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汪滔、大疆與正在崛起的中國矽谷 | 黑馬薦文

深藍Deeperblue 2016-10-03 18:25

推薦指數：★★★★

閱讀時長：全文 8338 字，閱讀時間預計 15 分鐘。

推薦理由：2016 年 9 月大疆的機器人對決賽在深圳舉行，共有 280 個隊伍參賽。這場比賽的背後，是創始人汪滔的十年一夢，是大疆帝國版圖的擴張，也是深圳正在經歷的生長陣痛。

要說還有什麽比得上當年喬布斯的蘋果發布會，大概是大疆的新品發布會了。十年大疆，從風火輪（Flamewheel）到精靈（Phantom），36 歲的汪滔在有著中國矽谷之稱的深圳建構了自己的科技帝國。

2016 年 9 月 29 日 Mavic Pro（中文名叫 “禦”）在北京築中美術館發布。它只有一個運動水瓶的體積，但有著 Phantom 4 的幾乎所有性能：機械 3 軸雲臺、支持長曝光、27 分鐘續航、最高 7 公里圖傳和遙控距離、最高支持 1080p……

不少媒體用 “一騎絕塵” “沒有對手” 來形容汪滔的 Mavic。

但不是所有人都註意到汪滔另一個心血作品，一個不亞於 Mavic 的 “壯舉”——RoboMaster 大賽。

2016 年 9 月 2 日，就在不到一個月前，汪滔在深圳舉辦了第一場全國大學生機器人大賽（RoboMaster）。這是一次由把大疆內部員工機器人比賽發展出來的、面向公眾的大學生比賽，共吸引了來自全球 218 支團隊參加。大疆在這場比賽中花銷是：近六千萬人民幣。

這些投入不會帶給大疆顯著的銷售增長，但會幫助大疆招募到最優秀的年輕工程師。這對汪滔來講是更重要的事情。大疆希望在騰訊、百度、亞馬遜等巨頭的版圖上，成為年輕人的第一選擇。

崛起的大疆，崛起的深圳，崛起的汪滔。這三者之間的聯系頗有意味。

我們由此精心編譯了這篇來自 The Verge 的特稿，里面記錄了 RoboMaster 的比賽盛況，記錄了大疆這十年，記錄了汪滔與他的城市。雖然非常長，並不適合手機閱讀，但它絕對值得你花上一點時間。

暗場。

深圳灣體育中心座無虛席。

“五！四！三！二！一！”

一群機器人們來到聚光燈下，她們的腳下是一片戰場，這里有山地、有河流，地形複雜。

一聲鈴響，全場沸騰。

這里不是周傑倫或者陳奕迅的演唱會，這里是一年一度的大學生機器人大賽現場——RoboMaster.

戰場

每個戰隊有四個 “步兵機器人”，能夠在戰場中快速移動。“步兵機器人” 的外形有點像汽車，但是能夠在地面滑行，移動時如同轟炸機掠過水面。車頂上配有炮管，能夠發射塑料彈球進行射擊。

除了 “步兵機器人”，還有 “英雄機器人”。雖然 “英雄機器人” 不如步兵靈活，火力卻強大的多，它們炮彈不僅限於塑料彈球，還包括高爾夫球這樣的重型武器。

RoboMasters 每年夏天舉行，來自電子科技大學的 1.5s 團隊無疑是其中最厲害的玩家之一，他們是總決賽的衛冕冠軍。而在今年，他們壓力不小，在打進決賽的過程中，遭遇了來自華中科技大學的 StarPro 團隊的強力阻擊。

RoboMasters 的比賽規則和許多線上競技遊戲類似，比如 LOL 和 Dota。參賽雙方的目標是幹掉對方的基地，手段是升級裝備、提高輸出、補血、增加防禦等等。但不同的是，這一次，參賽選手們需要利用的是機器人的特點來設計戰術。

大疆（著名無人機制造商）為所有參賽機器人配備了壓力傳感裝置，以區分機器人被塑料球和高爾夫球攻擊時受到的傷害。打擊命中會讓機器人掉血，一旦血槽空了，機器人就掛了。 

如何升級裝備？機器人進入地圖上的某塊特定區域或者完成某些技術就能升級。和電腦遊戲一樣，機器人比的是對快速移動的目標進行跟蹤和打擊。

每一場比賽 7 分鐘。在這 420 秒中，最後血量最高的機器人團隊獲勝。如果能摧毀對方的基地，則將被認定為一擊必殺，比賽結束。

中國電子科技大學和華中科技大學的決賽一共分為三場。在三場比賽中的第一場，1.5s 團隊成功登陸了一個由長矛守衛的孤島。這時候，只見 1.5s 團隊的機器人開啟風動裝置，四肢伸長，欣欣然越過了障礙。在這個飛行過程中，機器人是沒有防禦能力的，可想而知，對方敵人的炮彈如雨點般落下，想把它殺死在飛行過程中。

然而，機器人硬抗住攻擊——雖然整整掉了半管血。當它終於成功登陸時，現場爆發出雷鳴般的掌聲。遍體鱗傷之後是浴火重生，1.5s 團隊收獲了一大盆重裝彈藥——高爾夫球。孤島之上，只見英雄機器人輕舒猿臂，嘎吱嘎吱，瞬間已將彈藥盡數裹入腹中。

可以看出來，1.5s 團隊采用的是空中偵察來挖掘戰場中的寶藏。而 StarPro 團隊劍走偏鋒，采用的是無人機戰術空投高爾夫球。

兩隊終於在比賽場地中間狹路相逢。雙方均無心戀戰，徑直殺向對方基地，“擒賊先擒王” 是他們共同的信仰。這時候，StarPro 在場上有更多還存活的步兵機器人，他們都是重要的有生力量，按理說占據優勢。但 1.5s 團隊的機器人另有金剛鉆。

比賽中間有一個任務項是精確打擊正確圖像來獲得更高的火力指數。雙方都要派出一個機器人，每個機器人站在一堆電視機屏幕前，屏幕上閃爍著快速變化的圖像。只要機器人連續精確擊中它應該擊中的圖像，就能獲得輸出加成。1.5S 團隊的步兵機器人能夠的步兵能夠運行一種計算機視覺算法支持的子程序，使得它在無需人力指揮的情況下能夠輕松地追蹤目標，並精確打擊正確的圖像——這下開掛了。

最終，雙方都到達了對方的基地，火力全開。但是 1.5s 團隊的每發炮彈都有 50% 的攻擊加成，因為他們完成了圖像的定位打擊測試。他們本身就有高爾夫球炮彈，而且和得到了攻擊加成，拿下 StarPro 的基地易如反掌。只要 StarPro 的基地淪陷，他們的所有機器人都會立即失效，再也無法打出一發炮彈，剩下的就是坐以待斃。

崛起

RoboMaster 的冠軍團隊可拿到 35 萬人民幣。這個數值大概是國內工人平均薪資的4倍。並且他們將成為 600 萬在線觀眾的偶像。這些都不算，大疆還提供給獲勝團隊的學生們一塊職場金磚——一份入職 offer。大疆是中國領先的無人機制造企業，在過去兩年中，他們靠主辦 RoboMaster 比賽，已經從中物色了 40 名優秀的工程師。

對大疆來說，區區 35 萬冠軍獎金的花銷簡直太值。他們的目標是搜尋前沿科技領域的佼佼者——比如計算機視覺、無人駕駛， 等多個方面。過去三年，在無人機行業，大疆從默默無聞一躍成為行業領袖，到現在帶領著整個行業往前拓展。

Ben Bajarin 是一名分析師，他說：“我無法想象一個由中國人創立的消費電子品牌（DJI）帶領著整個行業進行著創新，並不斷刷新人們對於這個細分領域的認知。” 

誠然如此。事實上，大疆不僅僅制造無人機，他們關註各種智能器件，而 RoboMasters 只是他們的一塊試驗田。

深圳是全球消費電子品供應鏈的中心。在以往，雖然擁有強大的制造能力，但 “深圳制造” 的質量卻往往比不過歐美產品。隨著時代的發展，這些都成了過去式。華為和中興這樣的大企業開始具有生產高端硬件的能力，質量和價格都和進口產品達到同一起跑線。

過去五年，美國一些優秀的科技初創企業如 Oculus 和 Pebble 都搬到了深圳，看重的不僅是深圳的制造能力，更是本地的工程師人才。

深圳正在成為一個集低成本與高科技於一身的城市。“我們把深圳看做中國的矽谷。” 來自西安的選手劉子一（音）這樣認為。

大疆則是毫無疑問是深圳創新的典範。

2006 年，汪滔創立了大疆，當時他還是一個癡迷於遙控直升機的學生。“大疆” 二字在某種程度上反映出了創始人的理念，希望企業的科技創新能力廣域無疆。汪滔當時的目標市場包括那些用遙控飛行器進行攝影與攝像的職業使用者，也包括那些純粹喜歡飛行器的的硬件愛好者。

事實上，在當時大疆既沒有明確的消費市場，也很少有人知道無人機這個詞。他們完全白手起家。

和其他許許多多在深圳的初創企業一樣，大疆的第一件產品是個單一組件——一個飛行遙控器。這是一個 high-tech 的部件，相比其他組件，更精密也更昂貴。Skylogic 研究中心的無人機行業分析師 Colin Snow 這樣評價大疆的第一個產品：“應該說東西的性能是不錯的，但和其他廠家相比也沒太大區別。”

四年過後，大疆仍然只在遙控飛行器圈子中小有名氣，但是一個全新的市場已經顯露雛形。2010 年，起步於藍牙技術的法國公司 Parrot 發布了第一款消費級飛行器產品，並命名為 “無人機” （drone），在拉斯維加斯的年度消費電子展中引起了廣泛關註。

於是，汪滔開始了在公司內部無人機概念的推廣。一位大疆資深員工說，“汪總開始天天跑商貿展和玩具展，拿著一個折疊桌，上面放著他的這些小玩意，不少人都笑話他。”

2012年上半年，大疆發布了其第一款無人機風火輪（Flamewheel）。產品的目標人群是飛行器發燒友。產品拿到手時，其實就是一塊金屬板，用戶可以在上面加自己需要的配件，安裝過程相當複雜。

直到 2012 年 12 月，大疆發布了無人機精靈（Phantom），自此真正走向了大眾消費品。大疆團隊一直習慣於服務少數飛行器愛好者。在 “精靈” 發布時，產品上甚至沒有顯眼的大疆 logo，只有一個小小的、可以撕下來的貼紙標簽。然而，“精靈” 迅速成為紅極一時的科技產品。

“甚至可以這麽說，“精靈” 重新定義了整個行業。” Frost & Sullivan 無人機分析師 Michael Blades 說。“精靈” 強大的性能讓它能滿足專業機的需求，同時又操作簡單，適合初學者使用。它有許多牛逼閃閃的功能，但在出廠之後不需要任何組裝。

“大疆真的把玩具和專業工具之間的界限拉近了。從起他們在無人機領域就是一只 800 磅的大猩猩。” Blades 說。在成立四年之後，大疆終於笑傲江湖。

現在，大疆可以充滿信心地給產品打上 logo 了。白色四旋翼已經成為了無人機的象征，從《南方公園》到《諜影重重》都少不了的它的拍攝。

Blades 估計大疆今年的營收可以達到 18 億美元，矽谷的 VC 們已經給大疆開出了80-100億美元的估值。根據 Skylogic 研究中心的數據估算，大疆已經占到全美無人機市場的 50% 左右，而排名緊隨其後的競爭對手 Yuneec 所占市場份額不到 5%。

去年，大疆重回紐倫堡玩具展，汪滔不曾忘記他在這里賣力地推銷他的無人機。這一次，大疆拿下了全場最大的展廳，向十年前的嘲笑者們宣布自己的強勢回歸。

大疆目前正在摩拳擦掌，準備超過消費無人機，在商用無人機市場中也有一席之地。目前，全美已有三分之二具有 FAA（聯邦航空管理局）無人機資質的產品將大疆列為零部件供應商。大疆無人機已經在工程建設中派上用場，目前正打算生產一臺價值 15000 美元的無人機用於農業灌溉。

