Why take money?
首先，雖然不是本篇的重點，但我還是要先嘮叨一下，募資前請記得先清楚定義為什麼拿錢 ─ 常見的好理由是為了加速產品或商業模式的規模化，或是綁定策略性股東等等;相對的，只是因為可以、對方很積極，或是人情等非攸關公司體質的因素，則往往不是很好的理由。
開始募資後很容易被各方力量拖著走，大家也會開始給你很多建議，如果一開始沒有定義好明確、健康的目的，在後續的拉扯中迷失了方向是很常見的。
無法跳脫製造思維的投資人
台灣過去三十年的經濟奇蹟，可以說主要是奠基在「製造東移」的這個全球大勢上，也因此培育出了一大群很懂研發、管理的菁英，以及對於產線、良率、上下游關係很有掌握的機構投資人。但製造思維跟網絡是格格不入的，製造面對的是數以十、百計的有限客戶、明確定義的需求、訂單與採購預算，靠著擠壓內部與供應鏈來產生出利潤。
相對的，網絡面對的是數以百萬、千萬、億計的各種 TA (Target Audience 目標客戶) 族群、不明確且經常變動的需求與預算，靠著建造網絡或平台效應來創造價值，透過付費、自有與贏來的引擎成長，再用廣告、電商、Freemium 等方式來產生出利潤，並且還必須每天不斷與時俱進。
卡在製造業思維的投資人，無法全然瞭解網絡效應的價值，有些甚至會認為 Google、Facebook、Line、WeChat 這些東西只要有錢就能複製。他們常認為研發只是先期的投入，而把廣告也只是短期的費用。他們會花很多時間研究產業報告、成本、專利、技術門檻、財務模型，且由於沒有很好的 TA (Target Audience) 觀念，常常胡亂幫團隊介紹些其實重疊性很低的合作夥伴。
當然，在投資製造業時，這些東西都是重要的，但換成網絡公司，跟這樣的投資人合作，我們的經驗是，通常是非常痛苦的。
一頭熱的投資人
當然投資人必須對你的團隊、產品，或商業模式有一定的熱情，但投資畢竟是很理性的工作，如果他過分熱情，卻沒有想清楚自己為什麼要投資你的公司，那也是非常危險的結合。新創公司往往必須醞釀 3 年、5 年，甚至 10 年才能到達被收購或上市的彼岸，在這漫漫長路上，創業團隊的財務狀況常常是忽高忽低。現在一頭熱的投資人，未來隨時可能會受不了這雲霄飛車，轉而成為難搞的恐怖股東。
內部權力結構不穩定的投資人
我們還碰過一種投資人，投資的時候都很好，剛開始成為股東時也合作非常愉快。但突然間股東的公司內部出現鬥爭、權力大幅轉移，導致股東代表換成了當初反對這樣投資的一方，接著便開始處處找團隊麻煩。碰到這樣情況新創公司當然是啞巴吃黃蓮，不過如果一開始對方的權力結構就不太穩定，那麼拿他的錢之前恐怕還是要三思。
沒有投資過網絡公司的投資人
這點當然是有點先有雞還是先有蛋，不過當白老鼠的人總是風險比較大。我們的經驗是，第一次投資網絡公司的股東，投資後在董事會上大概要 12-18 個月才能真的上軌道，到了第二次以上，情況就會好很多。所以有選擇的話，當然要傾向已經投過網絡公司的人。
基金將到期的投資人
最後，創投基金通常有 7-10 年的壽命，因此到了後期，負責管理基金的創投們 (所謂 GP) 會受到他們的股東 (所謂 LP) 越來越大的壓力，要趕快出脫持股、獲利了結。所以假設他投資你時基金還有 4、5 年壽命，那你可以想像 2、3 年後，他會開始感受到壓力，因此推動你往退場、上市走的強度，會不斷的增加，這時可能會讓公司陷入困難的抉擇。
結語
當然，實務上在募資時，最理想的投資人不一定想投資，想投資的也不一定是最理想。但身為創業者，除了努力當好金城武，增加自己的選擇之外，更深入的去瞭解各種投資人會帶來的價值與風險，也是很重要的功課。最終，你不需要全世界都愛你，只需要得到最適合的那一、兩個股東，就夠了。
來源：站長之家
http://news.iheima.com/show-9-144129-1.html
1、高估幫忙的價值
大家都知道好的投資人應該是幫忙不添亂。有些投資者尤其是戰略投資者，最喜歡羅列他們擁有的資源和幫助。但往往到最後發現，資源是共用的，派過來幫忙的人是外行，其他訴求石沉大海，最好還得靠自己。
2、低估添亂的影響
業內有一些老資歷公司，是公認的害蟲，儘管在被投資公司中佔小股，但發號施令，天天騷擾，董事會上從不配合，讓你日日胸悶。就因為他最早找到你，就因為他不斷引誘你，就因為不拿白不拿，就因為錢快燒完，總之你拿了缺乏共識的投資人的錢。最終，聽他的可能把公司搞成四不像，不聽他的他又去外面放話，讓你陷入人間煉獄。
3、把投資人等同於身後的機構
不靠譜的機構，人多半不靠譜;但靠譜的機構，不一定各個都靠譜。有的人雖然在產生過很多明星公司的機構，但完全水貨一個，好的案子跟他無關，坑爹的案子幹過不少。擦亮眼睛，去評判投資人的專業程度，而不要被所謂品牌蠱惑。
4、寧做鳳尾，不做雞頭
這指的是孵化器的情形。很多團隊一窩蜂往明星孵化器鑽，也不肯加入一個新開設的孵化器。然而，孵化器的好壞區別在於它資源的大小，好的孵化器，能支持數十個團隊都得到支援，單薄的孵化器則只能支援數個，甚至一個。即便你假如一個不知名的孵化器，但如果你表現得最好，起碼你可以得到再次融資的機會。至於只提供辦公場地的孵化器，我只想說：我很幸福。
5、過早稀釋股權
因為不熟悉融資的遊戲規則，因為你聽信了「重要的是賺錢了以後分錢」 ，你在第一輪或者第二輪融資中就稀釋了40%、60%甚至80%的股權。被別人控制公司導致失敗、分裂或難以發展倒不算痛心，萬一發展得很好，結果前面稀釋的越多，後面融資的選擇就越少，當你被稀釋到只剩10%、5%，這還算是你的公司嗎?
6、用錯誤的結構融資
為了趕快把錢拿進來，跟投資人簽誇張的分成方式、管理機制、對賭條款、完全不平等的清算條款等非常另類的合同，或是用非國際慣例的結構設計特別股。這裡面的道理很簡單，沒想過共贏做大的投資人也沒能力讓公司發展壯大。亂七八糟的資本結構和合同，只會嚇跑後面想投資的機構。
7、早期融資輕視投資人
很多人融了天使資金以後，悶頭封閉，再也不和投資機構接觸。如果你選擇了一家優秀的投資機構，這是大大的浪費。投資機構積累了大量成敗案例和商業判斷以及其他企業的友好關係，如果不去交流和利用，和拿土壕的錢有何區別?
