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全球最大紅酒投資基金Nobles Crus估值疑雲

《金融時報》獲悉：全球最大的紅酒投資基金，盧森堡Nobels Crus,其持有的藏品估值比其他競爭對手都高出很多。這種差異使人對葡萄酒市場的精確估值產生了懷疑。這家基金近年來吸引了許多收藏者、投資者甚至是養老金投入數十億美元在其中。

Liv-ex 100紅酒指數， 是葡萄酒業價格的指標，每月計算100種二級市場交投活躍的優質葡萄酒的價格變動情況。在該指數的100種成分酒中，94.62%是波爾多紅 酒，0.85%是波爾多白酒，1.02%是勃艮第紅酒，2.96%是香檳，0.55%是意大利葡萄酒。Liv-ex100指數是透過業界公認的Liv- ex平台所報的中間價定價，並按供應和稀有程度做加權計算。

創業的老闆要先吃最大的虧 最後佔最大的便宜

我在任何公開場合，都從未提及我有創業打算，或者正在創業。今天我想談一下創業，我自己的，純個人的理解。之前，我要推薦一本書《我為什麼要投資你》中國商業出版社出版，天使會總策劃李曉豔編寫。

這個是一個投資界的大佬贈送的，我讀完以後受益匪淺，第一次讓我能夠以投資人的視角去理解創業，同時，也更看清了自己的問題和不足，書我會放在實驗室，同學們感興趣都可以來借閱，可以歸還，也可自行贈送給其他創業的朋友們。

和這本書提到的成功案例不同，我經歷的大多是失敗或者挫折，失敗的甚至有些殘忍。

我去的第一家創業公司叫北極星軟件公司，1998年創辦，比馬化騰的QQ還早，那時產品線很全，四國江湖，網際精靈(類似QQ)，網際精靈社區(類似西祠)，呼叫中心，等等。老闆冒志鴻歷經各種轉折，投向了社區UUzone(私密社交網絡)，後來錢燒完的最緊要關頭，投資人選擇了51，隊伍散了。

我去的第二家創業公司叫創卓易訊，做SP/CP業務，那時很火，發展的也算好，幾個人的隊伍，但因為某SP長期拖欠欠款，最後入不敷出，法庭上拖了很久，最終公司倒閉。

第三家創業公司叫搜狗，當時也在創業期，規模不算大，幾十人的隊伍，我在的時候，做得很艱難，因為有搜狐支撐，終於熬到了今天，而且業務越來越好。

關於創業，我的切身體會有4條：

1)創業的大佬一定是要吃最大的虧，最後佔最大的便宜。把早期的安全和利益留給員工，把危險留給自己

2)創業的隊伍從上到下，全力以赴，往一個方向用力，做到最專業，只有最專業的才能活下來

3)創業的每一個人都需要有自我成長的強烈要求，跟不上成長腳步的，就必須淘汰，理性和獸性是最接近本質的，早期人性化，最後大家和稀泥，武大郎開店。

4)創業的方向必須是早期團隊(至少是核心團隊)的共識，這是召喚大家的基石，沒有這個共識，堅持不到最後。

我的很多朋友，這裡不點名了，拿到的投資燒完後，走投無路，隊伍解散了，我也很奇怪，為什麼我遇到很多這樣的隊伍，而且我也經歷了這麼多艱難，我對創業有著特別，甚至是異常的謹慎。我也做了很多準備，和一些具體的工作，其實我做這些不是去說服投資人的，而是去說服自己。

我要努力說服自己，這個事情是靠譜的，於是忘我的工作，尋找突破口，差不多也持續了1年多了。其間，有一些碼農程序員，願意資助我1萬元等小額資 助，或者全職參加到我的工作中來，我都拒絕了，因為我自己都不自信，怕誤了別人。但是，我拿了2個老闆的錢，第一他們確實「不差錢」，第二 我承諾了給他們的回報，第三我確實太難了，這個難不細說了。但即便如此，我還是一一記錄在個人網站裡面，時時提醒自己。

在證明這事靠譜的過程中，我沒有寫一份商業計劃書，也沒有去找一個投資人，倒是有很多熱心的投資人來主動找我洽談，提供了很多有價值的幫助，這裡面 有很多互聯網大佬級的人物，我覺得應該保密，就不點名了。但總的來說，我自感其實還沒有找到真正的需求，或者還沒有能夠徹底說服自己，如果一個事情能火， 是可以從運營數據中看出端倪的，微博尋人4月24日上線後的數據，其實說明了一切，需求並不集中，短期看是有問題的，長期也沒有把握。有個大佬建議我往求 職招聘上靠攏，因為我本身就參與了很多給同學推薦工作，給老闆抓人的工作，這方面會有一些體會和經驗，結合尋人的技術，可以將需求進一步「聚焦」，讓來這 個網站的人，快速找到具體的需求點，記住這個網站，快速找到價值，並放大出來。

但是我覺得做的工作還不夠，還不夠有誠意，尚需繼續努力，用事實告訴投資人，我選擇的這個路子是對的，但我認為，首先應該，也必須向自己證明，這個方向是對的，而不是拿投資人的錢來證明自己的方向是對的。我寫這篇博客，就為了說上面這句話。

最大的風險是沒有風險意識

C=CBNweekly
H=David Hare

　　David Hare先生目前擔任英國精算師協會主席，德勤會計師事務所合夥人。同時也是Groupe Consultatif Actuariel Européen的英國精算師代表，主攻人壽保險領域。此前，他曾在Standard Life工作了15年，並擔任集團財務風險主管和英國及歐洲地區首席精算師等職位。Hare對遠東地區十分熟悉。他曾經的僱主Standard Life在中國內地及香港地區都設有辦事處，Hare曾是這些地區精算師導師隊伍中的一員。