無人機迅速得到了各行各業的廣泛應用，用戶可以是農民、警察、消防員、房地產商、保險調查員等等，許多職業都能夠從大疆無人機傳回的高精度航拍圖受益，更何況它還非常便宜。普華永道認為，無人機市場將從今年的幾十億美元增長至 2020 年的 1200 億美元。

迅速擴張的市場吸引了大量競爭對手。從 Intel 到 GoPro，許多年前對於無人機還一無所知的大公司開始入場消費級無人機。同時，像亞馬遜和谷歌這樣的商業巨頭也瞄準了物流無人機市場。然而，大疆仍然在歐美競爭者面前有無可匹敵的優勢：大疆的 1500 多名工程師中大多來自深圳，用工成本比矽谷低得多。

“沒人能在成本控制上打贏大疆，” Skylogic 研究中心的無人機行業分析師 Colin Snow 說，“他們有三分之一以上的工程師投入在純研發上。”

強大的研發投入促使大疆能夠實現大踏步創新。在美國競爭者 3D Robotics 和 GoPro 發布一款產品的時間內，大疆已經接連發布了四款產品。

“一般我們在會上討論產品的設計思路和性能需求，然後提出一些好主意或者一些改動。”大疆傳播部門負責人Adam Najberg說，“一兩個小時就能在廠房里拿到新鮮出爐的原型機。”

對峙

1.5s 和 StarPro 之間的第二場比賽和第一場如出一轍，1.5s 的英雄機器人徑直走向島中間拿取高爾夫球彈藥。但是這次 StarPro 沒有直接攻擊 1.5s 的英雄，而是把槍口對準了他們的步兵機器人們。在 1.5s 的英雄機器人裝好彈藥之前，StarPro 幹掉了兩個步兵，並且把英雄機器人從島上逼回了場內。

1.5s 團隊和 StarPro 團隊是在比賽場後面的一個小房間里進行操作。觀眾們能從大屏幕上看到團隊成員們的臉，但由於房間窗戶是磨砂玻璃做的，團隊成員們無法看見外面。這樣做是為了確保團隊只能從機器人身上的鏡頭傳回的畫面來觀察比賽。除了機器人，場上當然還有無人機，無人機的攝像頭也會給團隊操作者們傳回實況畫面。

1.5s 的英雄機器人再次試圖摧毀對方的基地，但是由於這次沒有在計算機視覺測試上（精確打擊圖像）得分，他們沒有取得輸出加成。

彈藥用盡之後，1.5s 的英雄機器人企圖返回島上補給，但它再次回到場內時，StarPro 的英雄機器人藏到了它的底盤下面，把 1.5s 英雄困在了障礙區。看到 1.5s 英雄的後輪在空中無助的旋轉著，觀眾情緒被點燃了。對於一直主宰比賽的 1.5s 團隊來說，這是他們第一次遇到的如此顛覆性的挑戰。一切將在第三局決勝局見分曉。

RoboMaster 的比賽到這時已經進行了三天、每天 12 小時。場地四周的走廊已經成為了參賽團隊的臨時駐紮地。工程師們重新焊起破損的部件，場內燃起一縷縷青煙。有人在機器人旁邊席地而睡，枕頭是泡沫塑料。很明顯這些學生們正在拼盡全力，但他們有自己的方式。 中國的年輕一代在過去十年中越來越不願成為工人，越來越不願意埋頭苦幹進入制造業——然而正是制造業、廉價勞動力，造就了深圳和大疆。

想想還真是有點諷刺。

為了彌補不斷提高的用工成本，降低員工老齡化的影響，許多企業開始主動提高自動化水平，用機器人代替人工。習近平提出了 “機器人革命” 的概念，並許諾給深圳特區提供 2000 億美元的專項補助。

受過教育的年輕人將會發現他們面臨許多工作機會，其中包括生產、控制和維修機器人的企業，就像大疆。不少學生把 RoboMasters 比賽看成一個跳板，一個脫離刻板大學生活的機會，一個更有期待的生活的可能性。

RoboMasters 原先是大疆始於 2013 年的內部員工比賽，設立之初的目的是讓大疆的工程師們有個釋放才情和激情的空間，同時不耽誤在大疆的工作。一開始，RoboMaster 是個小規模的比賽，就在大疆辦公區域內的一個臨時場地進行。第二年，RoboMaster 比賽和大疆的大學生實習工程師夏令營項目合並。

到了第三年，這個比賽完全面對公眾開放，全國上下，乃至國外的一些學校都派出了團隊參賽。大疆開始全面升級比賽規格，采用了酷炫的燈光和音響效果，並且邀請歌手現場演唱。

據公開報道，大疆聲稱在 2016 年的這場比賽中投入了超過 900 萬美元，而一些員工私下的說法是，開支總數已經接近 1500 萬美元。

深圳總決賽的幾個月前，員工們被派往到全國各地，協助分賽場的各個大區比賽——一共有 228 個團隊參與。大疆的工程師們為武器系統生產了成千上萬的定制元件。大疆甚至委托動畫制作公司創作了一部系列動畫，講述了一個沈迷於機器人設計的年輕人在 RoboMaster 比賽中逐漸發現自我的故事。動畫將於今年秋天在中國的電視臺播放。

籌備比賽所有這些人力、物力、財力，對無人機銷售都不會形成直接的幫助，大疆為什麽還要這麽做呢？答案非常簡單，就是招賢納士。

大疆想要在硬件領域殺出一條血路，免不了要和百度、滴滴、Uber 和亞馬遜這樣的國際巨頭正面競爭。大疆想要成為年輕人在機器人平臺中的第一選擇。現在，幾乎所有的中國高校都在使用大疆的產品作為機器人項目的教學工具。實際上，許多新一代工程師的成長就是由大疆陪伴的，毫無疑問他們已經將大疆視作行業標準。

RoboMasters 也是大疆創始人汪滔的一個激情創業項目。這位 36 歲的年輕人目前已是億萬富翁，他既是一位天才的工程師，也是一位幹練的職業經理人。這項比賽是汪滔簡單內心的反映：他喜歡機器人，他制造它們，看著它們飛，看著它們打。

偶像

大疆所在的創維半導體大廈樓前的巨型 LCD 顯示屏循環播放著一個動畫短片。短片當中，一個小男孩深深熱愛著遙控直升機。他慢慢長大了，枯燥的校園生活、辦公室生活逐漸湮沒了他。突然，一陣狂風裹挾著紙片卷住了他，把他帶扔到了一個恐怖的黑暗中，他站在懸崖邊不知所措。最後，他決定遵從內心勇敢一躍，掙脫了西裝領帶，縱身跳進火焰之湖。在最後一瞬間，他抓住了一個白色的小飛機，把他從粉身碎骨的邊緣拉了回來。

動畫片的靈感來源於汪滔自己。汪滔小時候最喜歡的動畫片是《動腦筋爺爺》。這是一個”馬蓋先” （MacGyver）一般的系列動畫片，一個老頭兒通過聰明才智做出一個個精巧的小工程，幫助孩子們渡過難關。汪滔最喜歡的一集里面有個一個紅色直升機，從此之後他開始收集飛行模型和遙控飛機。汪滔生長在杭州的一個中產家庭，他的夢想是考入斯坦福和 MIT 這樣的美國頂級高校，但他的成績並不如人意。機緣巧合，他來到香港科技大學就讀電子工程專業。

汪滔在大學中只是個成績平平的學生，他把業余時間都奉獻給了他的愛好，他的畢業論文是微縮飛行器的控制系統搭建。雖然這個飛行器幾乎飛不起來，但還是給他的教授留下了深刻印象，教授甚至建議他申請獎學金。2006 年，汪滔告別了科研來到深圳，用剩下的獎學金開辦了他的公司——大疆。

汪滔的辦公室在 21 層，從這里可以一覽深圳日新月異的城市風貌。辦公室里裝飾著戰鬥機模型和 “精靈” 的折紙模型。重甲戰士玩具在書櫃里排成一排，經典款螺旋槳飛機塑料模型整齊地擺放在書桌上。他的辦公室里有那些老板們通用的讀物，像《孫子兵法》、《孵化Twitter》、《喬布斯傳》和安蘭德的書；也有某些高科技領域的教材，比如高溫合金、無線電導航，引流振動和高溫塗層教科書等等。

白色翻領襯衫和黑色休閑褲是汪滔的必備搭配。汪滔留著小胡子，帶著大墨鏡，使得他在陽光男孩的氣質之外多了一些時尚的氣息。雖然汪滔團隊堅持我們的對話應該始終圍繞著 RoboMasters 比賽，而且汪滔將只用普通話接受采訪，我仍可以看見他遮蓋不住的熱情。幾分鐘之後，汪滔完全扔掉了普通話，用英語講起了故事，他完全引領了對話的節奏，並且談到了在比賽之外的許多天馬行空的事。

我問他，RoboMaster s比賽的目的究竟是什麽。他說，“對工程師來說，他們並沒有一個合適的舞臺去展現他們的豐富的智慧和清晰的思維，他們本可以成為許多人的偶像。” 外人看來，許多工程師像書呆子，比賽的目的就是展示他們閃光的一面，同時讓更多的人對這個領域產生興趣。

“如果我們把做工程和辦活動結合起來，那麽它不僅能娛樂大眾，還能夠起到一個教育作用。” 不是每個人都能成為比賽的勝者，但是即便那些輸掉比賽的人，也可以繼續努力成為工程師，發明家和企業家，這是汪滔覺得 RoboMasters 比賽可以給社會帶來的正能量。

RoboMasters 是一個對戰遊戲，汪滔不斷強調著好勝心對比賽的重要意義，這也是大疆的重要特征。“這里聚集著許多充滿好勝精神的人，沒有傳統文化的束縛，這樣的環境能夠創造出真正新奇的東西。” 汪滔把幾個城市做了對比，深圳的特點是草根階級，競爭激烈；上海是中產階級的樂園；北京有點官僚主義。“ 我最近在思考，也許這種好勝的精神可能正是未來中國精神的一部分。”

保持好勝心是汪滔能有今天的重要因素。一名曾為大疆工作多年的員工告訴我，“大疆的工作非常非常累，每周至少工作六天，充滿競爭。RoboMasters 只能算是大疆的適應性考試。讓兩個團隊相互競爭並決出勝負，這就是大疆內部推動產品建設的方式。”

汪滔並沒有否認。“不是所有的決定都會讓所有人都開心，” 他說，“如果讓公司員工自己選舉領導，估計我肯定不會被選上，因為我是一個工作狂。” 但是深圳的這一套不是在任何國家都吃得開。大疆在歐洲和美國都開有分公司，有員工反映，公司人員流動水平一直比較高。

談起大疆下一步的明確產品規劃，汪滔開始打起了太極。“我認為機器人的下一步突破應該在視覺方面，所以我們在比賽中也融入了相應的元素。 ”大疆無人機利用計算機視覺在飛行過程中避障。大疆出產的無人機本身和大疆的手提式照相機 Osmo 都具有識別物體並追蹤軌跡的功能。用戶只要選定自己想要跟蹤的運動員或賽車，無人機就能夠自動跟蹤，並讓目標始終顯示在鏡框內。

“我們首先將視覺功能應用在無人機上，後來擴展到了其他的器件，比如無人駕駛、農業、自動甄別等，這樣的事情。許多人力密集型工作可以用物美價廉的視覺機器人代替。” 汪滔說。

征程

在 1.5s 和 StarPro 的第三局決勝局比賽之前，觀眾席已經沸騰。

這是 1.5s 首次遭遇到如此強勁的挑戰，輸掉最後一局意味著這支冠軍衛冕隊將從比賽中被淘汰。有許多觀眾一家三口來看比賽，孩子們目不轉睛地盯著舞臺。當屏幕上出現巨大的機器人投影時，孩子們激動地張大了嘴。每一次成功的打擊，每一次塑料球飛出場地，都能讓孩子們爆發出經久不衰的尖叫聲。當地電視臺的攝制組在現場采訪參賽選手們，年輕的記者們實時記錄著比賽，並同時上傳到微博、微信等等所有社交網絡上。