8、後期融資高估投資人
公司發展起來之後，很多人在選擇下輪投資的時候，總傾向於大牌、知名的機構，但越大牌的機構，手中積累的優秀公司越多，他絕不會為你的生死去賭上身家。發展方向是否一致，反而是唯一的判斷標準。
9、選擇不靠譜的戰略投資
但凡投資部門沒有獨立於業務部門的戰略投資方，都是耍流氓。有一些大公司(不點名)投資了一堆團隊，不要說成功，連產品影子都沒看到。為何?因為負責投資部門的高管是無實權的存在，或者兼任著其他業務部門。投資的成敗要麼無足輕重要麼只是他匯報業績時候的錦上添花。你們的死活，與他們無干。
10、選擇關注自己多於創業者的投資人
總在說自己多牛逼、公司多牛逼，卻不細細詢問創業者情況的投資人，是典型的投機者，一旦談成投資，他多半人間蒸發，忙著另外一些讓他「更牛逼」的事情。於是，你不過是他投機過程中的問路石或者墊腳石。
11、選擇一頭熱的投資人
當然投資人必須對你的團隊、產品，或商業模式有一定的熱情，但投資畢竟是很理性的工作，如果他過分熱情，卻沒有想清楚自己為什麼要投資你的公司，那也是非常危險的結合。 新創公司往往必須醞釀多年才能到達被收購或上市的彼岸，在這漫漫長路上，創業團隊的財務狀況常常是忽高忽低。 現在一頭熱的投資人，未來隨時可能會受不了這雲霄飛車，轉而成為難搞的恐怖股東。
12、選擇內部權力結構不穩定的投資人
有一種投資人，投資的時候都很好，剛開始成為股東時也合作非常愉快。但突然間股東的公司內部出現鬥爭、權力大幅轉移，導致股東代表換成了當初反對這樣投資的一方，接著便開始處處找團隊麻煩。碰到這樣情況新創公司當然是啞巴吃黃蓮，不過如果一開始對方的權力結構就不太穩定，那麼拿他的錢之前恐怕還是要三思。如何評價一個公司亂不亂，看高管是不是走馬燈就知道了，我也不多說了!
13、選擇沒有投資過同樣業務的投資人
這是先有雞還是先有蛋的問題，但當小白鼠的人總是風險比較大。我的經驗是，第一次投資某業務的股東，投資後在董事會上大概要12-18個月才能真的上軌道，到了第二次投資以後，情況就會好很多。所以有選擇的話，還是儘量傾向於已經投過相關業務公司的人。
14、選擇基金將要到期的投資人
最後，這指的是中後期融資所發生的情況。基金通常有7-10年的壽命，因此到了後期，負責管理基金的投資人(所謂GP)會受到他們的股東(所謂LP)越來越大的壓力，要趕快出脫持股、獲利了結。所以假設他投資你時基金還有4、5年壽命，那你可以想像2、3年後，他會開始感受到壓力，因此推動你往退出方向走的力度會不斷的增加，這時可能會讓公司陷入困難的抉擇。
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社群網站今年來吸引創投基金競相投資，吹起新一波網路泡沫，不太賺錢的叫車服務App公司Uber，市值已推升至五千多億元，金融市場開始懷疑，千禧年網路泡沫破裂是否會重演？ 撰文‧乾隆來 叫車服務App公司Uber在六月完成新一輪的增資，這家成立至今才四年的新公司，這一波獲得黑石、富達等基金公司青睞，公司市值高達一七○億美元(約五千一百億元新台幣)，與三年多前第一次增資相較，當時慧眼投資Uber的天使基金們，包括第一輪資本（First Round Capital）在內，已經暴賺二千倍！ Uber暴發的傳奇故事，最近突如雨後春筍般爆出，而且幾乎都與社群軟體的新貴有關。 今年三十二歲的以色列軟體工程師亞伯爾（Or Arbel）在公司老闆逼迫下，勉強花了八個小時寫出一個手機App程式，這個程式只有一個功能，就是發出「Yo」(音同又)給手機聯絡人。亞伯爾原本要在今年四月一日愚人節將 「Yo」掛上蘋果的Apple Store，卻被蘋果公司以「缺乏實質意義」拒絕。亞伯爾在老闆的逼迫下，多次向蘋果申訴，才獲得上架。 最蠢App夯翻！ 僅花八小時 獲兩百萬次下載結果，這個被稱為「史上最蠢的App」，一上架竟然就吸引了兩百萬次下載，晉陞為最熱門的前十大App程式，還有科技分析師認為「Yo」這種腦殘的溝通軟體「最適合掛在即將上市的iWatch」。 亞伯爾與他的老闆被矽谷投資人追著跑，即使他們講明了這個程式瞬間就會被競爭者複製，馬上就有「Hey」、「Hi」等山寨版出現，但是幾十家天使基金仍然捧著現鈔要跟亞伯爾「Yo」。這個只花了一個工程師、八個小時工作的作品，賣了一二○萬美元(約三千六百萬元新台幣)的現金，換算亞伯爾的「時薪」高達四五○萬元新台幣。 與「Yo」一樣靠著一人就暴發的社群網站，還有販賣名人聯絡資料的Cynk科技公司。這家公司在美國櫃枱買賣的股票，從五月十五日的○．○六美元，突然暴漲到七月十一日的二十一．九五美元，四十個交易日上漲三六五倍。美國證管會因此下令暫停交易，《華爾街日報》以及各大媒體都報導，這家一夕暴紅的公司，「只有一名員工、去年底完全沒有營收，公司總市值卻突破六十億美元！」社群網站股價暴漲的傳奇，當然要以今年初賣掉的 WhatsApp最具代表性，這家員工只有五十五人，完全不收廣告的公司，在今年二月十九日簽約以一九○億美元(約五千七百億元新台幣)賣給臉書。WhatsApp在○九年以二十五萬美元創業，後來接受了紅杉資本七百萬美元的增資，短短四年內竟以一九○億美元賣掉，引爆了社群公司暴漲狂潮。 《華爾街日報》專欄作家敏思（Christopher Mims）在七月七日的專欄大聲感嘆地問：「矽谷已經迷路了嗎？」他說矽谷的投資者忘了創新，一窩蜂只想從社群網站上賺到快錢。敏思認為，不論是Uber、Yo，或者剛完成股票上市、號稱可以代購兩萬八千家「餐廳外送服務」的GrubHub，甚至包括臉書在內的社群網站，都只是新形態的軟體廣告公司。 軟體才是硬道理？ 矽谷創投基金湧入社群網站敏思質疑，美國的廣告市場一年有一千億美元，卻只佔十六兆美元ＧＤＰ（國內生產毛額）的○．六％，矽谷的創投基金放棄了九九．四％創新機會，一窩蜂把鈔票全堆到社群網站，再度弄出了一個社群新泡沫。普華會計師事務所的統計也顯示，去年創投基金投資了三九九五個案子，投資金額有二九四億美元，其中有三七％，金額達到一一○億美元，都給了軟體公司，不論是絕對金額或者產業集中度，都創了歷史新高。 這一波社群狂潮醞釀多年，一直到二○一二年九月臉書用戶突破十億，以及iPhone 5上市，又有WhatsApp、LINE等即時通訊軟體加持，颳起了空前的社群旋風，大家相信行動通訊、社群、大數據將會徹底改變人類的行為，相信「軟體才是硬道理！」終於再度吹出了一個新的泡沫。 這讓人想起二○○○年那次，千禧年的網路泡沫。當時的高點出現在三月，主角是網路設備龍頭思科（Cisco），被媒體追捧為全世界最偉大的公司。思科是引領網路的火車頭，擁有最多的網路創新設備，為所有網路公司創業首選，人人捧著大把鈔票向思科執行長錢伯斯（John Chambers）請求指引明燈。 思科在二○○○年三月創下股價總市值五千五百多億美元的紀錄，成為「全世界市值最高的企業」，全球最大的四十家投資銀行分析師，全數給予思科「買進」或「強烈買進」的建議。 思科兆元美夢破碎！ 昔日龍頭，市值剩四分之一思科當時本益比達到一二○倍，超過微軟的五十五倍，以及英特爾的四十二倍。瑞士信貸的分析師衛斯頓認為，思科從一九九○年股票上市，十年間總市值成長一千倍，他在分析報告中預測：「我以非常謙卑的態度估計，以思科強勁的成長力，它非常可能成為全球第一個『一兆美元』的企業。」結果，就在思科超越微軟的二○○○年三月，網路泡沫瞬間破滅，思科股價從高點的八十一美元，一度跌到十一美元；到了○一年十二月三十一日以每股十八．四五美元收盤，總市值剩一千五百億美元。 十幾年來，網路的確改變人類的行為，思科也不斷創新求變，但是股價在十八至三十五美元間遊走了十五年，目前總市值一千三百億美元，只有泡沫時期的四分之一。當然，「一兆美元」的夢，早已淪為笑柄。 而微軟與思科當時超越五千億美元的總市值，成為再也無法觸及的天價，一直到一二年蘋果公司才又挑戰這個高點；一四年七月七日，蘋果來到波段新高，以五八三六億美元的總市值傲視全球。 千禧年網路泡沫破得慘烈，數以萬計的網路精英因此傾家蕩產，災難深深烙印在金融市場，十幾年來網路世界繼續勇猛邁進，已經創造了多次「典範移轉」的新浪潮，但是金融泡沫則從未在科技股上重現，直至今日。 