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好鄰居的愛與哀愁：8400萬美元入局的新東家能給許它一個未來嗎？

靈獸 2017-10-30 13:42

來源 | 靈獸（ID：lingshouke）

文 | 陳嶽峰

“換了東家而已，希望新股東給好鄰居更多動力。”10月29日，好鄰居便利店副總經理畢震對《靈獸》表示。

8400萬美元——好鄰居便利店的東家再一次易手。上一次還要回溯到5年前的2012年，原控股方中金投將好鄰居72%股份作價1億元出售給摩根士丹利。

這一次的3個新東家，瞄準的可不只是72%，要的是100%：其中鮮生活持股50%，綠城持股35%，易果持股15%。

好鄰居是北京市場上知名的便利店品牌，目前有300余家門店，年銷售額6個億左右，盡管曾有媒體披露年毛利能有1.5億左右，但熟悉好鄰居運營狀況的業內人士告訴《靈獸》，好鄰居仍然沒有實現盈利。

這或許是這家在北京市場浸淫了十六七年的老牌便利店企業心中難以磨滅的痛——當然這個痛也屬於大部分便利店企業的。據悉，北京的便利店企業基本都是虧損狀態，被捧得最高的7-11，去年的盈利也不過區區幾百萬元。

這樣的狀況，也難怪好鄰居總經理陶冶曾在一次行業會議上稱：便利店的問題在銷售不夠，而不是成本太高。行業目前還在集體培養階段。

他也曾針對資本熱衷的便利店風口提出過警示：便利店本身就與大賣場不一樣，並不能簡單依靠售賣商品帶來巨大的提升。便利店在零售里最難的行業。便利店不是風口，是門口。可怕的事在於，你一打開門，前面是綠草地還是懸崖不知道。

從這些觀點來看，陶冶果然是熟悉便利店行業、也是少數不鼓吹自己企業多麽牛逼的清醒者。

從另一個角度來看，資本對便利店尤其是線上企業對便利店的吞並，可能在未來將不斷上演了。

（二）

來看看這3家要收購好鄰居的公司的來頭：

鮮生活是一家互聯網創業公司，目前成立三年有余，以供應鏈資源、線上運營體系和資本運作能力見長，旨在賦能零售行業升級。創始人肖欣曾任摩根大通投行部高級副總裁。

綠城服務是高端住宅物業服務供應商，通俗點講是個物業公司。這個在零售業根本沒聽說過的家夥，前不久剛剛宣布與易果生鮮達成戰略合作。

業界最熟悉的可能就是要持股15%的易果，阿里系下的生鮮電商品牌，前不久剛宣布完成由阿里投資的3億美元D輪融資，旗下擁有中國最具市場規模的冷鏈物流平臺安鮮達。

根據其公告，收購後，好鄰居現有管理層維持不變，管理層未來將和新股東共同向好鄰居進行增資。換而言之，某種意義上這是一次管理層對公司原東家的“逆襲”，不過這也表明管理層對好鄰居並沒有失去信心，而且還願意拿出真金白銀加大投入。

再結合其宣布的，控股方鮮生活和現有好鄰居團隊將快速完成近300家便利店的升級，就不難看來好鄰居未來的走向了。

（1）  與線上流量運營深度融合，實現全渠道半小時達的即時消費體驗；

（2）通過智能數據化運營，優化供應鏈，特別是生鮮產品和鮮食產品的補充，滿足更多消費場景和消費升級需求；

（3）店面零售新科技的運用，包括大數據、人工智能和無人技術，以及用戶運營和營銷自動化等，以增加店面運營效率，提升客戶體驗。

簡單點來說，就是鮮生活助於好鄰居線上線下一體化，做好大數據收集與分析，並完善周邊即時配送服務；易果生鮮的生鮮供應鏈（生鮮商品及冷鏈物流）幫助好鄰居在鮮食產品上進行提升，以形成與其他便利店品牌的差異化；至於人工智能與無人技術，則應該是整個行業都在關註的事情。對了，綠城服務這家公司，可以為好鄰居提供非常不錯的網點資源。

從這些角度來看，換了新東家，對好鄰居來說，不是一件壞事，如果三方之間的協同不出問題，好鄰居現有管理層能保持穩定，未來可能會有新的發展機會。 

（三）

對於便利店和北京市場，好鄰居顯然是深懷愛意的，否則也不可能堅持這麽多年。但愛的同時也有哀愁，要面臨的挑戰也不少。

暫且不說企業自身不盈利。外部環境的日漸惡劣一樣不容忽視。

盡管好鄰居圍繞市場變化和客戶需求做了不少升級，比如上線移動支付、查詢周邊門店和商品、線上購物、門店包裹提貨、公共事業繳費和積分兌換、跨境電商、金融服務等業務，營銷加強了互動，也更加精準，能夠做到做不同顧客到不同門店在不同的時間段買不同的商品，都能夠獲得最佳的優惠和折扣。甚至，好鄰居也開發了100多種自有品牌，占比達到了5%。

但客觀地說，在北京市場，好鄰居屬於中規中矩的便利店，不出格也並不出彩，很穩健，然而與其他品牌相比，優勢並不十分明顯。《靈獸》公司所在的辦公樓下，既有好鄰居，也有全時、便利蜂和中商惠民，無論從商品、服務還是營銷上，好鄰居和全時、便利蜂相比都難有優勢,也就是很難讓消費者有在這樣的情況下，優先選擇去好鄰居的理由。

當然，在一些中心城區，從十幾年前就開始紮根北京市場的好鄰居，不少網點確實是其他友商難以企及的。

更重要的是，北京的便利店市場雖然還有很大空間，但競爭已經日趨白熱化，線上線下的巨頭都在往里紮。對好鄰居來說，可謂是強敵環伺。

7-11、全家、羅森等日系便利店巨頭在北京已進入圈資源、搶地盤的競爭階段，內資品牌里，全時、中商惠民、鄰家（如果不是高層出走，在北京還是相當有前景的），還有互聯網便利店品牌便利蜂等，雖然這些企業多少都有點盲目，但似乎都有不怕陣亡的能力，在搶灘這一市場。

而缺乏“好爸爸”支持的好鄰居顯然很難全力參戰——這與其北京市場上最大的便利店品牌身份不匹配，也讓它在市場中略顯尷尬。這一點上，新東家的入局應該會帶來改觀。比如，控股方鮮生活強調，未來將協同更多投資人，繼續加大對好鄰居的資本投入，增強其在北京市場的龍頭地位，加大網店覆蓋密度，加快履約時效。同時，鮮生活還將跟更多物業資源以及好鄰居團隊緊密合作，以社區連鎖便利店為主要業態，探索社區服務新模式，賦能於類似綠城服務、當代MOMA這樣的大型物業公司，建立起有自身特色的社區零售品牌。

描繪的未來都很美好，所有企業都這樣。問題在於，純線下的便利店，好鄰居未來在北京市場也很難占到上風。比如，當羅森與超市發合作，在海澱市場上，好鄰居未來無論是在網點資源、政策支持、商品供應鏈上，都很難在與超市發羅森的競爭中勝出。而7-11的經營能力，顯然也要優於好鄰居。所以，好鄰居的處境可能會越來越尷尬。或許，好鄰居的未來之路，是新零售嫁接後的一個新物種？《靈獸》想說的是，有人便利+無人便利的模式，絕對比單純的無人便利店要有前景得多，如果好鄰居搶先切入，倒還真是一個值得期待的看點。

只是，以鮮生活和易果生鮮這樣的互聯網企業的玩法，好鄰居的管理團隊對未來的發展是否有足夠的發言權，而避免淪為附庸？只能說，好鄰居確實也有在將來被“玩壞”的危險。

（四）

從國際與國內的數據對比來看，中國的便利店市場確實還有著巨大的空間：日本便利店的市場份額已經超過了超市，大體為54%：46%，而中國便利店和超市的占比大體是8%：92%。

但正如陶冶所說，便利店的單店銷售不夠是一個頭痛的問題。按中國連鎖經營協會公布的數據，中國便利企業的單店平均日銷售禹為5870元，而中國臺灣地區的便利店，這一指標為1.5萬元，日本則高達4.2萬元——如此巨大的差距，也是便利店在中國市場難以盈利、企業很難持續堅持發展的主要原因之一。

《靈獸》此前也曾指出，不是所有城市都適合便利店的大規模發展。中國這麽大，有便利店發展的空間，也有適合便利店發展的城市，但絕對不是所有城市都適合。而且，便利店的前景，在其他商業業態在不斷創新叠代的環境下，市場前景正變得越來越撲朔迷離。

先說便利店的優勢。

1、選址。這個無須多說，沒有像其他大型業態一樣對商業物業的嚴苛。盡管位置很重要，但相較而言，十幾平米、幾十平米到200平米間的物業都可以開店，這是其拓展的一大優勢。

2、加盟。這種合作模式也有利於快速推動企業品牌和業態迅速在市場上發展，相比其他業態來講，便利店有一定優勢。

3、營業時間。便利店的營業時間長。從國際便利店的發展經驗來看，便利店近五成的營業額也是在夜間完成，因此，市場上24小時營業的便利店不在少數。便利店也基本上會比大賣場、超市等業態的營業時間長。

4、更易營造吊性。目前市場上還出現了一些有品牌吊性和講情懷的便利店品牌，迎合了一些年輕消費者的需求。但需要註意的是，吊性和情懷很重要，但卻不長久。

5、線上線下一體化，離社區近。便利店是O2O最後一公里的最佳渠道。另外也是打通線下線下的最佳渠道之一，相比其他業態，便利店有著先天優勢。

再來說說便利店的不足與面臨的威脅：

1、最大的競爭對手不是同行。很多人認為便利店最大的競爭對手就是其他便利店品牌，比如7-11之於羅森、全家，武漢中百羅森之於today，沒錯，這是對手。但他們還忽略了一個更大的競爭對手——夫妻老婆店，全國有近600萬家這樣的小店，便利店在與同行品牌競爭的同時，這些夫妻老婆店也是便利店最大的競爭對手之一。而且，你必須規範化，它是化整為零，隨意化、親情化、熟人經濟化，完全不一樣的打法，甚至不在同一個競爭維度和公平的市場環境上。

2、蔬果生鮮是軟肋。盡管7-11在做果菜，但便利店大多在這一品項上的經營是缺位的，況且，受制於營業面積和業態的定位，也不可能做足做齊這一品類，所以要想做好就更是難上加難。當便利、即時二字，在被其他新技術帶來的新業態和更多的社區型業態所蠶食的時候，便利店，有沒有想過威脅已兵臨城下？

3、價格較高。無須多言。便利店的定價普遍高一點。這一點，可能即時性消費者和年輕客戶也並不太在乎。但價格較高始終是個事實。

4、便民服務已成雞肋。水電煤氣費用、訂火車票甚至家政服務等等，曾幾何時被便利店當成有效且有績效的增值服務，但互聯網的發展讓這些服務完全可以通過手機解決，便利店的這些便民服務已成雞肋，也很難再帶來業務上的改觀。

5、面臨社區超市高強度競爭。類似於生鮮傳奇這樣的社區店，將會是便利店的一大殺手。社區店本身就擁有便利店的功能，而且更貼近社區，對網點選址的要求甚至還優於便利店。

6、主食類產品的優勢可能會減小。便利店收入的一大來源是主食類產品，但中國市場的獨特在於，擁有最豐富的餐飲業態，大街小巷的餐飲星羅密布，未來隨著中式快餐品牌的進一步發展，以及標準化程度的進一步提高，一定會大大影響到便利店的主食類產品的銷售。

7、其他專業小業態店，朝微便利發展。水果類、零食類專業店的發展勢頭迅猛，在消費升級的趨勢下，這些業態的市場競爭力也在提升，而且它們正在朝著微便利發展，增加和擴展品類，提供便利店和社區超市能提供的部分商品與服務，毫無疑問，如果這些專業店嘗試成功，對便利店而言，又將是一大頭疼的威脅。

（五）

好鄰居總經理陶冶還說過，便利店的渠道價值有限，但是其顧客價值則是十分巨大的。便利店的核心就是它的入口價值、用戶價值。

所以，好鄰居和中國其他所有便利店企業共同面對的一個難題是，如何利用它的最大的價值——入口的流量以及用戶去實現可持續的盈利。

新入局的鮮生活和易果生鮮，能幫它做到嗎？

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2017，具有這些特征的新主流公司正在崛起

黑馬成長營 2017-11-24 13:54

本文由創業黑馬學院 · 黑馬成長營出品

◤  在“搞定自己、搞定模式、搞定資本”的目標下，企業在這里對接資源、抱團成長，大部分黑馬迅速成為該行業的佼佼者，「黑馬營」已經引起越來越多創投機構關註。

創投回歸商業本質 

2015年下半年，突如其來的資本寒冬讓過去瘋狂燒錢、補貼的創業亂了步伐：大批企業虧損、裁員、倒閉，尤其O2O類創業項目哀鴻遍野。如今，時隔兩年，市場漸趨冷靜。當資本不再關註概念、故事、噱頭的時候，商業邏輯的本質正在重新回歸。

不久前，紅杉資本中國基金合夥人王岑在「黑馬成長營15期」課堂上表示，“今年to VC項目明顯減少，to VC模式基本結束；成熟的一二線投資機構比較清醒，不再盲目順著風口下單；投資人開始更關心商業本質，關心真正的收入，關心商業模式能否帶來長久和穩定的用戶。” 

紅杉資本中國基金合夥人  王岑

王岑的看法某種程度上代表了當下投資圈的主流觀點。與此相應，FA泰合資本創始合夥人郭如意發現，持續虧損的項目，平均融資周期為7.5個月。這意味著投資人會不斷考察這些虧損項目，遲遲不敢下手，因為虧損會影響投資人的投資信心；但如果創業項目虧損有收窄或轉盈利跡象，那麽投資人的態度會有所變化。

美國資本市場也越來越註重公司的盈利能力。不同於以往，今年湧現的第五波中國企業赴美IPO潮中，多數企業不再處於虧損狀態，利潤收入都不錯。這也說明，對資本市場而言，“能賺錢”這一商業本質從未改變過，只是如今再次被重視和強化而已。

那些天然具備較強盈利能力的行業，如大消費、教育培訓、醫療健康等，正在重新受到投資人的青睞。

比如，今年以來，新零售領域公開的已有30多筆融資，總金額超過30億。投資人看相關項目時也比較現實，會仔細考察公司的日商、坪效、單店的成長、供應鏈成熟程度、毛利等方面的信息和數據。