這一次，比賽進行的很緩慢。雙方都在場地中間謹慎地對峙，如同重量級拳擊比賽時，兩方對手時刻提防著對手的致命一擊。五分鐘提示音過後，雙方開始交火，各自損失了兩名步兵。這時  1.5s 派出了一個步兵，企圖通過計算機視覺測試，但是在完成測試之前被對方的炮火打的只能撤退。雙方逐漸都消滅了對方的步兵，場上只剩下各自的英雄機器人。

StarPro 決定發起進攻。雖然他們的英雄機器人不到 1.5s 的一半大小，但看氣勢好像能把對方幹趴下。突然，1.5s 的英雄後背上吃了十幾次射擊，一時間觀眾席上嗡嗡做語。兩個英雄機器人同時滾下山坡，撞上了底座，劇烈的摩擦讓兩個機器人都掉了漆。

在比賽結束前一分鐘，1.5s 機器人終於開始還擊，四顆高爾夫球彈藥快速出膛，直接把 StarPro 的英雄機器人打到熄火。

1.5s 實現了兩年衛冕，團隊當中的許多人直接成為了大疆的員工。我采訪了 1.5s 團隊的隊長陳俊儒，當時他的汗水完全打濕了衣服，頭發中間還可以看到頒獎典禮上的四處飛揚的金色碎屑。他花了 10 個月的時間來準備比賽，現在比賽終於結束了。他說，“我們非常興奮，但也如釋重負。”

在陳俊儒看來，RoboMasters 比賽的目標是尋找技術宅，並且考察他們在極端情況下的工表現。他告訴我，大疆是為了 “通過比賽的形式來讓選手們完全釋放自己的潛力。”我問他，你要用這個潛力做什麽呢？未來有什麽願景？他說他希望能夠讓機器人更深度地參與普通人的生活，就像動畫片《傑森一家》當中酷炫的機器人管家和女傭一樣。

“我希望有一天能夠設計幫助人們完成某些目標的機器人，能夠聽也能夠看。”陳俊儒說，“計算機視覺是最終實現智能生活的重要領域。”

大疆希望把比賽推向全球。來自華盛頓大學的學生 Betty Vogeley 和她的團隊是亞洲之外唯一參加這項賽事的團隊，她接受了我的采訪。

“我們做的不夠好，一場比賽都沒贏過。” 她大笑，“膽大家都知道我們，因為我們的機器人輪子掉了。” Vogeley 在美國已經參加了六年的機器人比賽，但從沒有一場比賽有如此殘酷。“  RoboMaster 需要各種類型的人才，比其他比賽都難。”她非常希望能先進行資格賽，讓美國的參賽隊伍在決賽之前有熱身的機會。“為了讓比賽更有競爭性，我們需要舉行北美地區的區域比賽。”

後來，我給那個西安團隊的劉子一打了電話。他和他的夥伴們這次坐了兩天的火車來參賽——為了省飛機票的錢。為了更新機器人的部件，他們整個團隊不得不自己投錢，最後還是問親戚朋友們借。雖然沒有贏得比賽，但是他們看起來並沒有太傷心。這些參賽者把這次的深圳之行視作告別過去的機會。

“我的家鄉是一座非常傳統、非常保守的城市，” 劉子一說，“每一個人都習慣了填鴨式的教育，努力想找個安定的工作。如果一個城市擁有豐富的歷史，它是可以按照傳統的方式繼續發展，因為對這個城市來講，擁有這些已經夠了。但是深圳不一樣，深圳很年輕，沒有什麽可以失去。”

由於團隊的表現，劉子一也許無法在大疆謀得一份職位。但是他很願意嘗試自己創業。汪滔的故事激勵了許多年輕人，他們想要為大疆工作，或者像汪滔一樣，創立自己的公司。

“大疆改變了外國人對中國公司的傳統印象”，劉子一說，“這是第一家做到這樣的公司，但絕不是最後一家。” 

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三星Note 7永久停售？美第二大無線運營商AT&T正在考慮中

據CNET報道，一位知情人士透露，鑒於安全問題，美國第二大無線運營商AT&T正在考慮停止銷售所有三星Note 7智能手機。

此前據路透社報道，美國時間10月5日早上，一部更換後的三星Note 7智能手機在美國西南航空公司的一架客機上出現冒煙的情況。該乘客表示手機冒煙前，他已經按照機組人員的要求將手機關機，放在自己的口袋中。他將手機扔到飛機的地板上，手機“冒出了濃煙”。後來他的同事返回機艙尋找自己私人物品，他稱那臺手機已經燒穿了飛機上的地毯，還燒焦了地板表層。 對此，美國消費品安全委員會(CPSC)和美國聯邦航空管理局(FAA)正在啟動新的調查。

據悉，目前AT&T已經證實，將允許旗下的三星Note7用戶更換其它款式的智能機，但並未透露是否終止第二批Note 7換機方案。

對此，AT&T公司發言人弗萊徹·庫克(Fletcher Cook)對此拒絕置評。

後安卓時代，一場平臺之爭正在打響

福布斯 2016-10-11 13:01

近年，平臺型的公司對全球經濟的推動和發展發揮的作用愈發重要，公眾和媒體的關註焦點也更多聚焦於此。10月4日，《福布斯》雜誌對安卓平臺領先的科技公司進行調研並且做了深度報道，以下是報道的全文翻譯。

來源 | 福布斯

翻譯 | APUS

當下，安卓已然處於全球主導地位的移動平臺，但是安卓平臺的使用體驗卻因國家、移動網絡和設備的不同而存在很大差異。盡管Google在去年推出了Marshmallow操作系統來解決用戶使用體驗中的痛點，但是僅有18.7%的設備使用了這款新的操作系統。

為何會出現這種情況呢？全球目前有18億智能手機用戶使用安卓操作系統，許多人使用的手機都還是兩年甚至更早之前購買的。這一情況會導致安卓智能手機出現了所謂的“信息鴻溝”——即使用老舊設備的用戶無法獲得最新的安卓操作系統版本及其功能。即便他們購買一個新的智能手機，通常情況下手機制造商也會在一年後停止用戶個性化服務的支持，用戶將處於無支持的狀態。

鑒於這種情況，能夠為用戶提供快速接入互聯網的應用產品扮演著不可代替的角色。而開發這些應用產品的公司把自己放在競爭的中心。“為用戶提供快速上網體驗，各家公司爭奪數字霸權的戰爭從未停歇。”Button首席執行官兼聯合創始人Michael Jaconi這樣說道。Button是一家專註於在應用經濟環境下提供“智能連接，提高應用安裝率、用戶參與度以及推動移動電子商務的美國科技公司”。

“最具價值的優先級定位是生態系統的核心，因為它可以與消費者建立聯系並且為那些極少數的公司提供和用戶意圖相關的全面見解。”Jaconi這樣解釋道。如今互聯網巨頭的發展歷史也證明了他的觀點。“競爭開始於撥號上網時代，那時候有些公司已經開始與美國在線公司（AOL）爭奪上網業務，之後演變為和雅虎爭奪分類搜索業務，然後又去和谷歌爭奪搜索框業務。如今這已演變成在應用服務經濟中關於操作系統的爭端。”Jaconi如是解釋。

就安卓操作系統而言，通過技術已經創造出一個巨大但是服務尚不完善的用戶市場，用戶迫切渴望通過移動設備去探索全世界的內容。各類公司則爭相去彌補這種服務不完善的空白。分析家預測有10億安卓用戶還在使用舊的操作軟件。用戶想獲得一種解決方案，讓他們可以在自己的舊設備上能夠有更優質的體驗。這也是為什麽SimilarWeb公司的數據會顯示“桌面”已成為了Google Play Store（註：谷歌應用商店）第二個最常見的搜索術語。“桌面”是用戶交互界面的一部分，它可以讓用戶在安卓操作系統之上設置一個個性化桌面、啟動移動應用、打電話或是啟動其他任務。

但是人們並不止於搜索“桌面”。這點可由桌面的下載量呈現出了一種巨大的增長態勢看出來。APP應用分析公司App Annie稱APUS Group 提供的APUS Launcher（APUS桌面）成為谷歌應用商店中最佳桌面應用的領軍者。目前APUS Launcher的地位要遠遠超過其他的同類應用。

App Annie還指出谷歌上大部分的桌面下載量都產生於新興市場，如印度尼西亞、巴西、印度以及墨西哥等。這對APUS 而言是一利好消息，APUS在創立之初既明確公司的目標是中國以外“快速增長的新興市場”。然而APUS 並不僅僅只是希望擴大業務規模，而是追求一個更為深遠的戰略，其真正的目標是構建一個“用戶系統”，進而升級到平臺的生態系統——當安卓智能手機用戶想要獲得更新的功能或是最佳的使用體驗時，他們首先想到的是APUS產品。

APUS用戶系統

這並非是一項新策略。APUS（公司名字APUS意為“A Perfect User System”，即一個完美的用戶系統）最初在2014年7月發布了APUS Launcher應用，目的就是為了提供一個更好更優化的用戶交互系統（UI）。此舉也為公司開始提供一系列服務和體驗（從搜索發現到內容與廣告）打下了堅實的基礎。

考慮到APUS目前呈現出的強勁勢頭，這一遠大的目標並非遙不可及。在2014年7月官方首次推出APUS Launcher的第一周內，用戶人數就超過了100萬。到2015年1月，每月活躍用戶人數激增至了8000萬。如今，公司已經是行業內位居第二的新生代獨角獸公司，僅僅七個月內公司估值就達到了10億美元。如今，公司擁有4億多名全球月活躍用戶，中國以外的活躍用戶人數占了95%。

從2016年1月開始，APUS開始了商業化計劃。據APUS Group創始人兼CEO李濤透露，“僅六月一個月，公司的商業化收入就達到了1500萬美元。”他將這一成就歸功於APUS與Facebook、谷歌、亞馬遜、雅虎以及Twitter建立起來的合作夥伴關系。

據李濤表示，APUS旗下的應用下載量目前已經超過10億。考慮到非洲、拉丁美洲以及東歐這些發展中市場APUS的發展現狀，對於2017年達到15億用戶這一目標，他非常有信心。

但該增長的真正驅動力在於李濤對其平臺生態系統目標的執著和肯定，即“基於提供流量入口，通過與夥伴合作以完善其平臺的生態系統，使所有股東，合作方以及用戶都能從中受益”。一方面來說，和提供內容以及商業經營公司的合作為APUS用戶提供了卓越的使用體驗。另一方面，通過這些合作也打開了海外市場，從而讓一些優質的合作夥伴充分把握住亞洲市場高速發展中的增長機遇。

此外，它還讓中國的公司接觸到全世界。這也是APUS與深圳手機協會合作，通過大眾喜愛的桌面以及用戶系統內的其他服務來推動“中國移動領域品牌和文化”的原因。

李濤相信，根據用戶所在區域讓用戶直接獲取相關信息和服務的過程中存在機遇。為了讓用戶通過APUS用戶系統內獲得遊戲、新聞、音樂和視頻，APUS巨額投資了一些公司來完善自身的平臺生態系統。在2015年4月，為了提供視頻廣告，公司投資了移動視頻平臺Loopme。不久之後，公司還投資了印度科技媒體服務iamWire以及越南遊戲平臺Lumi Interactive。此外，APUS以200萬美元天使投資領投中國一家專註於虛擬現實的公司焰火工坊，用於打造一個完整的虛擬現實硬件和用戶生態系統。

APUS通過不斷拓展合作夥伴並保持緊密聯系的方式擴展其生態系統，這一合作為APUS以及合作夥伴雙方均帶來互惠，以Button為例，李濤表示Button為APUS實現全球內容和商務的流通提供了橋梁。“有了Button的支持，我們可以為用戶提供各式服務，如旅遊、訂票、住宿等等。”

而Button的Jaconi則表示此次合作可以讓他的公司“為用戶使用體驗增加實用性”。我們可以給音樂應用的消費者推薦熱門的音樂會門票，給想吃飯的消費者推薦一家餐廳。這在桌面使用體驗中非常常見，但是移動互聯網和應用卻並未考慮到這一點。而Button則可以在應用中提供這些內容並且讓用戶無需離開應用就可以完成自己想做的事情。“即通過一個按鈕來實現與真實世界的互動。”Jaconi解釋道。