　　C: 企業面臨著各種各樣的風險，比如投資風險、戰略風險、市場風險等，你覺得對於企業來說，哪一項是最重要的？

　　H: 每個企業都面臨著不同的風險組合，但最大的風險往往是你不理解你將會面臨的風險，換句話說，就是你不知道你 的風險在哪裡。英國金融服務局的Paul Sharma先生曾領導過一項關於保險公司風險構成的案例分析，研究發現大部分的問題來自於企業管理層決策失誤，這說明公司高管對風險認知的缺乏，另外， 就是對於一些不確定的可能性眼光狹隘，人們傾向於認為風險往往會以它曾經發生的方式發生，但有時候並非如此。有些風險發生的可能性雖然不大，但確實存在， 企業需要大膽設想可能會遇到的風險。

　　C: 那麼，企業如何才能預知自己的風險隱藏在哪裡？

　　H: 首先需要從瞭解金融機構的商業模式開始，然後需要對企業自身在不同市場環境下的償債能力有清楚的認識。事實 上，很多年前，金融服務機構和企業各方等已經開發了一些工具去幫助企業建立不同的風險模型，精算師在其中起到了重要作用。另外，為了全面考慮可能會遇到的 風險，企業必須要有探索性的思維精神和想像力。既需要以歷史眼光來分析企業將會面臨的壓力，又要設想一些未來的情景，問一些「如果……那麼……」的問題。 比如「如果人民的平均壽命變長了，保險公司該怎麼辦？」、「如果信貸利差出現問題，企業要怎麼辦？」等等。首先把可能的風險都列出來，研究這些風險，再用 一些精算知識建立相應的模型去應對。現在英國非常流行的一種情景分析，我們稱之為「反向壓力測試」，就是問一些在什麼樣的情況下你的商業模式不再可行的問 題。

　　C: 相比十年前或者更早一點，你覺得企業面臨的風險有哪些變化？應該如何做好風險管理？

　　H: 十年前，企業更多關注的是股市風險，現在隨著信貸危機的蔓延，企業會更多地關注信用風險，以及對手方失敗風險。另外兩個風險不是財務方面的，但也越來越受到企業重視，一個是信譽風險，另一個是傳染風險，因為全球化把不同地方的市場連結成了一個整體。

　　風險管理確實已經越來越成為企業運營管理中的一個核心組成部分，它是企業做出相應的商業計劃的一個重要依據。雖然我們常說高風險才能帶來高收益，但我 覺得也不能過於激進。企業對風險的管理可以遵循這樣一個流程：風險監管，定期的壓力測試，遞交報告給管理層，如有必要，修改商業計劃書。

　　C: 對於企業培養風險管理人才方面，你有什麼建議？

　　H: 企業希望有專業的人才告訴它們什麼時候說Yes，什麼時候說No，我的建議是僱傭那些專業的精算師。風險管 理人才需要熟知公司商業模式、能夠對風險有一定的認知、能夠處理不確定性，並且要有很強的溝通能力。而取得CERA認證資格的精算師證明在企業風險管理方 面是有專業知識的。

張忠謀逆襲三星　搶史上最大訂單

地鐵「新貴」，又新又貴 「獲益最大的開發商為何不多付點」

從深圳、成都、蘇州到最近的杭州，幾乎每座地鐵城市都會遭遇票價貴的市民抱怨，輪番被冠上「史上最貴」的稱號。

一張小小地鐵票的背後，是各地巨大的地鐵建設和運營虧損。貸款建設、虧損運營，高票價成「慣例」。

不少地方政府已經知道，昔日費盡周折爭取到的地鐵，一旦進入運營，會是多大的燙手山芋。

最新的一個燙手芋頭是杭州地鐵1號線。

在2012年上半年土地財政出現罕見的負增長後，杭州市政府正面對著尷尬的雙重困境——自從8月公佈地鐵票價兩套備選方案以來，素來被宣傳為「惠民工程」的地鐵，卻一直頂著「最貴票價」的頭銜；另一方面，財政日益捉襟見肘，卻還得疲於應付地鐵運營後的巨大虧損。

2012年10月18日，杭州市政府公佈了最終方案：起步價2元、最高8元。與最高9元的另一方案相比，降低票價和隨之推出的打折方案，無疑是一次讓步。然而，卻依然難以消除市民的反對聲。

杭州曾因高調引進「地鐵+物業」的香港地鐵運營模式、以地鐵拉動周邊房產而聞名。「我已支付高房價，不應再付高票價。」一位市民在新聞發佈會場外的抱怨代表了部分不滿的聲音。

難收回的成本

官方並不這麼認為。「這是根據杭州實際，經過反覆論證、幾經權衡作出的決定。」杭州市物價局局長郭初民說。

杭州市物價局提供的數字或許可以解釋何為「實際」——杭州地鐵1號線總投資為236.42億元，每公里造價接近6億元。「根據測算，地鐵1號線初期的年運營成本是5.78億元，而包括折舊、貸款利息等在內的完全成本則為18.58億元，按確定的地鐵票價和預測客流量來計算，運營初期2013年的票價收入為3.04億元，與運營成本的缺口為2.74億元，與完全成本的缺口為15.54億元。」

每公里造價接近6億元——這與此前杭州地鐵1號線施工時，預估僅為約4.6億元/公里的造價相比，無疑有巨大差距。

「杭州的地質條件太複雜了，過江，穿越河流、房子，土塊中甚至還有沼氣層……建設難度超過了我們當初的想像。」杭州市物價局收費管理處處長任方宏抱怨說，更何況，這幾年「人工、物料……成本都在大幅度上升」。

「一些地方的地質條件本身並不好，但還是力爭地鐵項目。」中國工程院院士王夢恕接受南方週末記者採訪時反覆說。

深圳、大連、杭州等地的地鐵無疑是其中的典型。為了爭取項目上馬，地方政府開始時壓低成本，但最後卻不得不在地質防範方面投入更多資金，最終拉高了地鐵建設成本。

「沒有地鐵的城市是不完整的城市。」在過去，這樣的口號響徹各地。現在地鐵有了，官員們卻發現，這看起來更像是個燙手山芋。

「不管採用什麼方案，收益都趕不上運營成本，政府還得貼補大筆費用才能保證地鐵的正常運營。」任方宏說。政府在承受虧損方面，已經到了一個極限。

這或是實情。隨著中央房地產調控政策一再收緊，杭州市政府的財力已越來越力不從心。3年前，杭州的土地出讓收入曾經創下1200億元的全國紀錄。而2012年前6個月過去了，預算中完成土地出讓收入430億元的目標，卻只完成了106億元。在浙江省的11個地市中，杭州成了唯一財政收入負增長的城市。

