆弱。而近日中國駐日本大使館新聞發言人就中日關系指出，總體保持繼續改善勢頭，但“處於爬坡過坎、不進則退的階段”。

不難看出，中日之間由於種種問題，官方關系不甚融洽。而從兩國民眾的態度來看，似乎更加危險。據日本非營利組織“言論NPO”9月23日的調查結果，日本民眾對中國沒好感的比例高達91.6%，而中國民眾對日本沒好感的比例則是76.7%。

上述數據未必全面，但卻反映出由於歷史問題和當前的交易引導，中日關系從官方到民間，都不是很樂觀。

而中日關系和平穩定向前發展又是如此重要，於是，有誌之士多從公共外交(民間外交)方面推動改善中日關系。12月2日，上海海外聯席會中日分會舉辦周年慶典，與會人士於此多有建言。

國務院新聞辦公室原主任趙啟正做了基調演講，著重提到要發展對日的公共外交。日本新聞網亞洲通訊社社長徐靜波則講述了自己在東京創辦日文版報紙《中國經濟新聞》、宣傳中國經濟社會發展成果的經歷。

如與會人員所言，日本年輕人對中國好感度不高，主要源於教育與對中國的認識不足。會上南京大學教授劉成舉例：他到日本演講時認為中日應該和平共處，避免激化矛盾引發沖突，有日本人聽到說很不可思議，因為他看到關於中國的新聞，多是中國在東海、南海發展軍備，且來勢洶洶。而對於侵華歷史，日本人多不了解。南京大學曾邀請日本人士到南京參觀大屠殺紀念館，很多日本人看完痛哭，直言不敢相信這是日本人的行為。而中國方面，日前日本福島海域發生地震時，竟有中國網友幸災樂禍。

可以說，中日關系不甚融洽，與宣傳、教育關系很大。日本近兩屆首相要麽參拜靖國神社，要麽在歷史問題上不能正視，傷害了中國人民的感情，但這只代表了日本官方，或者部分殘留軍國主義思想的日本人。

實際上，普通日本民眾，對戰爭也很厭惡，二戰失敗，對日本普通民眾傷害最大。而且，就算是當初日本侵略中國時期，尚有對中國友好者，如結識了魯迅、郭沫若、田漢等中國文化界進步人士的內山完造，畢生致力於中日友好。以及為人熟知，魯迅先生筆下的藤野先生。

用趙啟正的話說，日本不都是安倍。原因自然是，還有藤野先生。而且隨著中國的發展，中日經貿的密切性，相信會有越來越多的“藤野先生”。

用戶、巨頭、計算平臺，最終都是“社交”的傀儡？

Alter 2016-12-06 15:03

本文系作者Alter對i黑馬投稿，微信公眾號ID:spnews。

前不久，幾個“XX日記”的圈子似乎在一夜之間圓了阿里的社交夢。

盡管外界的評論多是批駁，甚至上升到了人性的角度，馬雲和螞蟻金服董事長彭蕾也在事態惡化之前“積極認錯”，支付寶卻前所未有的貼上了“社交”的標簽。

這早已不是阿里第一次籌謀社交，從2010年的“淘江湖”到馬雲親自上陣的來往，再到占據微博、投資陌陌、上線釘釘以及支付寶的社交化，阿里對於社交的“愛”可謂是至死不渝。事實上，對社交寄予厚望的也絕非阿里一家，細數中國互聯網陣營中叫得上名號的公司，騰訊、百度、網易、新浪、搜狐……哪家不曾和“社交”有過一場淵源？

社交只是手段，互聯網公司的野心仍是入口

如果給互聯網公司紮堆社交的現象找一個理由，“入口”或許是一個很好的說辭。在移動互聯網剛剛興起的時候，所有人都在談論入口，也都在爭奪入口，甚至不惜跨界做手機要占領入口。可能在今天“入口”的含義越來越廣泛，那種占有了入口又害怕失去的危機感，似乎是互聯網巨頭們永遠的痛，尤其對正值盛年的BAT而言。

在BAT的陣營里，最年輕的百度也有著16年的歷史，可以說如今的互聯網巨頭仍然是PC時代的產物。在智能手機興起之前，百度之於搜索，阿里之於電商，騰訊之於社交，無論是搜索、電商還是社交，不管是在PC時代還是在所謂的移動互聯網時代，這三個入口決定了BAT在中國互聯網行業里的絕對地位。可惜世界並沒有這麽和平，BAT在不斷的投資布局中彼此的業務重合也越來越多。可以想象，當年騰訊進軍電商的時候，阿里不可能沒有危機感，而當微信推出“紅包”功能之後，阿里的危機感顯露無疑。

在互聯網圈流行著這樣一個說法，騰訊的成功是逐漸演化的，從QQ到微信，最終成為社交帝國。而阿里的成功在於運營和戰略，電商、支付、雲計算、文娛等等，幾乎所有的戰略布局都顯示了馬雲的高瞻遠矚。但不可否認的是，對於騰訊，對於社交平臺的威逼，阿里的戰略布局並沒有想象中的那麽成功，甚至說有些被動。

最近幾年，阿里進行了多樁堪稱典型的並購。重金投資UC，希望占領瀏覽器進而占領移動端入口；在YunOS上耗費了數百億，起初也是為了占領手機這個入口；隨後的高德地圖、微博、優酷土豆等，或多或少能夠看到入口的身影。相比之下，騰訊的策略要簡單的多，微信支付成為僅次於支付寶的第三方支付，京東在微信和手Q上得到的流量收益正在逐步顯現，微信公眾號和服務號成為億級的內容入口，微信小程序出現之後，半個互聯網為之震蕩，而誰又知道接下來會有什麽“幺蛾子”呢？阿里在移動互聯網時代做了很多事情，但騰訊只做了社交這一件。

對了，還有百度。百度空間、百度hi等社交產品早已作古，百度貼吧經歷過年初的風波之後已經老態畢現。而從估值上來看，雖然百度在搜索領域仍然具有近乎壟斷的市場地位，百度地圖、手機百度等也是用戶量上億的超級APP，百度糯米、百度外賣等占據了國內市場前三，人工智能、無人駕駛也吊起了無數網民的胃口。但華爾街並沒有對百度寄予太多，至少百度在市值上已經不能和阿里、騰訊同日而語。

那麽社交的價值在哪里？賬戶體系、用戶黏性、流量紅利、連接一切等等，似乎有很多令人信服的解釋。可從本質上來說，社交是人與人之間的關系，它具有情感和依賴性在里面，任何社交工具發展到一定規模都會產生“生產”和“消費”，形成獨立於物理世界的虛擬世界。正是這種社交關系，我們才會對網絡產生依賴，廢寢忘食不舍晝夜，在社交APP上所花費的時間遠超過其他應用。如果沒有社交的屬性在里面，搜索、電商、O2O等都只是一個工具，隨時有被同行或新興事物取代的可能。而占據了社交的入口，占領了用戶的時間，再進入其他入口的門檻要小很多，這在微信和Facebook上都得到了驗證。

於是，那些曾經以科技為目的的互聯網公司，當下的首要目的卻變成了社交。這也就不難理解支付寶在社交方面打“擦邊球”的心態和另公知們不恥的吃相。

誰才是社交的傀儡？恐怕不只是互聯網巨頭

當然，社交平臺並不是無所不能的巨無霸，任何社交平臺都有自己的生命周期，任何互聯網公司都有謝幕的那天。除此之外，人類的社交關系是如此的複雜，既需要熟人社交也需要陌生人社交，既要滿足私人情感也要迎合大眾化需求。這也是為什麽在出現了微信、QQ、Facebook的情況下，Twitter、微博、陌陌等仍然是一些人的剛需。然而，隨著互聯網的繁榮和社交平臺的爆發，計算平臺業已淪為社交的傀儡。

在PC完成生產力工具的聯網後，人們開始接觸社交產品，從最早的論壇、BBS、博客等轉戰到QQ、MSN、Skype等聊天工具，再逐漸過渡到人人網、QQ空間、Facebook等社交網絡和網絡遊戲。僅僅在前兩種形態的時候，PC並沒有吸引到太多人的興趣，畢竟它所實現的社交行為並不能取代現實世界中的交往。後者卻並非如此，人們的社交關系進一步遷移到網絡上，並產生了更多的依賴。如果說人人網、Facebook等滿足了人類的理性依賴，為人們提供了切實有益的社交需求；那麽網絡遊戲中的社交元素則滿足了情感依賴，人們願意為不真實的事物付費並花費大把的時間。

當手機還是純粹通訊工具的時候，人們習慣於把手機戴在身上或是身份的象征，很少把手機時刻拿在手中，更難想象有一天當你和熟人聊天時眼睛也不曾離開屏幕。而當手機開始智能化，在取代PC成為新一代計算平臺的同時，社交工具也產生了新一輪的變革。微信、微博強勢崛起，QQ、人人網逐漸式微，而且這個趨勢遠未結束。就拿2016年而言，來勢洶洶的直播讓每一個社交平臺為之警惕，不管是國外的Facebook還是國內的騰訊。如何理解這一趨勢？在硬件層面，手機等智能硬件產品在性能上已經滿足了直播的硬件需求，而4G時代的來臨又解決了帶寬方面的瓶頸。雖然直播尚未成為下一代社交工具，相比於即時通訊和“朋友圈”來說，直播無疑更能占用用戶的時間。