再比如，今年教育領域的融資機會變多，融資節奏也明顯變快，根本原因在於投資人已看到該領域潛在的利潤。例如，創投圈里的“寵兒”VIPKID成立三年多的時間便融資5輪，紅杉、騰訊、雲鋒基金、經緯、真格等一線基金和機構紛紛押註，公司2017年1-7月營收破20億元，今年總營收預期有望達50億元。

誰是下一匹黑馬？  

在這樣的大趨勢下，自身有很強的盈利能力，同時具有深厚產業背景的創業者更容易獲得資本的偏愛，並有機會成為下一匹黑馬。在創業黑馬學院的學員群體中，便蘊藏著大量有成長潛力的商業新星。

以2017年開營的「黑馬營15期」為例，100家學員企業中，大多數處於投資人偏愛的領域，盈利能力較強。其中，66％已實現盈利，10%身處A輪以上；60%創業項目已獲融資，估值總額達103億。

這100家學員企業中：

各行業創業項目所占比例

美肌工坊：傳統地派公司學會天地融合，對接資本

第一次創業失敗後，謝彥君逃離蘭州，來到廣州，誤打誤撞進入了美容行業做業務員，後來升職做了7年總經理。這7年對他意義重大，讓他對整個美容行業有了更深、更全面的了解。

美肌工坊創始人  謝彥君

他發現，美容院隨著客群老化，主營項目已從皮膚美容轉向養生保健、抗衰老。而且整個行業的互聯網化程度極低，市場不規範、不透明，消費場景也滿足不了互聯網新人群對美容消費的新需求。美容院亟需消費升級，擁抱互聯網，用科技手段實現改變傳統手工美容，創建針對85-90後人群的新美容場景將蘊含著巨大的機會。

於是2016年10月，謝彥君創立專註於互聯網快捷美容細分市場的美肌工坊，通過IT信息系統和快捷科技美容線上線下場景建設，聚焦移動互聯網新女性消費人群，提供“科技+醫學”美容解決方案的公司。

成立僅一年的時間，美肌工坊通過“直營+加盟”的模式，便在全國開了近400家門店，覆蓋60多個城市，3萬會員用戶數量。

同時，謝彥君希望借助美容產業消費升級的風口，能夠將公司做大、做強，進入主流，於今年6月加入「黑馬營15期」學習。

通過黑馬幾個模塊的學習，他收獲頗豐。

創業者成長模塊，讓我提升了認知邊界，從原來生意思維進入到事業思維，特別是牛社的‘重度垂直’理論，就像是為我們量身定制的，為我們‘快捷科技美容’這個細分賽道提供了非常有價值的理論支撐；

通過第二個模塊的學習，我們成功牽手了由原京東高級副總裁李大學創立的磁雲科技，大學總的‘產業互聯網’的戰略，為我們美肌工坊這樣的實體連鎖插上了互聯網的翅膀，通過it信息技術為我們近400家店鋪賦能；

通過第三模塊的學習，我們優化了商業模式，讓我們對美肌工坊有了更清晰的戰略方向。另外，在學習過後我們也正式啟動了A輪融資，通過與資本的對接，像我們這樣重視現金流和利潤的傳統地派公司深刻認識到了融資的重要性和企業未來價值的重要性。

所以，非常感謝黑馬，我們整個團隊也與黑馬全方位聯接，我們的高管團隊相繼進入了「黑馬連營」、「黑馬高管營」、「城市合夥人」的學習，真正實現了與創始人同頻與企業同命運的價值塑造。”謝彥君感嘆道。

摯愛母嬰：重度垂直，切入進口母嬰B2B細分市場

有著多年互聯網行業經驗的賈振波，因妻子懷孕，發現母嬰市場的需求甚廣，且不容易受經濟周期的影響，於是在2010年創辦了一家母嬰B2B電商平臺—上海摯愛嬰童用品有限公司。 

摯愛母嬰創始人  賈振波

經過7年時間的發展，摯愛母嬰在2016年上線了自己的移動端APP，擁有著4000多家B端分銷客戶，經營近500個各類母嬰品牌產品， 2018年預計營收將超過1億元。不過，他並不滿足已經取得的“小小成績”，他覺得“企業雖小，但夢想不小”，所以堅信母嬰B2B領域一定會出現一個大的獨角獸企業。

在了解到黑馬營“搞定自己，搞定模式，搞定資本”的“三搞定”之後，正希望快速提升自己、優化商業模式、需要擁抱資本的他決心報名參加黑馬營。

而在黑馬營的學習，徹底改變了他原有的許多經營企業的觀念和方法。

比如在第一次聽到創業黑馬學院院長牛文文的重度垂直理論之後，他迅速將經營的領域從母嬰B2B調整為進口母嬰B2B的細分市場，專註國外進口母嬰品牌在中國的市場和品牌推廣，在聽到導師俞敏洪的“要請人才，就請最好的，不要請平庸的”他也下定決心邀請擁有豐富經驗的行業大咖成為公司的營銷總監，並重新梳理了企業的使命、願景、價值觀，在深度思考客戶的第一需求和行業痛點後“找進口品牌，上摯愛母嬰”成為了摯愛公司新的企業標簽。

經過在黑馬營的學習，賈振波對企業未來的發展充滿了信心。“我們已經完成了所有互聯網渠道的布局，2018年，我們要布局全國的線下市場，在333個地級市，370個縣級市完成全渠道業務布局，並最終成為國內最大的進口母嬰供應鏈平臺。” 

去買票：從SaaS切入，做景區票務系統

在電子商務領域積累了12年、旅遊票務軟件領域積累了4年經驗的「黑馬營15期」學員張寒楓，在服務客戶的過程中，找到了景區、主題樂園信息化由傳統的管理到營銷的升級、從單一的門票銷售，再到全域旅遊趨勢的需求點，創辦廣東去買票科技股份有限公司，通過一套SaaS軟硬件的結合，為其提供售票、檢票、營銷管理等服務，幫助景區降低運營成本，提高銷量和遊客體驗。 

去買票創始人  張寒楓

來黑馬營學習之前，張寒楓覺得自己挺牛的，後來同學之間一交流，他發現原來大家都這麽牛呀！其實此時的他正處於迷茫期，原本他通過“直營＋電銷”的模式發展客戶，在經歷了大半年的努力奮戰過程中，業務已經上升到一個瓶頸期。客戶決策周期長，團隊小白過多，客戶分散，運營成本較高，這一切都困擾著他。

來到黑馬營學習後，他發現自己原來的做法就像一只井底之蛙，在企業經營上有很多認知上的盲區。以前他覺得可以從軟件、硬件方向、金融服務、門票供應鏈等多個方向切入，但在聽到老師講課、點評及同學的相互探討後，他發現“原來的想法是錯誤的，當企業尚處於弱小階段時，一定要先聚焦，就得像一根針一樣，一針紮下去，垂直領域做到最強，再考慮延伸業務，”張寒楓說，“如果再按照原來的想法做，估計得溫水煮青蛙，活活的把企業拖死。”

在經歷了大半年的學習和同學間的走訪，張寒楓也變得更加淡定，更加自信。用他自己的原話就是“我不太喜歡嘗試自己不喜歡、不擅長的事情”。但通過黑馬營師兄王文鋼、榮超等師兄的分享，他學到了“創始人的獨處，以及自我對話能力、自己不擅長的事情，可以通過尋求合夥人一起參與，以及重度垂直深耕自己服務的領域”。

吳世春老師講"一個創始人的成長空間，基於能力，而能力之上的是認知力、認知力再往上是心力，一個創始人若不能正確認知自己，認知事物的發展規律，擁有一顆強大的內心，只能賺辛苦錢，靠笨的打法，無法成就大事業。事上練，難上得，遇到挫折能否自救，都得依靠心力、學習能力。"

同時，吳世春也對其項目進行了點撥："做SaaS化的工具，尤其是旅遊IT化，只要你足夠標準，可以從上往下推，一開始不要考慮周邊複雜的業務，比如金融、保險等，聚焦市場推廣，提升發展速度，相對於利潤，更看重發展的速度，就先踏踏實實做客戶量，通過客戶的口碑、領導的評價，在一個地域快速的部署，降低業務難度，2B的業務標準化很有意義。"

在黑馬營上了三次課程後，張寒楓與其高管團隊深度溝通，修正了經營策略和團隊的組成。在原有直營業務基礎上，發展區域戰略夥伴，並聯合當地旅遊部門，成立智慧旅遊研究院為智慧旅遊賦能，快速拿下了3個旅遊大省的核心資源。此外，「黑馬營15期」同學也會相互介紹資源，幫助去買票在當地的業務落地。連續2個月業務指數達到了翻倍的增長。

新主流公司已崛起  

創業黑馬董事長、創業黑馬學院院長牛文文曾說過，新一代的主流公司已在冬天崛起。那麽，新主流公司究竟是什麽樣的公司？究竟有著怎樣的形態？ 

創業黑馬董事長、創業黑馬學院院長  牛文文

“新主流公司一定不是過去10年、20年湧現的天派消費互聯網——虧損上市、流量經濟、補貼用戶的大夢想模式，”牛文文說道，“而是有產業基礎（實業基礎）、會用互聯網工具、會融資、更會賺錢的公司。簡單來講，就是深耕一個細分的垂直，很早就考慮賺錢，賺錢能力和融資能力基本平衡，這樣的重度垂直公司將是未來中國資本市場的主流公司。”

“重度垂直”是整個黑馬社群所信奉的共同的創業價值觀。“重度垂直”的理念是深耕某個產業，並且與移動互聯網的方法和工具深度結合，做到有營收、能持續盈利。過去的一年外部環境寒冷，但對奉行“重度垂直”的黑馬創業者們而言卻是大豐收大年。

比如，「黑馬營9期」大師兄榮超創立的宜花科技、「黑馬營10期」大師兄王文鋼創辦的款多多等都是深度實踐了“重度垂直”理論。

「黑馬營9期」大師兄榮超於2014年創辦宜花科技，通過“互聯網＋”整合鮮花行業，向終端花店提供服務，用移動互聯網技術改變原有落後的鮮花產業，將原有的鮮花產業的流通效率提升了70%，為農民增收多達2000萬元，還幫助對接的花店節約了總共3000萬元的成本。榮超在黑馬學院就讀期間，獲得了真格基金、真順基金、黑馬基金數百萬元天使輪融資，迄今為止，已累計獲得7輪融資。

「黑馬營10期」大師兄王文鋼自2014年在創業黑馬與“重度垂直”結緣後，找到了再次創業的勇氣與方法論。他將目光鎖定珠寶供應鏈領域，創辦款多多，並在短短兩年時間內，拿到4輪近2億元融資。2017年，款多多服務範圍覆蓋20個省，銷售額達5億元。

目前，還有多家黑馬企業成功上市。比如，黑馬學院「千里馬計劃一期」學員企業榮泰健康，已於2017年1月11日在上交所上市，招股書顯示，其2016年全年營收達10.24億；另一家「千里馬計劃一期」學員企業掌閱科技，也於2017年9月21日在上交所上市，2016年的營業收入達11.98億元，凈利潤8666萬元。

此外，至少有10家黑馬企業正在排隊上市，躋身中國的主流公司群體。它們將與黑馬社群其他優秀企業並肩前行，為驅動中國經濟創新前行而貢獻力量。

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*本文來自創業黑馬學院 · 黑馬成長營，編輯曹珂。轉載請在創業黑馬學院（ID：heima_ying）留言獲取授權。未經授權，轉載必究。

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三闖IPO！年入300多億的新三板巨無霸命太苦，老板還曾“被跑路”

老板“被跑路”

金田銅業，看名字就知道這是一家做銅生意的企業。

金田銅業成立於1986年，據中國有色金屬工業協會的統計，它是國內最大的銅加工企業之一，銅加工材產量居全國前三。

如果只看最近三年的凈利潤，金田銅業簡直是優質IPO企業的標桿：

2014年-2016年凈利潤分別是1.5億元、1.7億元和2.9億元。2017年上半年，凈利潤再實現大增1.7倍，達到3億元，超過去年全年。

但是如果回頭看幾年，金田銅業的業績的波動就非常明顯了。

2011年金田銅業的凈利潤就高達3.6億元，2013年卻只有9400萬元；再往前看，2009年凈利潤1.9億元，2008年只有900萬元……

金田銅業大Boss跑路的傳言，就發生在凈利潤大幅下滑的2008年。

2008年在大家的記憶里，除了北京奧運，恐怕就是金融危機了。

受金融危機+期銅大跌影響，2008年下半年的有色金屬圈子里，一個有鼻子有眼的傳言是，由於炒期貨虧損40億，資金鏈斷裂，金田銅業老板出逃，公司瀕臨倒閉。

大家知道，對於有色金屬這種價格波動很大的產品，很多企業采用了套期保值工具，希望在產品價格大幅波動時減少損失。

甚至有不少公司，主業之外，還做起了期貨投機生意。爆倉的新聞已經很多了，論壇君就不介紹了。

只是這次金田銅業也“被爆倉”了，急的老板趕緊出來辟謠。

三闖IPO心酸路

在金融危機之前，2007年，金田銅業先進行了上市環保核查。2008年3月，金田銅業順利遞交了上市申請。

這就到了上面我們說的老板“被跑路”的時候了，因為金融危機到來，以及銅價大跌，金田銅業業績大受影響。

後來的業績顯示，2008年金田銅業凈利潤只有900萬元。這個業績要上市，怕是比較難，金田銅業被迫停止上市準備。

也是在這次IPO之前，雅戈爾投資、紅石創投等機構投資者“火線入股”，沒想到未能如願，至今還老老實實地趴在十大股東里。

2011年下半年，從金融危機中複蘇的金田銅業，再次開啟IPO征程，開始上市前的環保核查公示。

此前的2009年和2010年，金田銅業業績已經連續大幅增長，到2011年達到階段性高峰3.6億元。

也真是悲催，這次金田銅業又趕上2012年11月-2014年1月，A股“史上最長”的IPO暫停。

2013年，金田銅業IPO申請無奈終止審查。

其間，為金田銅業上市操碎了心的吃瓜群眾們，還傳出過公司要借殼漢麻產業上市的消息。

也許是已經有些心灰意冷了，也可能是投資機構催促的，金田銅業在2015年12月來了新三板。

不過心系A股的金田銅業，顯然也並沒有死了上市的心。

為了這次上市，2016年1月底就是做市轉讓的金田銅業，在今年4月開始謀劃轉協議轉讓。2017年9月21日，金田銅業正式變更轉讓方式為協議轉讓。

在業績方面，受有色金屬價格上漲的利好，2017年上半年，金田銅業實現營業收入190億元，同比增長36%；凈利潤3億元，同比增長172%。

不知道這一次，為IPO奮鬥十余年的金田銅業命運如何。

來源：證券時報

物流即銷售：如何打造一張天然的新零售網絡？

野草新消費 2017-12-21 21:17

2017年下半年，無人貨架成為新零售的最典型案例之一：近場零售、蜂窩打法、拿來即走。眾多概念加持下的無人貨架，門檻雖低，運營模式卻千差萬別。爭議不斷，無人貨架會不會被吃垮？這門生意到底怎麽做？關鍵制勝點在哪一個環節？與物流、供應鏈的融合模式該如何走？