“和APUS合作，將讓公司在拓展新市場中受益匪淺。”Jaconi這樣說道。通過與APUS的合作有助於Button進入新的市場並且獲得獨家的市場合作夥伴，包括Uber、Hotels.com、Ticketmaster以及OpenTable。“他們（APUS）幫我們打通了一條直達新市場的高速通道，從而使得我們打入新的市場的時候，也會給合作夥伴們帶來新的機會”。Button的合作夥伴中包括Quidco – 英國市場領先的返現以及憑單網站—和HungryHouse – 一個幫用戶在英國各地的餐廳訂外賣的服務。--Quidco的收入增長了457%，活躍用戶在網站上花的時間增長了24%。Jacnoni感嘆Button現在比移動廣告多出四倍的評論和兩倍的點擊率。出版社如果在移動空間里加上一個Button，用戶在他們應用的使用時間會增長11%。

從長遠看來，APUS不僅旨在占領市場份額，還在於創造獨特的商業模式，即完成將桌面應用的優勢轉變為用戶系統之後，進而完成由用戶系統轉變為構建一個全新的生態系統的升級。平臺的生態系統是一個非常強大和高利潤回報的商業模式。多位學術界專家以及學者都曾大力倡導各行業公司采用平臺經濟模式。《Platform revolution: how networked markets are transforming the economy- and how to make them work.》一書的作者Marshal W. Van Alstyne 和合著者Geoffrey G. Parker相信“無法創造平臺以及無法適應新的戰略規律的公司，是缺乏競爭力，因此無法生存的。”

在最近的《哈佛商業評論》文章中，作者指出平臺經濟模式並不是一個新的概念，然而平臺以及在平臺背後的這些公司在如今數字化、移動優先的經濟環境中地位舉足輕重。規模經濟的實現變得更加容易，因之不再需要大量勞動力和生產設施。這些大規模的平臺也會為各方帶來更多的價值。

根據《哈佛商業評論》的文章，這些平臺的根源優勢來自這些平臺具有合理分配他們合作夥伴的資源和智慧（包括客戶）的能力，以幫助其完善自身的平臺生態系統。平臺定位於Gateway（入口），即“提高平臺收集，分析和交換海量數據的能力，為各方增加平臺價值”。文章中聲明這些平臺公司包括蘋果，Uber以及亞馬遜等。而我個人認為這種模式不僅出現在美國，在中國也已出現。其他中國平臺公司如騰訊，微信創造者，他們提供從電商到為用戶提供服務性的內容，與APUS所構建平臺一樣，旨在培養以及擴展一個更有價值的全面的生態系統。

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“疑犯追蹤”中超牛的機器天眼只是幻想？NO，NO，它正在成為現實！

楊潔 2016-10-14 07:43

看過《疑犯追蹤》的人，是否對其中的人工智能嘆為觀止？那麽，像劇中那樣能夠讓設備做到深度感知和行為認知，進而發現潛在風險的“天眼”，真能在現實中出現嗎？創業家&i黑馬人工智能系列專題新的一篇，“人工智能創新公司TOP50”榜單參選公司格靈深瞳的“機器之眼”，或許能給你新的啟發。i黑馬與今日頭條-科技聯合出品的“人工智能創新公司TOP50”榜單報名持續進行中，AI領域擁有創新原力的公司，請在文末點擊“閱讀原文”報名，和我們一起喚醒未來！

文丨楊潔

“要了解我們在做什麽，我推薦一部美劇，叫做《疑犯追蹤》。”格靈深瞳聯合創始人、CTO趙勇一本正經地告訴創業家&i黑馬。

這並不是一部簡單的罪案類美劇。除了懸疑外，其中還加入了極強的科技因素：超級AI。這不是影視劇里常見的和人類非要搞出個你死我活的機器“生物”，而是與人類相互學習、協助破案的異國“天網”。它能把國家每個角落的圖像和語音信息整合，自動理解，並把結果深度關聯，匯報出潛在的風險。“這正是我們想做的一件事。”趙勇說。

格靈深瞳從事的是計算機視覺和深度學習的技術研發，它的公司slogan就是一句簡單的話語：“讓計算機看懂世界”。趙勇是美國布朗大學計算機工程系的博士，曾在Google總部研究院擔任研究員，同時，他也是Google Glass早期的核心研發成員。2013年，趙勇創辦了格靈深瞳。目前，公司研發的皓目行為分析儀已經進入5家大型銀行監控系統，威目車輛分析特征識別系統進入某市公安局視頻偵查系統。

這是一家頗有些神秘的公司。據說，其中的員工都是來自海內外名校的學霸，要想加入，比考入哈佛難度還高。而這些“極客”們，辦公的地點，卻是與之形成了極大反差的，頤和園臨河古色古香的一所僻靜的四合院。也就是在這里，趙勇和創業家&i黑馬談到了自己創業的原由，以及格靈深瞳現在的技術發展目標。

*格靈深瞳聯合創始人、CTO趙勇（受訪者供圖）

計算機視覺和深度學習密不可分

2014年，比爾∙蓋茨訪華，除了拜訪政商界之外，還專門來到了剛成立一年的格靈深瞳，並在這里留下一句評論：“IT界的下一個大事件，是計算機視覺與深度學習的結合。”

如今在百度就職的吳恩達博士，曾參與“谷歌大腦”項目的研發。在2012年，谷歌大腦通過學習了上百萬張圖片，從中識別出了“貓”，震驚了世界。吳恩達也因此成為全球深度學習領域的頂尖學者。

格靈深瞳的計算機視覺，也與深度學習密切結合。在這里，機器通過學習設備捕捉到的影像，能夠識別圖像，認知這個世界。

用趙勇的話來說，計算機視覺，簡單來說，就是“用計算機來解決視覺問題”。而深度學習作為機器學習中的一種方法，所對應的，實際上就是算法。“深度學習和計算機視覺現在已經是密不可分的了。當然，這並不是說深度學習能夠解決計算機視覺里的所有問題。”趙勇說。他舉例道，在計算機視覺里，比如幾何類型的問題，比如光學的問題，都有其他的解決方法。像自動駕駛里非常重要的怎麽獲取深度、怎麽測量速度、怎麽測量障礙物等問題，可以通過激光雷達或者超聲波等其他方法解決，這和機器學習並沒有什麽關系。

“但是我們做人臉識別或者圖像等識別時，是和機器學習相關的。如果今機器學習沒有進展到深度學習，那麽我們今天在很多領域的各種指標，還會處於一個非常原始的狀態。”趙勇表示。深度學習和神經網絡，正在幫助格靈深瞳研發出自己的智能設備，讓它們具備識圖能力，並且在安防、自動駕駛和醫療等領域發揮作用。

在趙勇看來，這正是如今人工智能逐漸走向商業化熱潮的一大原因。“人工智能現在已經是第三次浪潮，如果說它前兩次浪潮有什麽區別，我認為，就是技術成熟到了一定程度，更接近實用了，更接近工業界的期待了。機器學習作為一種技能，它已經在不同的領域，如計算機視覺、語音識別的領域，推動它逐漸走向商業化了。現在很多學者離開了實驗室，開始創業，為什麽？因為他們感覺到，這已經可以產品化了。”

*格靈深瞳公司外景（受訪者供圖）

十年之後智能化將不能阻擋

“我們是很幸運的。”趙勇說。在2013年，人工智能並沒有被很多人所了解，計算機視覺更是個大多數人陌生的領域，但是，那年剛剛誕生的格靈深瞳，仍然罩上了一層光環。

格靈深瞳成立三個月後，就獲得了真格基金和聯創策源的聯合天使投資。2014年格靈深瞳宣布，拿到紅杉資本 A 輪數千萬美元的投資。業界也曾流傳，真格基金徐小平和聯創策源創始合夥人馮波對格靈深瞳高估值的傳說。

但是，在趙勇的回憶里，那時還是個艱難的時期。當時O2O還大行其道，技術創業並不被重視，那時趙勇和人講自己的技術語言，基本還沒人聽得懂，“而且沒人在意。很多投資人見到我，只對一個事情感興趣，就是谷歌眼鏡。他們說：你能不能山寨一個谷歌眼鏡，能做的話，我就投你；別再講人工智能，你還沒有搞清楚辦企業和當大學老師的差別。”趙勇對創業家&i黑馬感慨。“當時遭受的主要都是打擊。”

2012年，剛剛見到徐小平時，趙勇曾對他說：“現在是1977年。”那是個人電腦開始逐漸成為主流PC代表的時期。而在趙勇看來，當時人工智能的發展，和那個時代的意義差相仿佛。“或許今天我們不能看出哪個公司會成功，但是我想20年後，當人們回過頭來評價中國最好人工智能公司的時候，一定是這個時期誕生的。”

“誰能成為未來發展最好的公司，往往是要看，誰能挺過最艱難的時候。”趙勇說。這也是他認為自己“幸運”的原因，在投資人的支持下，格靈深瞳堅持了下去。

這是個投資未來的時機。

當初谷歌眼鏡的研發，就是出於探索未來的目的。“未來人和信息連接的入口，到底還是不是手機，這是一個很難辯論的問題。”趙勇說。“當時我們做谷歌眼鏡，也是在暢想，如果有一天有一樣東西能夠代替手機，它會是什麽？是不是有一種設備，你在使用它的時候它就已經在你眼前了，而不需要把你的視線從生活中移開來？”

盡管谷歌眼鏡最終還是沒能獲得成功，但是，語音識別、圖像識別等，正在逐漸成為新的智能生活交互入口的道路之上。隨著算法的進步，大數據的發展，人工智能逐漸站上了風口，盡管人工智能的發展前景仍然無法全面預測，但是智能化，卻已成為大勢所趨。

“紅杉有一個觀點是，所有的公司最後都會變成人工智能公司，我覺得是有道理的。”趙勇說。“我們的家庭，我們的個人信息設備、醫療體系、基礎設施，所有的東西都會越來越智能化。比如說滴滴，它的前半場是O2O公司，下半場一定是人工智能公司。因為日後最核心的競爭就在於如何把交通出行的效率提到最高，而要達到這個目標，光靠人是不行的，它將需要更智能的體系。”

那麽，格靈深瞳涉足的計算機視覺領域，又將會在哪些行業里最先落地爆發呢？安全、汽車、醫療，這是趙勇給出的答案。

格靈深瞳成立之後，首先選擇的行業突破口就是安防。這是因為，大多數安防、監控產品，仍然只是圖像性的，只能做到實時播放、抓取和存儲圖像。

“疑犯追蹤”雖然只是一部影視作品，但卻開啟了可想象的未來。安防產品所需要的，也正是能夠讓設備做到深度感知和行為認知。“如果要我預測的話，三年以內，國內安防的主流產品和頂尖產品，必然是人工智能的。十年之內，國內的攝像頭沒有完成智能化，我是不相信的。我認為，這個程度至少會達到90%以上。海康、大華等國內安防公司，用十年左右完成了國內安防行業的數字化、網絡化，那麽十年後，這個行業將邁進人工智能化。”趙勇說。“自動駕駛也是一樣。特定環境下的自動駕駛汽車，我認為明年就會出現。但如果是能夠在公共道路上行駛的，我認為五六年之內還不太可能出現。但如果是10年之後，如果還是沒有，我會感到很驚訝。”

*格靈深瞳威目車輛特征識別系統（受訪者供圖）

下註安防、汽車和醫療賽道

視頻監控在安防領域已經發揮了重要的作用。“天網”的建立，讓大多數公共場所的行為信息得到了監控。在北京，現在就已經有了超過200萬個攝像頭在各處發揮作用。在現在的監控網絡下，如果有犯罪行為，是很難做到毫無線索遺留。

而在這些數量巨大的攝像頭，攝錄的龐大的數據量中，尋找線索也是一件艱巨的任務。當一個人或物體從一個攝像頭移動到另外一個攝像頭的時候，追蹤其蹤跡，需要將其從其他圖像中，重新識別出來。