這也就揭示了另一個真相，那些試圖占領硬件來占據移動互聯網入口的策略大多失敗，那些占領社交的互聯網公司卻牢牢抓住了入口。就好比說小米的“米聊”在產品上線時間上早於微信，且小米擁有上億臺激活設備的情況下，依然難以撼動微信的市場地位。總的來說，這里面有兩個不容忽視的趨勢。

其一，社交工具占領計算平臺的速度令人難以想象。

微信、陌陌之流的火爆和LBS不無關系，智能手機剛剛解決“定位”的難題，社交平臺們早已蜂擁而上。而在手機拍照越來越好的情況下，類如InstagramI、Snapchat等迅速崛起。社交產品的演化速度不容小覷，甚至可以說硬件領域的發展已經滯後於社交APP的想象力。舉個例子來說，VR能否成為下一代計算中心尚未知曉， Facebook和Oculus已經在籌謀VR社交，華為也在不久前公布了其在社交VR網絡承載方面的研究成果。

其二，社交平臺最基礎的商業模式就是占領用戶時間。

占領了用戶時間意味著更強大的用戶依賴，也就意味著更豐富的場景。任何線下場景都有機會成為社交化的場景，從衣食住行到內容消費莫不過如此。按照這個邏輯，要想成為新一代計算平臺勢必要占領更多的用戶時間，而社交APP無疑是做合適的工具。由此可見，支付寶不遺余力的進軍社交，就是想更多的占領用戶時間，進而激活理財、O2O、信貸等場景。也正因如此，社交平臺所能看到的利潤空間要優於硬件本身。

誠然，“社交”的出現放大了“入口”的價值，也在逐漸改變計算平臺所扮演的角色，最重要的是牢牢的抓住了用戶時間。互聯網中的所有角色都需要社交也都在追逐社交，甚至成了社交的“傀儡”。那麽，互聯網發展了20多年，最終會被社交所統治嗎？

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微博紅人和段子手們都是怎麽走紅的？

小馬宋 2016-12-08 10:05

本文系小馬宋（微信ID:zhongguowenlian）授權i黑馬發布。

博上的紅人其實分兩種，一種是娛樂或者企業明星比如姚晨、李開複，這些人自不必說，微博最初的政策就是向這些人傾斜，不僅自帶粉絲，微博也會自動給他們加粉導流；一種是草根大號，這些人的成長還是有一定套路的，今天主要講講這些人。

草根大號又分兩類，一種是內容號，比如魔鬼經濟學、冷笑話、總裁語錄等，這種號一般聚焦在某個垂直領域，但是不帶個人色彩，其實算不上紅人。

一種是個人號，而這些號又以段子手居多比如天才小熊貓、留幾手、谷大白話等，也有一些獨特的號比如逝者如斯夫等等，發家歷史各有不同，但實際上分析下來，其實差不多。

我先說內容號，這種比較容易理解：

我朋友圈里有專門做草根號的，先給你說說他的經歷。

這個朋友原來是暴風影音負責廣告的，2010年微博起來的時候，暴風的老板馮鑫覺得微博是個機會，鼓勵他去做微博。那時候大號還不多，急需內容，他本人喜歡電影，就試著做了一個電影的號，寫影評。然後很多電影類的大號就轉發他的微博，那時一次轉發可以給他帶來幾百個粉絲。

他每天堅持寫兩條原創的影評，後來積累了一定粉絲。他覺得這個有前途，果斷地決定加大投入，開始是把自己每月工資的三分之一拿出來，付給給那些大號讓他們幫轉。因為當時那些大號轉一條才幾十塊（內部價），結果自己做成了一個電影類的大號。

有了這個大號後，他自己辭職專門做了一個公司，就是做這種草根內容號。因為有一個大號就可以帶後面的分類號，後來的號做得就相對容易一些。大家可能知道的魔鬼經濟學、實用心理學、職場女王手冊等等都是他後來逐漸做起來的。

有了這些大號，再做新號就容易了。2011年我見過他從零開始做了一個叫“IQ傷不起”的號，其實就是每天發一些智商測試和邏輯推理的內容，每天漲5000到1萬粉絲，一個月做了20多萬粉。

那個時候，這些大號已經開始有江湖了，IQ傷不起這個號比較獨特的定位，他又怕被那些做大號的公司盯上，所以沒敢大推，粉絲是慢慢漲起來的。現在這個號有200多萬粉絲。

現在他自己手里有50以上的大號，公司十幾個人，也拿了一筆投資，但實際上完全賺錢的，而且開始做微博和微信的大號廣告代理，日流水已經在30萬以上。

業內在微博上做內容號的，冷笑話應該是最早的一批，現在也是一個不小的公司了。

下面我說段子手或者網紅，我個人覺得，幾乎所有的網紅都不是一夜成名的，極少數例外，那需要重大事件才能達到，比如鞍鋼郭明義這種。我們可以說說互聯網上紅人的幾種發展軌跡。

最早的一批網絡紅人，是從BBS論壇上起來的。這個時期的代表人物是王小山、李尋歡、和菜頭等人，這一批人除了自己發帖子，也在論壇上跟人對戰。但是當時很多著名的BBS現在都不存在了，比如一塔湖圖和水木清華曾經屢次被封。

後來在天涯也出現了一批紅人，比如雕爺，就是因為在天涯持續更新的創富方法帖子走紅。如今春水堂的老板藺德剛，當時在天涯網名“拎菜刀”，以情感貼為主，後來自己創辦了成人用品網站春水堂，目前是國內第一的情趣用品商城。

老互聯網人可能還記得，2005年天涯論壇上周公子對戰易燁青的故事，那時天涯也是一個紅人基地啊。

當然每個專業領域都會誕生一批在該專業領域的紅人，雖然這些人並不一定是該專業領域的大牛，但一定是有一定造詣的。所以專業領域的紅人並不一定是頂尖高手，而是善於寫作、勤奮耕耘的那批人。比如財經領域的葉檀，魯政委，靠寫文章紅起來，但並不說他們是財經領域的權威。

同樣在美食、汽車、軍事等各個領域都會誕生這的紅人，這些人一個共同的特征就是懂專業、愛寫作。一般如果你每周能創作3-5篇帖子或者文章，質量有一定保證，堅持一兩年，在博客那個時代，靠著站內導流和搜索引擎導流，基本都會出名。

到了社交網絡時代有一個變化，就是存在一個非常短的紅利期，而這個紅利期內，有些紅人會快速成長。雖然人人網和開心網都誕生了一批紅人，但是影響最大的還是微博。而微信的紅人前期基本都是從微博轉過去的，但是微信也存在一個一年左右的紅利期。

我有一個朋友，在微信公號剛開放的時候，註冊了三個公眾賬號。後來因為忘了密碼，三個月沒有管。等三個月後他想起密碼來，發現有一個賬號已經有了6000多粉絲，這就是粉絲紅利期帶來的巨大優勢。等一年後別人再進來，其實已經非常難做了。

微博上的紅人，怎麽紅的，也分幾類。一種是在專業領域持續的影響力，比如畫漫畫的偉大安妮，畫卯卯兔的王卯卯。一種是一個意外的成功，把之前的積累爆發出來了，比如天才小熊貓，就是因為《右下角的戰爭》成名，比如做配音的胥渡之類的。

手哥和顧異屬於從豆瓣轉來的紅人，而手哥從豆瓣轉過來也轉變了策略，以毒舌點評入手，算是定位獨特。也有靠“歪門邪道”出名的，我就不建議大家模仿了，比如拉紅十字會下水炫富的郭美美同學，比如三里屯優衣庫的女主角，據說出場費竟然要5萬了，有時候我也不知道這個世界究竟怎麽了。

錯過紅利期的，確實有很多靠獨特定位成名了，比如鼓樓那個撞鐘的，專門寫悼詞的“逝者如斯”，專門做婚介點評的“人間指南”，後來的三體成員團夥，還有那個朝鮮作家，都是靠某種獨特定位以及各種奇葩獲得了關註。

當然獲得初期的幾萬關註是最重要的，這個就是大家各顯神通了。有的是把豆瓣或者天涯的粉絲搬了過來，有的是靠著別的大號給帶，有的是弄出點事件來，就不一一羅列了。

現在如果你想做成紅人，只要你有獨特和有價值的內容，其實可以直接投奔那些段子手集團（最著名的：鼓山文化、樓氏傳播、牙仙文化），他們有一套網紅制造流程，很快就能把你捧上去。但是你不要以為真那麽容易，我說很容易的前提是，你要有獨特和有價值的內容。