近日，野草新消費第二期論壇在中關村創業大街舉行，小閃科技創始人林孝毅結合自身在物流和零售行業多年的從業經驗，提出“物流即零售”的布局理念，從場景、產品、人群三個維度，闡釋了以無人貨架為代表的新零售、新渠道將在未來十年為中國消費帶來的價值。據此，他提出了三方面的觀點：

1）新零售的出現是在進行毛細血管式的細微搭建。當這張網絡達到一定精度，物流網絡本身就成為天然的零售方式。

2）無人貨架的革命性在於，在過去3000年的零售發展史中，沒有人可以進入辦公室賣東西。無人貨架卻把東西賣到了辦公室，作為引流入口，占據了用戶的心智。

3）在未來十年，不同人群的區分，不僅體現在我在哪消費，更體現在我消費了什麽。這次新零售進化，是新興人類第一次真正占據了整個社會的消費主流。

口述｜林孝毅

整理｜夢   雲

“如果我知道會死在哪個地方？我將永遠不會去那個地方”。

創業路上，能活下來的都是勇士。在無人貨架這一場“戰爭”中，我認為主要是比拼3個能力：融資能力、供應鏈能力、大數據運營能力。

某種意義上，無人貨架不僅是零售的生意，更是大數據的生意。因為有消費和業務數據的沈澱，它能帶來更多商業模式延展的可能性。

另一方面，無人貨架的競爭存在階段性。

現在處於第一個階段，“諸侯割據、群雄爭霸”。 在不同的區域里、不同的定位下，會有更多的諸侯去做更多的探索。從中期來說，就是“合縱聯橫”，會產生並購、參股等現象，目前已經開始顯現。

從長遠來說，在未來兩年甚至三年的時間里，有可能出現一統江山的局面。然而，天下之大勢合久必分、分久必合。我個人覺得新零售往後會呈現更多元的競爭態勢。

物流網絡本身就是天然的零售方式

小閃的前身是閃發車，一個同城貨運品牌。在2015年底，小閃轉型做快送。後來，基於過去兩年時間的思考，小閃開始布局新零售。

我們認為，長期以來，物流業存在兩個短板：

第一是它不能夠獨立存在。物流是一個基礎設施行業，如果脫離了這個時代下的商業模式、商業結構，很難獨立發展。

第二是對業務量有較高的要求。2007年我在阿里做物流，阿里研究院給出一個報表說，當時阿里的業務量還不能做物流。也就是說，物流的效率和承接的業務量存在一種動態的平衡性。

假設你的業務量足夠大，車、運力、配送點往往是不夠的；相反，一旦你的業務量不足，車、運力、配送人員往往處於過剩狀態。

我們發現，如果單純做物流，業務量增長趨勢是線性的。更重要的是，除了開發技術，我們還要建自己的倉庫，自己的配送團隊，和自己的配送車，如此，我們投入較重的精力、成本，發展卻相對較慢。

這代表，只有業務量超過物流配送能力，才能夠在行業處於引領地位。所以我一直在思考，怎樣才能從物流延伸，提升業務量？

去年年底的時候，我們提出了一個理念，叫做“物流即銷售”。這是對標過去渠道時代，4A公司提出來的“平臺即銷售”的概念。

不同的企業有不同的基因，某種意義上，這種基因差異指向的大多是背後的理念。

以買車為例，你去買奔馳，可能你知道奔馳後面的理念，他造車的理念是我希望能夠給車主尊貴感。你買寶馬，可能你知道寶馬背後的理念，是更善於駕控。但是反過來來說，難道奔馳駕控（操控感）不好嗎？難道寶馬不尊貴嗎？其實不是，只是你賦予它這個理念，導致了它背後的發展基因跟其它品牌不一樣。

我們提出“物流即銷售”，就是給我們一個很好的大方向：物流在不斷細化布局的過程中，其實形成了一張天然連接B和C的網絡。在過去的幾十年當中，中國建設了兩個大的網絡：80到90年代建立的快運網絡，和90年代到2010建立的快遞網絡。

可以說，這兩個網絡分別是中國物流體系當中的一個大動脈和一個大靜脈。現在，中國進入到消費升級的時代，在這個時代下，人們對於新事物的了解和需求更加凸現，當人們看到一些好東西的時候，他的想法不是我想要，而是我立刻馬上就想要。對需求滿足的苛求化帶來對物流水平更高、更快、更好的要求。這時，物流網絡的搭建從動脈、靜脈，正轉向毛細血管式的細微建設。

當這張網絡達到一定精度，我們能發現，物流網絡本身就是天然的零售方式。

我們現在正在做的幾項業務，小閃快送、無人貨架、虛擬貨架，以及正在試驗的實體門店，其多業務探索的底層邏輯是什麽？首先，從物流網絡密度切入，業務的疊加是在物流基礎之上建立支線鏈條，一定意義上，流通路徑越多，業務板塊重合度越高，循環效率會隨之提升，平均成本隨之下降。也就是說，所有的零售邏輯都是建立在一定的物流基礎之上，如果沒有這個基礎，多業務疊加的成本是非常大的。

其次，從用戶留存切入，如果僅僅做物流、無人貨架的生意，它只是一個百億的生意。如果做無人貨架加物流加虛擬貨架，也就是我們所說的平臺，它有可能是一個超過千億的生意。但如果你從一個流量生意延伸到廣告、金融業務，乃至加上實體店的生意，肯定就是一個超過萬億的生意市場。

所以我一直認為，如果單純做無人貨架，這個生意不值得這麽多同行一起爭奪。不管是將貨架視為入口，還是可以獨立運營的經濟體，零售市場的本質沒有任何變化，這個市場的基層邏輯還是效率、成本、體驗。

辦公室是新零售極佳的切入場景

如果一個新市場能夠同時效率提升，成本降低，自然是個好生意。但是對用戶來說，他想要的是什麽呢？是體驗。

如何提升用戶的體驗？首先，從場景維度，在眾多的細分場景中，小閃為什麽會聚焦辦公場景？

我是這樣思考的，人的一天有24個小時，主要由四個場景構成，第一個是辦公場景，第二個是居家場景，第三個是休閑場景，第四個是學習場景。坦率來說，我們每個人都是在某個場景下的幾種產品中生活的。

以工作場景為例，工作時間一般是早上7點半到晚上10點半，很奇怪的是，中國人每天都有十幾個小時在辦公室，但是卻沒有人為工作時的你服務。

一般意義上，產品占據用戶的時間越長，商業模式就更有價值。所以我們最初聚焦於辦公室場景，選擇做服務於白領用戶的新零售科技品牌。在更長的時間維度上，服務更多的C端用戶。

在過去3000年的零售發展史中，沒有人可以進入辦公室賣東西。以前辦公室門口經常貼著一張紙，叫“拒絕推銷”，在辦公室里做銷售是不受歡迎的。但無人貨架卻把東西直接賣到了辦公室，由無人貨架作為引流入口，占據用戶的心思，並且種到用戶的心智中。我認為，這是新零售、新場景應用得非常好的一個切入點。

打通以新人群為中心的產業鏈

在切入辦公場景的基礎上，小閃也在做另外一件事情，就是連接新零售品牌和新興人群。

現在的年輕消費者，不僅想要過去那些傳統的、好的品牌，也喜歡一些新興的品牌。比如喝茶，以前的茶葉都是一罐一罐，或者一餅一餅買回來的，而現在許多好的茶品牌，都是把不同的茶裝成了一小塊，即泡即喝，價格也非常便宜，扣除了中間環節的成本，從廠家直接流通到無人貨架。

貨架上還有一些有意思的產品，其中包括兩名95後剛剛做出的全球第一款殺菌安全套。一說起安全套，大家可能會覺得購買途徑無外乎兩種，一個是在超市買其他東西的時候順手拿一下，或者是在晚上偷偷買一下，都感覺羞羞的。結果這一款殺菌安全套做出來非常漂亮，拿在手上就跟一個高顏值的禮物一樣。

我們抽樣調查了100個男生和女生，居然有80%的女生願意在貨架上購買這一款安全套。這一批新零售品牌，不僅能夠經由新通路，連接到新興的消費人群，更重要的是，以無人貨架為切入口，打通了以新人群為中心的產業鏈。在未來十年，不同人群的區分，不僅體現在我在哪消費，更體現在我消費了什麽。

一般情況下，零售的進化規律是，每5-7年的周期內會有一次零售進化。大家過去看到的便利店、超市、電商、shopping mall，每一次進化都無法脫離大的經濟規律。而這次新零售進化，卻有一點非常不一樣，就是新興人類真正地占據了整個社會的消費主流。

而對於這一群人，他們想要的東西和過去十年是非常不一樣的。我們看到消費類、餐飲類品牌，類似喜茶，為什麽能夠興起？我們同年代的朋友去喜茶嘗試，真的好喝嗎？我不覺得。可是年輕人喜歡。所以每個時代都有一個時代的品牌，每個時代品牌背後都有一些時代依據，以及它所能夠產生巨量銷售的通路。我認為，在這一次新零售進化中，人群的力量是背後的主要原因。

零售的門檻很高，為什麽很多同行拿著大量的資金到深圳去發展，速度還是比較慢？因為我們經常看到的，所謂的幾個億的融資，在零售行業里是微不足道的。華南區過去一年在大消費板塊的營收是6000個億，即便是這樣，深圳的零售企業到湖南打不過步步高，到福建打不過永輝。

從零售的角度，在一個地方深耕細作，打造一個新的模版，再往外去拓展，不管在過去，還是在未來，都是一條很辛苦的路。

*本文為野草新消費原創，作者夢雲，編輯長歌。加入消費升級VIP群，請加野草君微信（djsl831）。

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盒馬鮮生們只是開胃菜，真正的新零售大考即將拉開帷幕

左刀 2018-01-03 13:29

來源 | 小商幫科技（公眾號：xiaoshangbang）

作者 | 左刀 

背景

從2016年年底，馬雲在雲棲大會上提出了新零售的概念，到2017年新零售開始落地，盒馬鮮生，超級物種，猩便利，繽果盒子等等，紛紛走上舞臺，而無人貨架，無人便利店等概念則紛至沓來，僅僅一年的時間，就能明顯感覺到賽道的擁擠。

比如說，主打生鮮的盒馬鮮生誕生之後，永輝的超級物種，京東的7Fresh，沃爾瑪和京東的沃爾瑪京東之家、蘇寧的蘇鮮生，美團的掌魚生鮮，天虹超市的Sp@ce，百聯的RIso，步步高的鮮食演義，新華都的海物會，大潤發的飛牛優鮮、生鮮傳奇等等相繼出爐，其中，除了盒馬鮮生之外，以騰訊和京東都入股的超級物種最為火爆。

再比如說，無人貨架出現後，由於進入門檻低，數十家創業公司殺入戰局，包括哈米科技、領蛙、果小美、猩便利、番茄便利、友盒、七只考拉、51零食、賢小生、每日優鮮“便利購”、便利吧、便利客、果酷、、果小7、e點便利、老虎快購、全天AllDay、陽光樂選、小e微店等等，目前，已經有部分泡沫破裂的陰影。

再加上十幾家創業公司湧入無人便利店，以及無人煮面機、各種無人零售機、朱嘯虎投入的滴滴無人貨架以及騰訊小程序的加入，各種打著新零售、第四次零售革命、智慧零售、無界零售等概念的產品仿佛一夜之間塞滿了零售的視野，用戶體驗還沒建立起來，就已經感覺到了明顯的泡沫。

不過，即便如此，2017年的新零售，頂多只能算是“零售新物種”的探索，這些“新物種”到底能活多久，活到什麽程度，實際上大部分的玩家都還在試驗，而真正的新零售變革實際上還在路上。

還是以新零售的提出者阿里巴巴為例，在過去的幾年中，根據小商幫科技（公眾號：xiaoshangbang）不完全統計，阿里巴巴的新零售投資至少包括了如下的方面 ：

此外，阿里參股的蘇寧，近期與萬達、恒大、融創等合作，進行“萬店互聯，生態共享”的線下“智慧零售”合作。

可以看出，阿里的新零售覆蓋面比較廣泛，生鮮，3C，無人便利店等都有涉及，細心的朋友可以發現，整個2017年，阿里除了大肆收購之外，還進行了大規模的參股和賦能，而其中除了盒馬鮮生這樣的網紅店，蘇寧易購這樣的老品牌以及銀泰百貨這樣的先行者之外，其余的新零售案例則顯得非常的低調。

難道新零售就是我們在2017年見到的那些生鮮，那些無人貨架，那些無人便利店嗎？

基礎

在阿里巴巴關於新零售的PPT中，重點強調的就是“人、貨、場”的重構，也即以人為中心的零售以及“線上線下一體化”。

根據艾瑞的統計，截止11月，淘寶的月活達到了驚人的6.67億，僅次於微信的9.56億，而支付寶也擁有5.53億的月活，在構建新零售的基礎上，阿里顯然已經具備了充分的條件。

實際上，僅僅“線上線下一體化”，能做到大面積成功實施的對手就已經鳳毛麟角，除了阿里巴巴之外，擁有2.36億月活（截止11月，艾瑞數據）的京東以及1.46億月活的美團，也可以算作有部分這樣的能力，其余的玩家，比如蘇寧易購，唯品會或者新晉網紅拼多多等，則與前兩者有著相當大的差距。

而騰訊在近期布局的“反阿里聯盟”，則是希望能夠迅速把線上的力量進行集結，從而打造出一個能夠與阿里的線上能力抗衡的聯盟，進而在“線上線下一體化”的未來戰略中與阿里有一戰之力。而很顯然，線上的流量通過騰訊的入口進行集結後，最後能夠與阿里抗衡的，是騰訊的無界零售小程序戰略。

小程序通過微信強大的使用群體，可以迅速覆蓋線下的各類玩家，而這個規劃顯然比單純的賣場零售要廣泛的多，因為它不僅僅能夠連接傳統意義上類似於淘寶的賣家，還能夠連接諸如律師事務所、各種培訓班這樣的服務提供商，諸如自媒體或直播這樣的內容提供商，諸如修腳按摩或者上門維修這樣的傳統O2O商家，諸如銀行和證券這樣的金融服務商，甚至連接遊戲群體等等進行商業活動。而這些線下的場所，通過小程序，可以真正的做到實時的“在線”。