格靈深瞳試圖打造的，就是一個利用人工智能去分析線索的系統。格靈深瞳推出了威目視圖大數據系統，包括威目車輛特征識別系統、威目視頻結構化系統、威目視圖大數據分析平臺三部分。威目車輛分析特征識別系統，它能夠做到車輛識別。系統能夠辨識超過3000種車輛，它能夠識別出車型、車款、顏色、車牌、年檢標、遮陽板、紙巾盒、掛件、擺件、安全帶等10大特征。對於上路的無牌車、模糊或故意遮擋車牌的車輛，它可以識別車牌的細分特征，並且實現無論白天或黑夜，以及車頭、車尾均能自動識別。

假想一下這樣的應用場景。當警方提供一張車輛照片，格靈深瞳的威目，可以在交通視頻中，尋找到該車輛的行動軌跡。或者當你提供某種車輛的顏色、車型、尾號等信息，它能夠通過結構化信息搜索，檢測到相關的圖像或視頻信息。

“這輛車駛過，它是什麽顏色的，車牌號碼是什麽，它的年檢標貼了嗎？駕駛人是誰，他有沒有系安全帶，有沒有在開車的時候抽煙或者打電話？我們都可以識別出來。”趙勇說。

同時，威目的視頻結構化系統能夠支持人/車/三輪或二輪車的分類與抓拍，支持車輛和人體的細分特征識別，同時具備人臉識別功能，可以對動態、靜態的人臉進行檢測和識別。

“今天我們可以做到，在幾千個數據庫里面搜索一個人，就像谷歌一樣可以搜索結果，並且有很高的幾率把正確的結果放到比較靠前的位置。”趙勇說。而這樣，如果要檢索一個人的行動軌跡，那麽，以往可能要通過看四五個小時的視頻來尋找，而現在，系統可以把符合特征的人在十幾分鐘內列出。通過人工輔助，確定對象後，通過標簽標出關聯信息，得到這個人的完整活動軌跡。而這，將使得情報檢索的成本大大降低。

安防是格靈深瞳商業化的主要市場。目前，威目車輛識別系統已經在部分地區的公安和交通管理部門開始推廣銷售。

此外，格靈深瞳還推出了皓目人體行為分析系統。“在小範圍內，比如我們幾個人，有沒有打架，有沒有人摔倒，有沒有人在不該接近你的時候接近了你，有沒有人在面對敏感設備時做了什麽事？它可以提供監控分析。”趙勇表示，截止到去年12月份，該系統已經在30多個銀行做了試點，並且在中國目前最大的銀行之一的總行入圍采購名單。

*格靈深瞳皓目行為分析儀（受訪者供圖）

另外，還有一件需要攻克的事情是，如何將監控鏡頭中的圖像清晰地識別出來。“大多數的時候，攝像頭是看不清人臉的。要看清一張臉，在高清攝像頭里，人臉距離攝像頭的距離也必須要在四五米以內才行。”趙勇介紹。例如，當一個人出現在視頻畫面里，20米外，他的臉孔就可能還不到18*18個像素，他的模樣是無法準確辨別出的。如果要解決這個問題，就需要有一個更加高清分辨率的相機。格靈深瞳寄予厚望的人眼攝像機已經研制成功，並計劃在今年十月下旬的北京安博會正式發布，在明年初開始銷售。它采用獨創的像素動態瞬時分配技術，在距離人體50米外，可以達到數億級等效像素，展現清晰人臉。

堅信汽車行業未來將被人工智能顛覆的趙勇，在研發了一年多的無人駕駛之後，認為這是個長長的鏈條，需要引入更多的資源。今年2月，趙勇聯合前英特爾研究院院長吳甘沙、國家智能車未來挑戰賽前冠軍團隊負責人姜巖等一同創辦了馭勢科技，專註於無人駕駛和自動駕駛，為整車廠提供相應方案。“不要急著看產品，時間到了自然會推出。”趙勇笑著回答創業家&i黑馬。

醫療圖像識別同樣是格靈深瞳深入的重點行業。格靈深瞳從消化道窺鏡入手，檢測息肉腺瘤和腫瘤。“現在我能透露的就這麽多了。”趙勇說。

安全、醫療與汽車，“我選擇的方向都是和生命息息相關的。”趙勇說。“不是說娛樂、影視等行業不需要人工智能，而是我要做最重要的需求。尤其是，每一種新興技術，都必須要從2B做起，我們要做的，必須是客戶的剛需。”

所有的高新技術，一開始時，必然是成熟度不高，且只能在專業的監督環境下工作，複雜工作場景是它還不能應付的。“這也就決定了，人工智能最先開始的，必然是企業應用。”趙勇說。“第一，它還很貴；第二，它還並不成熟，只能適應單一的環境，在複雜的環境容易出問題。所以它必須得成為某一個客戶的剛需，人家才會在它不成熟的時候去應用，而這種客戶往往是政府或者是大企業的客戶，它們有的需求太強了，必須這麽做，而且又不差錢。只有等到技術成熟了，價格降低了，它才可能應用到C端。”

在計算機視覺領域，目前已經存在著眾多技術創業公司，其中也不乏明星企業的存在。但趙勇並不擔心，行業競爭將會因此爆發。“整個安防行業那麽大，光視頻這部分每年都有超過1000億的銷售額，在這千億市場里面，智能化占了多少？我覺得連千分之一可能都不到。我們要怎麽每年擴大我們的銷售額？我覺得，這才是我們現階段應該關心的事情。”

而格靈深瞳下一步要專心去做的事，則是如何做到專業化、產品化、讓產品落地。“我們以前是更加偏向算法的公司，所以，我們下一步要考慮的是，未來如何跟產業、跟我們的客戶、跟銷售離得更近一些，把產品設計得離用戶的業務系統更近一些。”趙勇說。

在這個人工智能爆發前夜，i黑馬與今日頭條-科技聯合出品，合作多家業界頂級媒體、投資機構，邀請人工智能領域專家、大咖，從專業、以及產業洞察的角度，一起來評選《人工智能創新公司TOP50》榜單。擁有創新原力的人工智能領域公司，快來報名一起“喚醒未來”！

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金百萬鄧超：外賣模式正在改變餐飲業格局，它是傳統中餐救世主

鄧超 2016-10-23 12:24

昨日（10月22日），由i黑馬和黑馬學院主辦的2016餐飲百人沙龍在北京舉辦。活動聚集了從傳統餐飲到互聯網餐飲品牌的大咖、創業新秀進行了分享，百余名餐飲領域從業者和投資人現場參與。黑馬社群中的餐飲領域知名品牌創始人們，也紛紛到場支持。在沙龍上，金百萬創始人鄧超做了《傳統餐飲品牌改如何打好“互聯網+”這張牌》的主題分享。

在鄧超看來，互聯網對餐飲行業正在進行著全方位的影響。它改變了消費者獲取信息和品牌營銷的渠道，更為重要的是，它幫助餐飲企業提高了效率，改變了成本結構，甚至創造了很多新的商業模式。例如外賣模式，它現在是餐飲的風口，將來也會深刻改變餐飲行業的格局。

以下為鄧超演講實錄，i黑馬編輯整理：

互聯網從兩方面影響餐飲行業

我認為，互聯網對餐飲行業的影響，主要分兩個方面：

第一，改變消費者獲取信息的渠道。在傳統餐飲經營環境之下，消費者獲取信息主要分幾個途徑：電視、報紙、口碑。電視跟報紙，大家也都知道，這兩個渠道的信息實際上並不真實，是單方面的輸出，一般都是商家的主觀意思。所以它們在品牌營銷過程中，只起到推廣的作用，可以幫助品牌擴大知名度，但是不能提高你的美譽度。

那麽美譽度怎麽獲得？主要通過顧客的口碑營銷。在傳統環境經營之下，一個餐飲品牌從誕生到最後形成一個優秀的品牌，過程是非常漫長的。20年前我做餐飲時，我們的品牌當時的主要傳播方式是通過口碑，口口相傳。但實際上這個速度非常慢，品牌打造是一個非常漫長的過程，從東城傳到西城，得要大半年的時間。

現在，隨著互聯網的發展，特別是在移動端的發展，自媒體成為一個餐飲品牌營銷主要渠道。如果你做得好，它會影響力會快速擴張。我們會看到，像雕爺牛腩，包括黃太吉，在品牌營銷這塊，說心里話做得非常成功。

現在有很多新銳的餐飲企業，在品牌營銷和打造過程中，都是營銷高手。他們在品牌營銷上是我們學習的榜樣，是我們必須要借鑒的。

我認為，作為一個新銳的餐飲企業，包括傳統餐飲企業，如果要繼續發展，如果不掌握新的互聯網營銷工具，沒有這個認識的話，現在發展起來會很困難。

所以，互聯網對傳統餐飲企業，包括現在的餐飲企業最大的影響是什麽？就是營銷渠道發生了變化。

第二，互聯網對餐飲企業，我認為是最重要的、也是革新的，甚至是革命性的影響，就是這個工具幫助餐飲企業提高了效率，改變了成本結構，甚至創造了很多新的商業模式。這個觀點，我想拿現在風頭正旺的外賣餐飲模式舉例進行闡述。

大家都知道，現在外賣非常火。我認為，外賣是我們餐飲目前的風口，而且我認為外賣模式會改變餐飲行業未來的格局。我相信，未來幾年，在外賣為主導的行業里，一定會有很多餐飲企業走出來，會成為獨角獸。

餐飲原來很難做大，但是做餐飲外賣有可能做大。這個觀點我會跟大家慢慢進行分享。

外賣模式對傳統中餐的革命性改變

我們企業做的是非常傳統的中餐，有二十幾年了。現在非常不被餐飲行業的認可一種模式，就是以前的大型中餐連鎖。而我們當時在2006年之前，在做全國加盟時，我們在全國有96家加盟店，包括直營的全都是大型的，店面3000平米左右。

從2006年開始，我們不再做這種加盟的模式。現在我們在北京還有42家店，也都是大型的，每個店有2000-3000平米。按理說，這種模式現在正在逐步走向衰退，但是我們企業確確實實這幾年發展還不錯。現在大家都說一句話，寒冬時活下來就是勝利，我們現在不但活下來了，發展得也比較好，這都得益於我們跟互聯網線上外賣的結合。

說一個數據。這些數據都是非常真實的，都是來自於第三方。我們的線上外賣渠道大家也都知道，就三個平臺：美團、百度、餓了麽。我們現在每天線上外賣的交易額是多少？是60萬。

這個完完全全彌補了我原來線下的流失。當然，我們線下也沒有像很多餐飲企業所說的那樣，下滑得很厲害。餐飲下滑趨勢是一方面，但是我覺得更重要還是你的管理、你的體系是不是完善？大部分餐飲企業，我覺得都是輸在管理上。

為什麽我特別認可外賣模式？從企業自身的體會來講，我覺得它對餐飲行業具有革命性的作用，對傳統中餐，甚至可以說它起到了救世主的作用。為什麽現在大家都不做中餐？很顯然利潤空間太低，表面上看它是“三高一低”，人員成本高、房租高、稅收高、利潤低。

那麽大家有沒有分析，為什麽你的人員成本高、房租高？實際上餐飲企業承擔房租的能力非常大，mall里一般每天每平米房租在12塊錢左右，再高就夠嗆了，你就有可能不掙錢了。街邊店在5塊錢左右，因為街邊店看著便宜，因為很多運營高，所以5塊和12塊一般是一個餐飲企業的臨界。你特牛，天天從早一直到晚上排隊，這樣的企業會有，但是這樣的企業並不見得是真實的。有的企業是為了打品牌，采取了一些非常的手段，忙是真忙，你看不出來真忙還是假忙，因為目的是忽悠加盟，是一種經營模式。不可能說消費者下午兩點了，三點了，還在你這吃頓飯，他11點就餓了，為了吃你的這頓飯，三點鐘才吃。現實嗎？不現實。

所以如果你要看一個餐飲企業良性不良性，不要看它是不是從早到晚排隊。排隊這件事是個偽命題，不是正常的市場行為。真正掙錢的，就是在正常的情況下，中午和晚上，是很正常的掙錢，這是一個好的餐飲企業。