賣票填「窟窿」？

「在這種情況下，杭州市政府不可能拿出巨額財力，像北京一樣搞2元一票制，也不可能學習南京等地的低票價。」杭州市交通系統的一位官員解釋說。

為了彌補票價之外的「窟窿」，杭州市開始寄託於引進「地鐵+物業」的香港地鐵模式——政府出讓土地，由地鐵經營方開發物業來彌補運營虧損。

2012年9月，杭州市交通運輸局代表杭州市政府，與香港地鐵集團持股的杭州杭港地鐵有限公司簽署了杭州地鐵1號線「特許協議」。

市交通運輸局綜合運輸管理處處長陳捷拒絕透露協議具體內容，杭州市地鐵集團也三緘其口。不過根據此前的報導，港鐵將為25年的特許經營權掏出22億元的「嫁妝」。杭州地鐵集團此前曾表示，包括1號線的廣告代理經營項目、自助終端、鳳起路商業空間等關鍵資源在內，其未來商業資源平均年收入將達到1.5億元。

但物業開發並不能消弭高票價。「我們進行票價監審時，地鐵的物業收入還難以量化，但根據規定，應該要優先彌補經營的虧損。」任方宏說。

杭州市政府正努力說服市民接受最後方案。「地鐵票價的決策過程非常慎重。」任說，從2011年底開始，他們就組團考察了蘇州、成都、深圳、廣州四地的地鐵票價方案。

為了提前體驗聽證會的氛圍和爭議焦點，杭州市的一位領導甚至帶團全程旁聽了蘇州地鐵票價的聽證會。

訪問團的一位官員向南方週末記者回憶說：「（蘇州）主要的批評是價格過高，不考慮中長途客流出行。」

或許是吸取了蘇州聽證會的教訓，在杭州聽證會召開前，組織者提前召開了一次懇談會。「22名聽證人受邀試乘了地鐵的部分區段，地鐵集團也介紹了地鐵的建設與營運成本等情況，解答了他們的疑問。」任方宏證實。

政府說服效果不彰。此時起步價、最高價分別為2-9元和3-8元的兩套方案，在網絡上已是罵聲一片。8月3日的杭州地鐵票價聽證會上，出現了一邊倒的局面。「聽證會的核心問題，就是杭州的票價水平高。」任方宏承認。

聽證會代表胡永祥證實，與會的22名聽證人員中，除了來自杭州公交集團有限公司、出租車行業協會、財政局和地鐵運營方的4名代表認為兩套方案「合理」外，其餘18人都表示反對或提出要修改。反對者多建議合理票價應定位為「2元起步，5至6元封頂」。

杭州市民的抱怨自有其道理。對比鮮明——相比8個站起步價2元、最高4元的南京地鐵，最高4元的成都和蘇州地鐵，杭州地鐵的票價顯得鶴立雞群。

「杭州這樣的高票價，恐怕沒什麼人會坐。」家住市郊下沙的胡永祥告訴南方週末記者，同樣進城，公交只要4元，而地鐵最少要6元，走完全程，則要8元。

被房產商牽著鼻子走？

「羊毛應該出在羊身上，從地鐵中獲益最大的開發商為什麼不站出來多付點錢？」網民們在論壇的帖子裡抱怨說，「看看杭州地鐵線路就知道，地鐵線路設計的主要目的是為了提升沿線房地產，而不是為了緩解交通擁堵。」

浙江大學區域與城市規劃系退休教授周復多同意這樣的說法。「杭州地鐵造價這麼高，跟地鐵規劃線路不合理有關係。」以連接城郊蕭山的地鐵為例，本來只需一條線路，但為了拉動湘湖地塊的房產開發，地鐵1號線把終點延伸至偏遠的湘湖，而決定另造2號線再延伸至蕭山。

這並非孤立現象。周復多在分析多份相關城市的地鐵方案後發現，「地鐵線路本以居民的客流需求為主，但現在正變成被開發商的意見牽著鼻子走。」由於城市規劃與軌道交通建設缺乏配合，地鐵項目正成為地方財政的巨大負擔。

「地鐵純交通經營要虧損，但可以減少虧損。」王夢恕說，香港模式被推崇，正是以周邊房地產開發補償損失，得以降低地鐵票價。但香港模式卻難在內地複製：內地一些地鐵線路所經之處，多是已售出的土地，常常造成政府投資地鐵卻無地開發，房產商因囤地升值而獲利的現象。

同濟大學交通運輸工程學院教授葉霞飛提出了「受益者負擔」原則。這一原則的特點是將城市軌道交通項目建設和運營成本，由乘客、政府和房地產所有者3類受益主體按各自的獲益量等比例劃分承擔。

「由於乘客這一群體的特殊性，可將票價收入從總成本中扣除，而主要將沿線房地產所有者和代表全社會受益的政府作為分擔主體。」葉霞飛說。而這正是日本地鐵私營仍能盈利的主要原因。

在日本，不少地鐵都由私鐵企業開發，由於很少能得到政府補助，它們主要通過沿線區域的一體化開發，獲取沿線地塊的升值利潤。同時，它們重點集中於終點站和沿線各中間站站前大樓的建設與經營上，靠房地產租賃取得穩定的經營收入。

改變正在發生。在2012年8月國家發改委對深圳的批覆中，明確表示佔總額50%的投資主要來源為「軌道交通上蓋及沿線土地的開發收入」，在土地收益不能滿足需求的情況下，才由市財政資金投入。