加上京東、美團、大眾點評、唯品會、拼多多、美麗說、蘑菇街、每日優鮮、轉轉、58同城等等線上的流量。基本上，騰訊線上+線下融合的流量基礎已經具備。（參考小商幫科技（公眾號：xiaoshangbang）的歷史文章《騰訊對阿里巴巴的零售包圍圈》以及《關於小程序的威力，可能比你想象的要更強一些》）

新零售密碼

但光有流量基礎顯然是遠遠不夠的，要做到真正的新零售，首先要做到以人為中心的“人、貨、場”的重構，其次，就是要做到線上數據和線下數據的整合，真正成為“線上線下一體化”。

而與之配套的，還有物流、支付、信用、科技等等。

仍然以阿里巴巴為例，在阿里的新零售布局中，很顯然，盒馬鮮生只是其中一個小環節而已，其主打的是較為高端的社區生鮮零售以及其周邊3公里的30-60分鐘配送。

從業態來看，阿里巴巴的布局主要分為幾個類別：

1）大型賣場

比如銀泰、百聯、新華都、歐尚等；

2）社區超市

比如盒馬鮮生、易果生鮮、三江超市、聯華超市、大潤發等；

3）商業門店

比如海瀾之家、聯通、福特、星巴克等。

從投資來看，阿里巴巴的布局主要分為幾個類別：

1）自有

比如銀泰、盒馬鮮生、淘咖啡、高鑫零售（淘寶擬控股）等。

2）參股

比如蘇寧易購、三江購物、聯華超市、新華都、東方股份、中央商場等

3）賦能

實際上，參股的企業，阿里巴巴也會進行新零售改造的賦能。而部分商家則基本上主要采取賦能而不參股的方式，比如天貓小店、海瀾之家、聯通，福特，星巴克等。

從阿里的布局中我們可以看出，盒馬鮮生只是零售新物種的一種有益嘗試，阿里真正的目標，是希望把社區生活周邊的各種超市以及傳統的大賣場納入到新零售的體系中，並對各個零售的店面進行新零售賦能，從而把線上和線下的數據進行真正的打通，實現新零售的目標。此外，大規模布局生鮮和便利店，則是希望把用戶在零售中最重要的高頻消費給拿下，彌補電商購物低頻的問題。

要實現真正的“線上線下一體化”以及“人、貨、場重構”，實際上是需要很多技術積累的，尤其是在大數據方面的能力。為了提升大數據的能力，阿里在2013年買下了一家大數據公司並進行了多年的融合，其後，又買了兩家大數據公司整合進入該公司。

這個被買的公司就是友盟，其掌門人蔣凡，85年生人，畢業於複旦大學計算機系，阿里巴巴合夥人之一，目前剛剛榮升淘寶網的總裁。而很顯然，未來的線上線下一體化，是整個淘寶最為重要的戰略之一，具有友盟和淘寶極為出色的經驗的蔣凡，年紀輕輕，責任重大。

2016年，締元信和CNZZ兩家大數據公司並入友盟，成為了友盟+，新品牌成立之前，三家公司掌握的數據資源各不相同。友盟采集移動端數據，締元信擁有網站大客戶的數據，而CNZZ則掌握中長尾網站客戶的數據。很顯然，三家是互補的，但融合依舊需要時間。

經過將近一年的蟄伏，2017年，融為一體的友盟+目前已經在互聯網應用市場、廣告服務市場以及新零售市場提出相應的解決方案，分別是智能分析U-Dplus、廣效監測U-ADplus和線下分析U-Oplus等產品。

其中的U-Oplus，就是線下新零售改造的重要技術手段，我們先賣個關子，後面來介紹。

根據友盟官方發表的文章《2018大猜想：阿里如何改造大潤發？》顯示，門店的數字化分為四大部分：

1）以消費者為導向，商圈需求分析；

簡單說，就是在商圈選址中融入大數據能力，可能將現有的選址經驗模型化，利用地理信息、POI信息、人口信息、行為信息等數據，定位好位置。更重要的，從商圈人群特征出發，比如，門店周邊是老年群體居多、還是年輕白領居多，他們的生活習慣、購物習慣、消費能力如何，甚至具體到品類和品牌，都可以通過線上·線下的全域數據來分析，在延伸和精細就會落到商品組貨、貨架優化，招商優化等。

2）引流：實時觸達+場景營銷

基於對門店潛客模型的研究，利用商業Wi-Fi實時的識別和匹配客流人群，通過PUSH等形式，實現秒級的潛客觸達。

場景營銷的前提是實現消費者智能分群，比如哪些是新客、哪些是老客、哪些群體對價格敏感、哪些鐘愛進口食品。再進一步的，不同群體在線上的媒體觸點、精確到公交/地鐵站牌/戶外廣告位的線下營銷點位，都將大幅度提升營銷效率，帶來更精準的商品推薦。系統化的智能分群和策略落地，將是門店數字化的重要組成部分。

3）客流在線化

門店可以借助如【友盟+】Oplus新零售解決方案，只需3~5個工作日，就可以讓線下門店“在線”，清晰的獲取周邊商圈流量、門店過客流量、入店顧客流量，並通過流量漏鬥分析、流失分析、客戶忠誠度分析和人群全維度畫像，像管理線上電商一樣運營線下門店。

4）以消費者為核心

傳統商超會員的描繪與洞察，多停留在企業內部，對與他們在線上線下全場景的行為與認知幾乎是空白的。

友盟首先是將所有鏈路的數據歸一，利用ID Mapping能力，將線下數據、線上電商數據、營銷數據、企業一方數據等多方數據打通融合，不斷豐富消費者畫像。其次，門店可以連接阿里線上數據、融合外部的商業數據，獲取更豐富和全面的用戶洞察，通過“人”帶動“貨、場”的升級。

通過上面的四個描述我們可以看出，阿里巴巴利用友盟+的技術能力，完全可以實現對傳統商超的新零售改造，並且做到對第三方門店（比如海瀾之家）進行新零售的技術賦能。

真正的關鍵點在於，如何做到線下真人唯一識別，對於線下的場景是一個比較難解決的問題。現在市面上普遍存在著的線下人群識別技術有：攝像頭、紅外技術、ibeacon簽到技術、人臉識別或其他智能門店IoT設備，但都或多或少存在一些瑕疵。

友盟的解決方案是基於商業Wi-Fi智能感知技術，可以獲知手持智能設備的唯一標識（MAC），再通過信號強度、位置及室內定位技術等，獲知客流是否在店內或某個貨架處。基於每個獨立的客流（類似線上UV指標），建立出客流人數、入店顧客、停留時長、來訪周期等指標體系，形成線下場景所需的客流分析。

（圖：U-Oplus客流數據獲取原理）

這項技術，稱作U-Oplus，是阿里巴巴新零售戰略中，能夠整合線上和線下數據，從而根據人群的喜好和習慣，重新安排貨和場，實現以人為本的“人貨場重構”以及“線上線下一體化”的解決方案，對該技術感興趣的朋友可以自行再去了解更多細節。

可以說，阿里巴巴通過多年的技術準備和線下布局，在2017年開啟了新零售元年，非常的穩健。

作為補充，阿里巴巴早就在準備的零售通，則在今年8月才開啟了“阿里小店”的計劃。這項計劃則包含了對小店進行商品配送、零售技術升級等工程，在未來，也會加入更多新零售的改造。

4、聯盟的軟肋

騰訊的聯盟，應對阿里巴巴的新零售的，就是前面說的基於線上的流量聯盟以及小程序的戰略。

通過小程序、美團等線下的手段，騰訊巧妙的將線下的數據采集與線上進行了部分的融合。並且，小程序的覆蓋面要比阿里的新零售覆蓋面要廣泛的多，這個我們前面有所介紹。

不過，騰訊聯盟依舊具有幾個很明顯的軟肋：

1）信用

無界零售雖然“無遠弗屆”，但缺乏信用體系，會造成非常多的問題，典型的就是之前微商的騙子泛濫問題。

當然，騰訊目前已經基本取消了微商的戰略，並且也開始了信用體系的建設。不過，羅馬不是一日建成的，騰訊眼中這種“去中心化”的無界零售雖然美好，但一天沒有良好的信用體系，就一天無法真正做好。

2）線下數據

與阿里擁有友盟+不同，騰訊體系中，不管是京東還是美團，都沒有能夠達到友盟+技術水準的產品，更別說實際的數據采集與應用了。

同樣的，要有這樣的產品並且能夠應用，甚至去進行賦能，需要足夠多的時間。騰訊聯盟中準備最充分的京東，雖然目前也在做線下賦能的工作，但技術水平差距還是比較大的。

當然，這方面的能力相信在騰訊聯盟的合力推進之下，相對而言會彌補的比較快一些。

3）科技

在2017年10月11日的雲棲大會上，阿里巴巴董事局主席馬雲稱，近些年來，阿里在技術上的投入不斷加大。財報顯示，阿里2017財年技術投入為170億元，已經超過百度同期的101.5億、騰訊118億和京東54億。而未來三年，阿里巴巴的技術投入為1000億元。

而很顯然，阿里的技術投入主要在零售上，包括後續投入的1000個億，雖然大部分用於人工智能，但也是為零售服務的。騰訊則主要在社交和遊戲上。只有京東主要聚焦在零售上，但與阿里巴巴的投入相去甚遠。

實際上，騰訊聯盟在零售領域的研發投入總和，仍然遠遠不如阿里巴巴在零售領域的投入。這就決定了在零售領域科技基礎的能力。

除了零售的科技基礎之外，阿里在零售周邊科技的投資方面也比騰訊聯盟要更加廣泛和深入。比如說，在AR/VR領域，阿里的投資就比騰訊聯盟要多，金額和數量上都要多，在人臉識別等零售應用技術方面，阿里投資了賽道中最主要的商湯科技和曠視科技，在新零售物聯網底層的智能芯片領域，阿里則幾乎把賽道上的主要公司投了個遍。而這些，都可以在未來新零售中發揮重要功能的。

在零售的商流、信息流、物流和資金流這四個關鍵要素方面，騰訊系的主要優勢在於物流，準確的說，是同城物流，其承載主體是京東。不過，菜鳥網絡聯盟在人工智能和大數據的加持下，正在迅速縮小與京東的差距，在1,2線城市的天貓超市配送速度方面與京東已經沒有區別。當然，全國整體的物流配送，不管是速度還是服務，菜鳥聯盟與京東依然有一定的差距。

此外，騰訊通過每日優鮮，積累了前置倉方面最為領先的經驗和技術能力，在未來的無界零售中，零散化，碎片化的配送，對這種能力的要求極高。阿里巴巴則通過盒馬鮮生在進行這些方面的經驗積累。

另外，騰訊聯盟有錢，尤其是騰訊和新近大規模融資的美團，後續大規模的零售周邊科技投入是可能的。

不過，如何把大家的力量集中在一起，不是僅僅參股或者大家號稱戰略合作就能達到的，這里面的整合難度非常大，否則，京東和美團沒有必要申請支付牌照，京東和美團也沒有必要自己做一個類似企業微信的“咚咚”和“大象”。

寫在最後

如果說2017年是“新零售元年”，那麽，經過2017年大肆的收購、入股和布局之後，以阿里為代表的新零售和以騰訊為代表的無界零售，加上京東的第四次零售革命，蘇寧的智慧零售，2018年，將會是新零售真正的爆發之年。

2018年，搶先行動的阿里線下新零售改造將會全面落地，與阿里聯姻的蘇寧，則聯合了萬達，恒大以及融創等地產巨頭，開啟了線下智慧零售的大潮，實力同樣極為驚人。

而騰訊系的無界零售，則將觸角伸向了方方面面，範圍遠大於阿里和蘇寧定義的零售方向，真正做到了“連接一切”。聯盟中的京東，美團，永輝們，彈藥充足，實力強勁，都希望能夠在新零售中分一杯羹。

後面，還有悄悄進村的小米，不甘落後的華為以及線下能力突出的OV們。當然，還有更多沒有表態站隊的線下商超們和夫妻老婆店們。

大家都在與時間賽跑，畢竟，線上流量紅利不再，而線下零售在電商奔襲多年後，依然占比高達80%，肥美多汁。而更重要的，則是大數據的落地，這不僅僅關系到零售，還有背後更為廣闊的市場，比如廣告，智慧城市等。

2018年，新零售將會更加精彩，而老百姓將會得到更加多姿多彩的購物體驗。或許有一天，你會突然發現，你網上買的東西，轉角的便利店、水果店和五金店交給快遞統一給你送到家里，時間只要15分鐘；你到不同的商店買好東西後都不用帶走，物流會整合好後約定時間統一送到你家里；你到一個Shopping Mall購物，可以玩AR/VR遊戲和社交，可以站在虛擬穿衣鏡子前不斷查看試衣效果；當然，給你推送的廣告都非常的精準，知道你可能想要什麽，現在家里什麽可能要備貨了，目前有哪些新品你可能會感興趣。

想想，都是很美好的事情。

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王健林的新“小目標”：2018 收入2000億！

萬達集團 2018-01-22 10:34

來源 | 萬達集團（ID：guojiwanda）

2017年對萬達來說是非常難忘的一年，經歷了風波，也承受了一些磨難。在各級政府、各個方面的大力支持下，特別是萬達全體員工團結奮鬥，在比較困難的經營條件下，我們較好地完成了2017年各項工作任務，下面我對2017年工作進行總結。

一

全面完成工作目標

2017年，萬達商業轉讓文旅項目和酒店資產，受其影響，萬達集團的資產、收入兩項指標有所減少。萬達集團以成本計資產7000億元，同比減少11.5%；其中國內資產占比93%，國外資產占比7%。為什麽專門提這個數據？

去年有人說萬達把大量資產轉移到海外去了，數據證明完全不符合事實。2017年萬達集團收入2273.7億元，完成計劃的113%，同比減少10.8%。減少是因為轉讓的文旅項目收入沒有計算在內，加上2016年底我們把萬達旅業資產註入一個投資企業，接近200億的旅遊收入沒有計入今年報表。

如果考慮旅遊收入變化的影響，盡管2017年萬達集團轉讓了大量資產，收入同比只下降1.1%。凈利潤完成年目標的114%，同比基本持平，說明收入含金量不錯。

二

轉型發展成效顯著

一百年來，全球大型房企無一例轉型成功，萬達已經改寫商業歷史，成功轉型為服務型為主的企業。

1、服務業收入占絕大多數。萬達集團2017年收入中，服務業收入占比63.4%，同比提高8.4%。近幾年，萬達服務業收入每年都會大幅提高，今後還會繼續提高。服務業收入中，租金收入占比約18%，增速遠高於萬達其它產業，已經連續多年平均實現超過30%的增長。租金是最長期、穩定的現金流之一，而且利潤比例高，收入占比提高說明收入含金量增加。