所以說很多企業一說就11翻、12翻，有的28翻，這個東西不正常。這還不容易？不花錢，30翻都能翻出來。

所以餐飲要能看到它的本質。餐飲真正的本質是什麽？就是前面講的兩個時間段，消費者就這兩個時間段吃飯。那麽我們分析，為什麽餐飲企業盈利空間低？為什麽我們房租高、人員成本高？剛才說了，房租占你營業額比例高，但是你承擔房租的能力並不高，這是一個矛盾。你的員工工資占營業額比例高，但是你的員工掙錢並不多，這也是一個矛盾。

為什麽會出現這兩個矛盾？這是我們的商業模式決定的。餐飲的使用效率非常低，它一天只有兩個時間段創造價值（中午和晚上），這樣就變成你租24小時的房，而它創造價值的時間只有4個小時。這個模式跟超市沒法比，超市從早上開門到晚上都在賣錢，因為賣東西不分時間段，它時間使用效率高。餐飲不掙錢的核心原因就是它的使用效率決定了人員工資高、房租高，因為你的效率太低了。

為什麽我說外賣對中餐有一個革命性的作用？外賣這個商業模式可以打破時間和空間，可以幫助傳統的餐飲企業延長它的工作時間，可以把它的空間給打開。

外賣跟中餐的時間，實際上一點不重疊，外賣主要售賣時間是早上10：30-12：00，這一段時間非常忙，而中餐12：00之前幾乎沒客人。這樣它就幫助企業上午延長了兩個半小時。下午也一樣，也幫你延長兩個半小時。你原來是4個小時創造價值，現在變成8個小時，你的使用效率提高了一倍。在表面的使用時間上提高了1倍，同時你會發現，外賣它還改變了傳統餐飲的服務模式。

餐飲是幹嘛的？餐飲是制造服務業，它生產、銷售和服務在同一個時間段完成，所以它很重，需要很多人，要不然用戶就不高興。現在餐飲太發達，消費者要求越來越高。

前兩天去上海，我一個朋友做餐飲，一排菜拿秋葵做的，很好的原材料，上來之後還有幹冰什麽的，跟夢幻世界似的。原來餐廳講色香味形，現在又加了一個——色香味形器，他買的器皿就70多塊錢，再加上人、工幹冰，上來就18塊錢，夠成本錢嗎？這就是現在的餐飲業現實，即使做得這樣消費者還不滿意，現在線上餐飲競爭太激烈了，得靠服務讓用戶決定這頓飯在不在你這家吃，你想想這個效率。

但是外賣完完全全沒有服務環節。外賣把餐飲變成零售，零售是效率最高的。像我們企業，一般一個店外賣，一天中午的單量在600單左右，差不多得有五六十個外賣人員在取餐。線上下了單，線下生產，騎士過來取餐，一般要取5單左右，那麽你想想，等於把你的服務變成售賣了，它的效率是極其高的。我給大家說一個真實的數據，是我企業的。我們企業一般都是傳統中餐，最小平米是2000平米。那麽我現在基本上在我原來餐廳搞出20-30平米的地，專門做外賣。望京店就非常典型，營業額說一個平均的，這20平米一個月營業額有80萬。

我們2000平米的一個傳統店，一個月的營業額是200萬。大家看看它們的平效比，20平米80萬，2000平米200萬，差得非常多。我剛才說了，互聯網對傳統餐飲我覺得最大的貢獻就是提高了效率，改變了商業模式，外賣就是非常典型的一個模式。

對中餐來講，它好處更多。我們現在做外賣本身也不需要投入設備，因為原來做正餐，做外賣這點設備是足夠的；也不需要增加場地，不需要多交房租，理論上人也並不增加多少。

我說的數據都是真實的。外賣現在特別真實，跟原來電商、互聯網不太一樣在哪？它沒法刷單。它是幾個環節，平臺、商家、配送構成整個鏈條。只要外賣是由第三方專業配送的，平臺上的數據基本全是真實的。當然，如果自己配送的，那個數據不見得準確。像一些品牌店，它都是要求你必須用他們外賣平臺的專業配送，因為如果你不用它的專業配送，它不會讓你排名排到前面，它會認為你的數據不準確。

我們有一個合作店，是做了十幾年的一家海鮮店，原來做高端餐飲3000平米，人均消費400元，現在業績一路下滑，從原來一個月400多萬營業額，到現在200萬。他也很苦惱。後來跟我們合作做外賣，第一個月他線上做了55萬，掙了15.9萬。30%的純利潤。

這不是一個特例，因為他那個位置特別好，外賣市場特別好，同時那塊市場消費也比較高。後來他按照正常的財務核算，把人工、房租都攤進去，算完是掙了8萬塊錢，但55萬的營業額你掙了8萬塊錢，純利潤也達到12%點多了。

這個里面為什麽說它實際掙到15.9萬？原因是因為它做外賣廚房的42個人，一個人沒增加。它就是閑置產能的釋放，只增加了兩個人，是我幫他找的烤鴨師傅。實際上增加這兩個人，他現在都攤到外賣上來了，但因為增加了兩個烤鴨師傅，堂食現在也在賣烤鴨。外賣新業務，對他的企業營業額的增長起到很大的提升。

傳統餐飲和互聯網如何結合？

所以我認為，互聯網對傳統餐飲企業真的是革命性的。我認為這是真命題。但假如你是一個純互聯網公司做線上外賣，我告訴你真的有可能是偽命題。為什麽？互聯網的核心價值在於什麽？是通過優化流程，改變商業成本結構來創造價值，它是提高效率的。你想想你如果是一個外賣公司，純做外賣，你就中午賣一會外賣，完了這事不管了，你直接想，你的效率，還沒有傳統的餐飲企業使用效率高。你只不過就是投資小而已。    

現在這種模式很厲害了。實際上關於餐飲企業，大家有一個認識誤區，前些日子我一個投資人說，你看西貝純利潤也不高。但是你記住，純利率不代表它的投資回報率。投資回報率是什麽？是純利率×周轉率。投資300萬，你一年賣1500萬，那你周轉率是5。那你純利率是5%的話，那你投資回報率就是30%。

所以投資回報率是跟純利率和資金周轉率是掛鉤的，那麽外賣的資質證要求是很高的，因為它投入極其少。

作為一個傳統餐飲企業，今天我的命題如何打好互聯網這張牌。雖然前景非常好，但是作為一個傳統餐飲企業，想做好這件事，說句心里話並不容易。為什麽？首先，傳統餐飲企業在線上服務的對象，跟線下完全不一樣，產品也不一樣。那麽最大的挑戰就是，以個APP客戶端上，也只有20個企業能夠在這塊露出，因為一屏5個，消費者頂多翻4屏，就不會再往下翻了。

所以，在線上更殘酷。你要在線下，做得不好還會有人吃，你要在線上，可能就不會露出，那麽你即使白讓客人吃，客人也不知道。其實線上市場很大，但是線上運營的能力要求非常高，你不是光做好菜就好了，還要很強的運營能力。這就變成，你在線上一方面要有很強的運營能力，還要有很強的產品管理能力，這就需要互聯網跟傳統企業有效地結合。

我跟很多互聯網的做外賣創始人都聊過，他們很大的一個苦惱，就是產品的穩定性，包括產品的研發，這都是瓶頸。線上可以很快地聚客，形成第一次消費，但是核心線下要做到什麽？再次消費，這是要結合的。你引爆了它，你把用戶帶進來了，怎麽增加轉化率？增加轉化率要線下做支撐。

實際上我們成立了一家專業的公司輔助這件事，我也是創始人，叫優渥。這家公司幫助金百萬的同時，同時也幫助了很多其他傳統餐飲企業。這是共享經濟，我們幫助它們做，它們可以釋放自己的產能，不需要投入，就把它原來限制的資源利用上了，通過我們線上專業知識跟它們的線下結合。線下中餐企業，說心里話，都有很強產品管控能力。一個餐飲企業，沒有三年，真的不可能形成一個體系，這個很重要，因為餐飲需要特別精細，它是點點滴滴的細節組成的。

時間關系，今天先說到這里。

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抓住移動互聯網之後的下一波浪潮：風投正在廣撒網撈大魚

華爾街日報 2016-10-25 20:51

導語：美國《華爾街日報》網絡版今天撰文稱，由於智能手機引發的移動互聯網浪潮已經接近尾聲，而新一輪科技趨勢的來源尚不明了，所以風險投資家紛紛開始分散投資，希望能夠抓住“明日之星”。

以下為文章全文：

風險投資家總是在尋找未來的重大趨勢。最近，他們又開始爭相物色“明日之星”了。

現在距離智能手機掀起的創業淘金熱已經過去近10年，但矽谷投資者們仍未確定真正能像智能手機一樣催生大批創業公司、帶來巨額回報的新產品。

風險投資家正在各個趨勢並不明朗的科技領域下註，包括無人駕駛汽車、無人機、人工智能、虛擬現實，甚至食品領域。

由於尋找“明日之星”的意願十分迫切，加之投資者手中持有大量現金，極易引發魯莽的投資。截至9月，風險投資公司今年以來已經累計融資340億美元——追評2007年以來的最高水平。

Draper Fisher Jurvetson公司的風險投資家史蒂芬·尤爾韋松（Steve Jurvetson）表示，他的公司支持了農業、機器人、人工智能和航空航天等領域的企業。“在所有領域撒錢會損失巨額資金。”他說，“但最大的機會都在這些領域里面。”

自從1960年代以來，這一幕已經在矽谷多次上演。風險投資公司Accel Partners聯合創始人、老牌風險投資家阿瑟·帕特森（Arthur Patterson）表示，這種高潮與低谷交提的投資周期往往包括8年的增長和6年的回撤——有的人將這種周期稱作“帕特森周期”。

速度更快、價格更低的電腦芯片推動了科技創新周期的更叠，而利潤也從大型機轉向PC和智能手機，以及這些設備孕育的軟件產品。每到周期交替的時候，投資者的前景都是不確定的，而風險投資家的工作就是尋找技術變革趨勢，捕捉“明日之星”。

矽谷在1970年代進入蕭條，但1980年代的PC革命拯救了它，並催生了英特爾、蘋果和微軟等公司。到了1990年代，隨著PC增速放緩，風險投資家開始轉向風險更小、科技含量更低的領域，其中也包括零售業。

隨後，萬維網重新進入風險投資家的視野。1995至2000年間，風險投資總額近2000億美元，超過1000家公司上市，其中就包括亞馬遜和雅虎。

經過了.com泡沫的破滅，風險投資家基本都已撤離互聯網公司。有的在清潔能源和納米科技上展開了糟糕的投資，錯過了Facebook引領的社交網絡趨勢。還有的在蘋果iPhone 2007年引領的移動互聯網浪潮中姍姍來遲。

如今，資本正在大舉湧向風投行業，但這些基金的投資速度卻無法消化如此龐大的資金。根據道瓊斯風險資源的數據，創業公司今年前9個月獲得的投資同比下滑30%，至410億美元。

一些估值最高的創業公司都是智能手機時代的產物，包括專車服務Uber和聊天服務Snap。互聯網還孕育了Salesforce.com和Workday等一批雲計算巨頭的崛起。

如今，新推出的智能手機應用很少能吸引數億用戶——除了曇花一現的手機遊戲。而最優秀的雲計算企業也已經走向成熟。

癌癥測試軟件創業公司Color Genomics創始人埃拉德·吉爾（Elad Gil）表示，由於感受到了投資周期尾聲特有的寧靜，風險投資家感到坐立不安。

“為了找到‘明日之星’，很多人開始投資許多自己並不了解的東西。”他說。風險投資家手里握有大筆現金，他們認為有必要把錢花出去。

尤爾韋松表示，避免糟糕投資的方法之一，就是避開風險投資集中的項目。他的公司和其他風險投資企業在投資早期的清潔技術公司時都曾犯下這樣的錯誤。

Uber的爆炸式增長促使風險投資家爭相湧入應需服務領域，幾乎所有的應需服務應用都可以獲得融資。投資者以軟件公司的標準為這些企業估值，但他們的利潤率卻受到了勞動力和營銷成本的限制。很多企業都以失敗告終，還有一些仍然舉步維艱。