這里請大家註意一個很特別的人，就是和菜頭，他在互聯網的任何一個階段都是網紅，這非常難得。因為一般來說，不同的互聯網階段會產生不同的網紅。而和菜頭從BBS、博客、豆瓣、微博、微信幾乎從未落伍，令人嘆為觀止。在“網紅”領域屬於連續創業者，就像連續創辦了攜程、如家和漢庭的連續創業教父季琦一樣。

李笑來曾經寫過一篇文章《文字創作已經成為普通人在學校里就能學會的最賺錢的技能》，其實我很想說，寫文章（或者叫內容創作）也是一個普通人獲得影響力的最好的途徑。因為99%的人從來都是只看不寫的，那麽你開始動筆的時候，就已經超過了99%的人了。

而且我觀察了知乎一段時間，發現在某個領域關註人數特別多的人其實有兩種：一種是以質取勝，比如李叫獸就是，一種是以量取勝，這個，我就不點名了。因為我發現他的回答質量都一般，但是人很勤奮，回答了上千的答案，也能有幾萬的關註量。

所以，我覺得寫作和創作是做網紅的必要條件。

當然，我們談論的是微博網紅，而不是直播時代的那些錐子臉們。

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新辣道李劍：不以供應鏈輸出為基礎的加盟連鎖都是耍流氓

常皓靖 2016-12-15 11:43

i黑馬訊（常皓靖）12月15日消息，由創業黑馬舉辦的2016年創業黑馬社群大會今日在京舉行，新辣道創始人、信良記CEO李劍出席活動並發表主題演講。

李劍除了詳述了餐飲在B端和C端的創業機會，還結合自己20年的創業經歷，圍繞“自利利他”、“動態平衡”、“ 比較優勢”這三個詞談了談自己的體會。

以下為經i黑馬編輯過的演講節選：

C端餐飲企業應註重性價比

我從1995年來北京創業，到今天20年了。今天，我把一些心得，包括對餐飲的理解跟大家交流。先說一下我對餐飲未來創業方向的一些考量。

餐飲在這兩、三年時間里是非常熱的話題，有三點原因：一是偏消費；二是門檻比較低；三是所有人都覺得這個和人口有關的生意，應該不會太差。

無論是線上還是線下，2C端的餐飲應該註重高性價比，包括兩點：

一是性能的提高。

到底什麽餐飲性能是用戶追求的核心要點？這在前一波互聯網創業的時候，有些會被誤導，大夥兒都更多的關註了營銷。其實，99%餐飲企業的第一性能都應該是產品。

產品上的高性能得回到專註，也就是“爆品”。你想把100道菜在100個連鎖店都做好，這幾乎是不可能的。因為100個菜乘以100個連鎖店，得有10000個控制點。但是如果把一個菜搞到100個連鎖店，就有機會做成爆品。所以我想性能的提高，重點在產品端的專註和爆品。過去，老話講叫“特色產品”，現在不僅要特色，還得爆。

二是價格的降低。

只是性能好也不行，還得回到價格。價格端核心問是得少、得夠簡單。如果你面對的客人、消費者、員工、供應商那麽多，很難比隔壁那家只做一、兩個產品的人做的更好。

如果你問我消費升級對於餐飲端2C的本質是什麽？我覺得就是想盡一切方法去做相對簡單的爆品。

B端餐飲企業應以社會化分工為導向

餐飲2B端的市場，是個更大的餐飲創業市場。我在餐飲市場從業20年，太了解B2B的痛點了。

舉個例子，所有人去餐廳吃飯，都會用一雙筷子、一個濕紙巾、一個牙簽這三件套。就這樣一個小東西，全中國所有的企業沒有一家是全部合格達標的。因為木材在漂白、烘幹的環節中，會導致硫超標。在中國，每個餐廳每天需要用多少三件套？但是這個事情，沒有人去做。

再舉個例子，簋街的小龍蝦賣100塊錢一份，你覺得老板可能能掙很多。其實老板沒掙太多錢,因為中間B端的流通渠道和效率太低了。一斤小龍蝦從農民手里10幾塊錢收上來，刨去各個流通環節、損耗、人工、設備的投入，最後老板掙不了10塊錢。

B2B業務的主流方向，應該是以社會化分工為導向的。

在提升B端餐飲企業效率的突破點上，有太多機會。這就是我從新辣道CEO角色里退出來，擔任信良記CEO的原因。簡單介紹一下，信良記是個專註於B2B供應鏈方面解決方案的公司，只給餐飲的爆品提供供應鏈的解決方案。當然我們也可以專註於給大型的連鎖企業提供整套的爆品的標準化解決方案，讓這些企業能夠像當年新辣道在這個問題上的突破一樣，能夠有機會快速地把自己優秀的企業快速擴張出去。

對餐飲來講，一切不以供應鏈輸出為基礎的加盟和連鎖都是耍流氓。餐飲和其他領域的創業不一樣，去餐廳吃飯的時候品牌服務和裝修，是建立在顧客對產品口味的認知上。如果喪失了這個底層基礎，你既使掛上麥當勞的牌子，消費者也不會認為你就是麥當勞。所以，供應鏈的輸出方案是一個核心問題。

餐飲業在過去二三十年的成長，大多都是依賴組織內部的管理效率提升，這個行業基本上沒有太強烈和深刻的社會化分工，但這一兩年已經好多了。

而且我想說，餐飲業是不會死的，現在的危機一定會蘊含著巨大的市場機會，這個行業一定在某個出口上會突破。一方面依賴於對C端提供更高性價比的產品，一方面取決於對B端提升整體行業效率的優秀創業者的出現。

自利利他、動態平衡、比較優勢

下面，再談談我個人創業20年的體會。我想，有三個關健詞：

第一、自利利他。

我覺得，創業本質就是一個自利利他的過程。所有的創業者都起於自利，想掙錢、想開好車、想住洋房，這個無可厚非。但是你發現，從創業那天起，你想掙的每一分錢都得在利他上，先給別人開工資，先給供應商買設備。最後成功的企業家，無外乎實現了一個自利利他的好結果。起於自利，成長於利他，最後達成了一個自利利他的完美結果。

這里面挺矛盾的，自利是我要，利他是給別人。怎麽去平衡？我的感受大概是：

1、可以在時間段上去平衡。有長的利益和短的利益。比如我要長的利益，你要短的利益，我們雙方就沒有矛盾，就不會變成一個零和遊戲。

2、可以在不同緯度上去博弈。比如我要資本市場的利益，大家可以要分銷商的利益，可能也不會有矛盾。

3、羊毛出在豬身上狗來埋單，用不同的利益關系做不同緯度的結合。如果只有兩個人，我吃了你鍋里的，你就少了。但是如果是三個人就好一點，我吃的是你不想要的，你要的是他不想要的，我們三個人組成一個利益關系。

第二、動態平衡。

前兩天一個剛開始創業的朋友跟我說最近業務量特別大，但是內部管理特別糟糕。我說這是正常的，創業是在往前奔跑，人奔跑的時候只會有瞬間是平衡的，只要是走的時候一定是傾斜的。要麽管理特別長，苦於沒有業務；要麽業務踴躍，管理又跟不上。

但是我覺得這是常態，沃爾瑪、阿里巴巴這些企業也是在動態中平衡。兩條腿持續在走就好了，管理弱了就抓管理，管理強了就開拓業務。

第三、比較優勢。

我一個哥們想開火鍋店，服務和海底撈一樣，裝修做得比新辣道還好，問我覺得怎麽樣。我說肯定沒問題，但是火鍋店得人均300塊。因為，你投入的每一個好資源都是成本，一個人絕對沒有能力要全面優勢，只能要比較優勢。

如果你本身是一個小老鼠，那就想辦法多生孩子；如果你本身是一個大獅子，那你就得夠快。老天爺給每個人都會留下機會，但是你得找到你的優勢，然後持續地發現你的比較優勢在哪里，不斷地建設、宣傳它。只要把比較優勢建立起來，企業就有機會在強手如林的生態里活下去。

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供給側結構性改革深化之年：都是難啃的硬骨頭

2017年是推進供給側結構性改革的深化之年。日前召開的中央政治局會議明確，深入推進“三去一降一補”，推動五大任務有實質性進展。

國家信息中心經濟預測部主任、首席經濟師祝寶良接受第一財經記者采訪時表示，目前，所有人都受益的改革已經結束了。剩下的改革都涉及利益的調整，必然會有人受益，也有人受損，都是難啃的硬骨頭。

過去一年在去產能、去杠桿、降成本等任務中存在的難題和困境，依然會成為2017年供給側改革的挑戰。多位專家表示，去產能應適度優化、更具彈性，並與技術升級和產業調整結合起來；去杠桿的關鍵是增強非金融企業的自生能力，抑制金融市場中炒作力量所帶來的金融杠桿；降成本除了減稅、降費，還應推動經濟社會改革，這才是降低企業負擔的根本出路，也是更加艱巨的任務。

去產能之難

2016年全年鋼鐵4500萬噸、煤炭2.5億噸的去產能目標任務都已經提前完成。大部分省份都宣布超額完成全年目標，江西、陜西等去產能任務較少的省份甚至在一年之內完成了整個“十三五”鋼鐵去產能的目標任務。