2、文化收入占比提高。2017年，萬達文化產業收入占萬達集團收入比重升至28.1%，接近30%，已成為萬達另一個支柱產業。希望今年文化集團努努力，看能不能超過30%。

3、輕資產戰略超出預期。萬達轉型關鍵是萬達商業轉型，萬達商業轉型關鍵是從單一重資產企業轉為輕資產為主、輕重並存發展的企業。說萬達轉型就不再持有物業，這完全錯了，只是萬達不像以前百分之百自己持有。去年年會，萬達商業正式提出萬達商業輕資產戰略。萬達輕資產分為兩類，一種叫做投資類，一種叫做合作類。

投資類就是別人出錢，萬達幫別人找地、設計、建設、招商、竣工運營後移交給別人，其中還有一個資本化程序。合作類就是萬達既不出錢，也不出地，覺得項目合適，跟別人簽合同，幫別人建設，建成後租金三七分成，這是我們力推的模式。

輕資產戰略提出一年之內，輕資產萬達廣場開業24個，新發展輕資產萬達廣場47個，其中合作類輕資產萬達廣場簽約37個，遠超年初發展25個輕資產，其中投資類10個、合作類15個的目標，發展中心值得表揚。

4、大幅降低企業負債。去年7月，萬達和融創、富力簽署了文旅項目、酒店資產轉讓協議，僅此一項協議就減債440億元，回收現金670億元，相當於減債1100億元。對於這次轉讓，眾說紛紜，很多解讀，萬達賣資產，是不是不行了，其實這是根本不理解商業的基本邏輯。

第一、什麽叫做生意？做生意用老百姓俗話說，叫做買賣。生意就是買和賣構成的，世上沒有只買的生意，也沒有只賣的生意。買就說這個公司好，賣就說這個公司不好，這是根本不懂商業思維。其實不管買也好、賣也好，關鍵看買賣之間能否賺錢。所以對萬達的買買買和賣賣賣，關鍵看我們買的是什麽價格，賣的是什麽價格，萬達過去幾年在海外投了一批項目，現在我們決定清償海外債務，賣一半資產就能把全部債務清償，說明我們買和賣之間賺錢了。

第二、萬達廣場本身是非常重的資產，過去萬達廣場全部自己持有，到2017年底開業236個廣場，210個是重資產，按成本價計算都是幾千億規模。如果再持有文化旅遊項目和酒店，重資產規模太大。文化旅遊項目肯定可以收回投資的，經過數學模型分析，每個大型文化旅遊項目需要七年、八年有息負債才能往下走，十幾年才能收回投資。萬達十幾個文旅項目疊加在一起，雖然通過銷售物業能回收大部分現金，但至少五到六年內，每年凈增1000億負債，壓力相當大。現在全球和中國都在去杠桿、降負債，這樣加杠桿、逆勢而為是不科學的。

第三、萬達已持有大量較高收益的萬達廣場物業，沒有必要再去持有文旅項目物業。萬達賣酒店，我們搞酒店建設、管理的很多同誌都說，賣了是不是太可惜？萬達酒店是建得不錯，成本也很低，但是酒店整體年平均回報率低於4%，全部酒店每年吃掉十幾個萬達廣場的凈利潤，所以，我們決定把重資產的文旅項目和酒店賣掉，做輕資產這種只賺不賠的買賣，絕對是上策。不管社會上理不理解，也可能有些內部同誌不理解，但是請大家三年以後再回頭來看我們的決定是否正確。

第四、企業經營安全第一。轉讓資產減債四百多億，回收現金近700億，加上我們手頭持有的現金，萬達經營的安全性增加很多，就能承受風波的沖擊。而且如果我們不轉讓這些資產，就不能把有限的資金投入到我們最需要發展的萬達廣場上去，就不能保證每年50個以上萬達廣場開業的計劃。為了企業安全，為了保證核心產業發展，我們必須這樣做。

三

文化產業高速增長

1、影視產業。影視集團去年收入增長35%，新增影城199家。特別是在英語片市場，萬達具有相當話語權。萬達影城在中國並不都是開在萬達廣場，有一半左右開在非萬達物業里，但萬達影城單屏收入是國內平均水平1.9倍，線上收入超9成，會員收入近9成，表明萬達電影收入非常穩定的增長。

萬達電影活躍會員突破1億，這是重大成績，也為長期穩定增長打下基礎。萬達電影花了9年時間使會員人數突破1億。希望你們再用三年時間，看到2020年能不能把把會員人數突破2億。

2、體育產業。萬達體育收入兩位數增長，凈利潤增長更為可觀。在中國落地格力“中國杯”國際足球錦標賽，這是中國唯一獲國際足聯批準、每年定期舉辦的國際足球A級賽事。

還落地格力“環廣西”公路自行車世界巡回賽，這是中國唯一的男子公路自行車世界巡回賽，首屆就有16支世界頂級車隊參賽。男子公路自行車俱樂部分多個級別，有國家級、州級，世巡賽是最高級別。世巡賽級別的自行車隊只有18支，世巡賽有多站比賽，只有環法是十八支車隊都參加，其它如環意、環西都是十幾支車隊參加，“環廣西”第一年就有16支車隊參加，今年預計18支全部參賽。萬達體育還落地鐵人三項、搖滾馬拉松、小輪車世界錦標賽等多項賽事。

3、文旅產業。文旅產業去年表現良好，收入完成139%，凈利潤倍數遞增。更重要的是，文旅產業實現了輕資產品牌經營的目標，由一個負債很重的企業轉變為一個輕資產公司。

酒店管理公司2017年首次實現公司整體盈利，新簽約委托管理高星級酒店10家。自從酒店管理公司班子調整以後，業績非常喜人,去年下半年酒店業績大幅增長，幾乎全部酒店都實現盈利，絕大多數酒店利潤實現比較快的增長，再次證明管理就是生產力。

4、兒童產業。十年前萬達廣場就想引進一個兒童娛樂綜合公司，到美國、歐洲、日本、韓國去找，找了五、六年都沒找到。全世界這種類型公司基本沒有，有那麽一兩家，也不願意到中國來。

我們討論要不要自己幹，但這意味著要進入全新產業，也猶豫來猶豫去。但萬達廣場要實現全客層經營，光是年輕人喜歡不行，孩子也得喜歡。兒童意味著未來，所以下決心自己做，也是邊探索邊幹。一開始公司定位搞兒童娛樂，名字就叫兒童娛樂連鎖公司，去年才改名叫寶貝王集團，定位為以自有IP傳播、衍生品銷售為主，集兒童教育、遊樂、美食於一體的綜合性兒童產業公司。

寶貝王集團2017年開業寶貝王樂園60家，早教中心50家；整體實現盈利，比指標提前一年。寶貝王不僅經營好，很多先行指標表現也非常好。如自有IP傳播上半年全網收視率48億人次，下半年飆升到150億人次，估計2018年數字會更加喜人。這意味著寶貝王定位方向是絕對準確的。如果我們把寶貝王定位為一個遊樂型公司，那就錯了。

四

企業管理明顯進步

1、預算執行到位。去年所有在建、竣工、開業項目，結算與預算做到完全一致。西雙版納國際度假區、南昌萬達城兩個超大文旅項目，時間跨度5年，超百億投資，由於我們的管理能力，加上與築雲軟件相結合，也做到預決算一致，這是萬達執行力和科技管理的成果。

2、投資回報提升。萬達廣場輕資產推出來後，有人說憑什麽萬達一分錢不投分30%租金？光靠牌子響？肯定不是。只能解釋，別人分70%大於他自己幹100%。萬達廣場輕資產標準模板、工程管理軟件研發成功和推行，使得萬達廣場投資回報平均達到2位數，是行業平均水平的兩倍，這就可以解釋為什麽萬達分30%租金還有那麽多企業上門合作。

3、嚴控管理費用。搞地產成本大，管理成本超一點還可以消化，但轉型為服務管理企業，一旦成本超支，商業模式就不成立。所以在嚴控管理費用上，我們下了比較大的功夫，去年丁總帶領有關部門專題研討，優化管理環節，使萬達總部在業務規模擴大的同時費用不升反降，節省管理費6.9億元。

4、反腐卓有成效。審計中心去年查處263起違規事件，解除勞動關系129人，司法立案三起，為企業挽回損失1.3億元。萬達審計有權威，在企業界也有耳聞。

五

今年工作主要目標

2018年萬達集團計劃收入2479億元。

商業地產收入1245.4億元，其中商管公司總收入366.4億元，租金收入326.8億元；新開業萬達廣場50個，萬達茂2個；房地產收入879億元；新發展重資產萬達廣場7個；輕資產萬達廣場50個，其中合作類40個，投資類10個。

文化集團收入733億元，其中影視集團收入581億元；體育集團收入94.3億元；文旅集團收入30.7億元；寶貝王集團收入26.4億元。

金融集團收入408億元。

網科集團暫不安排收入計劃，上半年內因與世界級網絡巨頭戰略合作，待落地再安排。

集團其它收入92.8億元。

六

提升核心競爭優勢

1、加快萬達廣場發展速度。萬達廣場是萬達的核心資產、核心企業、核心優勢。隨著中國城市化紅利的減少，而且現在特大城市都劃定了發展邊界，想在中國再造一個萬達已經沒有可能。中國商業已進入線上線下融合發展新階段，萬達廣場超大規模線下場景的價值巨大。

一年前還不覺得，現在看萬達廣場超大規模、綜合性消費場景的價值越來越凸顯。商業中心有競爭半徑，特別是在三四線城市，萬達廣場一旦落地，一定半徑里競爭對手很難再投資。舉個例子，我們在佛山某地，一個區域里規劃了近10個大型城市綜合體。我們拿了地，調研發現周邊這麽多項目，決定盡快開業。萬達廣場開業後，旁邊幾個項目到現在也沒有開業。

因為我們比較火，同類競爭業態就不好布點了，這就像下圍棋一樣，占了先手。所以我們要加快萬達廣場全國布局，盡快多簽多建項目，更早將萬達廣場發展到千店規模，這就是萬達的護城河計劃。

千店規模就意味這全國336個地級以上城市，萬達廣場能覆蓋90%，剩下10%左右的地級市因為人口和消費不夠；主要縣級城市覆蓋30%，因為中國一些縣人口較多，也具備較強消費能力。萬達廣場建成全國網絡是什麽概念？打個比方，假設300公里地鐵線每天可以運載300萬人，600公里地鐵線就不是運載600萬人，而是1000萬以上。因為一旦形成網絡，容量就不是1加1等於2的關系，而是1加1大於2。

1000個店我們能獲得的租金收入、廣告收入、線上線下融合的價值，絕不是現在的5倍。加快發展關鍵要加快輕資產，從2018年開始萬達將每年提高萬達廣場開業數量。

2、提升體驗消費占比。增加萬達廣場黏性最好的辦法就是增加體驗業態，這是重中之重的工作。體驗消費具有不可替代性，有人說美食也可以打包，但打包來的美食還有鮮味嗎？娛樂、健身、唱歌、觀影都要到現場體驗，不是網絡可以替代的。

還要逐漸提升文化業態占比，社會發展到一定程度，人們對精神的追求就會大過對物質追求。不然就不能理解，為什麽文化的東西能傳承幾百幾千年，一本書、一部電影、一首歌曲、一部歌劇能廣為流傳。三年內要將萬達廣場體驗業提升到65%，五年力爭提升到70%。這不僅是商管的事，規劃設計部門也要創新。希望從2018年開始，每年評幾個創新廣場，主要看體驗業態、文化業態、更有新意這些方面。

3、配置優秀管理人才。今後優秀人才向商管傾斜，萬達學院培訓也要向商管傾斜，形成風氣。

七

持續不斷企業轉型

企業轉型沒有終點，這是企業管理永恒主題。不要以為企業轉型幾年就完成了，企業轉型沒有完成時。

1、加快輕資產步伐

萬達品牌是非常管用的，要加快萬達廣場輕資產發展速度，每年不少於50個，合作項目數量上不封頂。有人寫文章說商業中心建設，一個企業一年建設50個是極限，他可能是以萬達作為分析條件。但萬達要突破這個“極限”。今年萬達輕資產租金分成超過10億元，以後可能每年以十億級別增加，可以看出輕資產的前景很好。萬達電影、寶貝王、文化旅遊這些輕資產公司也要加快發展速度。

2、形成新的支柱產業

萬達廣場是萬達集團的核心產業，我們還要發展新的核心企業和新的支柱產業。一是影視產業。要繼續保持高增長，補上內容短板，實現影視的企業中長期目標。二是體育產業。把精力放在自有IP賽事上，把中國區作為體育產業的增長極。三是文旅產業。要研究跨出萬達城，發展管理其它業主的大型文旅項目，酒管也是從管理萬達自己的酒店跨出來的。酒管盡早做到管理百家高星級酒店，今年新簽約15家高星級酒店委管合同。四是寶貝王集團。寶貝王要把IP傳播、衍生品收入作為發展方向，去年寶貝王一下子火起來，原因就是有了一個IP，講故事吸引人。

萬達城和迪士尼、環球的差距在什麽地方？就是娛樂主題不是自己的故事。如果有故事，有IP，再來傳播，就完全不一樣。去年寶貝王衍生品凈利潤近億元，如果有一天寶貝王發展到幾十億、上百億衍生品收入，線下千店的場景，做人氣就可以了，實體店不盈利也可以。這就是發展模式。我相信，寶貝王有可能超過萬達電影，成為萬達集團又一個新的核心企業。一是這個產業可以做大。

中國兒童數量眾多，有3億，二胎政策後還會繼續擴大。中國家長舍得為孩子花錢，特別是在教育方面。二是沒有競爭對手。中國沒有一個企業像寶貝王這樣把IP傳播和衍生品收入作為核心來考慮，光有資金玩不了，這就是高門檻。

再加上我們占了先機，到2020年開業800家店，誰能和我們競爭？三是企業高估值。寶貝王非傳統產業，而且一開始就著手線上線下融合發展，以IP傳播、衍生品銷售、教育遊樂為主要內容，這種企業在國內外估值都很高。四是成長性看好。看了寶貝王的5年測算，非常高興，希望你們把測算變成現實。

3、繼續降低企業負債。萬達集團將采用一切資本手段降低企業負債，包括出售非核心資產、保持控制權前提下的股權交易、合作管理別人的資產等等。萬達要逐步清償全部海外有息負債，萬達商業A股退市資金也有了可靠方案。同時計劃用兩到三年時間，將企業負債降到絕對安全的水平。今天我可以在這里負責任地說，萬達集團在全球絕不會出現任何信用違約！萬達30年沒有出現一起信用違約，我們把信用看得比資產、利潤更重要。