當Facebook收購Oculus VR後，虛擬現實紅遍全球。很多人認為，這將成為下一代計算平臺。但虛擬現實設備的銷量仍然遠低於高達數十億臺的智能手機。老牌遊戲開發商目前也只是在試水這一市場。

投資者還面臨另外一個棘手問題：大公司並沒有坐以待斃，相反，他們也利用手中的海量資金挽留新興技術領域的專家，避免其跳槽小公司。

美國風險投資公司Andreessen Horowitz普通合夥人克里斯·迪克森（Chris Dixon）引述了無人駕駛汽車的例子。蘋果、谷歌和Uber最近幾年招募了數百名機器人和汽車領域的專家，相當於切斷了創業公司的人才來源。“他們提供的待遇極其豐厚。”他說。

但迪克森和其他投資者仍然很樂觀。

“仍有火箭在生產，希望它們能夠升空。”風險投資公司Foundation Capital普通合夥人史蒂夫·瓦薩羅（Steve Vassallo）說。他表示，當今頗具潛力的技術都需要花費一段時間才能逐漸成型。“不只是買臺服務器，然後開發一款應用那麽簡單。”（書聿）

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巨頭爭奪 創客正在快速叠代

摩肩擦踵的人群、歡笑嬉戲的孩子聚集在一起感受科技帶來的新鮮感，技術創客們聚集在一起給同行或者“小白”介紹技術。在5年前第一屆深圳制匯節(Maker Faire Shenzhen)舉辦之時，這樣的場景是主辦方柴火空間創始人潘昊所無法想象的。而5年之後，制匯節稱為了深圳這座創客之城的一張名片。

隨著國內創新環境日益濃厚，越來越多人加入到創客行列，在2015年舉辦的制匯節中，有19萬人到現場。

對於創客而言，每年一度的制匯節是聚集交流的一個出口，而對於一些硬件渠道商而言，制匯節也是接觸創客最好的方式。

一方面行業巨頭布局創新產業，另一方面深圳本土快速的生產模式成為創客群體得以發展的土壤。創客文化改變人們日常的同時給產業帶來更多機會。

爭奪創客市場

在今年制匯節上，微軟、英特爾的展位占據了顯眼位置。這些展位中所展示的大部分來自創客的創意設計，背後所依賴的技術核心由巨頭開源支持。

對於巨頭而言，創新產業已經成為新的業務布局方向，而創客無疑是最好的投資對象。“創客現在是英特爾新的夥伴。”英特爾中國眾創空間負責人李德勝在“自造談”論壇上說道。

2015年4月份，以1.2億啟動了英特爾眾創空間加速器的計劃。微軟創新加速器計劃也在2012年啟動，並針對創客推出了免費的硬件套件。

作為創客文化橋頭堡，巨頭也加入對於深圳創新產業的爭奪中， 微軟6月在深圳組建微軟物聯網實驗室，高通10月在深圳成立創新中心，蘋果公司近日也宣布將在深圳建立研發中心。

這是Qualcomn全球產品市場總監Mike Roberts第六次參加Maker Faire，第二次參加深圳制匯節，之前其分別在美國、北京感受過創客的熱情。“矽谷有很多好的想法，而這些想法落地需要依賴深圳的產業資源。”Mike告訴記者。

對於遠渡重洋的巨頭而言，創客文化在提供創新想法的同時，也是幫助他們技術落地的快速方式。

“歐美的公司很多是技術引領、技術驅動的。但是在中國尤其以深圳為代表的很多創客空間里面，其實是在業務驅動、行業驅動。所以其實一邊可能是有相對比較領先的技術，一邊有非常落地的需求，這兩個之間的結合實際上是可以產生火花和化學反應的。”微軟開發體驗與平臺合作事業部技術顧問總監嚴飛說道。“我們期望借助這樣一個創新創客的大環境，使得微軟萬物互聯智能雲在深圳落地，跟本土結合。”

這些平臺給創客提供了更多機會，在制匯節現場，微軟展示區通過一臺名為甘來的自動販賣機吸引了大量市民圍觀。這臺機器由創業團隊研發，技術基於微軟人臉識別技術以及人工智能模塊。這些核心技術加速創新團隊產品開發與叠代過程。

在一些還處於教育市場的行業看來，培養行業內創客群體，尤其是青少年創客群體有利於擴大市場對於新技術的接受程度。

“深圳創客環境以電子硬件居多，基因組學屬於比較偏的學科，全國做這方面科普很少，從事這方面研究更少。”華大創享空間總監王晶告訴《第一財經日報》記者。

創享空間是華大今年落地項目，主要向青少年以及成人普及基因知識以及培養生物創客。“創客為了科普，很多人拒絕做基因篩查因為對這方面不了解不知道基因作用，所以做科普是很重要的前期的工作。”

創客內涵升級

“創客首先是有趣，商業價值是這個之後衍生出來的。”潘昊說。

對比去年制匯節，今年參展團隊有220多個，而進場人次只有6萬多人，不足去年一半。“去年參加人數比較多，很多創客花了比較多時間解釋自己的產品，今年想讓大家聚焦在與創客之間的交流，達到更好的效果。”潘昊告訴記者。

目前，創客已經完成最重要的普及階段，潘昊告訴記者目前國內創客占比已經達到15%到20%以上，對於大部分分布在一線城市。盡管基本完成第一階段普及，對於某些產業來說，如何培養更為深度的市場接受者還是目前發展困局。

來自臺灣的忘言手作坊創始人之一濤子告訴《第一財經日報》記者，對於木質手工品，深圳接受程度並不高。“臺灣2200萬人有50-60家木工坊，我們深圳才一家都活的這麽艱難，這塊市場還未起來。”

對比美國、日本，深圳中小企業能夠快速滿足創客開模、設計等生產需求，而快速叠代的產業流程是深圳的優勢。每年不同國家的創客團隊都會到深圳待上一段時間，讓創客更好完成更貼合市場的設計生產。

“當你有想法的時候可以找到對等的企業願意為你服務。”深圳以中小企業為主的完善產業鏈被這些外來者成為天堂般的存在。

隨著產業升級，低價已經不是最為重要的吸引點，質量以及興趣成為新的增長需求。

無論是創客、還是產業，都面臨著從快速叠代和質量中取舍平衡。“國內很喜歡打價格戰，不停的價格戰，最後大家都沒有獲利，沒有利潤就沒有服務，所以整個產業都在低端的層面，這是整個行業都在需要突破的階段。”濤子說道。

在制匯節之外，越來越多深圳本土品牌逐漸在國際市場中占據一席之地。從深圳成長起來的大疆創新目前占有絕大部分的消費級無人機市場，而其發展也讓大眾看到創客價值以及產業新的發展路徑。

“以前有句玩笑話， 中國創客善於把東西做便宜做得靠譜，而西方創客善於把東西賣貴。現在是大家優勢互補的過程，國內創客在叠代。”潘昊說道。“現在更多(創客)做一些有品牌設計感的東西，過去大家所想的是怎麽把東西賣便宜， 從大疆這樣公司，大家也看到也可以做一個質量好價格高的產品， 這對於創客、深圳都是升級過程。

崔順實曾免檢進出總統府？韓青瓦臺：正在調查

韓國總統府青瓦臺發言人鄭然國1日就“總統親信幹政門”主角崔順實曾免檢進出青瓦臺的媒體報道表示，這在檢方調查之列，雖然涉及保密警衛事項，但總統府將盡量配合調查。

《韓民族新聞》當天報道稱，從樸槿惠執政的2013年起，其親信崔順實便乘坐總統府附屬室行政官駕駛的總統府車輛頻繁進入只對部長級別以上高官放行的青瓦臺“11門”，而且享受免檢通行待遇。

對此，據韓聯社報道，鄭然國表示，檢方正在調查涉嫌幕後幹政的崔順實，希望媒體為國著想保持冷靜避免報道未經查實的傳聞。

10月30日，韓國總統府發言人鄭然國（中間）發表人事換血方案後，回答記者問。（圖：韓聯社）

“閨蜜幹政”事件發酵，傳聞不斷

近日，樸槿惠“閨蜜幹政”事件持續發酵，繼韓國檢方搜查樸槿惠秘書住處，以嫌疑人身份傳喚崔順實接受調查之後，韓國檢方又於昨晚宣布緊急逮捕正在接受調查的崔順實。

而關於崔順實的傳聞也是不斷出現，有媒體稱，被發現有總統演講稿等文件的崔順實平板電腦由總統府高級行政官開通入網，而該行政官是崔順實親屬的朋友。鄭然國就此表示，希望媒體靜待檢方調查結果出爐。

另外，鄭然國指出某周刊所謂崔順實的兒子在總統府工作的報道不實，檢方已於前日證實崔順實膝下無兒。

鄭然國說，未經證實的傳聞層出不窮，並被外媒原封不動地轉載。

36年後，網易嚴選正在全面複刻無印良品

黑焰十字 2016-11-09 14:46

11月雖說是阿里的主場，但其他電商都不會閑著，大家都想擠在這個線上消費最集中的時間分流一點阿里的流量，多搞一些交易額。不過這其中似乎也有反其道而行的。網易嚴選在這次雙11打出“三件生活美學”的旗號，說3件以內打折，超出3件不打折。

其實這已經不是嚴選第一次這麽做了，記得好像在今年年中左右的時候，嚴選也搞過類似的促銷。很多人會想，這個催著大家買買買的時代，嚴選這是要搞什麽鬼？但是作為一個營銷狗，我只能說網易嚴選這是滿滿的套路。

今年“消費升級”是VC的一個重要投資方向（實在其他方向找不到花樣吹了），網易嚴選這種奇葩的玩法是在嘗試走一條在特定時代才有可能走得通的“消費升級”之路。不過他們並不是第一個走這條路線的公司，嚴選今天走的路和無印良品（Muji）36年前在日本創立時所走的那條路可謂是一脈相承。

嚴選的模式到底是什麽？

對於嚴選，其實最有趣的就是他引起不小爭議的基本商業模式——ODM模式。給他定個性的話，他的做法即不違法也不違背商業道德，但他這個外來者破壞了行業的一些潛規則。

嚴選是網易的一個電商產品，算是今年年初正式上線的。對外說法是高品質生活類電商品牌，或者說網易自營家居生活品牌，但究其本質實質是個ODM模式的電商品牌。

制造業采購模式主要分為OEM和ODM。OEM也叫代工，品牌方找制造商下單，制造商負責最末端的制造、品控等少數環節，相關知識產權屬於品牌方；而ODM一般叫貼牌，制造商提供包含設計和制造在內的整體方案賣給采購方，或者采購方要求制造商更具需求開發，然後打上品牌方的Logo就能上架銷售，相關知識產權則屬於制造商。

所以網易的ODM模式實際上就是自己既不生產也不實際設計商品，只是采購貼牌的模式。這模式本身沒啥稀奇，但拿出來大肆宣揚的倒是非常少見。

ODM的廣泛應用，在制造業里這從來不是什麽秘密，但是在大眾層面卻知之甚少。舉例來說，我畢業後的第一份工作就是在昌碩研發部（從華碩分離出來的電子制造大廠，也是蘋果的代工廠之一）負責筆記本電腦ODM的項目管理，當時我負責的產品中有一款產品就是同時供貨給Sony和神舟的，除了Logo和外殼烤漆，其他幾乎完全一樣，不管是配置表、生產標準還是檢測標準。我想大家都知道神舟的筆記比相比索尼，同配置情況下至少便宜25%。嗯，索尼大法好。

連筆記本電腦這種複雜的產品都可以ODM，家居、廚衛、服飾箱包等品牌的需求自然更甚。對這些品牌商來說，ODM是他們提高整體利潤的重要環節，但幾乎沒有品牌對外透露過自己的產品中到底有多少ODM的產品。因為很多消費者都知道品牌和商品制造是分離的，但他們往往認為品牌和商品的設計研發是捆綁的，如果讓消費者感覺自己買的產品不但是不單單是made in China，而且是design/research in China，這種受欺騙的感覺會讓消費者的購買欲望會顯著降低。