過去十五年的科技龍頭，例如亞馬遜以電子商務稱霸全球，雖然本益比高達五百倍，但是公司總市值只有一千三百億美元，是年度營收的兩倍；蘋果公司藉著iPhone改變全世界，本益比卻只有十五倍，而且是帳上現金超越千億美元的藍籌型公司。 甚至是將全球帶入社群世代的臉書，雖然與思科稱霸網路設備時期有同樣的成長力，但兩年半之前股票上市，公司市值卻低於一千億美元，過去一年臉書拚命擴大廣告收入，營收盈餘三級跳，目前總市值也就一千七百億美元、八十倍的本益比，離千禧年的泡沫還有一段距離。 由此看來，一四年的社群泡沫，就算有水分，與二○○○年的網路泡沫，或者○八年的次貸風暴相比，還不至於演成全面崩盤的大泡沫。 特別是在金融海嘯之後，美國聯準會資產負債表從八千億美元暴增五倍，現在已經高達四兆美元，聯準會前主席柏南克印了這麼多鈔票，卻只吹出了臉書一千七百億美元、WhatsApp一九○億美元、Uber一七○億美元的小泡沫，金融市場一朝被蛇咬的心態，還是深烙在心中。 Uber會是泡沫指標？ 今年獲利預估近五億美元 即使在「四年成長兩千倍」的Uber投資案裡，具體的營運數據也可看出投資界強烈的戒慎恐懼心態。表面上看來，一家不賺錢的叫車軟體公司，在全世界各個城市都遭到當地政府與計程車業者的強烈抵制，怎麼可能有五千億元新台幣的市值？ 台灣最大的計程車隊台灣大車隊，目前有一萬五千輛車，每天叫車電話十萬通，每天服務三十五萬名乘客，而且還賣車體廣告、搞旅遊公司。幾萬人辛苦了半天，一年也就創造不到三億元新台幣的獲利，台灣大車隊股價一年來大漲一倍，目前公司總市值六十億元新台幣，與未上市的Uber差了一大截。 雖然Uber與台灣大車隊都是叫車平台，也都靠網路聯繫計程車與乘客；不過，從Uber去年底的營運資料顯示，Uber去年底「每週營收」高達二千二百萬美元、一週就超過六億元新台幣。 Uber掌握了客戶與司機的金流，客戶坐車不用現金交易，下車前在手機App上刷信用卡，Uber收款後再轉付給司機，而且因全球佈局，每週新增八萬名客戶(Sign-ups)，一三年全年獲利一．二五億美元（約三十七．五億元新台幣)，當時公司增資後市值達三十五億美元，本益比不過二十八倍。 以此估計，當保守的富達基金、私募基金霸主黑石參與今年的增資時，Uber的有效客戶可能已經倍增，今年的獲利預估也會逼近五億美元，才會有一七○億美元的市值。Uber與台灣大車隊，表面上看似相近，本質卻大為不同，這倒是值得台灣投資人與企業家學習的課題。 (本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理) | ||||||
縱觀今年網貸行業的跑路事件，可以發現詐騙跑路的較去年有所上升。其中出現了諸多「情節奇葩」的平台。
例如，台州恆金貸平台在6月27日上午上線，下午老闆就「失聯」，創造了網貸行業跑路史的「新紀錄」。再如，有投資者在7月12日發現，深圳「群眾貸」平台的借款項目涉嫌「抄襲」四川「易貸網」，目前「群眾貸」的網站已經打不開，上演了一場「史上最懶平台」的鬧劇。
除了平台不斷出現「跑路」事件以外，跟平台合作的擔保公司也出現「失聯」事件。據瞭解，近期四川一家融資性擔保有限公司高管集體「失聯」，該擔保公司與至少兩家P2P網貸平台存在合作關係,成為了網貸平台的「最不靠譜隊友」。
除了上述情況以外，上半年還發生「傍權威媒體」的「科訊網」失聯等諸多情節新奇的事件。據瞭解，目前投資者、第三方平台仍難在技術上解決平台詐騙、假標等問題，「踩雷」的投資者維權之路漫漫。
與「跑路」現象「交相輝映」的是，P2P行業的壞賬率也在不斷攀升。經過數年的爆炸式野蠻生長，P2P的年成交規模已超千億，資產不良率也在不斷攀升。「普遍在5%上下，高的甚至達到8%!」分析人士指出，目前整個行業競爭激烈，甚至有些瘋狂，部分公司徘徊在出事邊緣。
明地裡「跑路」現象頻發，暗地裡壞賬率不斷攀升，這都為互聯網金融行業的健康發展蒙上了一層陰影，投資人的信心也大打折扣。因此就對如何增加P2P行業的信息透明度，減少跑路風險，如何保障投資人的利益，如何對P2P行業進行監管，提出了嚴峻的考驗。
投資人表示對已投在平台裡的資金安全甚是擔憂，投資人非常有權利也有必要知道，自己的資金去向流向了哪家企業，目前的現狀是平台只是粗略描述了項目的情況，而具體的企業名稱、企業資質完全不瞭解，並且抵押的房產、土地的證件全都打了馬賽克，公佈的材料毫無意義甚至還有可能造假。
平台聲稱這樣做是為了保護借款人的隱私，有的投資人在得知這些借款企業的信息，不停打電話致電，並紛紛實地考察，給借款人造成了很大的困擾，影響了一些企業的經營。
如何解決這樣的問題呢?建立投資人公會可以說是一個很好的辦法。加入投資人公會可以使投資人緊密聯繫在一起，維護投資人的權益。每個P2P平台應該有相對應的投資人公會，P2P應該向投資人公會公開借款項目的全部信息，包括企業營業執照、流水、財務報表，抵押物的他項權證等，投資人公會可以幫助所有的投資相應平台的投資人進行盡職調查。一方面，增加了信息透明度和投資人資金的安全性;另一方面，也不會給借款企業帶來很大的困擾和不便。
投資人在維權方面也就有了相應的渠道，如果投資人公會發現平台有造假或龐氏等其它問題，可以向銀監會或央行的監管機構進行投訴舉報，再有國家監管單位進行調查，這樣也是P2P行業的監管更具有針對性，又節約了成本，促進了整個網貸行業的繁榮向上。
基本上我對人的認識是在這樣一個環境，所以如果你是在一個傳統行業或不太變化的行業，可能今天我所講的所有跟「人」有關的東西和你一點關係都沒有，因為你所需要的經驗或者對人的看法可能是完全不一樣的。
第一個會遇到的人：投資人
可能你要做一個東西時，第一反應是融錢。我對投資人的看法是這樣，包括我們以前吃過的虧或者經驗教訓：首先你要找投資人時，投資者角色應該是一個 Financial Service Provider，就是它跟銀行本質上沒什麼區別，你找銀行去借錢和找投資人借錢時沒差，這是投資人最重要的角色;
然後第二個我們看到的東西或者說我的經驗是，很多時候投資人會試圖和你講我有很多資源，然後有時候也會有很多同學跟我講說，哎你看，我找投資人最重要的是他有多少資源，但其實我覺得這個按照我的經驗是錯的。
首先投資人他必須是一個好的 Financial Service Provider;然後第二重要的是，他是不是個好的 Partner，這兩點比什麼都重要。為什麼?因為我覺得我們拿第一筆錢時我特別感謝我們投資人，因為他和我們說了一句特別實在的話。
他說：「你們想好了沒有拿我們的錢?」我說：「我覺得想好了。」然後他說：「我告訴你你在幹什麼。你現在在做的這個決定是在 Hire 一個 Employee，但是這個 Employee 你永遠不能 Fire，而且他還可能 Fire 你，所以你想好了沒有你要 Hire 這麼一個 Employee?」
我覺得這是找投資人很重要很重要的一個基本原則，所以你要找錢時，要想一想你願不願意跟這個人聊，願不願跟他溝通，然後溝通時是不是很順暢，這是一個很重要的標準。
很多時候你可能會覺得這個人我真的很煩他，我也不喜歡他，然後他有很多資源，然後為了我的創業公司能成功，為我的公司能順利發展，所以他的錢我就拿了。反正我見過的很多朋友拿這種錢的基本沒什麼好結果。
那為什麼呢?有兩種事。第一個他可能有很多資源，但是你們倆合不來，然後你說往 A 方向走，他就說 B 方向好，那這種時候是特別噁心的。然後他又是董事會成員，他又可以 Fire 你，這時候你們兩個如果打起來就很討厭，比如我給你插個人進來，這種競爭是導致中國很多創業公司死掉的原因，在美國我覺得其實也一樣。
然後第二點是說，我有資源，但給不給你用是兩回事，那可能在融錢時你看重的是他的資源，但合同全部簽完後，他是不是給你用是另一回事。比如你看國內很多投資人可以一下子投出去 100 個項目，如果把他的時間每天除以 100，你算一下能夠出多少時間給你?也就是說，他的資源對你不見得有效。
所以我的經驗就是說，你就老老實實地想清楚你要找的是一家 Financial Service Provider。第一你去弄清楚這個人的錢是不是很充足，會不會說投完後過兩天突然就沒了，然後講哎，咱們你這個錢回來點行不?