兩個月前，國家發改委再度批覆了全國25項軌道交通建設規劃，總投資規模預計超過8000億元。根據這些規劃，近期建設項目的資本金通常佔總投資30%-50%不等，均由各自當地財政資金解決，此外的資金採用國內銀行貸款等融資方式解決。

這筆錢如何籌集，虧損如何壓縮，對於徘徊於地鐵熱和巨額虧損間的地方主政者而言，「受益者負擔」原則、深圳「以地養路」的模式，或許是一種借鑑。

一張圖告訴你Bridgewater憑什麼成了全球最大對沖基金

ZH：Ray Dalio的Bridgewater管理著1380億美元資產（包括Pure Alpha的760億美元和All Weather的630億美元），對於那些想要效仿全球最大對沖基金的人來說，要做的很簡單，那就是在長達20年的時間裡重複下圖所顯示的業績。

全球最大美容連鎖開店秘訣

文 | 曲琳

15年，3000餘家店。1989年創辦於台灣，1997年進入大陸，美容連鎖品牌「克麗緹娜」一路攻城略地，在一線城市站穩腳跟，又將它的粉紅色招牌掛到二三四線城市。克麗緹娜是中國資歷最深，連鎖網絡規模最大的美容機構之一，實際上，它的店舖數量(不包括台灣地區)已經達到全球第一。克麗緹娜在台灣是直銷形式，剛入大陸就遭遇直銷牌照風波。在這裡，創始人陳武剛摸索出了直銷與特許經營銷售相結合的方式，而這套特許連鎖體系的原理被加盟者稱為「基於對心理的理解」。

克麗緹娜何以擁有如此多家店?它的秘訣是什麼?

美容店的市場調查從菜市場開始

在克麗緹娜之前，創始人陳武剛的經歷很容易讓人聯想到「發明家」：他對很多學科頗有研究，曾經發明過多種產品，不少產品是由於需求而改造。他曾把瓦斯橡皮管改造為原理類似於手風琴、可以摺疊、不會磨損和斷裂的金屬管;也曾因為希望用最好的不鏽鋼去製成管道，而被其他模仿者用「馬口鐵」搶佔先機，失去市場，最後「死得很慘」。

屢戰屢敗後他選擇了美容行業。「化妝品是日不落的行業。世界各國的女人，沒有化妝品就活不下去。」他的第一款產品是PH值為弱酸性的「潔面霜」，在全台灣都在用肥皂洗臉時，克麗緹娜第一個提出皮膚表面是介於PH5.5～6.5之間的弱酸性，破壞PH正常值會讓皮膚降低抗菌能力。起初所有人都感到驚訝，後來卻成了時尚。

產品的暢銷得益於直銷。「我當時是用發明的腦筋來自建渠道，希望我跟一般的化妝品公司不一樣。如果我也去做批發，經過很多道渠道，消費者最後都不認識我。」用陳武剛的話來說，他最愛的銷售風格是，「進了工廠，扭頭又去賣產品」。

1989年陳武剛成立克麗緹娜「國際事業體」，第二年就先後進駐印尼、中國香港、馬來西亞、美國,但中國大陸這步棋走得很慢。1993年他就來內地考察，失望而歸：「馬路上人們的穿著、髮型都大同小異，而我們又要銷售健康和美麗。」

此後他每年都來大陸，每年都在清晨跑到菜市場「踩點」——他覺得菜市場是消費水平的一個信號。「1995年感覺有些味道了，外地的菜能夠過來賣，買肉的也多了，1996年就更豐富了，我說好，差不多可以做(克麗緹娜)了。」這時在台灣，克麗緹娜的佔有率早已領先第二名。「1998年在台灣的營業額相當於人民幣20億元，外國的品牌也比不過我。」

陳武剛的願景是在大陸遍地開花，「開很多家店」。他把總部設在上海，先把華東、華中作為大本營來往外拓展，而且他也沿用了做產品的老思維：「上海這個地方極冷極熱，氣候有特殊性。」「開連鎖店，就像把一個石頭丟在平靜的湖面上，它會起漣漪，從中心開始慢慢地往外擴散，你的管理、你的運輸、你的所有資源就不會浪費。大陸市場太大了，就如同一個世界，如果你沒有思考周全，兩三下工夫就垮了。」

「在台灣像體驗店，在大陸更像美容院」克麗緹娜集團CEO余敬倫在今年年中參加了美容行業展會，回到位於上海的總部後頗為感慨：不同於人們在商超購買到的「日化類」產品，克麗緹娜是護膚品中的「專業線」，「中國是全球唯一的，能夠發展專業線品牌的市場」。

原因是，歐美的美容沙龍中使用的產品多是歐萊雅等大品牌的「特供」系列，由美容院自主進行選擇和搭配，並沒有專門為美容院推出的品牌。而在中國，克麗緹娜是一個例外，只有在它的美容院中才能看到它的產品。「有研究機構做過調研，『專業線市場』的基本份額已經可以達到將近四五千億，每年還會有20%以上的成長。現在哪些行業有這樣高的增長率?何況它還能支撐對品牌的塑造。」

克麗緹娜的角色的確有些特殊，有產品，也有連鎖美容機構，且都是同一個品牌。而從美容行業的角度來看，產品是多數美容院的軟肋。

「思妍麗」和「美麗田園」等SPA品牌都在代理歐洲品牌，而國內一些區域性連鎖美容店則是每年重新拼貨使用，顧客很可能每年面對的都是不同品牌的產品，即使是擁有穩定合作的代理，在使用和推廣的權益方面也會面臨制約。所以在各大美容用品展會上，主流的光顧者中，有很多都是那些美容機構前來訂貨的採購員。

而對於克麗緹娜的加盟者來說，這樁生意介於零售與服務之間：加盟店首先要符合總部的出貨規定，即產品營業額要達到一定金額以上，有些類似於將產品批發過來再零售;不允許代理其他品牌產品;店舖的收入除產品差價之外就是服務費，克麗緹娜會研發新的服務類目，總部培訓給美容師，療程的服務費全國統一，但不同區域可以有一些浮動。