行政手段去產能帶來了立竿見影的效果，然而目標完成的背後，鋼企煤企的債務問題仍在；規模較小、設備相對落後的民企鋼廠承擔了2016年去產能的大部分任務；防止去產能過程中的逆向淘汰值得關註；價格好轉、行業效益提升的背景之下，過剩產能是否存在著死灰複燃的可能性；大批人員如何安置，這些都是新的一年去產能工作需要考慮的問題。

中國企業研究院首席研究員李錦對第一財經記者表示，去產能過程中面臨三大難題：錢從哪里來，人往哪里去，債到哪里銷。目前來看，去產能資金相對容易解決，去產能既有國家基金保障，也有央企自己的資金撬動。但是人員安置和債務問題依然面臨著很大的壓力。2016年去產能有了一個良好的開端，也積累了一些經驗，接下來進入攻堅期和收尾期會更加困難。

中國鋼鐵工業協會專家李全功表示，盡管2016年鋼鐵已提前完成4500萬噸去產能的任務，但只是從量上來說的，還有許多債務、冗員等問題並沒解決。其中鋼鐵國企的冗員大部分是以轉崗方式內部消化的，冗員的包袱還是在國企身上背著。大量去產能鋼企的債務還擱置著，而國企的債務規模過於龐大，頻頻出現的債務違約警示風險猶在。

據中國聯合鋼鐵網首席分析師胡艷平統計，2016年去掉的鋼鐵產能中，民企占據了73%的比重。胡艷平表示，目前噸材虧損超過50元的鋼廠清一色的是國企，相較之下，民營鋼廠盈利要好很多，前9月盈利超過4億元的民營鋼廠已達到32家。全聯中小冶金企業商會原名譽會長趙喜子也指出，在2016年河北去除的1600萬噸產能中，約97%的去產能任務是由民企完成，3%~5%由國企完成。

當民企的過剩產能已經去除殆盡，接下來國企去產能的硬骨頭將更加難啃。李錦表示，這一輪去產能，年初擔心的下崗潮並沒有出現，大部分去產能企業采用了轉崗、提前退休等多種方式來安置員工，這保障了去產能的平穩推進，但是卻給企業帶來更大的負擔。

浙江杭州鋼鐵集團公司(下稱“杭鋼”))半山鋼鐵基地只用了四個多月的時間成功解決了1.2萬人員的分流安置問題，被業內人士稱為“杭鋼奇跡”。杭鋼董事長陳月亮接受第一財經記者采訪時表示，杭鋼在關停半山鋼鐵基地之後，社會及企業內部謠言四起，職工心里的痛苦、焦慮、恐慌他感同身受，各個群體訴求多樣，微信群、QQ群異常活躍，群眾意見挑頭人物形成。

“關於分流安置職工的方案，杭鋼先後召開57次會議反複專題研究，聽取員工意見2000多人次，政策得到了大多數員工的認可。設定了自主創業、服務輸出等通道，打出了政策保證、領導示範、專業隊伍支撐、政警企聯動、問題化解、執紀問責、聯掛考核等組合拳。”陳月亮說。

去產能過程中，剛性的去產能政策與靈活的需求波動之間存在矛盾，部分行業的供給無法對需求變化做出及時反應，導致了階段性、局域性的供給不足，進而導致價格和企業利潤大漲，從而降低了去產能的意願。

面對這種局面，光大證券首席經濟學家徐高認為，2017年的去產能政策可以在保持現有基調不變的基礎上適當優化。供給側的去產能和需求側的穩增長需要有機結合，去產能要更具彈性，更多發揮行業自律的作用。

此外，去產能政策可以更有機地和技術升級與產業布局調整結合起來。“2017年去產能政策可以有更大空間來關註相關行業的長期健康發展。相應地，可以通過引導技術進步、提升環保要求等方式推進行業的新陳代謝，在抑制產能過剩的同時實現行業的優化升級。”徐高表示。

去杠桿之憂

大約17年前的那場債轉股，是當時應對危機的權宜之計，對國企的轉變機制、治理結構和經營管理，沒有實質性的促進，反而掩蓋了企業的部分內在問題。一些本應破產退出市場的企業，得以茍延殘喘，這些企業今天不少淪為僵屍企業。

如今，債轉股卷土重來。2016年10月，隨著國務院《關於積極穩妥降低企業杠桿率的意見》(下稱《意見》)的發布，中國新一輪債轉股大幕正式拉開，明確政府不兜底、不搞“拉郎配”，“僵屍企業”也不會有免費午餐。業內人士分析，如果沒有對上一輪債轉股的反思和總結，加上缺乏監督，那麽走彎路的概率就會提升。

攀鋼集團原副總經理周家琮認為，實行債轉股表面上看企業資產負債表好看了，銀行不良資產降低了，但其實只是不良資產的轉移和包裝，並沒有解決任何實質性問題。反而可能掩蓋企業債務和銀行不良資產危機，貽誤結構調整、企業轉型和去杠桿的時機，繼續扭曲金融資產配置，誤導決策和改革。

他建議，下一步，解決這些企業的問題，應該把著眼點放在企業內部的改革和管理上。不應該企業造成巨額虧損無人負責、不了了之，通過債轉股讓國有銀行其實是全民買單。

李錦也認為，與上一輪債轉股政策性一刀切不同，這一次債轉股思路是市場化、一企一策、政府不兜底。債轉股畢竟是降低企業杠桿率的治標之舉，只對於部分有發展前景、易於盤活的企業適用，不能全都采用債轉股的方式降杠桿為企業脫困，把風險和包袱轉移到銀行機構身上，債轉股不應該大範圍推廣。

新一輪債轉股並非降低企業杠桿率的唯一舉措。《意見》明確，通過推進企業兼並重組、完善現代企業制度強化自我約束、盤活企業存量資產、優化企業債務結構、有序開展市場化銀行債權轉股權、依法依規實施企業破產、積極發展股權融資等七個途徑，平穩有序地降低企業杠桿率。

望正資本全球宏觀對沖基金董事長劉陳傑撰文表示，“去杠桿”任務進展緩慢，2016年中國經濟整體還在加杠桿。我國的“去杠桿”問題具有結構性特征，整體的杠桿率水平高其實並不意味著風險就會爆發。目前高杠桿的壓力主要來自於非金融企業部門，特別是產能過剩行業的國有企業部門。這部分杠桿率未來可能向政府部門或居民部門騰挪，但問題的關鍵是增強非金融企業的自生能力，而不是簡單搬移杠桿。

劉陳傑認為，目前金融周期處於高漲階段，這一時期“去杠桿”，更加應該註意到信用風險對實體經濟和金融體系的沖擊。從一些治標的政策措施看，比如“債轉股”、地方政府債務置換等可能緩解暫時的債務壓力，但根本還在於提高實體經濟投資回報率，並進行金融監管體制改革。

安信證券羅雲峰團隊的一份報告顯示，2017年中國仍處於去杠桿之年，在此期間政策的目標就是要“一手抑泡沫，一手防風險”，資金脈沖式緊張或成常態，期限利差可能會一直保持平坦。信用風險方面，打破剛兌實現市場化重估的時點進一步臨近，明確提示信用風險暴露，信用利差走擴的概率大於縮窄。

2017年，央行貨幣政策基調提法雖然仍是“穩健”，但其內涵已經發生明顯變化，去杠桿、擠泡沫、防風險將成為政策考量的重要甚至是首要因素。徐高表示，2017年，去杠桿仍將是宏觀政策的核心任務之一。中國去杠桿的重點應該放在抑制金融市場中炒作力量所帶來的金融杠桿。而對中國全社會總債務規模所對應的這一杠桿，需給其健康有序增長留出空間。

降成本之艱

近日第一財經CEO周健工訪問福耀玻璃集團董事長曹德旺的視頻走紅，並持續刷屏。曹德旺在采訪中細數了中美制造業的成本差異，“在美國，能源、電價是中國的一半，天然氣只有中國的1/5，藍領工資價格是中國的8倍，白領工資價格是中國的2倍多。美國沒有增值稅，你賺到錢，繳納所得稅35%，再加地方稅、保險費其他的這些5個百分點就是40%，中國制造業的綜合稅負比美國高35%。”

曹德旺一席話，引發了社會公眾對稅負問題的再次激辯。現在經濟形勢嚴峻，企業對於稅負的感覺尤其強烈。勞工成本升高，稅收負擔過重，落後產能過剩，金融和房地產擠壓實體經濟……這些問題，都是制約中國經濟轉型升級的瓶頸，也是改革的刀刃所向。為什麽國家一直在減稅，企業卻覺得稅負升高了？

今年上半年，天津財經大學李煒光教授率領課題組對民營企業家稅費負擔進行了調研。調查發現，87%的企業家認為稅收負擔很重和較重。

中國財政科學研究院院長劉尚希分析，單就制造業稅負來說，中國跟美國相比，中國企業承擔的稅負的確要高。主要是因為中美稅制不同，美國針對企業的稅收較少，主要以家庭、個人繳稅為主；而我國增值稅是第一大稅種，主要對企業征收。