然後第二點，這個人你去跟他投過的公司聊一聊，他是什麼風格，特喜歡插手的還是說投完後從來不管的，然後你自己喜歡什麼樣的?就是你要去衡量他是否是和你很合得來的合作夥伴。
這兩點如果都滿足，那基本就差不多了，如果他還有資源，那自然最好，但如果沒有，也不錯。但現實中經常你的現實是：一個人是特別職業的 Financial Service Provider 但沒資源，另一個有資源但有點噁心。那按照我的經驗，我會選第一個而不會選第二個，所以這是我對投資者的一個看法。
你是創始人你控股，他能怎麼影響你?(下面提問) 但如果他一定要董事會席位呢?雖然我不能控制你，但是我可以搗亂嘛，就是每次你投票我就投反對票，你噁心吧?一個創業公司噁心就已經是快死了對吧，我就噁心你好了。然後你可以在下一輪融資時把我股份全部買回去，你可以把我踢出去嘛，沒問題的。就是這種問題，就是說不幫忙就已經很好了，總歸是：這種情況下他什麼都不做都比噁心你好。
第二個人：Co-Founder
其實我的經歷是這樣，第一個問題是：你是不是有必要找 Co-founder?有時候我和幾個朋友在聊，他說我要找個 Co-founder，然後我就問你要做個什麼 Business?他說我要做個在線教育，那個東西是什麼什麼樣的，然後聽完我就說：你這個平台一點基礎難度都沒有啊，你幹嘛要找個 Tech Co-founder?你找個技術的 Manager，甚至找個好的開發者讓他弄個平台都弄得出來，你幹嘛找個 Co -founder ?
為什麼說這個話呢?因為一家公司死你去看所有原因裡面，我相信 30% 以上是 Founder 打架。真的是這樣，所以如果你不確認這哥們是個很好的叫 Co-founder 的人，其實你不要去找 Co-founder，你去找個很好的工程師或者很好的團隊經理，你給他百分之幾的股份就夠了，已經足夠足夠。
那什麼樣的人是比較好的 Co-founder 呢?第一 Trust。就是你們之間一定要互相非常非常信任，我可以把身子轉過去這邊是你的，那邊是我的，然後我們一塊兒打，比如說被人圍起來的時候，你不用擔心說這個時候這哥們後面靠不住了他散了你知道嗎?後面來人給你弄一下。也就是說，如果你發現一個人你們沒法背靠背地信任，對不起，這個人沒法做你的 Co-founder，他可能是個 Employee，可能是個什麼東西，但肯定不是 Co-founder。
然後第二點，對這個 Business 對你在做的這個事，一定要和你有一樣高的信仰和信心，他堅定認為這個東西可以成功是有前景的。這件事特別重要，之前我們遇到的事情是說，很多 Co-founder 之間是特別好的哥們，然後呢我創業我去找你，但是這哥們做來做去就變成這樣：咱們哥們真的挺好也有信任，但是這個 Business 我真的不是那麼看好它。
我想說的是：在你創業的時候如果你不是真的從心往外有這個信心，是很難做下去的，因為會遇到各種各樣的困難，然後他唯一不走的原因是說：我們是很好的哥們。那這個時候我覺得其實又是有點問題的，因為他要帶 Team 嘛，你想一下如果你這個 Team 的 Leader 不是那麼堅信地相信這個 Business，但同時他對 Team 又有潛移默化的效應。
第三從能力來說，要有互相欽佩的感覺。就比如你找個 Tech co-founder，你要有這種感覺，我一想到他就說，啊這個人真牛逼他太牛逼了，然後他一想到你就是：啊這個人做產品和 Market 做得特別棒。就是你們要有這種感覺，這是對勁的 Co-Founder 的感覺。提到這個東西，你就想啊我的合夥人太棒了是整個行業裡最棒的，我覺得互相這樣一種感覺是很長期的一個基礎，它也是一種證明說：你們之間的 Skill 是偏互補，而且各自一定是很強的。
最後一點是：Skill 互補，千萬不要找個 Co-founder 和你是徹底 Overlap 的，那你們知識結構不互補完全重疊，你找他幹嘛呢?第二，你們知識結構和 Skill 互補，但要有一點 Overlap，這一點我覺得也挺重要的。
這個其實是百姓網經歷，我們三個人特別互補，可以說在過去那麼多年，有段時間我們幾乎是誰也不問誰，就是這塊是你的，你全拿走幹掉，那塊是你的，你全拿走幹掉，但就是說：過了五六年後會有一個問題，就是當遇到一些事時，我們彼此看到的東西是不一樣的。我舉個例子，曾經有一次我們發生分歧，就是我們負責融資的 Co-founder 跑過來說我們一定要融資。
我說，你看我們團隊 Work 得很高效，然後銀行裡還有 500 萬現金，幹嘛要融資?然後他說一定要融資，你看看外面的世界一定要融資。然後就為這個事我們吵了差不多將近半年。但後來證明他是對的：因為那個時候是金融危機，就是我們其實應該拚命拿錢然後砸死所有競爭對手。
但這裡的問題是什麼呢?我只看公司內部運營，然後他看著外面所有東西，就是說他看到的東西是我從來沒看到過的，所以 Co-founder 間，你要知道說他看到的東西是是什麼，不然就會產生我們這個問題，就是沒法溝通，因為大家看到的東西根本不一樣，所以這是一個很重要的問題。
怎麼分股份?