不過，在克麗緹娜的店裡無法單獨買到產品，目前的消費形式是「辦卡」，每個服務有單獨的價碼。產品並不單賣，唯一例外的是少量可以在家中完成護理的居家產品系列。

「公司的生命線是產品，而店家的主要營收來自服務，」余敬倫說，「我們與店家的關係是業績的關係，但他們需要通過服務導入產品，所以渠道跟產品要取同樣的名字。由於有產品，顧客也會認為克麗緹娜的服務是可以長久的。」

實際上，克麗緹娜在台灣起家時就是一家護膚品廠商，它的基因從未改變。創始人陳武剛也是產品的研發者，起初以直銷的形式來做銷售，之後拓展為直銷、經銷、店銷「三合一」。在1998年進入內地後由於政策原因無法發展直銷，轉型為特許連鎖形式的店銷。為了讓產品與服務相結合，克麗緹娜是

當時最早引進皮膚檢測儀的公司，顧客進店要先做檢測。「產品是死的，服務是活的，它們的關係只能用相輔相成來形容，」陳武剛表示。

這位年逾古稀的老人目前仍然花費大部分精力在研發上，他把定期推出新產品看得很重要，每年公司收入的10%～15%都會注入位於上海松江與台灣的兩個研發中心。例如根據氣候調整產品線：「台灣坐車4個小時可以從南端穿越到北端，大陸有23個省，就像一個世界，有各種極端氣候。所以我說，中國生產的東西可以銷到全世界。」

實際上，克麗緹娜的整個連鎖體系都在首當其衝地充當「市場推手」。做護膚品這些年，陳武剛最怕的是產品引起過敏，只要發現1%的過敏率都要下架，他的苛刻有時讓同事都無可奈何。「克麗緹娜在台灣的店舖像體驗店，在大陸更像美容院。」克麗緹娜加盟商張君堯說，「產品的利潤在降低，服務的比重在上升，我們有時候更希望回歸美容服務。」

開店秘訣：把美容師當老闆對待

在大陸，陳武剛遭遇的問題是，他引以為傲的直銷不能施展空間。1997年陳武剛將自己在新加坡工作的女兒陳碧華調到中國大陸擔任總經理，又尋找了幾位上海本地的智囊團，制訂了一套克麗緹娜的特許連鎖體系。

張君堯在當時是陳碧華的秘書，畢業於復旦大學，之前曾在外企擔任市場、財務等工作。作為克麗緹娜在大陸最早的班底成員，她做了無數報告和調研。陳武剛的特長是做產品然後深入基層做直銷，陳碧華精於品牌價值的提升，而大陸的智囊團瞭解大陸人的消費習慣以及他們對商業的看法。

這套特許連鎖體系的精華是：讓美容師開店。直到現在，美容行業都是亂象叢生，在CEO余敬倫給出的數據中，各品牌連鎖店的數量不到業態的15%，服務沒有標準，所以門檻貌似不高。陳武剛認為「美容師」是其中重要的環節，一家5張美容床的小店，除店長之外，有約10位美容師。

「誰願意一輩子當美容師?每個人都想掙更多的錢，每個人都想當老闆，攔也攔不住。」克麗緹娜的方法是，大力鼓勵美容師開店，甚至把這樣的關係建立在資本的基礎上：店長投資美容師開店，業績與自己掛鉤。在克麗緹娜的特許連鎖體系裡清楚地劃分出了兩個角色：美容師是創業者，負責經營;老店長是投資人，出錢，輔助創業者尋找地段，進行監督和輔助，最後利潤分享。

張君堯在2002年也成為了一位店主，從體制的制定者變成了「體系裡的受益者。」

「我上過EMBA，知道所有企業都希望贏得市場。克麗緹娜的方針是讓品牌的經營者與品牌的擁有者去共同獲益;經營者首先要有獲益，再去幫公司推廣。連鎖加盟這種形式存在很大的不確定性，有一些缺陷和風險，但是克麗緹娜的模式能規避一部分：美容師本身就是對美有品位的人，懂得生意，店主也知道她的能力，可以說是最好的開店人選。與其讓她自己出去開小店，還不如同樣掛克麗緹娜的牌子，一致對外，公司品牌也能迅速擴張。」

這些加盟商也會根據其對公司的貢獻有「職位」之分，例如成為區域指導老師、區域督導、全國督導等。他們與全國各分公司的近500位員工聯合作戰，一起拓展公司的市場，建立品牌影響力，提升公司的美譽度。

在這套特許連鎖體系裡面，你可以很清楚地看到克麗緹娜之前的影子。「這套體系之所以能夠快速擴展，因為它簡單，我們在制定時認為它沒有可能不成功。」

而且它還在試圖避免一些後續問題。例如，很多連鎖特許企業號召加盟商多開店，加盟商之間難免「圈地」之爭。克麗緹娜並不建議加盟商限制自己的店舖數量，而是多去發展美容師開店，不會為某個團隊劃分區域，甚至號召他們去外省開拓市場。

這套體系也為總部增加了無限壓力，加盟商熱情高漲，總部在產品、研發、市場管理等方面常常繃在弦上。一段時間遇到瓶頸，解決後又能夠上升，周而往復。雖然陳碧華擔任大陸的主要管理者，但陳武剛也經常飛到上海親自督戰。後來克麗緹娜在上海松江開辦培訓基地，一次性可以住2500人，每年高級培訓的吞吐量是2.5萬～3萬人，以此做後續支撐。「經常培訓還有一個好處，美容師參加培訓能夠降低流失率，因為你在為他們提供學習機會與提升空間。」陳武剛說。