中央經濟工作會議專門提出“著力振興實體經濟”，把振興實體經濟作為供給側結構性改革的主要任務，並且就降成本、補短板提出了非常具體的改革方案，明確要求降低各類交易成本特別是制度性交易成本，減少審批環節，降低各類中介評估費用，降低企業用能成本，降低物流成本等。

國家稅務總局稅收科學研究所所長李萬甫近日撰文稱，國家應加快清費立稅進程，切實將適合稅收形式征繳的收費項目、基金項目改為稅收。在明晰政府事權和規範政府支出的前提下，控制政府規模膨脹，減少政府對社會資源的強制占有和使用的份額。

劉尚希則對媒體表示，從長遠來看，減稅仍有必要。但減稅相對容易，更難的是推動經濟社會改革，這才是降低企業負擔的根本出路，也是更加艱巨的任務。

都是套路！違規支付機構的“四宗罪” 

本周五央行針對第三方支付機構下發通知稱，客戶備付金將采取專款專戶集中管理，這意味著此前很多支付機構靠“吃利差”賺錢的時代一去不複返。央行支付結算司相關負責人稱，出臺此政策的核心就是保障客戶備付金的安全，防止被挪用，保護消費者的權益。

1月13日中國人民銀行辦公廳下發《關於實施支付機構客戶備付金集中存管有關事項的通知》(下稱《通知》)，自2017年4月17日起，支付機構應將客戶備付金按照一定比例交存至指定機構專用存款賬戶，該賬戶資金暫不計付利息。

客戶備付金是非銀行支付機構(以下簡稱支付機構)預收其客戶的待付貨幣資金，本不屬於支付機構的自有財產。但是，第三方支付機構挪用備付金用於資金臨時周轉、風險投資、吃利差等行為卻成為行業里的一個心照不宣的套路。

央行支付結算司相關負責人在周五的發布會上稱，央行在調查中發現，不僅是個別機構主觀惡意挪用備付金，有相當比例的支付機構存在備付金在經營中被占用的行為。

客戶備付金是如何被挪用的？

據第一財經記者了解，近年來，央行在調查中已經發現了有第三方支付企業主觀惡意挪用客戶備付金的行為，其中影響最大的三起分別是上海暢購、廣東益民以及浙江易士。

2014年11月18日，央行上海總部對上海暢購企業服務有限公司（以下簡稱暢購公司）實施突擊檢查，發現其通過虛構商戶交易、串戶記賬、虛列開支、將備付金用於日常開支及股東分紅等方式主觀惡意挪用備付金。

公開資料顯示，暢購公司於2014年7月獲得《支付業務許可證》，獲準在上海、江蘇、浙江等地開展多用途預付卡發行和受理業務以及在全國範圍內開展互聯網支付業務。

自2014年12月10日起，受個別商戶散布的信息影響，寧波地區首先出現持卡人同時消費的現象，並逐漸擴散至上海等地區。由於暢購公司備付金嚴重不足且資金籌措不力，暢購卡遭商戶大面積停止受理，造成資金風險敞口達7.8億元，涉及持卡人5.14萬人，客戶權益受到嚴重侵害，引發了群體事件，破壞了社會穩定。

中國人民銀行第一時間著手開展相關調查，並根據國務院領導批示，會同上海市政府相關部門和司法機關制定了《上海暢購企業服務有限公司風險處置應急預案》，穩妥組織開展集中兌換工作。2014年11月28日，公安部門正式立案偵查。2016年1月5日，中國人民銀行依法註銷暢購公司《支付業務許可證》。

另外一起影響重大的備付金挪用的案件發生在廣東。廣東益民旅遊休閑服務有限公司（以下簡稱益民公司）於2011年12月獲得《支付業務許可證》，獲準在廣東省開展多用途預付卡發行和受理業務。此後，益民公司借用多用途預付卡名義，違規推出“加油金”業務，產品累計銷售金額達22.2億元，但銷售資金並未存入客戶備付金賬戶。

2014年9月，益民公司董事長陳澤良突然去世，“加油金”業務隨之停止，然而益民公司已將客戶備付金挪作他用，導致備付金賬戶余額嚴重不足，造成資金風險敞口達6億元，引發兌付風險和群眾到廣東省、廣州市政府相關部門上訪。2014年10月，廣州市公安局以涉嫌非法吸收公眾存款罪對益民公司立案偵查，並刑事拘留其個別高管。2015年10月8日，中國人民銀行依法註銷益民公司《支付業務許可證》。2016年3月，益民公司“加油金”案司法判決生效，鄒煉等人非法集資罪名成立，益民公司風險事件處置進入清償債權債務階段。

最近一起影響力較大的風險事件是浙江易士。2014年8月，央行杭州中心支行在對該公司現場執法檢查時，發現該公司挪用5420.38萬元客戶備付金，並存在偽造變造交易和財務資料、超範圍經營支付業務等多項重大違規行為。

浙江易士企業管理服務有限公司（以下簡稱易士公司）於2011年12月獲得《支付業務許可證》，獲準在浙江省開展多用途預付卡發行和受理業務。

中國人民銀行杭州中心支行在第一時間督促易士公司盡快從外部籌措資金，以保障易士卡的正常使用。然而，至2015年上半年，易士公司已停止營業，公司民間借貸等各類債務高達1.4億元，嚴重資不抵債。損害了持卡人權益，破壞了社會穩定。為切實保障消費者權益、維護社會穩定，中國人民銀行杭州中心支行推動杭州市政府牽頭對此事件進行了處置，協調相關機構按照商業化原則收購持卡人和商戶債權。同時，人民銀行總行於2015年8月24日依法註銷了易士公司的《支付業務許可證》，公安機關以挪用資金罪對易士公司負責人立案偵查，檢察院已於2016年10月提起公訴。

違規支付機構的“四宗罪”

第一財經記者從央行相關負責人處了解到，2015年非銀行支付機構客戶備付金管理專項檢查發現備付金管理方面存在備付金賬戶開立不規範、備付金賬戶使用不合規、未建立有效的備付金核對校驗機制、備付金存管銀行未有效履行監督責任等問題。檢查還發現備付金管理方面存在一些嚴重違規問題，突出表現在部分支付機構挪用與占用備付金、部分備付金存管銀行未履行備付金監督責任或流於形式。 

在檢查中發現這些違規的機構存在的主要問題體現在四個方面：第一，備付金存管銀行賬戶開立和管理不規範。主要表現為：一是備付金存管賬戶和收付賬戶的賬戶名稱、開立數量等不規範；二是備付金協議內容不完善，缺少損失責任承擔等重要條款；三是選擇未備案的銀行機構開展備付金存管業務；四是備付金賬戶的開立、變更和撤銷未及時向人民銀行報備。

第二，備付金賬戶使用不合規。主要表現為：一是使用一般存款賬戶存放備付金；二是備付金存管賬戶、收付賬戶和匯繳賬戶使用不規範，如使用收付賬戶辦理跨行支取、匯繳賬戶日終未全額劃轉至存管賬戶或收付賬戶等。

第三，未建立有效的備付金核對校驗機制。個別支付機構和備付金存管銀行核對校驗機制仍未建立；部分支付機構和備付金存管銀行未完成業務系統改造，無法實現系統自動核對校驗。

第四，挪用、占用備付金。部分支付機構通過以下手段刻意挪用、占用備付金：賒銷預付卡、將結算資金劃轉至特約商戶以外的其他機構、長期占用售卡資金不入賬、長期占用商戶結算資金不劃轉、直接向自有資金賬戶及關聯方賬戶劃轉客戶備付金等。

第一財經了解到，目前仍有相關機構存在挪用備付金違規行為切目前仍未補齊資金缺口。

具體是西安銀信商通電子支付有限公司挪用、占用備付金3,393.73萬元，備付金資金缺口2,325.04萬元。安易聯融電子商務有限公司挪用、占用備付金9,462.13萬元，備付金資金缺口3,300萬元。湖南星廣傳媒有限公司挪用、占用備付金2,363.56萬元，備付金資金缺口2,355.32萬元。廣西支付通商務服務有限公司挪用、占用備付金9,953.91萬元，備付金資金缺口6,661.28萬元。

目前央行處理措施是，責令以上存在挪用備付金違規行為且截至目前仍未補齊資金缺口的支付機構限期補齊資金缺口，並對照備付金管理制度落實整改，切實保障備付金安全。”

對話任正非：真正的人力資源策略都是反人性惰怠的

春暖花開 2017-01-17 09:09

本文系公號春暖花開（微信ID：CCH_chunnuanhuakai）授權創業家發布

導語 ：一個冬日，圍坐壁爐前，沒有人來打擾，沒有電話進入，一切都是從從容容，傾聽全球具有影響力企業創始人任正非先生的“立業”之本，體悟一家“品質”企業的堅守和價值。

2016年歲末，田濤、孟平、曹軼，還有姚洋教授，我們一起與華為創始人任正非先生見面交流，約好早上9:30時見，到了見面地點，想不到任先生已經早早在那里等，很感動。坐下，任先生看到我們穿的單薄，就問身邊的同事，看看有壁爐的會議室是否空閑，如果空閑，我們轉場去那里，得到確認可以過去，任先生就帶著我們轉場去另一個會議室了。