關於怎麼分股份，我相信大家最頭痛的問題也是這個。我們的經驗是這樣：第一不管你有幾個 Co- founder，五個也好三個也好，但一般超過三個就很少看到有成功的。先假設你有三個：第一條一定要有一個人控股。
平分股份是最傻最傻的一個做法，這種做法一定不要有。或者你們兩個人 51%、49% 也可以，但你絕對不要 50%、50%，因為不管你現在關係有多好，沒準哪天你們就會爭起來。
然後最痛苦的是這種爭有時候是說，大家都是對公司好，但是我們看到的東西是不一樣的，那在這種時候誰對都行，但你必須要有個結論，你不能兩邊沒法有結論，因為你不能來回晃，一晃這個公司就死定了。
第二點是一定要簽四年的協議，就是即便你是創始人，所有人的承諾都是四年，必須有四年投資，就是說我可以答應給你這個股份，但你要用這四年時間去賺走。
這是很重要的保證，因為創業時經常是這樣，一開始時大家覺得一輩子都會在一塊，就是那種感覺你知道嗎?但還是那個問題：人是會變的，然後可能你遇到的困難，或者這個公司走的方向，過了六個月以後你不喜歡，那怎麼辦?如果你沒有這些簽署，我佔了你 49% 的股份，然後我拍拍屁股走了。
最經典的例子在美國，兩個女人創立一個公司，然後說我倆特別要好，各自 50% 和 50% 股份。好，然後所有合同 Sign 完第二天，那個姐們說拜拜。從拿 A 輪開始，她就拿 50% 的股份，然後一直到這個公司賣掉。這個是最經典案例在美國，所以對創始人來說，一定要有這些東西，我答應給你這個股份，但你要用這四年時間去賺走。
然後第二個問題可能是，很多時候大家不好意思去 Argue，你給他 30%，是不是太少了?他會不會不高興?然後我不好意思和他去爭這個東西。但這時其實是個很好的經驗，你必須和你的 Co-foounder 坐在一塊，把這種撕破臉皮的問題攤清楚，那怎麼攤呢?我的建議是攤貢獻。
就是你認為你對這家公司的貢獻會是什麼?你把這個東西一個個列出來，比如融資、業務、政府關係、PR、市場等等。然後很多時候你發現說這個東西很難講，因為一切還沒開始做呢，我不認為你有那麼多怎麼辦?那我們就先做兩個月試試看，看看這兩個月進展，然後根據進展我們再來做一遍，看看你是不是值這麼多。那做一遍後，大家自己會心理有數，你們再重新算一遍說各自百分之幾會比較好。
還有一個問題是 Co-founder 走時你是給還是不給股份，給多少或者怎麼樣。這個其實是很隨意的，就看你怎麼定。一般有兩種做法，一種是你所有股份都沒有;另一種是你保留，保留到公司併購或者 IPO。那多數公司走的是第二種，但也有走第一種的比如奇虎，因為周鴻禕很 Aggresive，只要你走，你什麼都沒有。
這個系統一般是怎麼定的?(下面提問)因為你是 Founder，所以所有的系統都由你來定，然後看大家是否認同。那這裡的規則很簡單，如果你不認同你可以走，所以這裡的關鍵是大家都認同，那如果都認同，那就是合理。另一個是說今天你不 Argue，你不好意思，你覺得我能值 35% 但我怎麼只有 25% 股份啊?那你為什麼不好意思說呢?
另一個 Co-founder 躺四年怎麼辦?(下面提問)如果他可以睡四年覺，這是你的問題，你為什麼不 Fire 他呢?Co-founder 是否都要投入錢?(下面提問)假設一個公司註冊資本是一元，一般是你出幾毛，我出幾毛，那大家按分法投入嘛。
初創公司文化不能「多樣性」
什麼是企業文化?我的理解是說，它就是一系列公司都認可的價值觀，比如說我們怎麼溝通，怎麼做事，怎麼看待一些事物。那這個東西是怎麼形成的?其實形成特別自然。
最重要決定企業文化形成的是創始人，基本上公司 80% 都會由創始人決定，因為你會招你喜歡的人，然後你喜歡的人一般都和你性格有點像，然後慢慢地，你就會發現說這個公司前十名員工是什麼樣的。
比如說百姓網，我們企業文化是這樣的：第一有話直說;第二較真;第三永不停步。然後你去看的話，基本上他跟我的性格是一樣的，因為你是一個 Founder，你不可能天天活在一個你不舒服的環境裡面對吧，那你為什麼開這家公司呢?所以基本上，創始人會決定一個公司的企業文化是什麼。
然後文化有沒有用?我認為文化是最後招人時最重要的東西。這裡很有意思的一點，你會發現很多人過來應聘，他原來是大公司做的，然後他會和你來說一個詞叫 「Diversity」(多樣性)。
這裡有個問題，你們覺得小公司要不要 「Diversity」?這個問題其實特別有意思。這個詞我跟你們講我聽過好多好多次，就是每次我新招一個 Team Manager，他招了一個人，然後我說這個人和我們不是一類人，對不起我不要，然後他就跟你說公司一定要 Diversity 才行，公司不 Diversity 怎麼活啊，你不能不要和我們不一樣的人啊巴拉巴拉。
一開始你可能覺得，對噢我們不能不要和自己不一樣的人，然後我們就試著接受了一下。然後那個虧吃得真是……所以我們的總結是：創業公司一定不能「Diversity」，或者應該這麼說：多樣化的東西不能是文化，文化永遠不能多樣化，就是如果你不是 Culture Fit，對不起你就給我走。
可以 「Diversity」 的是技能，但很多人就會拿著這個東西來和你 Argue，但其實 Diversity 不是這個事。另一個可以的東西是「性格」，Team 裡有種人叫潤滑劑，他在時大家都很融洽，他不在時大家不是很融洽;還有一種人是 Push 團隊往前衝的，就是說這種 Diversity 是 OK 的，但它偏技能或性格，但文化絕對絕對不能 Diversity，對小公司來說，不然絕對影響效率。
比如對我們，我們的文化就是有話直說，然後突然來個人總在那繞，然後就是所有人都恨死他了你知道嗎?那效率低得就幾十倍的下降，所以遇到 Culture 時，我們的經驗就是：絕不能 Diversity，而且絕對沒得商量，你不 Fit，那對不起你就不適合這裡，我們不是一類人。
那可能你大一些的時候，這種企業文化你就變弱，比如三個月裡你要變成 200 個人，那這個沒辦法，所以創業公司因為擴張死掉的特別多，原因是你會招進來一些奇奇怪怪的人，然後彼此的溝通方式不一樣，價值觀也很不一樣，做事情的方法也不一樣，最後導致很多老員工很不爽，很多老員工會走，所以這就是為什麼很多創業公司迅速擴大會死的原因，因為 Culture 這個東西守不住。
下一個問題：怎麼招人
關於這個問題有各種說法，有人說招人要慢開人要快，我們是典型的 Hire 慢，所以每 Hire 一個人時，我們也特別小心，原因是公司太小，我招一個人等於我招了 5% 的人，所以我就很慢。
但比如說你是做團購的，那可能完全不一樣，因為整個團購行業就是需要 PK 誰快誰猛，你沒辦法 Slow ，所以這個東西說到底和你的 Business 有關。如果你的 Team 很小，你希望是很精緻地做你的產品，那麼在 Hire 人時一定要特別特別小心。
另一點是說怎麼 Hire 人，你要注意什麼。我畫了一個圖，最大的那個圈是一個 Culture Fit。就是首先，你要聞聞味這個人是不是 Fit，然後你覺得跟這個人聊天舒服嗎，你覺得和這個人出去玩是否會爽?那這種如果 Fire 掉了，基本上其它東西就別管了。
然後再在這個基礎上去看三個東西。我們認為一個人基本分三個層次的能力，分別是： Experiences、Skillsets 和 Insights，然後你在面試時，一定要把這三個東西分清楚。我們先來看看這三者有什麼關係。
曾經我們招過那種非常有經驗的做 PR 的，然後做過十年、二十年，你跟他聊時，你覺得這個人真是太牛逼了，因為你問他很多問題，你發現他就能夠這樣「啪啪啪」地給你答案你知道嗎?然後在面他時，有些基本問題你覺得就不用去問他了。
但是後來會發現說，怎麼都不對啊，這哥們 Plan 寫出來你發現怎麼都完全不對路啊?問題是這樣的問題，但他的 Solution 不對，那為什麼?因為他有「經驗」，但是他沒有對這個行業的 Insight，也沒有 Skillsets。
那這三個東西是什麼關係?首先，什麼叫經驗。「經驗」就是下一次你在做一模一樣事情時你知道怎麼做。然後有一類人呢，它能把經驗抽象成 Skillsets，比如說我做了 100 場 Event 後，我會自己做個小文檔說怎麼做，比如說要有箭頭啊，要有會議指示牌啊，他會把它抽象成一個工具包並總結經驗，然後以後每次會做個 Checklist。
這種人會更好一點，因為下次遇到他沒做過的東西但是差不多類似的東西時，他也能得出來。然後最好最好的一類人是什麼樣的人呢?我認為是有 Insight 的。在同樣這個案例上，如果這個人他能回答這樣一個問題，叫「一個好的 Event 的五個最重要因素是什麼?」如果他能回答，並且你發現他真能說出東西，那你可以說這個人在對做 Event 方面，他是有 Insight 的。
那我們百姓網的經驗是什麼?開始我們也有被所謂「有經驗的」糊了好多次，但過了兩個月就被 Fire 了，然後你還很痛苦。這個的確是這樣：一開始創業 「Fire」人你甚至是會哭的，哭一、兩個晚上什麼的，因為公司規模本來就小，少一個人就等於少百分之十幾甚至幾十的人，然後你還要想我是不是害了一個人?但其實完全不是這麼回事，後來你看到他在其它地方乾得很開心，你想啊早知道要早點 Fire 他。
所以到了後來，第一我們面試時，我不管你是誰，我給你一個實際情況讓你做一下，然後看看他是不是能應對一個完全不一樣的東西，就是說你去看他有沒有那個 Skillsets;然後這些東西都面過以後，最後我會幹一件事：做講座。
就是說最後讓他來公司做個講座，就一個Topic。我會問他，你告訴我你在前面這些年工作經驗裡，你覺得你最牛逼的是什麼?比如他和我講，他是在新浪微博做的，所以我最牛逼的是社交媒體。那麼好社交媒體，那麼你覺得社交媒體最重要的五個因素是什麼?或者一個好的社交平台需要具備哪些要素?就這個 Topic，你可以準備一週然後跟我講。
我們後來發現這招特別 Work。因為經常是講完之後，你會在底下想啊幸好沒有 Hire，或者你會在下面想我靠這真是個牛人。這招特別有效，按照我們的經驗，就是如果一個人真的有這個 Insight，那他肯定是不一樣的，這和表達能力好不好是兩回事。
初創公司從哪裡招人?