「我們已經成為美容界的黃埔軍校了，培養了超過20萬人。一個真正的好公司是要靠人維繫的，你所有的財富的累積也是靠人，總公司是大傘，保證他們不被曬到。」

張君堯有時會覺得，陳武剛是位心理大師，對生態鏈上的每個角色的心理上都琢磨得很透徹。創辦克麗緹娜時，陳武剛近五十歲，而制定這套體系時，已經是位花甲老人。她認為陳武剛的思想非常開放，願意接受各種意見。

「進入這套體系，即使是基層員工，都是在向『企業家』的方向去培養的，在培訓的課程裡都能感受到，公司希望你能夠自己經營事業;企業文化很簡單，但都是引導人性向積極的地方去發展，很多新的加盟商是開過其他美容店的，企業文化唯有足夠強勢才可以讓他們信服;克麗緹娜強調『愛與分享』，將店長與美容師轉化為『創業者』和『投資人』的關係，利益的分享是最直接的。」張君堯說。

「中國人口多、消費基數大，而且中國人愛做生意，這也是成功的基礎。」不過，進入大陸時，陳武剛也有自己的堅持，在產品定價上他幾乎是將台灣的價格折合成大陸人民幣，雖然當時顯得較昂貴，現在也逐漸被接受了。陳武剛比喻：「這就像我現在也用iPhone，原來用iPhone的人少，現在所有人都在用，不再顯得高端。我賭的是整個中國經濟的成長。」

難以避免的挑戰

SPA等業態進入大陸後，美容的需求在弱化，身體護理等新項目人氣更高。克麗緹娜已經增加了精油護理、塑身等項目，張君堯的店舖每月都會有不同的體驗促銷，很多項目的體驗價都在100元左右。企業總要在發展中調整策略，克麗緹娜也在面對不同衝擊。由於克麗緹娜總部對研發的要求較高，新產品、新項目的研發速度並不快。即使這是一門回頭客的生意，也有店主表示，會擔心老客戶因為項目上得慢而流失。

不過近兩年有很多美容店「投奔」到克麗緹娜，「50%以上都是『翻牌子』」。張君堯表示，就一些服務單項而言，其他的美容院也許絕對利潤更高，但是加盟克麗緹娜會更穩定。

「克麗緹娜是一個全國性的品牌。全國有很多地方性品牌，我們希望在每一個地區都能保持在前三名。」余敬倫說，他之前在電子行業擔任高管，來到克麗緹娜的希望是，可以參與並成就一個產品品牌。「我認為這個行業還在成長期的前端。全國大大小小的美容院共有40萬家左右，克麗緹娜3000多家店的體量份額並不高。特許經營會改變所有行業，就像7-11幹掉了雜貨店，美容行業會有巨大的連鎖企業出現。」

但前方挑戰重重。張君堯認為目前最頭痛的問題是「人力」，加盟商希望總部負責配備美容師，總部雖然可以在培訓上不遺餘力，但無法解決人力供應的問題。與其他行業的加盟體系相同，克麗緹娜也要平衡人員薪資與物價上漲的矛盾。

「理論上來講，3000家也好，30000家也好，看起來是無止境的，但是需要足夠的資源。而且這還會牽扯到品牌的定位、消費群的鎖定。隨著經濟發展，克麗緹娜也在調整中。」從加盟商的角度，她這樣認為。

不過，集團化運營的克麗緹娜也會在其他領域尋找機會。陳武剛投資創辦了「亞力山大健身會館」，他的落腳點是「健康」，雖然「美容」依然是克麗緹娜的核心事業，但健康與美麗是人類永恆的剛性需求。2009年，亞歷山大的美體服務「花精部絡精油療程」被引入克麗緹娜，用以豐富克麗緹娜的產品線。

除此之外，陳武剛在台灣台東建了初鹿牧場，開創品牌「無毒的家」，銷售有機食品。最近他對海洋資源很感興趣，他們正在與「研究所」合作，取台灣附近海域的海洋凍層礦物質，作為旗下營養品的原料。

「現在是我女兒做董事長，我是半退休狀態，但是每天還是8點鐘上班，不睡午覺，照樣出差。這麼多年做克麗緹娜基本上沒怎麼休息過，我從來沒有滿足現狀，我希望運營可以做得更好。」

【尋找經濟新動力·廣東】讓桉樹皮變綠電 ——世界最大生物質發電廠的生意經

隨著經濟總量的快速增長，廣東的能源安全及污染問題日益突出，發展新能源迫在眉睫。世界最大的生物質發電廠的投產、運營代表了廣東省發展大型生物質能產業的可能性。

「就像找到了一個大煤礦」

在蘇余寧騎著自行車溜躂於廣東湛江周邊上千個木材加工廠之前，沒人注意過一摞摞堆在院落裡黑裡透著紅的「下腳料」——桉樹皮、桉樹枝。

儘管桉樹這種原產於澳大利亞的樹種被譽為玉樹、黃金樹，但樹皮、樹枝還是被木材加工廠視為「垃圾」，「直接僱人拉走扔掉」。

現在，它們卻成為了世界上單機及總裝機容量最大的生物質發電廠——廣東粵電湛江生物質發電有限公司（下稱湛江生物質發電廠）源源不斷的燃料，發出一度度綠色電力。

「這就像是找到了一個大煤礦。」曾苦苦尋找合適燃料來源的湛江生物質發電廠的總經理蘇余寧比喻道。

2011年8月，廣東粵電集團成了這些「下腳料」的買家。粵電集團2台5萬千瓦的生物質發電機組相繼在湛江投產，代表著世界單機及總裝機容量最大的生物質發電項目建成，在此之前，我國最大的裝機容量僅為3萬千瓦。

生物質發電是利用生物質所具有的生物質能進行的發電，屬於可再生能源發電的一種。過去的五年，「生物質電」在中國遠比全球變暖升溫更快。將它敲入搜索引擎谷歌，會在0.29秒裡蹦出271萬條搜索結果。

隨著經濟總量的快速增長，廣東的能源安全及污染問題日益突出，發展新能源迫在眉睫。作為粵電集團新能源示範性項目，湛江生物質發電廠是廣東省唯一一家生物質發電企業，可謂生正逢時。