令我驚奇的是，任先生竟親自開車帶我們過去，我和姚老師都說，這該是史上最貴的“司機”，想不到任先生說，他本來今早打算到酒店接我們，但是看到路線並不順，擔心影響見面時間，所以直接到會議室等我們了。坐在任先生親自駕駛的車上，更加欽佩任先生。

剛一見面的兩個環節，已經深深地折服，這是一個完全不一樣的領袖，雖然我自己跟蹤華為案例20多年，也有不同的機會與華為高管層交流，在更多的媒體中看到、聽到對於華為的各種介紹，雖然田濤在寫《下一個倒下是不是華為》一書的過程中，我們一直保持交流，但是，與任先生見面交流，一開始的這兩個環節，讓我有一種更不同的認知，一種獨特的感受。

任先生帶著我們到了新的交流地點，這間會議室里，壁爐已經點起了爐火，就在壁爐前，我們圍桌坐下，一場溫暖的對話就這樣展開。不知道為什麽，我忽然想起明清時期著名的文學品評著作《圍爐夜話》來，作者王永彬是虛擬了一個冬日擁著火爐，與至交好友暢談文藝的情境，以“安身立業”為總話題，分別從道德、修身、讀書、安貧樂道、教子、忠孝、勤儉等十個方面，揭示了“立德、立功、立言”皆以“立業”為本的深刻含義。而今我們就是在一個真實冬日的壁爐前，傾聽締造著在全球具有影響力企業的創始人“立業”之本的深刻含義，所以我把這次交流，名為《圍爐日話》以記之。

第一則：做出來是天才，做不出來是人才。

交流從姚老師談他一個朋友新進從一家跨國企業進入華為工作談起，姚老師的這位朋友到了華為非常開心，這是一位技術專家，他覺得最開心的是，華為對他沒有硬性的考核，而是讓他安心研究。姚老師關註地問道：這樣的管理方式，是否會得不到研發結果？

任先生說：華為的容錯率是很高的，放手讓大家去做，在研究上要允許大家犯錯誤，要給時間和空間讓研究人員安心去做。假設一個新研究項目能夠做出來，那華為就獲得了天才；假設一個新研究項目做不出來，華為就得到人才。因為能夠成功的項目非常少，所以是天才。而項目失敗的研究人員，他們經歷過失敗，知道失敗的滋味，同時努力過，奮鬥過，所以一定可以更好地總結過去，不重複犯同樣的錯誤，繼續前進，這正是公司所要得到的人才。

科研本來就是試錯的過程，沒有試錯哪會有創新？創新本來就是不容易的事情，如果每次創新都會成功，那也就不是創新了。所以能夠創新成功的項目本身就少之又少，一旦成功也就是天才了。我們鼓勵創新，就要接納創新失敗，如果一旦失敗，或者犯錯，就被淘汰或被貼上標簽，就不會有人敢去創新。華為會包容創新上的失敗，不會因為失敗而否定大家。

第二則：金錢變知識，知識變金錢。

如果寬容失敗，是否在創新上的嘗試太過發散呢？任先生回答說不會。華為是一個有戰略耐心的公司，所有的創新和嘗試，都是在主航道上做出的選擇，由戰略做出界定。所有創新項目的選擇，已經通過戰略做出篩選，任先生張開雙手慢慢收攏做一個形象地比喻，就是把所有的信息廣泛納入到戰略框架下，然後篩選出與戰略相適應的項目，這些篩選出來的項目才會進入到公司創新項目集群中，組合各種資源去實施。

這個過程，任先生用了兩組數據來說明，在華為，2萬研究人員，投入90億美元，這是一個金錢變知識的過程，這個過程就是把廣泛的信息最終變成與華為公司戰略相匹配的知識。6萬研發人員，投入60億美元，這是一個知識變金錢的過程，把與戰略相關的知識轉化為華為的技術與產品，讓華為具有持續的市場競爭力和戰略上的領先能力。

華為認為，做產品不能投機，必須目光長遠，投資一些不能立竿見影的項目，但是也不能漫無目的地投資。比如任先生在2008年就決定投資做一顆芯片，看華為資料了解到，當時任先生對團隊說：“可能我的任期內是見不著這顆芯片上市的，但是為了長期競爭力還是要投資。”果真，到了2011年底這顆芯片才研發出來。

很多企業無法解決短期與長期發展的平衡問題，任先生的“金錢變知識，知識變金錢”的邏輯，可以給大家最好的啟發。發展企業一定要有戰略耐心，拒絕機會主義，一定要有長期的投入，不要只關註眼前的競爭。

第三則:沒有基礎研究，無法成為平臺。

企業如果想成為平臺型企業，核心是：企業需要有基礎研究，需要在基礎研究中做大量的投入。很多人看到華為好像做什麽都成功了，從做交換機起步，接著做傳輸、無線、數通，現在是IT、終端，幾乎把通訊領域的所有產品都做到了業界領先，這是為什麽？任先生在多個場合做過總結，是因為：制度和流程、人才、文化。

這次交流又給了我一個特別的視角是華為願意投放在基礎研究上。一個在多個領域取得成功的企業，一定是一個平臺型的企業，而成就一個平臺型企業，在任先生看來，需要有基礎研究，沒有基礎研究，不可能成為平臺企業。

華為為此布局全球的能力，把能力布局在人才集聚的地方，用華為的話來說就是：“在有鳳的地方築巢，而不是築巢引鳳”。機構隨著人才走，不是人才隨著機構走。是在全球找人才，找到這個人才圍繞他建一個團隊，不是一定要把他招到中國來。在任先生看來，離開了人才生長的環境，鳳凰就變成了雞，而不再是鳳凰。

人是最重要的，認識到人才的價值，也要給人才合理的回報，合適的價值空間，給適合的工作環境，在華為看來，人比機器重要，因此盡量把人裝備好，把環境做好。一個小插曲，我們交流的會議室，是一個有著歐洲風格的房間，我們覺得整個裝飾很漂亮，但是任先生說，這是華為最早設計的辦公場所，還很土氣，現在的東莞松山湖總部就非常漂亮了，這個還不達標。

布局全球能力是為了持續投入基礎研究，正是擁有了基礎研究，華為才可以成為平臺，可以成就一個又一個產品及產業的成功。平臺企業的核心是具有基礎研究的能力，在一個崇尚商業模式為核心的平臺構建環境下，華為的實踐更有啟示及長遠的價值。

第四則:生存依靠績效。

話題來到華為手機，我告訴任先生，我有一個學生曾經是堅定的“果粉”，每一次蘋果出新手機，他一定會第一時間更換，但是幾周前，這個學生給微信我問，能否買到一部華為（保時捷）款的手機？我很驚訝他會問我這個問題，因為這好像不是他的風格。當他終於買到了這款手機時，他高興地在微信里說“華為做的越來越好”，這是來自一個年輕消費者的評價和選擇。因為另一個學生，也是同樣把蘋果手機更換為華為手機，並告訴我華為手機非常好用，我家里的孩子們也表達出同樣的評價和選擇。我分享給任先生聽，也是在分享我自己對於華為進入手機終端產品能力的贊賞。

但是想不到任先生卻從另一個角度談了他的看法，讓我真心欽佩。他說，的確華為手機業務發展得很順利，也非常好。但是對於華為而言，主航道外項目的衡量，還是以業績為主。對於主航道外項目的衡量，還需要一個更重要的維度，那就是項目本身要達到華為對於盈利的要求，以及正現金流的要求，如果在約定的時間里，達不到這兩點，不管這個項目有多大的影響力，沒有達成盈利預期，沒有正現金流，也是會被關閉的。

企業經營者需要特別關註盈利，企業如果沒有盈利能力，也就無法獲得持續的註入，也就無法獲得有效的發展。如果從經濟學的角度來說，企業內部的一切都是成本，每一個目標都存在著風險，甚至存在著大出血的危機。如果項目目標本身無法盈利，無法用自己的績效來支撐自己的發展，企業就會很容易處在一種岌岌可危的狀態，這是絕對不允許的。

企業必勝的信心不能建立在遠見和長期的預期中，而應該是建立在真實的績效基礎上。任先生對於華為手機業務的要求，讓我為之叫好！一個企業的領導者，並沒有被現象所蒙蔽，而是直指企業經營的核心，這是極為難得的品質。很多時候，企業經營者會被“虛假繁榮”所蒙蔽，甚至以為這就是“真實繁榮”，並以此為企業發展的基礎與依據，從而埋下了失敗的誘因。

無論是新業務開發，或者老業務轉型，都需要以獲得績效作為最根本的要求，在我看來，這個要求並不過分，因為企業是有能力決定自己的效率與成本的，也是有能力決定自己的產出與競爭力的。我想一個年輕族群喜歡的華為產品，也會達成華為對於企業產品項目的衡量標準。