接下來是 Channel。我想講的是，如果你這個創業公司不是 80% 以上人是來自內部推薦，你的公司一定有問題。那為什麼這麼說?因為你不得不用這個渠道，這條最便宜，獵頭你就不要想了，那都是錢。
然後第二，如果一個人加入創業公司，他是第三個員工或第四個員工，那他就是在賭，任何一個人他加入，其實他就是在賭你能夠成功，那如果他人進去後，做了兩個月之後他還不把他的朋友往里拉，哥們對不起我告訴你，他不認為你的公司會成。
相反如果一個人真的會成，做了兩個月後說我覺得這家公司一定會成，那你會幹什麼?你會把所有最好的朋友比如 eBay 做的、賽門鐵克做的什麼做的全都來了，你會和你的朋友講，現在我們才招了第六個人，哥們你一定必須是第七個。
這是不是會形成山頭?(下面提問) 不會出現這種問題，因為如果你公司的創業文化很強，他招人的第一反應會是，我這個朋友適不適合這裡。我是百姓網的第二個員工，接下來前 16 個人的前 15 個，基本都是我招的，都是我的朋友。然後你知道好處是什麼?招朋友不用磨合，來了就干活。
怎麼 Fire 人?
我知道不好意思 Fire 人，這個的確是最難最難的一件事。這裡大概會有幾類人，那麼該 Fire 誰呢?
第一類是態度有問題的人。就是可能連結果都沒有，但是這個人的態度很奇怪，就是那種特吊，或者特詭異的那種態度，特囂張或者說什麼樣的。我的意見是：態度問題一定要 Fire 掉，不管能力有多強，必須 Fire 掉，因為他會對整個公司的 Culture 有極大的影響。
很多態度問題你會明顯感覺說是你在面試 Culture Fit 那一關，這哥們裝得太好了，但其實說這哥們本性跟我們不一樣，這種人第一要 Fire 掉馬上 Fire 掉，一句話也不要浪費，而往往這種人可能是口碑很好的，但是對不起沒辦法，必須要 Fire。
然後第二種人也是必須盡快 Fire的，那就是特別勤奮但是做事情沒有結果的。這種人一定一定要盡快 Fire ，但這種人往往最難開，因為一般這種人在公司人緣都特別好，然後他真的很勤奮，他已經盡了 200% 努力去完成你給的工作，但就是做不出來。
那這個人一定要最先 Fire，為什麼?因為大家都喜歡這種人，他的人緣特別好，然後他在公司呆的時間越長。他和大家的關係就越好，然後他被 Fire 的那一天，同樣他對公司的影響也就越大。
換一個人可能也未必行，怎麼在最短時間內判斷一個人行不行?(下面提問)換一個人做，你看一下能不能頂住，很快你會有個評估。這個其實是個特別好的問題，因為一般來說，Hire 人時我會比較傾向一個功能組上要有競爭。
因為有些時候是這樣你知道嗎?你去問他的時候，你說這個東西為什麼你要做這麼久?他可能做了五天或者十天，然後你說不對，你花兩天就可以做出來。然後突然他就給你來這麼一句：這正是你做老闆的原因啊，你兩天就能搞定所以你是老闆啊，但是我不行啊。所以就是你發現這種問題就是沒有答案對吧。
所以你儘可能在一個功能組放兩個人，這是很重要的，就是一個功能組放兩個人的話，那前面那些廢話都沒了，因為會有比較。大家明眼人一眼就能看出來，A 要一個月，B 只要五天。當然對小公司來說，這種做法可能比較奢侈沒辦法，但我的建議是：只要有一線生機，一個功能組一定要放兩個人，就是一定要有競爭。
另外還有件事情是這樣，就是當一個人落後時所有人都會幫你，但公司規則是硬的，如果我連著幫你三個月，你的水平還是低於行業平均水準，那對不起你必須要走，一定要停掉繼續幫他。
最後一個問題是 Fire 人最重要的是什麼?第一要很透明。公司最怕的是，這個人收拾收拾東西走了，你看著吧這就出事了，因為隨便怎麼說都行，所以任何人走都是很透明地說為什麼，然後多久前有了這個問題，甚至幫他的時候經過些什麼，然後實在不行走，那大家也都看到了，這個特別特別重要。
核心點就是：一定人走了為什麼走，一定要每個人都清清楚楚。因為如果你公司就只有 20 個人，那就是有 20% 的人走了。事實上你經常會遇到的問題是這樣的，一個人工作不好然後你要開他，但對方和你說：能不能給大家說是因為我私人原因走的。但我的建議是：一定不要有藏著掩著的東西，是什麼原因就是什麼原因。
第二，你要很真誠。你怎麼想你就怎麼說，這也真的沒辦法，你低於我們平均業內水平。其它各種說法都沒有意義，是怎麼樣就是什麼樣。
第三個就是 Fire 人要快。我們曾經遇到過這樣的事，就是你很明確知道這個人肯定不行，所有人都知道他不行，但現在這件事沒人做，然後你要招這個人要很長時間，然後你就說那好吧，讓他繼續做，我慢慢找人。
問題是這樣：他知道他一定會走走，所以他不會好好幹活;第二個他就坐在那裡，每天說說這個說說那個，然後公司就亂了你知道嗎?所以如果有個人你明確知道他是要走的，哪怕你不管它把這個工作扔在那裡都沒事，但這個人，你要立馬讓他走。所以 Fire Fast 這一點我是絕對認同的，但是你說你要 Hire Fast 我可能不這樣認為。
然後最後一點，不要太小氣，很多時候被 Fire 很不爽，我 Fire 你我給你 N+2 好了，你會發現說幾乎 90% 的事情就沒有了。所以如果你的錢允許的話，我覺得大度點會比較好，這個其實是口碑的重要性。
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風暴過後 生技股還能買嗎？ 基亞暴跌，讓投資人狠狠遭受一次震撼教育。 未來生技股該怎麼買？台灣「生技創投天后」羅敏菁提醒，認真、紮實地做功課，就是防地雷股之道。 口述．羅敏菁 整理．林宏文編按：基亞連十二支跌停，導致生技新藥股全部一起跳水。《今週刊》特別專訪台灣工銀資深協理羅敏菁，她在生技新藥研究、營運及投資經驗長達二十餘年，針對社會大眾對於新藥產業的發展，以及投資人對生技新藥股應具備哪些操作思惟，提出專業見解。以下是專訪紀要：我個人認為，從這次「基亞事件」中，可以為台灣生技股的投資，帶來三個啟示。 制度面的啟示： 因個案提高門檻，恐變成緊箍咒首先是制度面，觀察美國對於新藥股的上市，主要考量的是團隊、技術及市場大小，另外也要取得主辦券商同意支持承銷，這是新藥掛牌的基本門檻。 至於有些人說，是否一定要求新藥取得美國食品暨藥物管理局（ＦＤＡ）的臨床實驗核可，才能掛牌，這倒是不一定，例如近來許多新股掛牌上市的罕見疾病新藥研發公司，也都還沒進入臨床實驗階段。 