八

線上線下融合發展

實踐證明，今後很難區分線上線下企業了，四五年之前我和小馬哥還有一爭論，現在看我倆合二為一了，線上線下要融合。形勢比人強，互聯網正走向物聯網，這就是趨勢。

1、關鍵是思想要融合。萬達所有系統領導，關鍵是坐在第一排這些人，要認識到融合發展是趨勢，不融合就要被淘汰。所有系統都要推出自己有用的應用軟件，特別是商管、影視、寶貝王這些重點企業。要整合萬達商管、網科和信息中心的研究業務，成立萬達新消費研究院。

這是一個重要舉措，研究方向不能光想著自己如何掌握消費數據，為自己服務，一定要想著如何為商家增值，讓商家覺得有用。萬達有這麽大規模、不同類型的消費場景，理應折騰點名堂出來。

2、從實際效果出發，不玩概念，不燒大錢。我曾經犯的一個錯誤，就是給了曲德君太多的錢，我跟一些企業家討論，他們說當初網科少給點錢，定個投資上限就好了。看來錢不能給得太多。不是說網科沒有做出成績，這一次跟別人合作談判，使我和團隊對網科有了全新認識，他們開發了一些有用的東西，只是這些東西有培育期，還不能馬上被資本市場接受。原來方向也有偏差，老想大規模來做，如果就為萬達廣場、旅遊度假區研發，可能早就整出名堂了。

3、自主研發。網上傳網科裁員6000人，網科總共就3000人，怎麽可能裁掉6000人！曲德君你為什麽也不出來辟辟謠？要強調自主研發。不論網科今年與誰合作，不管是以資本還是戰略方式合作，我們自己應用軟件的研發都不能停止。為什麽萬達要成立自己的研究院？我不相信別人會出大錢來做對我們有用的東西，就算能做出來，什麽時候也不知道。所以我們寧可每年少花點錢，找幾個人，把有前景的研發項目繼續下去，研究線上線下融合應用軟件，要繼續自己搞，這一點是非常明確的。

4、開放式發展。要對所有科創企業、院校、研究機構、個人開放萬達場景平臺，要繼續啟動第二屆創新加速器，希望一屆一屆地搞下去。很多人很短視，一年沒出成就，兩年沒出成就，就不弄了。如果當初買了兩位馬哥的股票持有，到現在漲了多少錢了？科創類產品從研發到商業化有一個過程，要堅持搞下去。

九

組織架構適應轉型

為了適應轉型，也為了資本市場需要，萬達擬對公司管理架構進行調整，主要是商業地產進行架構調整，當然還需要提請董事會、股東會批準以後，才能正式行動。今天說的是我的一個建議。

1、成立商管集團。就是將原來商業地產更名，成為一個純粹的商業物業持有和運營管理商，使公司戰略更清晰，商業模式更純粹，也為了使市場估值更高。如果有房地產開發，還是歸在房地產企業里，但萬達商業租金利潤已經大過開發利潤。

將來商管就是收租金，利潤每年兩位數增長，在此基礎上，再通過線上線下融合做一些東西出來，這樣公司市場估值會更高。新的商管公司將是以輕資產為主、重資產持有為輔的企業，我們做了公司模擬報表，負債率也非常低，可說是一個非常優秀的公司。新的商管集團將是萬達集團核心企業。

2、成立地產集團。第一要負責消化商管集團的地產業務，原來商業地產還有一些房地產開發業務，地產集團要盡快幫助消化，但利潤歸商管。第二要開發萬達廣場重資產，也不排除純粹搞一些住宅開發。這麽多年萬達地產規劃、設計、開發、銷售一條龍，都是自有團隊，在市場上口碑頗好。第三也可以輸出品牌管理。地產集團不求做大，主要看利潤。集團給了新成立的地產集團一個債務上限，這個上限是很低的，地產集團就是在負債上限下考慮業務發展，不要求做多大規模。現在中國房地產，基本上負債和銷售額是對等的，銷售越多，負債越多。如果地產集團朝這個路子走，就使集團現在的降負債沒多大意義了。地產集團的主要任務就是建萬達廣場，另外捎帶搞點業務就行。

3、成立新網科公司。戰略合作者確定之後，再來確定業務目標。點這一句話，是說給網科同誌們聽的。

十

承擔企業社會責任

1、精準扶貧。繼續對丹寨扶貧投入，旅遊小鎮開業一周年時大型實景演出要確保上演。2018年丹寨旅遊小鎮要確保400萬，力爭500萬遊客數量。按照國家旅遊局的標準，200萬就算旅遊大縣，我們今年做到500萬，縣級旅遊可能就名列前茅了。現在丹寨旅遊小鎮最大問題是過夜遊客太少，許多遊客去了以後最多吃頓飯，甚至有的人自己帶東西吃，把礦泉水一喝，瓶子一丟走了。當然問題是一個個出來的，剛開始我們擔心遊客不夠，說最多一年100萬，這100萬是養活小鎮最基本的遊客量。現在半年300萬遊客，就要研究怎樣讓遊客過夜，這樣收入才能增加，對丹寨的旅遊拉動才能更大。年會後要馬上下去好好研究增加過夜遊客的措施，只要路子對頭，我們可以再投入。

2、就業。今年新增18萬人，其中大學生8萬人。

3、捐贈。今年安排4億元。

4、環保。今年獲國家綠建標識100項。

今年是萬達成立30周年，古人雲“三十而立”。國際上有一個公認標準，10年以下是短壽企業，10年到30年是中壽企業，30年以上是長壽企業，萬達正站在長壽企業的新起點上，所以今年對萬達而言是極其重要的一年。萬達要做百年企業，又迎來了新的起點，今年我們會在節儉前提下展開一系列有意義的慶祝活動，我也希望萬達全體同仁，特別是各個系統領導，今年都能夠完成目標，實現滿堂紅。我希望在30年慶祝的時候，沒有哪個系統沒有完成目標，讓我們以實際行動來慶祝萬達的30周年。

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從采購員到CEO，董明倫和沃爾瑪的新挑戰丨人物

第一天上班，董明倫（DougMcMillon）就差點撞上了老板的車，這讓他覺得工作的開端似乎不太順利。然而他並不服輸甚至喜歡挑戰的性格，讓他一路披荊斬棘，從最初的采購人員做到如今全球500強之首的沃爾瑪總裁兼首席執行官。

看著非常年輕帥氣的董明倫，其實已經在零售業界摸爬滾打了約30年，歲月似乎並沒有給他的娃娃臉留下太多痕跡。

董明倫從20多年前就經常來中國，如今，他更因為沃爾瑪與京東的合作而要力拓在中國市場的新零售業務。等待和溝通了近半年時間後，第一財經記者日前獨家約訪到董明倫，在與這位“娃娃臉”總裁的訪談中細數他這三十年來的零售風雨路。

“愛上”沃爾瑪創始人

董明倫的職場故事於現在看來就是非常接地氣的勵誌大片。

17歲的董明倫——這個來自美國阿肯色州瓊斯伯勒市的懵懂少年，偶爾進入了沃爾瑪打工，當時的他想法很簡單——勤工儉學。這個少年彼時根本不會想到此後的30年時間里，他都一直留在沃爾瑪，甚至成為了這家國際零售巨頭的“掌門人”。

“我的第一份工作是從倉庫開始的，後來又轉到了門店助理經理，我從學校畢業的時候，正式開始了采購工作。一開始我覺得工作有些枯燥，總是重複一些事情，然而後來發生的一些事情就讓我愛上了零售業。”董明倫這樣描述。

愛上零售業其實是因為董明倫“愛上”了零售人。

年輕的董明倫在工作時遇上了沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓，這是一個毫無架子且凡事都親力親為的老人，山姆·沃爾頓非常喜歡巡店，這也是很多實體零售人的特性。山姆·沃爾頓曾經問董明倫：“如何能讓加工後的魚肉派保持魚肉本來的鮮味？”其實董明倫並未料到一個大公司的創始人會想到如此細節的問題。後來，山姆·沃爾頓自己回答說“我想漁夫們也想讓顧客品嘗到他們收獲的味道”。這讓董明倫非常有感觸，也由此開始敬佩如此註重細節、專業且具有情懷的山姆·沃爾頓。

董明倫在俄克拉何馬州塔爾薩大學讀MBA期間在沃爾瑪負責商品采購，1991年，拿到塔爾薩大學財務專業工商管理碩士學位後，他正式在沃爾瑪開始了采購工作。頗具戲劇性的是，董明倫正式上班的第一天，看到了自己辦公桌上放著一張字條，上面寫著“凱馬特公司出售的釣魚線比沃爾瑪便宜”的留言。後來董明倫才知道這張字條是山姆·沃爾頓寫的，一個如此兢兢業業又細心的公司創始人進一步深深打動了董明倫。

第一財經記者在沃爾瑪美國總部采訪時看到，山姆·沃爾頓最愛開的一輛車其實非常陳舊，但他卻從不願意換車。他還非常樂意開著他的車到處巡店。

山姆·沃爾頓質樸可親、勤勞又嚴格的工作態度至今都延續在幾乎每一個沃爾瑪高管身上。第一財經記者在沃爾瑪美國總部看到，公司的全球高管都會穿著便服巡店，如果不告訴你這些都是高層管理者，你還以為是一些普通顧客。

從少年時就接觸到這樣一位創始人的董明倫“愛上”了山姆·沃爾頓，也愛上了沃爾瑪，更愛上了零售業。於是在之後的30年內，董明倫成為了沃爾瑪的常青樹員工。從1984年，董明倫作為物流配送中心暑期小時工加入沃爾瑪，到1990年，在攻讀工商管理碩士學位期間，他以助理經理的身份再次加入沃爾瑪，任職於美國俄克拉何馬州塔爾薩市的一家沃爾瑪門店，之後進入采購部門。其後，董明倫便在沃爾瑪各個業務領域都曾擔任高級管理層職務。如今，董明倫已成為沃爾瑪總裁兼首席執行官。

酷愛挑戰的“細節控”

出現在第一財經記者面前的董明倫秉承著沃爾瑪創始人的隨和與質樸感，背著雙肩包就輕輕松松地邁入了會議室。

別看董明倫並不刻意講究穿著，但其實他在零售業務方面是個“細節控”。

“這或許和他的采購業務經歷有關，因為商品采購非常講究品質和細節，另外還有價格的控制力，尤其沃爾瑪的口號就是天天平價，這些都要依靠細節來控制。”一位在沃爾瑪工作多年的資深員工何偉平（化名）告訴第一財經記者。

在沃爾瑪美國總部舉行的股東大會上，第一財經記者看到，董明倫等高層甚至一度以棒球作為案例，告訴沃爾瑪的內部員工，有時候一條棒球線的顏色究竟是黑色還是白色都會影響這款商品的銷量——在你看來並不重要的球線顏色，在專業玩棒球的購買者看起來是非常重要的，如果錯了顏色，則很可能會造成滯銷。

“細節控”董明倫還非常喜歡挑戰。

“我覺得零售是一個非常神奇的行業，雖然我幹這一行已經約30年，但卻從未感到厭倦，我覺得零售業特別有意思。我喜歡零售業是因為這個行業競爭很激烈，我樂於接受挑戰。在行業中，所有人都在想盡辦法更好地服務顧客，這是個很有意思的挑戰。在我看來，其實零售業說起來就是三大要素——價格、商品和體驗，做好了這幾個根本的要素，業績自然會提升。”董明倫接受第一財經記者獨家專訪時透露。

董明倫於2009年2月至2014年2月期間擔任沃爾瑪國際部總裁兼首席執行官，本著積極而樂於面對挑戰的態度，在此期間的沃爾瑪國際部是沃爾瑪整體業務中增長十分迅速的業務板塊，擁有美國以外27個國家的6400多家門店以及將近80萬名員工。2006年至2009年，董明倫擔任山姆會員商店總裁兼首席執行官，在董明倫任職期間，山姆會員商店的年銷售超過460億美元。

當然，事情並非都會一帆風順。成本高企、電商沖擊和擴張過快等原因讓沃爾瑪在中國市場一度遭遇業績壓力，而不得不關店調整。在2017年的數月內，沃爾瑪曾連續關閉11家門店，一時間引發關註。而在過往的幾年內，沃爾瑪也不時地在關店。

“其實關店是十分正常的止損方式，也是應對挑戰的方法之一。大家要註意到，我們在關店的同時，其實一直都有開新店，應該說，我們每年所開設的新店數量是明顯高於關店數量的。”董明倫如是說。

美國公司CEO的中國情結

雖然董明倫是個地地道道的美國人，但他對於中國市場卻有著特殊情結。

“其實我從20多年前就已經常來中國了，我很清楚地記得在上世紀90年代初，我來到中國做采購業務，這20多年來，我見證了中國市場巨大的變化發展，以及消費升級。我覺得中國市場最顯著的變化是基礎設施升級，還有更多人的收入提升，消費能力的增強。中國消費者現在都很註重商品的質量，講究性價比，其實這一點和全球其他市場的消費者都是一致的。這次我來中國是為開展可持續發展做工作，我們計劃在未來數年內大量減少碳排放量，我最近還去了山姆會員店，和中國員工們有很多交流。”和第一財經記者談起中國市場，董明倫頓時滿臉笑意。

一位在沃爾瑪工作多年的資深管理人員告訴第一財經記者，董明倫非常樂意與中國員工交流，在巡店或者是在員工內部會議、活動的時候，他都十分喜歡與員工互動或聊天，或許這與董明倫年輕時受山姆·沃爾頓的影響有關——傾聽一線員工的聲音。

20年前就到訪過中國的董明倫當然能意識到中國市場的巨大潛力。在他看來，找個合適的本地合作夥伴，遠比單打獨鬥來得強。於是在兩年前，京東和沃爾瑪達成一系列深度戰略合作，通過整合雙方在電商和零售領域的巨大優勢來發展業務。沃爾瑪獲得京東新發行的144952250股A類普通股，約為京東發行總股本數的5%。同時各方將在多個戰略領域進行合作，京東將擁有1號商城主要資產，包括“1號店”的品牌、網站、APP。

有業界傳言稱，達成這項聲勢浩大的合作，董明倫和京東創始人劉強東溝通的時間很短，雙方都可謂是當機立斷，在基本談妥各類條件，共進一頓簡餐之後，雙方就敲定了合作。

“經過一段時間的整合，沃爾瑪和京東在多個領域有合作，包括在京東上有全球購的旗艦店，沃爾瑪引進世界各地的商品，再通過京東的物流網絡運送到中國顧客手中。沃爾瑪和京東到家-達達提供最後一公里配送，通過京東到家這個平臺，顧客可以在線上訂購商品，通過他們的物流配送來實現最後一公里的配送，配送時間是在一小時內。”沃爾瑪全球執行副總裁、沃爾瑪加拿大及亞洲區首席執行官嶽明德（DirkVandenBerghe）表示。