第五則:內外合規。

企業無論從任何角度來理解都需要合規，內部要合規，外部也要合規，這不僅僅是從法律和規章的層面上去講，還從公眾規範的層面上去講。一個企業成功之後，往往希望能夠影響到更廣泛的範圍，增強自己的公眾話語權。但是如何把握這個度，如何真正推動進步，是需要在合規框架之下來探討的。

交流中，談論到這一點是源於最近一段時間以來，有關全球格局的變化，特朗普總統上任以及中國制造業如何發展等問題討論。姚老師和我們都希望任先生可以多講一些話，讓政府和公眾聽到他的聲音，但是想不到，任先生用了這樣一句話回複我們：“內外合規”。

在他看來，一旦成為“網紅”，就要更加關註自己的影響，企業領導者最需要關註的是如何在合規基礎上的發展與進步，用企業的進步和發展來推動進步。傳播觀點應該是學者多做一些工作，多深入研究社會的問題，多一些給政府的建議和咨詢，這樣才會形成一個良性的循環。

華為對於內外部的合規要求都是極為嚴格的，華為從依賴個人，到可以制度化可持續地推出滿足顧客需求的、有市場競爭力的成功產品的轉變，就是因任先生1997年訪問了IBM等公司，決定開始管理體系的變革和建設開始的。任先生當時就提出了“先僵化、後固化、再優化”的變革指導思想，這也是華為能夠建立一套行之有效流程的關鍵之所在，並以此建立了自己內部合規的習慣。

他多次提醒：“每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能提高，才能為你帶來更大的效益。國家的事由國家去管，政府的事由政府管，社會的事由社會管。”這是外部合規的習慣。

我還記得任先生對2014年華為發展特別提到的一點，他說：“2014年，我們將繼續推進全球化建設；整合全球最佳資源，提升公司的效率和能力；促進本地經營團隊能夠承擔起本地經營責任，不論國籍都能獲得相應的授權；優化海外子公司運用管理機制，保證合規運營；構建和諧的商業生態環境，讓華為成為對當地社會卓有貢獻的企業公民。”我想這是任先生及華為對於內外合規的理解和選擇。

第六則:華為是一家全球化公司而非中國公司。

一次在瑞士我們有幸見到華為瑞士公司的負責人，這是一位外籍人士，朋友問：“您在中國公司里工作的感覺如何？”這位華為瑞士公司負責人說：“華為不是一家中國公司。”這個回答讓在場的中國人都很驚訝，我把這個轉述給任先生，他自己也笑了，回答說，的確華為是一家全球化公司而非中國公司。

任先生告訴我們，就在昨天他才簽署了在英國等四個國家建立制造基地的合約，華為的制造基地需要按照比較優勢分別設立在不同的國家與地區，這是華為對於企業競爭力的理解。如果我們仔細去了解華為，你可以看到華為在這一點上所做出的布局。1999年華為在美國的通訊走廊達拉斯開設了一個研究所，專門針對美國市場開發產品。2002年，華為在美國德克薩斯州成立全資子公司Future Wei，向當地企業銷售寬帶和數據產品。就像它在西歐市場一樣，華為在美國市場的競爭力首先體現在性價比上。華為芯片以前直接進口需要200美元一片，而自己設計、到美國加工生產，只要10多美元。

現在華為建立起了一個全球體系，華為的銷售額中超過70%來自於海外市場，華為的產品及解決方案已經應用於全球100多個國家，在海外已經進行了全球架構的組織布局，按照圍繞著人才設立機構的原則，通過跨文化團隊合作，已經實現全球異步研發戰略。

第七則:中國穩定的基礎是制造業。

順著華為在海外四個國家設立制造基地這個話題，我們自然談到了中國制造業的話題。任先生有個觀點是非常值得我們深思的。在任先生看來，中國高端制造業，會移到海外，因為那里有高端制造的比較優勢；中國低端制造業，也會移到海外，因為那里有低成本的比較優勢。

從任先生的觀點中，讓我們不得不去思考一個問題，如果高端制造與低端制造都外移，那麽，在中國還剩什麽呢？只剩下那些互聯網服務企業，這是一個多麽可怕的情形，大家會如何面對這樣的情形呢？

任先生總結一個國家發展的規律，比如，美國依靠石油產業奠定了自己國家的經濟穩定性，英國依靠黃金奠定了自己國家的經濟穩定性，而中國有13億人口，中國需要更多的就業機會，才會有穩定的經濟基礎，所以中國應該和德國一樣，以制造業為核心，依靠制造業的發展來獲得經濟的穩定性。

的確，在最近一個時期，中國太過關註互聯網經濟，太多鼓勵和強調互聯網帶來的商機，太鼓勵大家朝著互聯網方向上的創新與創業，這是非常值得擔心的。在中國這樣多的人口大國，沒有實體經濟，沒有制造業的發展，那是不可想象的事情。但是可惜的是，我們這個社會對於互聯網太過熱了，對於制造業太淡漠了，如此高的稅負，如此高的房價，如此高的生產與生活成本，是無法給制造業一個好的發展和生存環境的。

任何的高科技也需要有基礎制造業的支撐，沒有基礎制造業支撐，所謂的高科技也是沒有基礎的。用任先生以前的話說“我們的高科技是由多少‘低科技’組成的？每個零件都是高科技嗎？不可能。我們的產品是由多少個零件組成？以前買這些零件，都是付人民幣，到東莞提貨，現在是付美元，到東南亞提貨了。”

記得有一次記者問：創新與改革開放是什麽關系？任先生回答：創新就是釋放生產力，創造具體的財富，從而使中國走向繁榮。虛擬經濟是工具，工具是鋤頭，不能說我使用了五六十把鋤頭就怎樣了，鋤頭一定要種出玉米，玉米就是實體企業。我們還得發展實體企業，以解決人們真正的物質和文化需要為中心，才能使社會穩定下來。

第八則:多元文化與獨立的人。

談到深圳，任先生認為深圳之所以在中國有著極為特殊性，是因為這個城市具有兩個最大的特點：多元文化與獨立的人。深圳的故事就跟矽谷的故事是一樣的。深圳是中國最先走在改革開放道路的地方，深圳有著非常多的發展基因，開放的基因。

多元文化與獨立的人，正是能夠激發創新的基本條件，這也是深圳能夠擁有活力，並誕生出很多創新企業和優秀企業的原因。如果深圳要保持創新的環境，同樣需要保有多元文化與獨立的人。而做到這一點，讓我聯想到之前記者與任先生關於深圳的一些對話。

記者問：在深圳，政府和企業的關系怎樣？您對政府有什麽建議？

任先生回答：深圳市政府做得比較好的一點，是政府基本上不幹預企業的具體運作。法治化、市場化，其實政府只要管住這兩條堤壩，企業在堤壩內有序運營，就不要管。政府主要還是建立規則，在法治化和市場化方面給企業提供最有力的保障。

記者問：深圳創新型經濟如何走在全國前列？

任先生回答：深圳就是要率先實現法治化、市場化，這方面要走在全國前面。打知識產權官司，法庭要公正判決。

任先生之所以如此在意法治化與市場化，也可以回歸到他所關註的核心問題，那就是文化多元與獨立的人。

第九則:理想主義+奉獻精神。

獨立的人是一個什麽樣的人，任先生認為是“理想主義+奉獻精神”的人。

任先生在交流中多次談到對於人的看法，對於堅守戰略的看法，對於低成本的看法。在他那里，人是最重要的，但是這個人是一個獨立人，是奮鬥者，是具有理想主義與奉獻精神組合特質的人。

對於戰略的堅守，表明了任先生自己理想主義的特質，包括他對於供給側改革的認識，也帶有著理想主義的色彩，他說：“供給側改革的中心，就是提升產品的品質。首先我們要抓住貨源要保持高質量，供給側一定要保持高質量。第二，產品要高質量，有了就會有客戶群。供給側改革中核心是質量。質量的關鍵是要提高成本。低成本就不可能有高質量，低成本必然帶來地溝油、假冒偽劣。高質量為什麽不能賣高價格呢？賣不了高價格，政府就要減負，企業才能有余錢投入創新。我在達沃斯講的我們堅決不走低價格、低成本、低質量的道路，這會摧毀我們二十多年後的戰略競爭力。”

華為的幾個廣告一推出就引發了巨大的反響，這幾個廣告也是對任先生關於“理想主義+奉獻精神”的詮釋。任先生說到：上帝粒子研究的最新發展，那是厚積薄發；跌倒了的喬伊娜，依然擡起頭來沖鋒拿冠軍，那也是厚積薄發！我非常喜歡這兩幅廣告，亦如我喜歡“芭蕾腳”與“布鞋院士”的廣告一樣，理想、奉獻、艱苦、奮鬥，這是華為崇尚的“人”。

第十則:不需要感恩，只需要契約。

談到員工與公司的關系，我們談到了“感恩”這個詞，在我們的認知里，覺得當一個公司能夠給員工提供好的工作環境，獲得好的收入並能夠不斷成長，這個員工應該有一種感恩的心。想不到任先生不接受這個觀點，他說，在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他所貢獻的。我聽到這里，就問身旁的曹軼，她在公司工作十多年，問她怎麽理解任先生這個說法，她的回答也給我很大的觸動，她說，她更多感受到的是“責任”，而不是“感恩”。田濤也隨之附和說：華為與員工之間是一種契約信任的關系，不會用感恩或者情感作為紐帶。