2007年，粵電集團進一步加大新能源的發展，規劃生物質能產業，還在湛江電廠任副廠長的蘇余寧受到集團委託，調研湛江周邊的生物質能資源。

為找到持續穩定的燃料，蘇余寧跑遍了湛江市林業局、桉樹研究中心、木材加工廠。一次非常偶然的機會，他發現了桉樹。

蘇余寧畫出了詳細的桉樹種植分佈圖。他發現湛江有四百多萬畝桉樹林，由於桉樹砍伐週期短，加工過程產生廢料多，「下腳料」是一個不可估量的數字。此外，湛江地形平坦，是連結粵、桂、瓊以及大西南的交通樞紐，區位優勢十分顯著，剩餘勞動力也極為豐富。

一切似乎水到渠成——建立世界最大的生物質發電廠不僅僅是藍圖。

「用三星級酒店造價建成世界最大生物質發電廠」

如何讓桉樹皮「變廢為寶」，不單尋找原料那麼簡單。

據南方週末記者瞭解，最初擬定裝機容量時，所有人的態度都半信半疑。「這麼大的項目能行麼？天方夜譚吧？」

頂著壓力的蘇余寧只敢對周圍的人說在研究「垃圾發電」。好玩的是，項目原先擬定的名字是「農林廢棄物」，後來找廠裡懂英語的年輕人「查名詞」後才改為「生物質」。

與粵電集團一樣，地方政府也是壓力重重。

該項目所在的遂溪縣經信局局長陳輝告訴南方週末記者，縣長牽頭成立了專門領導小組，每週現場召開一次工程建設協調會。而他所在的局裡更是開了不下百次的專項會議，整個項目共有幾千人配合，「現在想都不敢想了」。

以徵地為例，「磨破了嘴皮，跑破了腳皮，還撕破了臉皮」。辦理土地證的審批流程一般是15天，而生物質項目3天就辦好了。其間，廣東省發改委的領導多次前來視察並予以支持。

最初規劃中，燃料甘蔗葉佔40%-50%，樹皮佔30%-40%，剩下則是秸稈等農作物。但甘蔗的成熟季節只有4個月，加上收購困難，現在僅佔10%，樹皮和根則由木材廠全年供應。

由於屬行業首創，技術路線、設備選型上都有很多不確定性。在不斷的實驗和與浙江大學等研究團隊的研討中，湛江生物質發電廠改進了多項設備裝置，其中「爐前給料系統」還申請了專利。

「我們用一家三星級酒店的造價建成了世界最大的生物質電廠。」湛江生物質發電廠設備部部長楊云金說起這個項目，難掩興奮。

據稱，該項目建成後，美國、英國等多個國家的專家學者都紛紛前來學習。世界最大的生物質發電廠的投產代表了廣東省發展大型生物質能產業的可能性。

「第一個吃螃蟹的味道不好受」

真正挑戰還在投產後。此前，據媒體報導，國內一些地方盲目上馬生物質發電廠，結果出現爭奪秸稈資源、地盤、秸稈以次充好等現象。

據悉，湛江生物質發電項目一度經歷了燃料給料困難、成分複雜多變和組織難度大等多種困難。

目前湛江當地約有大小上百個供應商，大的供應商的料場投資上千萬元,供應總量約為3000-4000噸/天。供應商們會把收購上來的樹皮等原料在料場內曬乾、打包、裝車，再運入廠區內由大型切割機粉碎，通過傳送帶逐一送到鍋爐內燃燒發電。

組織難度可想而知。「按照目前每天進廠燃料4000噸計算，每天需要160輛左右的大型燃料運輸車輛進廠。」公司綜合部部長陳開培說。最初經常有人以次充好，混進來沙石和不干燥的燃料。他們想了很多辦法，幾乎是「集全廠之力驗收」，好在「現在運輸進出都全程有錄像，抓了幾個做手腳的開除了」。

燃料的供給很大程度還會受到季節影響。公司燃料部副部長鄧瑜調侃道，「我們是靠天吃飯，遇到一場陣雨什麼都白費了。」燃料需要露天晾曬，曬場很大，很難做到及時收儲。而今年下雨時間比往常都要多，有時候一連會下十幾天，嚴重影響發電總量。

據介紹，在蘇北一些生物質發電廠，使用的生物質燃料來源單一，較好控制。而桉樹在進爐焚燒後會產生大量的酸性物質，進而腐蝕鍋爐的內壁，嚴重時還可能「爆管」。「這是世界性難題。」粵電一度非常頭疼，一直在積極研究對策，現已取得一些突破。

這一切並沒有成熟的經驗可以借鑑。「以前是搞燒煤的，沒出現過這種情況。第一個吃螃蟹的味道不好受。」一位電廠工人說。

「2013年可以實現微利」

對於湛江生物質發電廠周邊的村民來說，企業建成最大的好處是，找到了活兒干。

在最大的黃略料場裡，十幾名村民戴著草帽、搭著毛巾在翻曬樹皮和樹枝，附近顏村的村民王權英從去年就開始在這裡幹活，每天八小時，收入60-100元不等。

粵電集團副總工程師兼戰略發展部部長文聯合介紹，項目每年投放在當地及周邊地區購買燃料的資金達2億至3億元，其中絕大部分資金是直接付給農民，解決了近四千人的就業問題。

按計劃該項目年利用農林廢棄物近100萬噸，年發電量可達6億千瓦時，二氧化碳年減排當量達48.9萬噸。不僅如此，生物質燃燒後的每天300噸的灰渣也是不可多得的寶貝。

「我們正在研究對灰渣的深度利用。」文聯合說。

儘管生物質電廠是社會效益和環境效益極佳的企業，但行業公開的秘密是，國內大部分生物質發電企業面臨著嚴重虧損，燃料成本牽動著所有企業的神經。

據湛江生物質發電廠介紹，公司經營壓力大的主要原因是，受下雨天等潮濕天氣的影響造成合格的生物質燃料供應不足，設備利用小時數少，發電量偏低，燃料收購價格上漲，運行維護成本較高，發電單位成本偏高。