“我們對中國市場的投資一定會繼續，且中國市場在沃爾瑪全球業務當中占有非常重要的地位。今年我們計劃在中國新開30～40家門店，其中包括山姆會員商店；我們還會在中國投資7億元人民幣打造一個全新的首家定制化的自營生鮮配送中心。而我們同時也會布局中小型門店業態。”董明倫向第一財經記者透露。

擁抱新零售

普華永道《全球消費者洞察調研2018》指出，雖然數字化為零售業帶來了巨大沖擊及顛覆，但消費者表示他們仍然去實體店購物。44%的受訪者稱其每周都到實體店購物，比去年上升三個百分點，並且已連續四年上升。多數受訪者都信賴零售商，收集他們與店鋪的交易數據，以作日後提供個性化優惠之用。超過40%的受訪者表示不介意零售商跟蹤其消費模式以及所購買的東西，並希望零售商會更新信息，以便在實體店、網店及社交媒體等所有平臺保持互動。

在零售業資深分析人士沈軍看來：“這樣的研究報告表明，新零售時代已經到來——實體店絕對有存在的必要，但必須結合科技做線上線下的聯動發展和大數據運用，還要懂得使用社交媒體等平臺。沃爾瑪很顯然意識到了這一點，所以去年底，沃爾瑪宣布變更公司法定名稱，把公司名稱里的‘百貨’（stores）去掉，更講究線上線下的融合性。”

“不同國家的零售都在經歷不斷的轉型，沃爾瑪也在不斷轉型過程中。以前我們公司名稱里有‘百貨’（stores）這個詞，現在我們在全世界各地運營的品牌超過60個，我們有很多的電商網站和APP。要贏得全渠道的未來，我們供應鏈和門店有非常大的優勢。我們希望未來顧客面對的電商和實體店之間是無縫連接的。”談及更名時，董明倫這樣解釋。

本著線上線下“無縫連接”的想法，沃爾瑪與京東開始了合作，這也讓沃爾瑪在中國市場的電商業務在2017年迎來爆發式增長。公開數據顯示，沃爾瑪在京東到家的訂單額（GMV）增長驚人，以2017年9月為例，對比2016年同期增長超過30倍。

沃爾瑪中國總裁兼首席執行官陳文淵透露：“與京東合作這方面，大家目前只看到了在消費者這一端的相關合作。其實在後端，我們和京東也有不同形式的合作，例如供應鏈融合、庫存打通的試點合作。消費者在京東平臺上想購買某個商品，如何把這個商品以最方便的方式以及最低的成本送到消費者手中，比如，消費者在京東平臺下單某商品後，如果系統判定商品從沃爾瑪的門店進行配送為最優路徑，後臺訂單管理系統會下發指令給到對應的沃爾瑪門店，隨後由沃爾瑪門店的工作人員進行商品出庫及打包，同時京東快遞也將在每天指定時間去沃爾瑪門店提取商品並進行配送。這是我們創新的一部分。對於我們已經在開展的項目，我們會讓其覆蓋範圍更大、規模更大。”

第一財經記者註意到，比較微妙的是，沃爾瑪投資了京東，騰訊也投資了京東，與此同時，阿里系也在大量收編實體零售商。在新零售時代，傳統零售業者如何“站隊”成為熱詞。

對此，“久經沙場”的董明倫認為：“未來獲得成功很重要的因素是如何與他人合作。沃爾瑪特別重視與技術公司的合作，在美國和其他市場，我們和谷歌在語音服務方面有很多合作，與微軟在雲服務方面有合作，與IBM在區塊鏈方面進行合作。我們的合作關系是多維的。比如，沃爾瑪在與谷歌合作的同時，谷歌也在幫助我們顧客在其他零售商進行消費，因為谷歌是一個平臺公司。提到我們與中國互聯網巨頭們的關系，目前很難清晰明確未來會發生什麽樣的合作，但是我相信我們的合作關系依然會是多維的。在我看來，良性的競合關系是很有意思的挑戰。”

從掌魚生鮮到小象生鮮，背後是美團升級了的新零售野心

做打車，收摩拜，定位吃喝玩樂的美團還在不斷拓展自己的業務邊界。

而這幾天剛宣布正式開業的小象生鮮也被視為美團在新零售業務上加大籌碼。

嚴格算起來，美團真正布局新零售是去年7月，當時美團在自家總部附近開了一家面積約為2000平方米的掌魚生鮮測試店。

而掌魚生鮮也一度被認為是在對標阿里旗下的盒馬鮮生。

由於沒有像盒馬一樣利用大規模水族箱養殖鮮活水產，而是全部只出售冷凍水產，“沒有活魚”的掌魚生鮮也被業界點評為更像一個普通賣場，而非生鮮超市。

但如今新開業的小象生鮮已經是另一番景象。第一財經記者探店發現，與掌魚生鮮不同的是，小象生鮮設計了更多餐飲和海鮮堂食區域，取了一個統一的品牌名“象大廚”，而鮮活海鮮更是在小象生鮮中占據了重要位置。

“生鮮+餐飲”的標配

和掌魚生鮮同為2000平方米左右的經營面積，但是小象生鮮在賣場布局上截然不同。

第一財經記者發現，剛開業不久的小象生鮮方莊店實現了餐飲與生鮮打通，生鮮區和餐飲區占據了相當大的面積。

此外，小象生鮮還推出了自有品牌“象大廚快手菜”、“象大廚鐵板燒”、“象大廚中餐”、“象大廚鮮煮”等。

美團方面對第一財經記者表示，目前小象生鮮推出的菜品是參考結合美團所有的到店用餐數據、外賣數據等後分析周邊人群的消費能力與口味傾向推出的。

以北京區域推出的快手菜“金針肥牛”為例，小象生鮮運用了美團和大眾點評在餐飲領域累積的大數據，挑選出這一北京區域用戶喜愛的菜肴。通過對北京區域“金針肥牛”推薦菜口味的綜合數據分析，小象生鮮選擇排名前三的菜肴配方，研究其食材和口味並且對烹飪技巧進行簡化。用戶購買後，在家通過“倒油加熱、倒菜翻炒、加調味汁”簡單三步，八分鐘就可以制作出一盤地道美味。

除了大數據優勢，美團方面表示，美團系的眾多產品可以為小象生鮮實現從線上到線下導流。

按照美團方面提供的數據，2017年，美團年度活躍買家數達到3.2億。

美團方面還透露，小象生鮮方莊店的亮相是美團在生鮮零售領域一次全新的品牌升級，而小象生鮮將是美團在生鮮零售業務的唯一品牌。

不過，從掌魚生鮮升級到小象之後，美團如今需要面對的有阿里的盒馬鮮生、永輝的超級物種、京東的7Fresh等眾多競爭者。

對於與盒馬鮮生競爭的問題，美團只是強調盒馬是生鮮零售行業向線上線下一體化升級的開拓者，有很多值得學習的地方。

美團的新零售野心

美團點評CEO王興此前在內部發表了一次講話，他提到“線上線下的高度結合”將會是公司接下來的發展方向。

這也是後來掌魚生鮮的由來。

2017年12月，美團正式對外宣布新一輪組織架構調整，聚焦到店、到家、旅行、出行四大LBS場景。

引人關註的是，美團此次組織架構調整，組建了大零售事業群，將美團當下最重要資產——美團外賣與生鮮零售等新業務“打包”，由王慧文擔任大零售事業群總裁。

對於大零售事業群，王興定下的目標是統籌生鮮零售、外賣、配送、餐飲B2B等業務，強化外賣配送網絡，建設生鮮零售等新能力，全面布局大零售生態。

生鮮零售被著重強調，也被解讀為美團在向市場傳遞了其未來投入方向。

從團購到外賣，再到酒旅、打車，業務線足夠多元化的美團點評在包括零售在內的新業務上有過多種嘗試。

去年11月3日，王慧文還發布內部信宣布將結束餐飲平臺“松鼠便利店”和“共享充電寶”兩個試點項目的運營。

王慧文在內部信中表示，“過去一段時間，從外界看來我們是一家有能力抓住新業務機會，不斷拓展業務邊界的公司，被認為是一家新業務成功率很高的公司，這或多或少也影響了很多同事對於新業務成功率的預期。”

但王慧文強調，與外界看到的成功發展起來的業務相比，其實美團點評還有更多業務探索不成功被關掉了，這其中包括早餐外賣、排隊機、WiFi等近10個業務，如果說得更遠一點，在創辦校內網之前還曾經有接近10個探索業務失敗了。

無論是此前的掌魚生鮮還是現在的小象生鮮，美團對於線下新零售一直表現得興趣濃厚。

而這背後，雖然市場定位從此前的“吃喝玩樂”轉變成現在的“吃得更好，活得更好”，“吃”毋庸置疑是美團的根基所在。而美團如今的業務布局需要借助“吃”這個高頻的場景以及隨之而來的流量入口，才能再延伸到其他業務。

這意味著，一日三餐有關“吃”的全場景覆蓋，美團是肯定會去做的。

但美團現在和“吃”相關的業務中，一方面是針對外出餐廳就餐的團購業務，而另一方面是針對餐廳的外賣業務。

相比之下，目前小象生鮮主打的是售賣生鮮食品以及社區晚餐市場。而這塊業務正是美團在“吃”這個板塊上需要補缺的。畢竟，現在美團外賣主要是做辦公商圈的午餐市場，對於早晚餐市場，美團外賣的滲透率也相對較低。

張文中案：“天下無冤”的新起點

改革開放40年，一部中國市場經濟史，在2018年5月31日寫下了新的一頁。物美集團創始人張文中迎來了遲到十幾年的正義。

最高人民法院公開宣判張文中詐騙、單位行賄、挪用資金再審案，宣告撤銷河北省高級人民法院2009年作出的原審判決，改判張文中無罪，原判已執行的罰金及追繳的財產，依法予以返還，張文中等被告知有權申請國家賠償。

一扇開啟的門

中國實行“四級兩審終審制”，一起案件經過兩級人民法院審判後即告終結。如果已生效的終審判決存在問題，需要通過啟動審判監督程序進行平反。

但事實上，再審是一扇很難開啟的門，因為再審針對的是已生效的判決，不能輕易改動，否則會對裁判的既判力和司法的權威性形成沖擊。2013年以來，全國法院刑事案件的再審率不到0.5%。張文中在原判生效後，向河北省高級人民法院提出申訴，就被駁回。

於是，2016年10月，張文中再向最高人民法院提出申訴。

2016年11月，中共中央、國務院發布《關於完善產權保護制度依法保護產權的意見》，要求妥善處理歷史形成的產權案件；2017年9月，中共中央、國務院發布《關於營造企業家健康成長環境弘揚企業家精神更好發揮企業家作用的意見》。在這樣的大背景下，通過最高人民法院直接提審，按照罪刑法定、證據裁判、疑罪從無等原則，依法糾正原判在事實認定、證據采信、法律適用方面的錯誤，張文中終於洗清沈冤。

從年廣久到張文中

重審張文中案的意義，在近幾十年的企業史上大概只有年廣九三次被判刑又三次被無罪釋放可堪並論。

年廣九1937年出生，曾是“中國第一商販”。《鄧小平文選》第三卷註釋第43條解釋，“傻子瓜子”指安徽省蕪湖市的一家個體戶，他雇工經營，制作和銷售瓜子，稱為“傻子瓜子”，得以致富。

年廣久三次被判刑，罪名分別為“投機倒把”、“牛鬼蛇神”、“流氓罪”，這些罪現在都已經取消。

1984年鄧小平說，“你解決了一個‘傻子瓜子’，會牽動人心不安，沒有益處。讓‘傻子瓜子’經營一段，怕什麽？”1992年他在南方講話中說：“農村改革初期，安徽出了個‘傻子瓜子’問題。當時許多人不舒服，說他賺了一百萬，主張動他。我說不能動，一動人們就會說政策變了，得不償失。”

年廣九最後一次被判刑，是因為和國有企業聯營但經營失敗，要擔責任。案子一拖三年，最後判貪汙罪證據不足，就判了個流氓罪。他自述：“我拿了我孩子的錢，孩子拿我的貨，工廠是我投資的，賬目上的錢都是我的，我拿了也寫了條子，哪里是貪汙呢？當時聯營失敗，社會影響不好，需要有個人來扛這個責任，於是就把我推出來了。除了貪汙罪，又說我犯了流氓罪，說我強奸廠里10個婦女。我說好，那我幹脆給你湊夠一打吧，我說那就算12個吧！”

1991年5月，蕪湖市中院一審判決，年廣久犯流氓罪，判處有期徒刑3年，緩刑3年。鄧小平南方講話後，蕪湖市檢察院主動撤訴，年廣九被宣告無罪釋放，市委書記等在市委大禮堂集體接見，握著他的手說，“老年，你吃苦了！”

年廣九敢想敢幹，但文化水平不高，管理能力不強，“傻子瓜子”幾次走出蕪湖都鎩羽而歸。他被判刑三次，真正入獄時間並不多。和他相比，張文中從2006年11月被調查到2013年底減刑出獄，7年多時間完全失去自由，最終被判無罪又經歷了5年。

張文中出生於1962年，是專業能力很強的知識精英，先後畢業於南開大學數學系、中科院系統科學研究所、美國斯坦福大學。他1994年歸國創辦北京最早的超市——物美，應用自己開發的pos機信息系統，將超市開遍北京城。2000年物美就在互聯網上進行采購和管理，2003年成為第一家在香港上市的內地民營零售企業，2006年《財富》雜誌曾評價說——“如果你想看一下零售業的未來，建議閣下省卻造訪沃爾瑪的時間，為您自己買一張前往北京的機票，去看看物美。”

張文中2006年11月被帶走，物美停牌10個月，取消了與花旗簽訂的8600萬美元新股配售協議和多項並購計劃。後來的移動互聯網、大數據、物聯網，這些重大機遇物美都錯過了。

河北省衡水市人民檢察院將他刑事拘留，2009年3月被河北省高級人民法院以詐騙罪、單位行賄罪、挪用資金罪等判處有期徒刑12年。

張文中口碑很好，為人正派，處事低調，生活節儉，兢兢業業。他原來在玉泉大廈辦公，里面有個舞廳，同在大廈辦公的一個企業主晚上常和朋友娛樂到午夜，下樓時常遇到張文中下班回家。他光明正大走正道，蒙冤後全國工商聯多次向相關領導機構反映，三任主席、書記持續呼籲，北京市工商聯時任黨組書記專程到監獄探望，12位著名刑法專家召開論證會直指冤案根本錯誤，眾多企業家發聲徹底糾正。在全國政協的正式會議上，河北的企業家政協委員王玉鎖向參會的最高法院領導表示，願意用自己的全部財產和身家性命擔保張文中案是冤案。