這是一個非常有意思的話題，也讓我們從另外一個角度去理解華為文化的剛性，那就是對於責任的擔當，對於契約的守護。華為一直強調以流程型和時效型為主導的體系，為什麽要這樣強調？因為在華為看來，流程與時效本身能夠讓每一個人養成對事不對人的習慣。執行流程的人，是對事情負責，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過，這是對事負責制。事事請示，這就是對人負責制。任先生認為，在中基層要重新修改口號，要先學會做事，再學會做人。

第十一則:華為更像軍隊文化。

一個企業如此強調流程，所以我們自然就討論到華為是更貼近西方文化的一家公司，任先生沒有完全同意，我談了自己的看法，覺得華為更像軍隊文化，任先生確認，他認為華為的確是軍隊文化特質。田濤補充說，華為更像美國的軍隊文化。

想到美國軍隊，我總是會想到西點軍校的22條軍規。

第一條無條件執行。西點軍校學子，美國總統艾森豪威爾說過“任何語言都是蒼白的，你唯一需要的就是執行力，一個行動勝過一打計劃。”

第二條沒有任何借口。這條軍規體現的是一種完美的執行能力，一種服從，誠實的態度，一種負責，敬業的精神。

第八條團隊精神。一群優秀的人，組建的團隊擁有最強的競爭力，其背後支撐的一定是每個成員可貴的團隊精神。

第十三條勇敢者的遊戲。因為只有為夢想而堅持的人，才有勝出的可能。

第十五條盡職盡責。做事一絲不茍能夠迅速培養出嚴謹的品格，哪怕是微小的工作，只要盡職盡責去做，也可以創造出非凡的成就。

我截取其中幾條來看華為，的確覺得非常接近，而在華為整體發展的過程中，無論是任先生對於華為大學的定位及要求，還是在華為組織設計與戰略謀劃上，隨處可以看到軍隊文化的痕跡，甚至你可以認為華為本身就是一個商業軍隊。

第十二則:華為最強的是財務體系與人力資源體系。

當姚老師和我問任先生，他覺得華為成功的核心點是什麽？他回答說還是：財務體系和人力資源體系。

任先生介紹說，華為的財務體系已經形成全球統一的會計核算與審計監控體系，並具有絕對的全球財務系統的領先優勢。華為在15年前就已經做到“財務集中管理”，打破了法人實體概念，重新構建了公司的運行邏輯，使得華為在全球經濟不濟的當下，能夠逆勢上揚，獲得驕人的業績。

任先生對於財務的要求是如此界定的：財務如果不懂業務，只能提供低價值的會計服務。沒有項目經營管理經驗的財務人員是不可能成長為CFO。有效監控將幫助公司各個業務環節持續改進。規範運營才是提升效率之“本”。

華為人力資源系統的強大能力是被公認的，也讓很多企業領導者羨慕不已。接近20萬人“力出一孔，利出一孔”，這是一種多麽強大的力量。任先生曾經明確闡釋過華為公司未來的勝利保障，主要是三點要素：

第一，要形成一個堅強、有力的領導集團，但是這個核心集團要聽得進批評；

第二，要有嚴格、有序的制度和規則，這個制度和規則是進取的。什麽叫規則？就是確定性，以確定性應對不確定性，用規則約束發展的邊界；

第三，要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮鬥群體，這個群體的特征是善於學習。

而華為人力資源體系中的“分配機制”更是帶來巨大“知識資本”的驅動力量。任先生認為“獲取分享制”應成為公司價值分配的基本理念，敢於開展非物質表彰，導向沖鋒，激發員工活力，公司就一定會持續發展。

第十三則:真正的人力資源策略都是反人性惰怠的。

關於華為人力資源部分，談到華為人力資源策略，想不到任先生講了一句非常特別的話，他說：真正的人力資源策略都是反人性惰怠的。為了讓我們理解更清楚，他進一步解釋說，比如人習慣與按部就班，一步一步晉升上去，但是這樣晉升的結果是，會埋沒了那些獨特的人才，也會讓人不願意打破常規，慢慢懈怠下來，所以晉升應該可以打破常規，可以不拘一格提拔人才。

任先生擡高他的手勢說：企業要想生存就要逆向做功，把能量從低到高抽上來，增加勢能，這樣就發展了。人的天性就是要休息、舒服，這樣企業如何發展？任先生正是通過洞察人性，激發出華為人的生命活力和創造力，從而得到持續發展的企業活力。

聽完任先生這樣介紹，我也理解了華為“砸掉人才金字塔”等等的管理設計了。華為設計了一種新的人才結構，保持人才金字塔的基本架構，拉開金字塔的頂端，讓引領發展的“蜂子”飛進來；異化金字塔的內部結構，業務、技術和管理關鍵崗位，優秀骨幹與一般骨幹，可以拉開差距，向外差異化對標，引入、用好更優秀的人才。

作為一個透徹理解人性的企業家，任先生深知如何驅動人內在的欲望，從而驅趕走懶惰的魔鬼，讓近十幾萬華為人在自我驅動中朝著一個共同的目標前進，這才是人力資源策略的核心。

 結尾 

也許是火爐的溫暖，也許是話題本身，時間在不自覺中溜了過去，想不到已經到了我們要趕去機場的時間。當任先生知道我們要趕去機場，馬上囑咐服務員把本來是他自己預定的午飯送上來給我和姚老師吃，我們也客隨主便，就把任先生和家人預定的盒飯給吃掉了。之後，他陪著我們下電梯到車庫，想不到他會為我拉開車門，那一刻被任先生細致、平和的品性所折服。

車行駛在去機場的路上，我回想這一個上午，在整個上午的時間里，只有我們和任先生之間安靜地交流，沒有人來打擾，沒有電話進入，一切都是從從容容，也是那樣的專註，這一點可見華為的品質。

雖然我算是比較熟悉華為的人，但是與任先生面對面的交流，依然感受到還有很多需要從機理上去理解的東西，也許下次的交流，我可以延續《圍爐日話》這個題目。只是這一次多少有點可惜的是，我們沈浸在交流里，竟然忘了照張相，在一個刷臉的時代，這算是一大損失哦！

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多賽道Top級App年度成績單：主力、新星都是誰？

艾瑞咨詢 2017-01-20 10:38

本文系艾瑞咨詢（ID：iresearch-），授權i黑馬發布。

摘要

1. 2016年12月，月獨立設備數Top10App仍主要為 BAT版圖；

2. 在線視頻行業中，愛奇藝、騰訊視頻與優酷三足鼎立；

3. 網絡購物行業中，綜合電商網站占據頭部席位，垂直類電商遍地開花；

4. 健康醫療行業中，運動健身類在月獨立設備數Top10App中占比近半。

App指數盤點來了，這可是2016年的最後一次盤點，從此以後就是2017。感慨時光逝去的時候，也來看看App們，在移動互聯網的大潮里，幾家歡喜幾家愁。

2016年12月，月獨立設備數Top10的App中，BAT版圖依舊，以3億為界，展現了不同賽道頭部App的年度成績單。

無論從數量還是量級來看，以微信為首的社交類App仍是主力，視頻類和搜索類各據兩席，同為收割流量的中堅力量。

2016年度熱點領域App價值榜

視頻直播領域中，泛娛樂直播和遊戲直播兩分天下，泛娛樂優勢相對顯著，此外，以視吧為代表的財經直播等垂直領域直播也嶄露頭角。

手機淘寶以月獨立設備數4.7億的顯著優勢領跑網絡購物行業，同時，除綜合電商網站占據了頭部席位，特賣、二手、科技、美妝、母嬰等垂直電商也均有亮眼表現。網絡購物行業市場集中度較高，長尾效應明顯，未來伴隨著垂直領域的火熱，還將有大量初創企業湧現。

美食外賣行業中，大眾點評網一馬當先，同時，在O2O寒冬之後，以餓了麽為首的外賣服務逐步複蘇，整體流量表現較好，此外，菜譜類、垂直餐飲品牌App也聚集了相當人氣。

金融理財行業中，伴隨著線下移動支付的快速普及，用戶支付習慣已基本形成，支付寶作為支付工具，月獨立設備數超過4億。此外，從整體來看，同花順、大智慧和東方財富網等理財工具流量水平相對高於各銀行App。

健康醫療行業中，運動健身類在月獨立設備數Top10App中占比近半，同時，以美柚為代表的女性健康類App和以平安好醫生為代表的在線醫療類App各自攬獲了較高流量。

親子服務領域中，母嬰社區依舊是行業熱門，同時，記錄、分享孩子成長的家庭社交類App熱度攀升，親子服務長尾需求開始分化，早教等垂直類應用前景展露。

遊戲服務行業中，休閑益智和棋牌類遊戲仍為主流，王者榮耀、英雄聯盟等老牌遊戲熱度保持。

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