大多數時候，品牌都對ODM采取用而不談的態度。甚至有些品牌，例如雜貨品牌名創優品，明明貨架上就是ODM的商品，還非要給自己披個設計師原創的皮。雖然這並不能改變他們“豪華十元店”的事實，但這樣的品牌包裝可以產生消費者認知上的溢價。用經濟學的角度來看，就是憑空制造出了消費者剩余。

當然，如果品牌商有意向，其實也是可以在下單同時一並買斷ODM的知識產權，但因為各種原因（主要還是成本因素）品牌商很多時候是不會選擇買斷的。這也算是制造業公開的秘密吧。

某天，網易中的某人（說不定是丁磊）想起了這個秘密，於是靈光一現： 第一步，我搞個品牌專門賣你們這些大品牌買過卻沒有買斷的ODM商品，那我的這個品牌豈不是質量優異？ 第二步，如果我只賣大品牌1/3的價格，那這個品牌豈不是還很超值？ 第三步，如果我告訴消費者，這個東西和對面商場里的那啥啥是同一個東西，但他們貴我3倍，消費者不得瘋了似得來買我家的東西？

不久，網易就多了個自營品牌叫“嚴選”。這個品牌上線沒多久聽說月流水已經超過6000萬元了，真的就是賣瘋了。

嚴選這個基於ODM的商業模式看起來很投機取巧，但總體來說他確實是合情合理合規合法No Problem的。不過最後一步麽實在是很破壞“行規”，不但得罪競品，還得罪競品的粉絲，同時還引起很多圍觀吃瓜群眾的抨擊。

原本大牌對ODM就是比較敏感，一般傳統品牌尤其是大品牌是不太願意提自己的ODM的；禁品為了避免“撞衫”的尷尬，部分品牌會對ODM商品進行針對性投放，比如錯開上架區域、時間等；即使有一些不太識相的新品牌這麽玩，一般也形不成什麽氣候。

嚴選一下子把這些規矩都打破了，先說自己的商品是ODM的，然後直接把自己的商品和Muji的商品放一塊，丟出兩個價碼牌給消費者看。我猜Muji可能已經看傻了，因為這種行為就像是一個妹子一把扯下自己的bra，又一把把隔壁姑娘的bra也給扒了，然後一邊舉著兩個bra在空中揮舞一邊高聲吶喊，“你們看，咱倆的胸一樣大，她包夜998，但我只要398”。但這麽做有錯嗎？真沒有......

這個事實告訴我們，你不要和跨界競爭的對手講行規，他們不懂這套，如果無視行規對他們有利，即使懂他們也會裝作不懂。

嚴選到底哪里與無印良品相似？

雖然模式有差異，但我一直認為嚴選目前階段的品牌玩法可以說是Muji模式在中國的一次可複制性實驗。這不僅僅是嚴選選用了不少無印良品的ODM貨品，更重要的是兩者在一個相似的社會環境下用相似的方式尋找市場突破口。

無印良品的發展史，網上可以找到很多，我就不再贅述。這里我想要談談的是嚴選和Muji之間存在的三個很重要的相似點。

1、消費環境：增長放緩引起理性消費

日本在1979年左右遭遇第二次石油危機，1980年國內經濟增速下滑，GDP跌到2.8%（之前5年都在在3.1~5.5%之間並穩步上升），由經濟發展受阻影響到消費層面，其結果是消費者的消費選擇變得更加理性。而Muji正誕生在這個時期。

中國自1991年至今一直保持國內GDP增速在7%以上，其中大多數年份都超過8%，但這兩年國內GDP增速開始下滑，自2015年起已經不到7%。最近幾年中國一直是奢侈品的消費大戶，2015年全球有46%的奢侈品都賣給了中國人（上世紀80年代中期的日本也是奢侈品消費大戶），但這種情況可能會發生改變。

2、品牌策略：以“去品牌”為品牌

“無印良品”即是“沒有品牌的優質產品”。Muji定位：低價優質最初的定位是推出將“低價”和“優質”集於一身的高性價比商品。為了匹配這樣的產品策略而推動了“No Brand”的概念，以“無品牌”為品牌的目的是抹消掉品牌給人的溢價感。

“嚴選”的品牌名稱同樣是“反品牌”的品牌。“嚴選”意為“經過嚴格選擇商品”。一般品牌強調品牌自身的價值，但“嚴選”卻沒有任何凸顯品牌的字樣，只是單純向用戶傳達的“我們在選擇最好的商品”的理念。

3、經營理念：反過度消費主義

早期的Muji有幾款很Muji的商品。比如從切割意大利面留下的U型邊緣成了Muji的商品、長得大小不一殘缺不全而被舍棄的香菇成了Muji的商品、在三文魚頭和尾上搜刮出的三文魚肉也成了Muji的商品。由於這些商品的原料都是加工後的邊角料，Muji的采購成本非常之低，但依然有較高的品質。事實上，從吃的角度來說，確實是吃起來差不了多少。

反對浪費式過度消費這種經營理念貫穿整個Muji品牌，我們說到Muji就很容易想到簡約的包裝設計、“性冷淡”風的產品設計、實用度很高的商品品類等，這些其實都是Muji經營理念下的衍生品。Muji為消費者創造了一個“降低價格，但不降低生活質量”的合理理由。

嚴選的做法就要簡單粗暴一些，本身把ODM模式暴露給消費者，就是用很直接的形式告訴消費者，你不用貨比三家，我們都幫你比好了，鑒於我們只是“做了點微小的事情”，所以我們當然不會賣很貴。實際上就這麽一招，嚴選就可以達到讓消費者認可這是一種經濟又不失逼格的消費方式。

嚴選的實質是和無印良品一樣的反過度消費主義，像這次雙11折騰出的什麽“三件美好生活”的奇葩玩法，也是為了強化這樣的概念。

其實，除了這三點之外Muji和嚴選還有不少相似點，但這三點是最為特別而突出的三點。

Muji與嚴選出現的時間點，都是在本國經濟騰飛的階段性拐點上。之前快速的經濟增長為社會積累了大量的財富，快速聚集的財富推動國民的消費，並且在消費方式上迅速往更發達的國家靠攏，形成大量非理性的、浮誇的消費方式。此時，國家經濟增長遭遇了一些阻力，部分企業受影響出現降薪、裁員問題，這讓社會消費又受影響轉向理性。但整體來說，國民的消費也無法被僅僅滿足基礎需求的消費品滿足，所以能控制商品成本又不失商品品質的“高性價比”商品和品牌就在這樣的機會下崛起了。

嚴選為何能玩轉這個模式？

雖然說了嚴選與Muji有不少相似，但說到玩反消費主義的品牌，在國內嚴選既算不上第一個，也算不上來的晚，為何嚴選現在卻能高潮連連？對於這個問題也值得更深入地探討下。

我的看法是，嚴選作為一個線上品牌，他不受限於貨架的銷售方式加快了嚴選的增長進程。而網易這塊土壤對嚴選來說是決定性的優勢。

在環境方面，嚴選相對Muji就有兩個優勢。1980年的日本社會，不管是（日本）本土品牌還是進口品牌都不少。Muji的商品開發要求是在保證質量與本土品牌相當的前提下，讓商品定價降低30%。所以Muji在當時的市場環境中屬於消費觀念的升級，但如果單說價格其實是有一定程度的降級的。

但嚴選在這方面則從容地多，因為中國核心的兩波消費人群——商場消費者和網購消費者都是網易的“消費升級”對象。

商場消費者的購物方式以CBD為主，在CBD雜貨品牌中，Muji幾乎就沒有直接的競爭對手（名創優品的定價明顯要低了好幾個檔次）。網易明目張膽玩“低價同款”的策略，對這些註重生活品質的Muji消費者來說同樣是有巨大殺傷力的，畢竟沒有人的錢是真的大風刮來的，在明知同質的情況下有幾個願意平白多付這些品牌溢價？

而網購消費者之前的主要消費陣地是淘寶、天貓、京東。對於這些消費者，嚴選的定價對他們來說並沒有來說雖然比日常消費要貴一些，但依然在可接受範圍以內，而換來的則是大幅度的質量提升。所以嚴選在未來很有可能成為線上最受歡迎的雜貨品牌。

所以嚴選本身有比Muji要大不少的調整空間，只靠ODM就能搶下一塊巨大的市場。

另一方面，網易內部對嚴選項目的重視程度也是高的出乎意料，某種意義上可能比考拉海購還要高。互聯網公司一般對做平臺的興趣要比做品牌大的多，嚴選雖然具有一定的平臺屬性（ODM商品平臺），但他們還是偏向品牌更多一些。嚴選到底為何能在網易收到這麽高的關註度？道理其實也很簡單，因為嚴選是丁磊欽定的項目。丁磊不僅玩票感十足地參與設計了平臺中的某件商品，還定下了嚴選在30天無理由退換的規矩。毫無疑問，嚴選是一個有機會快速增長為網易貢獻營收和財報的項目，但嚴選本身可能更多地是丁磊自身消費觀的傳遞，畢竟很多人都知道他是個隨性又任性的老板。

不過以上兩方面對嚴選的成功不是最重要的，在我看來嚴選的成功最大的原因就是依托了網易的體系。

嚴選雖說是電商產品，但卻是由郵箱事業部孵化出來的，目前也歸屬在郵箱事業部中。想想當初考拉是怎麽起來的，網易郵箱可以說是功勞巨大。到了郵箱事業部做自部門項目的時候，那更是要全力以赴。要知道，網易還有能力做到精準度極高的定制廣告推送的。舉例來說，我們在購買很多商品時候都會申請會員，然後品牌會給會員不定期發郵件推商品，以網易郵箱8、9億的用戶覆蓋能力，很容易就能判斷出其中收到Muji郵件的用戶是對標Muji的ODM商品的精準消費者，而嚴選對這些消費者的轉化能力將是非常恐怖的。

所以嚴選的崛起與網易本身的大數據營銷體系有非常緊密的關聯，別的品牌花了錢都找不出來的客戶網易可以用接近沒有成本的方式獲得，這也難怪網易可以把產品的終端售價打地比原品牌低這麽多。

結語

嚴選可能並不會承認他們在複刻無印良品，whatever，就看看網易這個長於內容的巨頭是不是真的能給國內的消費市場帶來一股如當年無印良品一般的清風。或許，這次雙11就能看出端倪。

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消息稱百勝中國正在洽商2億美元收購外賣公司到家美食會

11月25日消息，據路透社報道稱，百勝中國正在洽商收購到家美食會，收購金額最高達到2億美元。

路透在內文中稱被收購方為“daojia.com”，但根據“2010年成立”、“外賣服務”等表述，路透所指應該為到家美食會(daojia.com.cn)。此前有媒體報道，“daojia.com”為58到家，遭到58到家強烈否認。

消息人士表示，目前收購談判處於早期階段，還沒有達成協議。

百勝中國熱衷於在該領域進行投資，但目前仍在討論是收購一家企業還是在一系列這樣的公司里進行投資，擁有小份額的股權，並參與其運營。

公開資料顯示，到家美食會成立於2010年，它專註於針對於中國十個城市的中產階級城市人員提供網上食品訂單服務和送貨服務。它擁有一個3000多人的超強物流團隊，目前已經和6000多家餐廳達成了合作。到家美食會的具體融資情況為：2010年7月獲晨興創投、清科創投的200萬美元A輪融資，2011年7月獲鼎暉投資和晨興創投B輪融資，2013年8月完成京東、晨興創投1500萬美元C輪融資，2014年9月完成京東、麥格理D輪5000萬美元融資。

百勝中國在11月份已經正式從肯德基、必勝客和塔可鐘等知名餐飲品牌的母公司百勝餐飲集團分拆出來，其股票在紐約證券交易所掛牌交易，代碼為“YUMC”。作為這項分拆交易的一部分內容，百勝中國將成為百勝餐飲集團旗下品牌在中國內地的持牌人。另外，在分拆進行的同時，百勝中國還在中國首次引入戰略投資者，引入春華資本集團及螞蟻金融服務集團，兩者共同向百勝中國投資4.6億美元。

百勝中國首席執行官潘偉奇(Micky Pant)曾對《第一財經日報》記者表示，“將繼續投資增開新餐廳、開發創新菜品、加強數字營銷和擴大送餐平臺，進一步在全國範圍發展品牌。”