文聯合告訴南方週末記者，生物質電廠建廠前，電廠當地的樹皮、木屑、穀殼等都是廢棄物。現在電廠的收購價格達到每噸300元，比一年前上漲了50元，人工和運輸費用也在不斷攀升。

2010年7月，國家出台農林生物質發電項目固定電價政策，固定電價0.75元/千瓦時。但這遠遠不能讓湛江生物質發電廠盈利。「電價應適當提高。」一位企業內部員工說。

對於項目的處境，遂溪縣經信局局長陳輝說，「一般項目需要三年才能開始盈利」，而這個項目對當地的意義在於間接收入，如帶動勞動力、吸引人才和生態環境的變化。

按照《可再生能源「十二五」規劃》，到2015年底，生物質發電裝機容量目標達到1300萬千瓦，「這就意味著還要增加好幾百個生物質發電廠，沒有國家政策支持，是不可能達到的。」文聯合說。

對於生物質發電企業來說，政府科學規劃生物質能源，嚴控項目選點，避免因地域資源不足引起燃料無序競爭至關重要。中國工程院院士倪維斗曾建議高層，秸稈發電項目一哄而上，將產生巨大的浪費，欲速而不達。

由於已有前車之鑑，廣東省政府也在避免重蹈覆轍。

蘇余寧感到慶幸的是，廣東省對批覆生物質發電廠「非常慎重」，目前並沒有佈局新的企業。他提到，曾有廣州的一家生物質能源企業來到湛江收購原料，但因運輸成本太高，最終放棄。

「明年應該可以實現微利。」文聯合滿懷信心地說。

移動互聯網最大泡沫幻滅：Color年底徹底關閉

據Techcrunch報導，Color的部分核心資產已經被蘋果以700萬美元的價格收購，Color的20多名工程師將加盟蘋果公司。Color這個曾經被譽為「革命性社交應用」的APP從備受熱捧到最終幻滅，只用了21個月，成為硅谷近年來最大的移動互聯網泡沫。

創立

Color可謂含著金湯匙出世，剛剛創立便獲得4100萬美元融資，其中紅杉資本2500萬美元、貝恩資本9百萬美元、硅谷銀行的風險貸款700萬美元。融資之後對Color的估值達到1.67億美元。

幾位創始人也都有著極好的背景。其中，Bill Nguyen曾經創立音樂分享服務Lala.com，之後被蘋果以800萬美元收購。另一名創始人Peter Pham曾經創立金融服務工具BillShrink。產品負責人DJ Patil則是Lindedin的首席科學家。

在投入上，Color也一點也不含糊，僅購買color.com域名就花費了35萬美元。這已經相當於幾家創業公司的啟動資金。

Color究竟是什麼呢？它是一款移動圖片應用，無需用戶名和密碼，用戶打開之後就可以發佈照片、查看附近用戶發佈的照片、進行「贊」或者評論，也可以加入附近的人創建的群組。

為了更好的宣傳，Color還創造了一個新詞「彈性社交網絡」。所謂的彈性，意思是，Color會根據環境的燈光強弱、距離、朝向、速度甚至聲音將用戶自動分入不同的小組。例如，附近有三個用戶，兩個人在屋裡，一個人在屋外，那麼屋內的兩個人將自動成為一個群組。

幻滅

Color的開發團隊當時在正式發佈後表示，希望這款軟件的移動特性能夠創造一種與眾不同的「後PC時代」社交網絡。Bill Nguyen強調，後PC時代是一個巨大的根本性變革，用戶需要實時分享越來越多的信息，Color將在PC之外的社交通訊領域與Facebook一決高下。

紅杉資本曾經這樣評價Color：「硅谷每10年就會出現1~2個改變世界的公司。Color就是其中之一。」據紅杉合夥人Doug Leone披露，紅杉是在Color正式發佈前幾天才得以投資Color，「能夠投資他們，我們感到非常興奮。」

充分的市場宣傳，讓Color成為備受期待的APP，無數網友等待這個「革命性的」產品發佈。但是在2011年3月24日正式發佈後，卻迅速遭遇了滑鐵盧。很多用戶進入Color後被搞的一頭霧水，完全不明白怎麼使用，而且Color也沒有提供任何新手指引。

無數用戶在App Store的評論中憤怒的大罵Color「坑爹」，甚至常常閃退，不能正常運行。在發佈後的幾天中，超過60%的用戶給了Color一分的最低評價。

隨後Color又爆出團隊不和的傳聞。一名員工甚至將創始人Bill Nguyen告上法庭，稱Bill經常恐嚇、騷擾和懲罰員工，甚至多次用暴力手段對待他的兒子。

經驗

科技博客PandoDaily總編Sarah Lacy評價說，當下創業理念上的領先已經不是很明顯的優勢了，擁有成功的產品、穩定的用戶群和極具潛力的增長前景，商業化才會成功。「沒有優秀的產品，一個偉大的抱負最終只是一個幻象。」

「Color的問題在於因為過度自信，在太多層面同時想與眾不同。」豆瓣創始人楊勃在創新工場一次分享會上如此評價Color。他舉例說：

Color在市場和公司層面想做Next Big Thing, 所以豪華式啟動；在產品層面想做全世界最大的用戶移動數據收發挖掘器；在功能層面想做第一個規模化的臨時性移動社交網絡；在設計層面想顛覆現行的UI/UE習慣。

楊勃說：「如果每個層面勝算的幾率是50%， 最後乘起來成功率只有6.25%。所以能成功倒是奇蹟了。關鍵問題是『同時』。如果確保最核心的創新在其中一個層面已經成功，再去顛覆別的東西，會好一些。」

在他看來，「用戶至少需要在產品、功能、設計三個之中至少一個層面上能夠參照他已經熟悉的東西來理解一個新的產品。全都顛覆了，用戶沒有參照物，會沒有信心來弄懂這個東西。」

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