近來市場上有不少聲音提出，在基亞事件後，台灣應該重新檢討新藥股的上市流程，必須更加嚴格把關。但我認為，近兩年台灣對新藥的掛牌流程，從工業局推薦到櫃買中心審查，都已做得相當專業，對相關風險的提醒，也都要求公司須註明在公開說明書上。 其實，基亞只是一件個案，不要因為這次事件，讓大家對新藥產業發展失去信心，更不要因此增加各種管制方法，變成產業發展的緊箍咒，這絕對不是好事。 風險的啟示： 成效、 市場規模都可上網查證其次，投資人自己也應該檢討，像生技股這種高門檻的產業，必須做更多、更紮實的功課，否則不該輕易投資。 像拜耳藥廠旗下與蕾莎瓦系出同門的肝癌新藥STORM，在今年三月宣佈失敗，當時大家就相信基亞的PI-88會變成「唯一」治療早期肝癌的藥，但投資人只要去Google搜尋一下，就可以知道這種說法完全錯誤。 此外，這顆藥在歐美被列入「孤兒藥」，也就是病人少於二十萬人，大家只要把藥價乘上病人數目，就可以得知市場規模，顯然也沒有市場傳的那麼大。 所以，投資人只要認真找資料，做一些查證，很多事實都擺在眼前。但在市場一片熱潮下，投資人似乎完全失去風險意識，只選擇性相信某些資訊，當然套牢就難以避免了。 另外，最近市場上有人常說，新藥只要能進到三期臨床，就可以有十億美元的市值，這種說法也不太正確。新藥的價值要先看有沒有效，可以賣到哪些區域，以及市場規模，當公佈成績是真的有效時，股價才應該反映，若是沒成效，當然就不應該漲。 與兩年前比起來，我覺得不管是投資人、媒體、分析師等，大家都在努力學習生技新藥的知識，陸續也可以看到些許進步，但我覺得努力空間還很大，大家都要一起進步。 尤其是投資人，不要拿自己的錢開玩笑，畢竟投資人要對自己的決策負責；而投資人越聰明，不老實的公司想要矇混過關的機率就會越低，市場自然會朝更健康的方向邁進。 產業教育的啟示： 經歷學習陣痛，競爭力更強我覺得，新藥確實是一個不容易理解的行業，即使是像台灣工銀這種專業的創投，也一直在學習之中。 例如，最近蕾莎瓦在復發性乳癌的臨床實驗也宣告失敗了，我們就要對這件事進行深入分析，原因很可能是這個藥已經出來很久了，藥物的作用機轉受到破壞，所以很多病毒已產生抗藥性，當然會無效。 癌細胞不斷在進化，更強的癌細胞也不斷在出現，因此，創投的使命，就是要更努力去選擇投資更新的藥，才能夠創造更好的研發成效。如今，我們在台灣也看到很多企業在做很先進的新藥研發，這些就是台灣的機會。 此外，對於國外許多新藥公司各種資訊的理解，也是我們很重要的工作，像臨床實驗的設計就是一門大學問，這些都需要投資人做功課。 媒體也可以從產業教育著手，我發現中國有很多網站做得不錯，對於個案的分析相當清楚透徹，資料也很豐富，這一點也值得台灣學習。 最後，我特別要提出的是「生技產業的學習曲線」，這是台灣資本市場必須共同面對的一門課，而「基亞事件」，就是其中一段很好的學習過程。 過去大家對電子業有很多學習經驗，現在對生技新藥業也要有學習曲線，對比台灣與美國生技新藥的發展，目前台灣就像一九八○年代的美國，正在努力推動產業發展的時刻，我們有創櫃板、興櫃、上櫃及上市，讓沒有營收、但技術受肯定的公司也可以走向資本市場，這是很大的進步。 但在同樣沒有營收、沒有獲利，甚至沒有產品的公司中，區別哪些是好公司、哪些公司不夠實在，台灣投資人要花費更多心力去學習，就像當年電子股也出現過作假、掏空的公司一樣。 台灣應該好好珍惜這難得的產業發展契機，讓生技新藥成為未來台灣強大的競爭力，從這個角度來看，現在發生的很多事，就視為是在這場過程中的教材吧！
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八月七日，國家通訊傳播委員會（NCC）宣佈，明年將展開四G第二階段競標，釋出二千六百MHz頻段中一百九十MHz頻寬，供業者競標，預計至少為國庫帶來一百五十億元收入。 八玩家非搶不可WiMAX業者解套、三雄保位 第一階段四G競標在去年十月落幕，中華電信、台灣大、遠傳等六家電信業者為搶下執照，共斥資逾一千一百八十億元，這不僅讓電信三雄紛紛調高今年行動網路資本支出，最新出爐的七月財務數據顯示，因攤提競標、建設費用，三大業者每股盈餘皆較去年少二％至九％，第三季獲利恐再衰退。 如今上一個錢坑還沒填平，下一個錢坑又接著來。而且，原先卡在該頻段上的「釘子戶」WiMAX業者，國家通訊傳播委員會也准許其換照、技術升級。未來，WiMAX業者若想經營四G，恐怕也得參與競標。 這意味著，比起去年的競標戰，又多了全球一動、威達雲端兩家WiMAX業者，檯面上已有八位玩家，準備爭取新一波四G執照。 雖然國家通訊傳播委員會主委石世豪表示，不希望明年競標出現天價，詳細規則還在研擬。但一位電信三雄高層卻分析，對已經握有一千八百MHz頻段的三大業者來說，如果標下新頻段，只要透過「載波聚合」技術，便能將兩者組合，下載速度是現在的兩至三倍。若NCC至少釋出四到五張執照，一張執照可能要價近一百億元，光底標金額就超過四百億元，吸金程度不輸上一次競標。 取得明年釋出的頻段，對三雄有加分效果，但對頂新集團旗下的台灣之星、以及WiMAX業者來說，卻是必要。 上一回合競標，台灣之星只拿下十MHz頻寬，若想後來居上，全看下一回合願意砸多少錢，搶贏三雄。而忙著找生路的WiMAX業者，若想繼續營運，也得找金主一起競標，威達雲端董事長賴富源曾說，一直有和其他業者接觸，不排除任何合作機會，未來，還可能有像鴻海、頂新等新面孔加入戰局。 不過，如同巴克萊證券報告指出，業者四G建設的成本壓力，下半年才要逐步顯現，加上明年少說上百億元的競標錢坑，肥了國庫的同時，一位電信業人士感慨，「投資人的日子恐怕會不太好過。」 | ||||||
【深陷泡沫】
做生意和做投資從本質上來說是一回事，如同種樹，尋找合適的時機和地點把樹種上，澆水施肥，等果子成熟之後收獲。
那時候，每年從三、四月份開始，我們就要考慮年底旺季最暢銷的產品是什麽，然後開始設計。2001年旺季最暢銷的產品是生肖馬和鼎，同行中做得好的工廠單件產品的銷量可以達到十萬件，每件凈賺30元，利潤就是三百萬元。那一年我們剛進入這個行業，自己開發的產品銷量不怎麽樣，只好把市場上賣得比較好的產品拿來仿造，賣給小中間商，他們從正牌廠家拿不到貨，只好找小廠拿，質量雖然差一點，但價格便宜。2001年靠著仿造活著，整個工廠是不賺錢的。