如果說年廣九案涉及到對個體私營經濟的態度，張文中案則涉及到對中國優秀民企和企業家的態度。年廣九在蕪湖，北京有聲音，糾錯相對容易；張文中在北京，涉及的層面高，河北省最高法院又已終審，糾錯很不容易。所以這個案子的反轉，令企業界倍感欣慰。

最高人民法院指出，重審張文中案是“落實黨中央產權保護和企業家合法權益保護政策的一個標桿案件”。更廣義地說，這也是中國建設法治經濟和推動司法公正的標桿案件。

恒心來自公正、公平、公開的法治

張文中案傳遞出一個明確信號——堅決糾正涉產權冤錯案件，平等保護各類市場主體合法權益，依法保護企業家人身和財產財富安全。

人們常說“有恒產者有恒心”，而恒產是需要法治保障的。歸根結底，公正是法治的生命線，良好的法治才是長久信心之源。

從張文中案看，公正、公平、公開三者之間密不可分。

先看公正。《中共中央關於全面推進依法治國若幹重大問題的決定》中，要求“完善確保依法獨立公正行使審判權和檢察權的制度”，指出要“建立領導幹部幹預司法活動、插手具體案件處理的記錄、通報和責任追究制度。任何黨政機關和領導幹部都不得讓司法機關做違反法定職責、有礙司法公正的事情，任何司法機關都不得執行黨政機關和領導幹部違法幹預司法活動的要求”。這一規定直擊了司法公正存在的“痛點”，就是領導幹部幹預。

再看公平。公平就要對所有企業一視同仁。原審法院的觀點是，“張文中以非法占有為目的，將物美集團冒充為國有企業的下屬企業，通過呈報虛假項目，騙取國債技改貼息資金”。再審檢方（最高法）則指出，1999年國家有關部門雖然將國家重點技術改造項目主要投向國有企業，但並沒有明確禁止民營企業申報。隨著我國2001年底加入世界貿易組織，國家進一步明確對各類所有制企業包括民營企業實行同等待遇。同時，為鼓勵支持國內流通企業發展，推進流通現代化，國家將物流配送中心建設、連鎖企業信息化建設列入國債貼息項目予以重點支持。也就是說，2002年物美集團申報國債技改項目時，國家對民營企業的政策已經發生變化，國債技改貼息政策也已有所調整，物美集團申報的物流項目和信息化項目符合國債技改貼息資金支持的項目範圍，“原判認定物美集團不具有申報國債技改項目的資格，屬於事實認定錯誤”。

在很長時間，民企因為在事實上“被歧視”，被設置門檻，不得不采取掛靠國有企事業單位等方式，“戴紅帽子”，在與國企的經濟交往中處於弱勢地位。由此犯的“錯”，實乃不公平環境的誘致。最高法指出，“我們應當用歷史的、發展的眼光客觀地、實事求是地看待”，維護企業家和企業的合法權利。

最後是公開。張文中在企業界有很大影響，工商聯為他說話，相關各界都在呼籲，形成了一個“捂不住、蓋不了”的公開的輿論環境，推動了問題的最終解決。

最高法指出，張文中案件的改判，我們要深刻吸取教訓：一是要嚴格貫徹以事實為根據，以法律為準繩的法治原則，依法獨立公正行使審判權；二是要嚴格貫徹罪刑法定、法不溯及既往等原則，對於法律沒有明文規定為犯罪的行為，不得認定有罪和處以刑罰，也不能將一般的違規行為當作犯罪處理；三是要嚴格貫徹證據裁判、疑罪從無原則，認定被告人有罪和處以刑罰必須有充分確實的證據支持，定罪證據不足的要依法宣告無罪；四是要準確理解國家政策的精神，把握政策的發展變化，防止用過去的政策衡量行為發生時的企業經營活動。

這四條如果能在全國範圍內真正落實，將極大地推進依法治國的進程。

讓每一個人都能感受到公平正義

張文中案的重申，對企業家們安心創業、放心投資、專心創新，無疑有著積極作用。但人們更希望的是，每一個普普通通的人都能和張文中一樣感受到公平正義。

曾任最高人民法院常務副院長的沈德詠近年來發表過幾篇在司法界非常有影響的文章。在《我們應當如何防範冤假錯案》一文中，他說，相比較錯案的糾正，我們必須要更加重視“防患於未然”，要做“事前諸葛亮”，使潛在的可能發生的冤假錯案無法形成。司法公正最終是要靠案件質量來說話的，出了一個冤假錯案，就會極大地動搖公眾的法治信念。“特別是在目前有罪推定思想尚未完全根除、無罪推定思想尚未真正樹立的情況下，冤假錯案發生的概率甚至可以說還比較大。對此，我們必須保持清醒的認識，同時在思想上要進一步強化防範冤假錯案的意識，要像防範洪水猛獸一樣來防範冤假錯案，寧可錯放，也不可錯判。錯放一個真正的罪犯，天塌不下來，錯判一個無辜的公民，特別是錯殺了一個人，天就塌下來了。”

沈德詠提出，從現在已發現的冤假錯案看，多少都存在突破制度規定，或者公然違背法定程序的地方。要高度重視程序公正的獨立價值。比如指控的證據不足以證明有罪，就應當依法宣告無罪；查明認定存在非法證據的，就應當依法予以排除。

在《我們應當如何適用非法證據排除規則》一文中，沈德詠開篇引述了18世紀中期意大利刑法學家貝卡利亞針對刑訊逼供泛濫肆虐的大聲疾呼，“刑訊逼供是對人思想的暴虐，如果讓痛苦成為真相的試金石，透過不幸者的筋骨和皮肉檢驗真相，必將導致無辜者處於比罪犯更壞的境地”。他指出，在公權力行使領域，公民人身權面臨的最大威脅，莫過於刑訊逼供等非法取證行為。“天地之間，莫貴於人。”刑訊逼供、體罰虐待，本質上是對人的物化、矮化，通俗地講，就是不把人當人看。棰楚之下，何求而不得？這種非人道、反理性的執法司法觀，是封建專制司法的遺毒，是刑訊逼供現象屢禁不止的根本原因。執法司法者執掌國家權力，要充分認識到，執法犯法、刑訊逼供，是對公民人身權最嚴重的侵犯，是對憲法法律制度最嚴重的破壞，由此導致的冤假錯案是最嚴重的不公正。

2017年中央政法工作會議明確提出，使法庭成為以看得見的方式保障司法公正、實現公平正義的“殿堂”。時任中央政法委書記孟建柱在談到推進訴訟制度改革時說，反思近年來糾正的一些歷史錯案，一個重要原因就是只強調懲治犯罪而忽視保障人權，以致偵查環節，只註意收集對犯罪嫌疑人不利的證據，不註意收集對其有利的證據；審查起訴環節，雖然存在諸多疑點，但沒有發揮應有的監督制約作用；審判環節，在關鍵證據缺失情況下仍作出有罪判決，沒有把好最後一道關口。

只要刑訊逼供、非法證據還沒有絕跡，冤假錯案就不會絕跡，公平正義的光輝就不會照在每個法庭之上。

企業家精神的新內涵：愛商與逆商

我們經常談到企業家精神，如勇於創新、承擔風險、善於識別和抓住機遇等等。張文中在遭遇冤屈、不屈不撓依法維護自身權益的過程中，展示了令人尊敬的品格，為中國的企業家精神增添了新的內涵。

在看守所，張文中為了真正把心情穩定下來，選擇以書為伴，一開始養豬養雞的書都看，後來和管教人員不斷溝通，可以得到朋友們從外邊送來的書。他幫助年輕的犯人自學、參加成人高考。他說：“用心、用腦讀書，是人走出苦海、脫離困境活下去的最重要的途徑。……關押期間，我一共讀了幾百本書，許多是英文原著，英文水平比原來又有了很大的提高。讀書學習過程中還要不斷思考，我在監獄和看守所搞科研，取得了4項專利，省部級科技進步特等獎一項、一等獎兩項。”

企業家的靈魂必須與企業同在，自己不能倒下，精神和信念是支撐企業存在的根基。張文中在《給40年的信中》談了五點感悟：人生是一場奮鬥，企業家存在的價值就是奮鬥；心中有春天，人生就充滿陽光；人生是一次旅行，艱難困苦，玉汝於成，篳路藍縷，斬棘前行；人間有真情，公道在人心，親情友情重於山；相信黨，相信國家，相信公平正義，相信改革開放，相信正義盡管會遲到但絕不會缺席。

張文中用愛和信念化解了冤屈和憤懣，用實踐詮釋了培根《論逆境》中提出的價值——“順境中的美德是節制，逆境中的美德是堅韌，後者具有更多的英雄本色”；“順境並非沒有許多恐懼與厭惡，逆境也不是沒有安慰和希望”。他有強烈的愛商，也有強大的逆商（AQ）。

“平冤糾錯，正本清源，天若有情當贊公道！依法治國，雲開月明，人間正道何懼滄桑！”這是張文中的話，是他靈魂的自然彌散，蕩氣回腸。

中國經濟的新時代，需要一批又一批有愛有責、心懷希望、不畏艱險、不向挫折乃至冤屈低頭的企業家、創業者。張文中案是“天下無冤”的新起點，也將是進一步弘揚中國企業家精神的新起點。

每個人都期盼好的法治環境，期盼能讓每個人的尊嚴得到保障的環境，即使被扭曲，也終得校正。如同恩格斯曾說的，“文明國家的一個最微不足道的警察，都擁有比氏族社會的全部機關加在一起還要大的‘權威’”，因為他承載的是法的尊嚴。

第一財經獲授權轉載自“秦朔朋友圈”微信公眾號

解讀風口上的新零售：食品安全是1，其他是0

站在風口的便利店行業迎來投資潮。據業內不完全統計，短短不到兩年，已有40億資本湧入便利店行業，便利蜂、見福便利、Today便利、每一天便利等陸續獲得巨額融資。不過對消費者而言，真正需要的不僅僅是購物上的便利，更迫切的需求是全面提升以食品安全為基礎的消費品質。

據業內專家介紹，在便利店的商品體系中，自有品牌鮮食具有消費頻次高、複購高、毛利高的特點，在日銷構成中占有高達40%左右的比例，是獲取客戶和建立客戶忠誠度的重要品類。因此，做出一份幹凈、美味的熱餐成了便利店競爭的“勝負手”，其中鮮食的食品安全，則是整個便利店品牌大廈的“地基”。

7-ELEVEN創始人鈴木敏文曾提出便利店經營的基本四原則，被業內奉為圭臬。這四項原則依次是“親切服務”、“清潔幹凈”、“品質”、“品類齊全”，其中兩項與食品安全緊密相關，說食品安全是零售的本質也不為過。

對餐飲零售業而言，如果不能交給顧客幹凈、衛生的食品，相當於將殘次品推向了消費者，哪怕交付再快、態度再好，也會造成客戶的嚴重流失。近年就有多家排名靠前的便利店品牌，因被查出售賣過期食品而遭受處罰，教訓可謂慘重。這些問題背後原因就是加盟制下的盲目擴張，又缺乏對食品安全的統一管理，導致門店為追求利潤而犧牲品控。

在零售新物種中，便利蜂在業內爭議頗多。這家公司既不視自己為傳統便利店，也不願被視為“新零售”，而將自己定位為一家依靠數據和算法驅動的新型便利店。外界對此不乏好奇，因此筆者與便利蜂高管做了深入交流，試圖揭示出這個“攪局者”的思路。

便利蜂成立於2016年12月，目前在北京、上海、天津、南京四個都市圈提供服務。

和傳統便利店最大的區別是，便利蜂使用系統決策，以此保證業務流程的合規性和一致性。這種理念的好處之一是，自動化可以減少人工不當操作帶來的風險隱患。但對於員工激勵怎麽解決，便利蜂沒給出明確答案。

便利蜂還是業內少有的采取全部直營模式的公司，該公司覺得直營模式能解決加盟店受利益驅動售賣過期食品的動機。不過也有多位業內人士對此持不同看法，認為這種模式資產太重，不利於擴張。對此，便利蜂稱，采取直營是權衡利弊後的考慮，對業內的不同意見並未詳談。

筆者在走訪便利蜂門店時發現了不少細節。在便利蜂的門店，加工食品都在一個玻璃房中完成。員工一進玻璃房就要洗手，然後戴帽子、口罩和圍裙，可謂全副武裝。在一家門店，筆者還看到員工使用一款類似iPad的設備對著熱餐輸入信息。在這個Pad上，顯示的是每種熱餐制作了多少、幾點加工，以及何時廢棄等信息。在筆者走訪期間，這款Pad一度發出嘀嘀的聲音，店員告訴筆者，這是系統發出的廢棄提示音。筆者還在便利蜂門店發現了一款名為萬能蒸烤箱的設備。據店員介紹，這種設備的優勢在於複熱均勻，可以避免微波爐加熱冷熱不均帶來的食品安全風險。

在與便利蜂物流負責人交流時，對方告訴筆者，食品安全最重要的其實是溫度管理。便利蜂每輛冷鏈車的溫度控制標準嚴於國標。該公司在每輛車上都安裝了GPS和藍牙溫度計，後臺實時對整個運輸環節的溫度進行監控，可以在發現異常後立刻處置。

對便利店初創公司來說，由於采購量不大，對上遊鮮食工廠其實缺乏話語權。便利蜂也曾遇到過這個問題，在嘗試了多種手段後，還是感覺對上遊缺乏強控制，最終幹脆依靠資本優勢，直接投資了鮮食工廠。便利蜂的投資標準也很簡單粗暴，就是“傍大牌”。他們在京滬兩地收購的鮮食工廠，此前分別是日系便利店在中國大陸和中國臺灣的獨家供應商，有較為豐富的生產管理經驗。完成投資收購後，便利蜂才終於有底氣對工廠實行食品安全的一票否決制，據說未來還將對其做持續的技術升級。

業內人士指出，目前零售領域的多數科技公司把創新的重點放在交易層面，而出於對重資產和業務複雜度的顧慮，在食品安全上創新不足。其實無論拋出什麽概念，歸根結底要看能否幫助消費者吃得更好、活得更有尊嚴。通過技術創新和互聯網思維從供給側保障食品安全，是一個值得肯定的創新突破口。

責編：彭海斌