春節之後是淡季，主要靠減少工人、減少加班壓縮成本，整個行業一般要虧到八月底。淡季的主要精力是做產品開發。我發現生肖產品銷量大，2002年上半年的主要精力就用在了生肖羊的開發上。那時候還沒有真正搞清楚這個行業的訣竅，不知道一些基本的東西，比如怎麽減少生產成本，如何形成批量生產能力，產品的體量多大才最佳，最後，生肖羊的開發也是交學費。這中間的訣竅是外行看不到的，必須在行業里摸爬滾打一兩年，吃過虧，有了經驗，才能真正明白。正因為有這段經歷，現在我對不熟悉的行業，尤其是看似簡單的行業，都心存敬畏。也對那些剛畢業不久的大學生從事投資，當基金經理，掌控十多億資金的投資能力表示懷疑。我常想，他們都沒做過生意，不知道生意是怎麽回事，怎麽能去投資做生意的企業呢？在報紙上看到某些政府領導對企業家指手畫腳，告訴他們應該怎麽做，我更是覺得好笑：一個沒有生意經驗的人，憑什麽去給生意人當老師？
2002年繼續虧損，但比上一年虧損數額少了許多。我把虧損當成是交學費，我總是想，交了學費，才算是邁進行業門檻，以後而且很快，我們會把扔進去的錢賺回來，加倍賺回來。
從2003年開始，我們基本掌握到了這個行業的訣竅，開發出的產品也逐漸對市場路子，同行也開始重視我們。這時候遇到的問題有兩個：一是做這個行業的工廠越來越多，老廠也在擴大規模，產品供應量越來越大，利潤率明顯下降；二是暢銷的產品被別人仿冒，難以上量。那一年，我們開發的兩款產品在淡季的銷量都很好，但算下來，從春節到8月底還是虧損。
為了把以往年份的虧損補回來，我們加大了生肖猴的開發力度，投資了四十多萬元用於猴的設計、打樣和開模。我決定用鋼模技術來生產生肖猴。開鋼模容易批量生產，電鍍質量有保證，還不容易被仿冒，因為開模到批量生產至少要兩個月，等仿冒品出來，銷售的高峰期也過去了。
第一步是設計圖紙：翻遍能找到生肖猴的所有資料，包括小人書、年歷、網站圖片，然後請設計師畫平面圖，再討論修改。第二步是打樣：根據反複討論修改的平面圖，定出幾款覺得不錯的，做成手板，翻成樹脂，電鍍好，配上底座。第三步是征求意見：我常把打樣好的東西放在車上，碰到朋友，就拿出來讓他們提意見。這些朋友都不是這個行業的人，但一款產品好不好，他們總能給出一些意見。一般而言，幾款產品對比一下，好的東西很容易被發現。我還發現，有幾個朋友的眼光特別準，他們看好的產品在市場上一定會好賣。除了給朋友看，還會拿給信得過的員工看。第四步是確定產品體量和裝配方案，找一個最佳方案：產品體量要適度，太大成本高運輸難，太小消費者又會覺得小氣，送禮送不出手；產品的裝配要盡量簡單，但過於簡單又容易被仿造，而且缺乏新意。確定產品體量和裝配方案後，就可以知道生產成本大致是多少。
後來我從事房地產顧問，常要求開發商對產品進行測試，比如按設計圖紙找塊平地把房子的戶型畫出來，甚至用磚把墻建到半米高，然後找人提意見，修改完善後再定稿。還有，把外墻磚貼在墻上，貼幾個方案，進行比較，再確定用哪一種。這些做法幫助了我服務的開發商。沒有工廠這段經歷，我是不可能對產品這麽挑剔的。我認為，營銷的關鍵是產品，設計出價廉物美、對市場路子的產品是營銷成功的第一步，也是最關鍵的一步。當然，我投資一家企業，也會重點去看它賣的是什麽東西，看它賣的東西和它的同行相比有什麽特別之處。
最後，我們確定了兩款生肖猴產品，都是孫悟空的造型，非常經典。對十月份深圳的禮品展我也很重視，請專業人士設計展位，在展位布置上同樣是先出圖紙，進行比較，測算制作成本。在2003年的展會上，金亮成了工藝禮品行業的一顆明星。同行公認，我們的兩款猴子是最好的。
但我們得到的訂單卻不是最多。這容易理解，中間商不光看重產品好壞，還有其他很多方面，我們畢竟入這個行業的時間不長，還有就是其他廠家可能給中間商的政策更好。不過，我們從展會上得到了很好的評價，信心滿滿。
為了在年底實現理想的銷售量，我們開始備貨，這需要投一些錢。上一年生肖羊供不應求，那些產品暢銷的廠家備貨太少，該賺的錢沒賺到。到了2003年，全行業都很重視備貨。那一段時間，電鍍廠每天二十四小時輪班，貨還出不來。我們只好去給電鍍廠管事的人送紅包、請吃飯。貨一車一車地拉回來，我們工廠也是二十四小時輪班進行裝配。
庫存太大，怎麽辦？先發給客戶，大量的貨在展會之後就鋪給客戶。到了11月，找客戶結款，客戶說貨還沒賣掉，賣掉了馬上結，順便還告訴我們說別的工廠降價了。一打聽，很多產品價格已經降到只有10%的毛利。到這時，我才意識到有問題，但為時已晚。怎麽辦？只好降價。降多少？很糾結，本來的定價毛利是30%，如果降到10%的毛利，算下來全年就是白幹。但同行降了，你不降，肯定不行，於是降到10%的毛利。我對自己的產品還是有信心，我堅信，同樣的毛利，我們更有競爭力。
但很快，同行中有人虧著本賣。等到最旺的銷售時點元旦來臨，猴產品已經泛濫，不光廠家虧著賣，中間商更是虧著賣。幾乎所有的廠家都還有大量的貨在倉庫放著。春節放假前，一批一批的貨被中間商退了回來。一般而言，廠家都是在春節前和中間商把一年的款結清，可我們一催款，貨就退回來，最後都不敢催，只好借錢把工人的工資獎金付了，打發他們回家團圓。
2004年春節後，手上還有不少猴子庫存，總琢磨怎麽把它們全部賣了，即便虧一些處理掉也比賣材料好。客戶還陸續有貨退回來。我讓業務員跟客戶打電話，讓他們盡量不要退貨，能便宜賣出去就賣，再低的價格都認。其實，客戶早就便宜賣了，2003年10月我去跑市場就發現有些客戶的賣價已經低於我們的出廠價，我還納悶地問他怎麽回事，他說是想幫我們多走貨，當時我很幼稚，心想，也許是他們賣貨的策略吧。
2004年夏天，客戶該退的貨都退了回來，我們把所有的猴子都賣給了收購鋅合金材料的人，然後算帳，不計以往的累計虧損，我們在猴這一款產品上的虧損高達100多萬元。
這個行業，從馬、羊兩款生肖產品上賺大錢的工廠有好幾家。這幾家工廠的老板僅僅兩三個月時間，身家暴漲近千萬，座駕很快由桑塔納換成奔馳、寶馬。但從猴、雞、狗上賺小錢的有，賺大錢的一個都沒有，在猴產品上大虧的不少，那幾家工廠，在馬和羊上賺的錢後來又在猴上面全虧了進去，甚至虧得更多。這段經歷，讓我近距離感受到泡沫的形成和破滅。身在其中，先是滿懷希望，然後指望保本，最後希望破滅，斬倉退出，斬得不夠堅決的還要虧得更多。人性的弱點之一就是在人多的地方感覺安全，中國人尤其從眾，其實，人多的地方常常是最不安全的，做生意和做投資都要謹記：“旱則資舟，水則資車。”